Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen des Nachhaltigen Managements (Corporate Sustainability)
2.1 Ursprung und Entwicklung
2.2 Werte, Ethik und Verantwortung
2.2.1 Wertesystem der Unternehmen
2.2.2 Unternehmens-Ethik und Unternehmens-Moral
2.2.3 Verantwortung der Unternehmen
2.2.3.1Interne Dimension
2.2.3.2Externe Dimension
2.2.3.3Nachhaltige Unternehmensverantwortung- Verantwortungspyramide
3 Corporate Social Responsibility (CSR)
3.1 Teilaspekte des Corporate Social Responsibility
3.2 Dialog mit Stakeholdern
3.3 Das Drei- Säulen- Modell (Triple- Bottom- Line)
3.3.1 Ökonomische Dimension
3.3.2 Ökologische Dimension
3.3.3 Soziale Dimension
3.4 Freiwilligkeit
3.4.1 Externe Auswirkungen des CSR auf Unternehmen
3.4.2 Interne Auswirkungen der CSR auf Unternehmen
3.5 Abgrenzung von Corporate Social Responsibility zu Corporate Citizenship
3.6 Corporate Citizenship
3.6.1 Corporate Giving
3.6.2 Corporate Volunteering
4 Online Marketing -Zeitgemäßer Kommunikationskanal der Unternehmen ...
4.1 Online Marketing- Warum?
4.1.1 Das Push- Konzept
4.1.2 Das Pull- Konzept
4.1.3 Der neue Konsument
4.2 Definition Online- Marketing
4.3 Instrumente des Online- Marketings
4.4 Social Media
4.5 Relevante Social Media Dienste
4.5.1 Weblogs (Blogs)
4.5.2 Facebook Marketing
5 Das Projekt „One Green Option“
5.1 Projektbeschreibung „One Green Option“
5.2 Teilnehmende Akteure des Projektes
5.2.1 Privater User
5.2.2 Partnerunternehmen
5.2.3 Soziale Einrichtung
5.2.4 Regionales Handwerk
5.2.5 Organisierende Agentur
5.3 Schlusswort
6 Abschließendes Fazit
Literaturverzeichnis
Erklärung
Anhang: Ergänzende Dokumente
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Stichtage des globalen Ressourcenverbrauchs
Abbildung 2: Verantwortungspyramide nach Carroll (2003)
Abbildung 3: Aspekte der Corporate Social Responsibility
Abbildung 4: Interne und externe Stakeholder eines Unternehmens
Abbildung 5: Das Drei- Säulen- Modell (Triple- Bottom- Line)
Abbildung 7: Mediennutzung bei Informationsbedarf
Abbildung 8: Global Traffic to Social Media Websites
Abbildung 9: Arten von Social Communities
Abbildung 10: Anzahl der Blogs weltweit von 2006 bis 2011 (in Mio.)
Abbildung 11: Demographische Verteilung der Facebook- Nutzer in Deutschland
Abbildung 12: Projektablauf One Green Option
Abbildung 13: Motto und Projektablauf des Users
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„ Es gibt nichts Gutes, außer man tut es “ 1, schon mit dieser Redensart zielte Erich Kästner darauf ab, ethische Verantwortung von Menschen und Unternehmen in den Bereichen Ökologie, Ökonomie und Soziales zu übernehmen.
Während des Zweiten Weltkrieges verfasste Erich Kästner den wohl bekanntesten Zweizeiler der deutschen Literatur. In der sehr negativ geprägten Zeit erkannte der Lyriker Kästner den Auftrag jedes einzelnen Menschen, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten.
Warte nicht, bis jemand etwas Gutes tut, sondern sei der, der damit beginnt.
In der heutigen Unternehmenswelt spricht man in diesem Zusammenhang von nachhaltiger Unternehmensführung oder der „Corporate Social Responsibility“ (CSR) Methode.
Tatsächlich wurde das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung in Unternehmen erstmals im 19. Jahrhundert erkannt und umgesetzt. Zur Zeit der Industrialisierung in Europa vollzog sich ein struktureller Wandel in der Wirtschaft. Kleinere regionale Unternehmen verloren ihren Einfluss gegenüber großen Konzernen, die mit erheblichen Marktanteilen dominierten. Darüber hinaus wuchsen die sozialen Missstände der Arbeitnehmer. Hohe wöchentliche Ar- beitszeiten, geringer Lohn und unzureichende ärztliche Versorgung waren die Gründe für ein gesellschaftliches Umdenken. Aus dem gesellschaftlichen Wandel heraus begannen Konzer- ne, Wohn- und Krankenhäuser für ihre Belegschaften zu bauen und die Arbeitsbedingungen so anzupassen, dass Wertschöpfung und Produktivität langfristig und nachhaltig steigen soll- ten.2
Bis zum heutigen Tag hält die Entwicklung der nachhaltigen Unternehmensführung an und wird zweifellos in den kommenden Jahren eine immer bedeutendere Rolle bei Konzernen einnehmen. Für diesen Trend sprechen ebenfalls Stimmen der Interessengruppen eines Unternehmens, Share- und Stakeholder, Mitarbeiter und Kunden. Diese Thematik wird zu einem späteren Zeitpunkt konkret erläutert werden. Das Motto lautet:3
„ Gutes tun mit Gewinn “4
Doch nur Gutes tun hilft in den meisten Fällen nicht. Unternehmen brauchen geeignete Kommunikationskanäle, um ihre sozialen und ökologischen Botschaften der Gesellschaft zu vermitteln. Nur so lässt sich der erhoffte Imagegewinn realisieren. Es muss heißen:
„ Tue Gutes und rede darüber “ 5
Hierbei ist es von entscheidender Bedeutung den „ Zahn der Zeit “6 zu treffen und zeitgemäße Kommunikation für Werbe- oder Imagekampagnen zu nutzen. Auch mit Blick auf ein existenzsicherndes Risikomanagement des Unternehmens müssen sogenannte „Mega Trends“ entdeckt und ihre Anwendbarkeit im Unternehmen geprüft werden.
In dem Zusammenhang hat in den letzten Jahren ein deutlicher Wandel in der Medienlandschaft stattgefunden. Weg von der einseitigen monotonen „Einbahnstraßenkommunikation“ hin zur interaktiven und mobilen „Mitmach Kommunikation“. Das Schlagwort heißt Soziale Netzwerke und das damit verbundene Social Media Marketing.
Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, das Konzept „One Green Option“ vorzustellen, das aus den diskutierten Themengebieten Corporate Social Responsibility und Social Media Marketing ein individuelles und außergewöhnliches Netzwerk bildet. Hier stehen die Bereiche Förderung und Aufstellung von Solaranlagen als Anteil der erneuerbaren Energien sowie die Unterstützung sozialer Einrichtungen im Mittelpunkt.
Zunächst geht die Arbeit auf die projektbezogenen Grundlagen des Corporate Social Responsibility und des Social Media Marketings ein. Zusätzlich werden grundlegende Informationen im Bereich des Online Marketings und des nachhaltigen Managements aufgezeigt. Dies bildet die Basis für das Konzept „One Green Option“.
2 Grundlagen des Nachhaltigen Managements (Corporate Sustainability)
2.1 Ursprung und Entwicklung
Es waren Unternehmer und Industrielle im 19. Jahrhundert, die ethische Grundsätze vertraten und Verantwortung für ihre Angestellten und Arbeiter übernahmen.
Ein außergewöhnliches Beispiel ist der Firmengründer Robert Bosch, der als einer der ersten Industriellen höhere Löhne für seine Angestellten und Arbeiter zahlte und den Achtstundentag einführte. Daraufhin folgte für die Belegschaft das Schaffen vielfältiger Sozialleistungen und Wohltätigkeitseinrichtungen.7 1964 wurde schließlich, auf testamentarischen Wunsch des Firmengründers, die Robert Bosch Stiftung ins Leben gerufen, die sein philanthropisches Denken weiterführen sollte.8 Heute ist sie bezüglich der Kapitalkraft die Stiftung mit dem größten Vermögen des privaten Rechts in Deutschland.9
In der Wissenschaft wurde das Thema erstmals vom Howard R. Bowen 1950 in den USA in seiner Publikation „Social Responsibilities of the Businessman“ aufgegriffen. Er vertrat die Ansicht, „ dass sich soziale Verantwortung von Unternehmen an den gesellschaftlichen Er wartungen und Werten zu orientieren habe. “10 Im Vordergrund stehen nicht die Firmen- oder Einzelinteressen, sondern der gesamtwirtschaftliche Nutzen.11
Die aus Traditionsgründen bis heute nicht vorhandenen sozialen Sicherungssysteme in den USA sorgten in der Folgezeit für eine stärkere Entwicklung des nachhaltigen Managements in Europa. Hinzu kam eine liberalere und individueller gestaltete Unternehmenskultur der US- Konzerne, die sich in der Pflicht sahen, ihre Mitarbeiter zusätzlich abzusichern. Gesetzliche Bestimmungen über Tarifverträge oder eine verpflichtende Altersvorsorge sind bis heute nicht gesetzlich verankert. Die damit verbundene aufkommende Lücke der sozialen Absicherung der Beschäftigten muss mit Hilfe von freiwilligen unternehmerischen Programmen geschlos- sen werden. Zum Beispiel führte die Franchise- Kette Starbucks 2008 eine Krankenversicherung für ihre Belegschaft ein.12
In Europa hat sich dank der staatlich verordneten sozialen Grundsicherung und des Betriebs- verfassungsgesetzes das Mitspracherecht der Gewerkschaften entwickelt. Die Diskussion um Corporate Social Responsibility, also die freiwillige Verantwortung des Unternehmers gegen- über seinen Angestellten, seinen Arbeitern und der Umwelt entwickelte sich daher unauffälli- ger. Doch auch für europäische Unternehmen wurde das Thema während des letzten Jahr- zehnts zunehmend präsenter. Grund dieser Entwicklung ist die voranschreitende Globalisie- rung.13
Im Zuge der ökonomischen Ziele der Kostenreduzierung und der Gewinnoptimierung wurden zunehmend die nachhaltigen Bereiche Ökologie und soziales Engagement vernachlässigt. Produktionen wurden verlagert, Stellen im Inland gestrichen und die meist geringeren Umweltschutzauflagen in osteuropäischen oder asiatischen Ländern ausgenutzt.
Das Image der Unternehmen stand zunehmend in der Kritik. Hier ist beispielsweise das zum Otto-Konzern gehörende Versandhaus Heine zu nennen, dem 2007 nachgewiesen wurde, Zulieferer zu nutzen, die in Indien massiv Kinder zur Bestickung von Blusen beschäftigten. Auch die spätere Aufklärung von Mitarbeitern vor Ort in Indien half nicht mehr. Der Skandal war in den Medien und der Imageverlust folgte.14
Anhand dieses Beispiels werden die Auswirkungen der Globalisierung sichtbar. In diesem Fall führte der zunehmende Kostendruck zur fehlenden Transparenz bei der Nutzung von kostengünstigen Zulieferfirmen. Adidas zeigt einen anderen Umgang mit Arbeitsbedingungen bei Produktionspartnern auf. Der Sportbekleidungshersteller informiert die Medien und somit die Öffentlichkeit pro aktiv über seine Produktionsstätten in Asien, um so als Vorreiter im Bereich der Textilherstellung zu gelten.15
Die Öffentlichkeit sieht zunehmend die Unternehmen in der Pflicht, einen sozialen und öko- logischen Beitrag zu leisten. Sie sind aufgefordert, ethischen Grundsätzen gerecht zu werden und ihre Verantwortung in der Gesellschaft zu übernehmen. Doch was bedeuten Ethik, Werte und Verantwortung in Bezug auf ein ökonomisch ausgerichtetes Unternehmen? Mit dieser Frage beschäftigt sich der folgende Abschnitt. Hier werden die genannten Begriffe definiert und abgegrenzt.16
2.2 Werte, Ethik und Verantwortung
Die Begriffe Werte, Ethik und Verantwortung stehen zueinander in einem engen Verhältnis. Sie bilden die Basis für unternehmerische, strategische und weitreichende Entscheidungen. Betrachtet man die Unternehmensethik, so trifft sie Aussagen über das moralische Wertesys- tem und die Art und Weise des Gewinnstrebens eines Unternehmens. Verantwortung hinge- gen bildet schließlich die logische Schlussfolgerung aus den Bereichen Werte und Ethik.17
2.2.1 Wertesystem der Unternehmen
In Unternehmen bildet ein starkes und nachhaltiges Wertesystem das Fundament für ein er- folgreiches und wertorientiertes Handeln. Klar definierte und gelebte Werte sind der Erfolgs- faktor für Gewinnsteigerung und bilden so einen klaren Wettbewerbsvorteil am Markt.
„ Werte geben einem Unternehmen Wert “ 18
Geht man von dieser Aussage aus und betrachtet das unternehmerische Handeln bezüglich Corporate Social Responsibility, so ist es für heutige Unternehmen wichtig, sich über nachhaltige Werte am Markt von Mitbewerbern positiv abzugrenzen. Vertrauen bei Share- und Stakeholder sichert einem Unternehmen in der Gegenwart und Zukunft am Absatz- und Kapitalmarkt das Überleben. Gerade die Globalisierung zwingt Unternehmen dazu, eine starke und wettbewerbsfähige Unternehmenskultur aufzubauen und zu leben.19
2.2.2 Unternehmens-Ethik und Unternehmens-Moral
Befasst man sich mit dem Thema Unternehmensethik, müssen die aus der Philosophie stam- menden Begriffe Ethik und Moral voneinander getrennt betrachtet werden. Voraussetzung für nachhaltiges Management im Unternehmen ist das Handeln nach ethischen und moralischen Grundsätzen.
In der Literatur wird der Begriff der Ethik über die „praktische Philosophie“20, d.h. das sittliche, moralische Handeln des Menschen definiert.
„ Die Ethik begründet Werte und Prinzipien, die das Handeln eines Menschen in einem sozia- len System bestimmen soll. “ 21
Hier ist Vorsicht geboten. Die Ethik macht keine Aussage über den Ist-Zustand des „Guten“, sie sagt also nicht was das „Gute“ ist, vielmehr sagt sie den Menschen wie man zum „Guten“ kommt.
Ursprünglich kommt das Wort aus dem Griechischen (Ethos) und bedeutet einerseits Gewohnheit, Sitte, Brauch andererseits auch Charakter oder Tugend. Im Lateinischen heißt es „mos“, Plural „mores“. Daraus entstand schließlich das deutsche Wort „Moral“.22
Jedoch haben die Begriffe Moral und Ethik eine unterschiedliche Bedeutung. Spricht man bei der Moral von faktischen Handlungsmustern bestimmter Kulturkreise und einem tatsächlich vorhandenen Bestand an Normen, so bezieht sich die Ethik, wie oben gehört, auf die Hinter- fragung der Werte- und Normengefüge. Sie gibt damit einen „Appell“ für zukünftiges positi- veres Verhalten.23
Wirtschafts- und Unternehmensethik
Wie vereint sich der aus der Philosophie stammende Begriff „Ethik“ mit dem ökonomischen Denken? Ein Lösungsansatz bildet die Wirtschafts- bzw. Unternehmensethik. Hierbei ist darauf zu achten, dass Unternehmensethik ein Teil der Wirtschaftsethik darstellt.
Die Wirtschaftsethik stellt die Frage nach dem gerechten Wirtschaftsleben und der gesamt- wirtschaftlichen Handlungsweise, d.h. definiert werden die vorherrschenden moralischen Maßstäbe in der Wirtschafts-, Sozial- und Finanzpolitik. Sie gibt einen Handlungsrahmen vor, in dem ethische Normen und Bestimmungen für ein anerkanntes Wirtschaftsleben definiert sind. Zentrale Werte sind in diesem Zusammenhang Humanität, Solidarität und Verantwor- tung.24
Wie bereits angesprochen trifft die Unternehmensethik Aussagen über das moralische Wertesystem und die Art und Weise des Gewinnstrebens eines jeden Konzerns. Grundlegend geht es hier um den Interessenkonflikt zwischen Gewinn und moralischen Ansprüchen. Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, passt Adidas seine Unternehmensethik im Gegensatz zum Versandhaus Heine soweit an, dass Verbraucher beim Kauf ihrer Produkte Kinderarbeit und Korruption zur Herstellung von Waren ausschließen können.
Es ist von zentraler Bedeutung die Unternehmensethik mit ihren Werten und Normen im Un- ternehmen zu leben. In diesem Zusammenhang muss eine vertikale Kommunikation vom Vorstand ausgehend zur unteren Führungsebene stattfinden. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, die Vision und Mission den Mitarbeiter so vorzuleben, dass diese die Botschaft ver- stehen und nach außen kommunizieren können. Auf diesem Weg entsteht in der Summe eine starke und glaubwürdige Unternehmenskultur. Sie dient den Mitarbeitern als Orientierungs- möglichkeit für den täglichen Arbeitstag.25 Mit dem folgenden Zitat wird die Tragweite der Unternehmenskultur sichtbar.
„ Unternehmenskultur- die unsichtbare Kraft im Unternehmen “ 26
2.2.3 Verantwortung der Unternehmen
Neben der Wirtschafts- beziehungsweise Unternehmensethik stellt die unternehmerische Ver- antwortung den abschließenden Baustein der nachhaltigen Unternehmensführung dar. In die- sem Zusammenhang spricht man von zwei Dimensionen der Verantwortung eines Unterneh- mens, einer internen- und einer externen Betrachtungsweise. Im Mittelpunkt steht die Frage:
Wem gegenüber übernimmt ein Unternehmen soziale und ökologische Verantwortung?27
2.2.3.1 Interne Dimension
Die interne Dimension der sozialen Verantwortung lässt sich in drei Bereiche unterteilen, die im nachstehenden Abschnitt näher beschrieben werden:
- Humanressourcen Management (Personalmanagement)
- Arbeitsschutz
- Umweltverträglichkeit
Human Ressource Management
In Zukunft stellt die Beschäftigung mit dem Humankapital wohl die größte Herausforderung für Unternehmen in Europa dar. In Anbetracht des demographischen Wandels wird es für Arbeitgeber immer problematischer, kompetente und ausgebildete Fachkräfte zu rekrutieren. Primäres unternehmerisches Ziel muss es sein, die richtigen Mitarbeiter zu suchen, zu finden und langfristig an das Unternehmen zu binden.28 Der Kampf um Fachkräfte hat bereits begon- nen und wird sich in den kommenden Jahrzehnten verschärfen. Den Unternehmen muss es gelingen ihren Arbeitsnehmern über die Arbeitsplatzsituation hinaus weitere innerbetriebliche Anreize zu bieten.
Mögliche Lösungen sind zum Beispiel das Empowerment29, bessere Informationspolitik, größere Diversifizierung im Arbeitsleben sowie einer Gewinn- und Kapitalbeteiligung.30 Im Bereich der internen Unternehmenskommunikation ist zum Beispiel bei Umstrukturierungsmaßnahmen auf die Ängste der Menschen zu achten. Klare und ehrliche Kommunikation ist neben der Beachtung der Interessen jedes einzelnen von elementarer Bedeutung.
Arbeitsschutz
Neben dem Human Ressource Management stellt der Arbeitsschutz einen weiteren Bereich der internen Verantwortlichkeit dar. Für Unternehmen, Verbände, Regierungsorganisationen und Berufsgenossenschaften besteht ein großes Anliegen, den Standard des Arbeitsschutzes auf hohem Niveau zu halten und kontinuierlich an Verbesserungen zu arbeiten. In dem Bereich der internen Verantwortlichkeit besteht für Unternehmen die Möglichkeit, durch eine vorbildliche eigenständige Initiative unabhängige Zertifizierungen im Bereich des Qualitätsmanagements oder bezüglich der Ergonomie am Arbeitsplatz zu erlangen.31
Umweltverträglichkeit
Abschließend ist auf das umweltbewusste Handeln im Bereich der Produktion und die verantwortliche Nutzung der Ressourcen von Unternehmen zu achten. Bei der Nutzung von begrenzten Weltressourcen sind Grenzen gesetzt.
Sind es die Fischbestände, die CO2- Bindefähigkeit der Weltmeere oder die Süßwasservorrä- te, die heutige Weltbevölkerung lebt über ihre Verhältnisse hinaus. Im Jahr 2010 brauchte der Mensch 1,5 Erden. Berechnungen haben ergeben, dass die Menschen im Jahr 2050 bei Beibe- haltung der bisherigen Entwicklung, 2,8 Erden pro Jahr in Anspruch nehmen werden. Die folgende Grafik zeigt die Stichtage, an denen die jährlich nachwachsenden Ressourcen aufge- braucht sein werden.32
Anhand der Grafik ist zu erkennen, dass zu Beginn der Aufzeichnung im Jahr 1976 der Stichtag am 31.Dezember lag. Im Laufe der letzten dreißig Jahre verlagerte sich der Stichtag zunehmend auf einen früheren Zeitpunkt. Im Jahr 2010 waren die Ressourcen der Weltbevölkerung für das laufende Jahr schon am 21. August aufgebraucht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Stichtage des globalen Ressourcenverbrauchs
(Quelle: Selbst erstellte Grafik in Anlehnung an: Slow, Ein Plädoyer für mehr Langsamkeit, in: Greenpeace Magazine, Ausgabe 1 (2012), Seite 16)
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache. Neben der Gesellschaft muss auch die Industrie ihren Ressourcenverbrauch und ihre Abfallproduktion in allen Bereich reduzieren. Doch müssen die Maßnahmen nicht wachstumshemmend sein. Berechnungen der EU-Kommission haben gezeigt, dass die Reduzierung des Ressourcenverbrauchs und der Abfallproduktion, die Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit steigern können.33
2.2.3.2 Externe Dimension
Die Diskussion um Verantwortung von Unternehmen wurde bisher nur innerhalb der Konzerne geführt. Intern wurden Bereiche diskutiert, die von den Unternehmen selbst beeinflusst werden konnten.
Der folgende Abschnitt bezieht sich auf die externe Dimension. Zum einen auf die soziale Verantwortung gegenüber dem regionalen Standort und der ansässigen Bevölkerung, zum anderen gegenüber den Stakeholdern, wie zum Beispiel Geschäftspartnern, Kunden, Lieferan- ten oder Behörden. In dem Zusammenhang spricht man von einem gegenseitigen Interesse zwischen Unternehmen und Gesellschaft. Unternehmen schaffen Arbeitsplätze und zahlen Steuern, andererseits sind sie daran interessiert, den Wohlstand der Region zu sichern und für stabile Verhältnisse in der Gemeinschaft zu sorgen. Sie unterstützen soziale Einrichtungen, Sportvereine und Kinderbetreuungseinrichtungen und schaffen so einen Mehrwert in der Ge- sellschaft.34
Darüber hinaus versucht das Unternehmen Geschäfts- und Vertragspartner durch vertrauens- volle Zusammenarbeit nachhaltig zu binden. Ziel ist es, Kooperationen zu schaffen um jedem Partner langfristig einen zusätzlichen Mehrwert in Zeiten der Globalisierung zu bieten und so ein dauerhaftes Überleben am Markt zu sichern. Hierdurch „ können Probleme vermieden, Kosten gesenkt und die Qualit ä t von Produktion und Produkten gesteigert werden.“35
Zunehmend werden Zulieferer nicht ausschließlich auf Basis des Preisangebots ausgewählt, vielmehr stehen persönliche Wertschätzung und ökologische Belange im Vordergrund. 36
2.2.3.3 Nachhaltige Unternehmensverantwortung- Verantwortungspyramide
Abschließend lassen sich die genannten Bereiche, interne und externe Dimension, in die nachhaltige Unternehmensverantwortung (Corporate Sustainability) eingliedern. Für eine weitere Verwendung des Begriffs der „Nachhaltigkeit“ soll dieser doch breit gefächerte Bereich definiert werden. Laut der Vereinten Nationen im Jahr 1983 heißt es:
Nachhaltigkeit: „ eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre Bedürfnisse nicht befriedigen können. “ 37
Im Kern definiert die Nachhaltigkeit die intergenerative Gerechtigkeit.38 Hierbei ist darauf zu achten, dass die drei genannten Begriffe Ökonomie, Ökologie und Soziales berücksichtigt werden.39
Jedoch besteht Unternehmensverantwortung nicht allein aus Nachhaltigkeit. Für eine soziale Ausrichtung müssen ökonomische und rechtliche Gegebenheiten im Unternehmen geschaffen sein. Analog zur Maslowschen Bedürfnispyramide baut die Verantwortungspyramide von Archie B. Carroll auf eine stufenweise Entwicklung „ der Verantwortung der Unternehmen im Zeitablauf.“40
Gezeigt werden vier Prozesse, beginnend mit dem ökonomischen- und rechtlichen Prozess. Beide Stufen werden von der Gesellschaft gefordert und sorgen für die Existenzsicherheit des Unternehmens. Das Unternehmen ist für die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen verantwortlich und hat zum Ziel diese gewinnbringend zu verkaufen. Darüber hinaus stellt die rechtliche Ebene das Unternehmen als gesetzestreuen Bürger dar, der die Aufgabe besitzt in den vorgegebenen gesetzlichen Einschränkungen und Grenzen zu handeln.41
Die nun folgende Stufe betrifft die Erwartung der Gesellschaft an das Unternehmen über das „Tagesgeschäft“ hinaus. Gemeint ist hier die in 2.2.3 beschriebene interne- und externe moralische Verantwortung, die gesetzlich nicht verankert ist.
„ Eine ethische Verantwortung zu tragen bedeutet eine gute, faire Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern zu ermöglichen. “ 42
Letztlich zeigt die Verantwortungspyramide die philanthropische Verantwortung, die Unter- nehmen übernehmen können. Hier steht das „individual judgement and choice“ im Vorder- grund. Gemeint ist die absolute Freiwilligkeit im karitativen Bereich. Die philanthropische Verantwortung geht über die ökonomische, rechtliche und ethische Verantwortung hinaus.43
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Verantwortungspyramide nach Carroll (2003)
(Quelle: Selbst erstellte Grafik in Anlehnung an: Koschler, Eva, Corporate Social Responsibility und Unterneh- menserfolg, Diss. Augsburg (Universität Augsburg) 2007, Seite 8)
Sofern man über die Bedeutungen der nachhaltigen Unternehmensverantwortung oder der nachhaltigen Unternehmensführung (Corporate Sustainability) diskutiert, fallen unmittelbar die Begriffe Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (CC). Grund- legend muss festgestellt werden, dass das Corporate Citizenship (CC) ein Teilgebiet des Cor- porate Social Responsibility (CSR) darstellt. Die angesprochenen Begriffe werden im Laufe dieser Arbeit konkretisiert, ihr Verhältnis zueinander definiert und ausführlich beleuchtet.
3 Corporate Social Responsibility (CSR)
Nachdem die Kernelemente des nachhaltigen Managements beschrieben wurden, soll nun der Ansatz erörtert werden, in dem sich die Begriffe Wertsysteme, Ethik/Moral und sozia- le/gesellschaftliche Verantwortung in Bezug auf die wirtschaftliche Ausrichtung der Unter- nehmen wiederfinden. In diesem Zusammenhang spricht man vom Corporate Social Respon- sibility (CSR) Ansatz. Dieser wurde 2001 im Grünbuch44 „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen“45 der Kommission der Europäischen Union wie folgt erörtert.46
„ Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenst ä tigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. “ 47
Ergänzend heißt es:
„ CSR ist Teil der Ziele der Sozialpolitik und der Strategie für nachhaltige Entwicklung der Europ ä ischen Union (EU). Diese Praktiken leisten zudem einen Beitrag zur Innovation, zur Wettbewerbsf ä higkeit und zur Schaffung von Arbeitspl ä tzen. “ 48
Diese Richtlinien der Europäischen Union stellen nicht nur leere Worte dar. Bei konsequenter Umsetzung zeigen sich positive Ergebnisse. Dies beweist das folgende Beispiel aus der Pra- xis.
„ Die Mittelst ä ndler erkennen das Potenzial nachhaltigen Wirtschaftens. “ 49
Laut einer Umfrage der EU-Kommission wollen vier von fünf Mittelständlern in den kom- menden zwei Jahren weitere Maßnahmen ergreifen, Energie zu sparen, Abfälle zu verringern oder Materialen effizienter zu nutzen. Befragt wurden 11.000 kleine und mittelständige Un- ternehmen (KMUs) mit bis zu 250 Beschäftigten.50 Darüber hinaus gab ein Drittel der befrag- ten Unternehmen an, „ mit Hilfe des verbesserten Einsatzes von Rohstoffen die Kosten gesenkt zu haben. “ 51
3.1 Teilaspekte des Corporate Social Responsibility
Das Corporate Social Responsibility zeichnet sich durch drei Teilaspekte aus, wobei das DreiSäulen- Modell (Triple- Bottom- Line) die meiste Beachtung erfährt. Neben dem Säulenmodell wird in der Literatur zum einen vom Dialog mit Stakeholdern und zum anderen von der Freiwilligkeit bei Unternehmen gesprochen. Die Bedeutung der drei Teilaspekte wird in der folgenden Grafik neben dem Drei- Säulen- Modell gezeigt. Im darauffolgenden Abschnitt folgt die theoretische Ausarbeitung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Aspekte der Corporate Social Responsibility
(Quelle: Selbst erstellte Grafik in Anlehnung an: Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, Nor- derstedt (Books on Demand GmbH) 2007, Seite 29)
3.2 Dialog mit Stakeholdern
Bevor die Interessen der Share und Stakeholder52 eines Unternehmens in Bezug auf den Corporate Social Responsibility Ansatz erläutert werden und die Bedeutung des Shareholder Value53 diskutiert wird, muss vorab die Denkweise erläutert werden.
Bei Gebrauch des Begriffes Shareholder Value ist nicht diejenige Auffassung gemeint, die in der Presse als „Feindbild“ der nachhaltigen Unternehmensführung genannt wird. Hierbei kaufen private Equity Beteiligungsgesellschaften54 Unternehmen auf, zerschlagen sie und verkaufen die rentablen Unternehmenssparten mit hohem Gewinn. Hier liegt der Fokus auf einem kurzfristigen Erfolg gemessen an Gewinn und des Cash Flows. Folge dieser Unternehmensstrategie ist meistens ein massiver Stellenabbau bei der Belegschaft.
Diese genannten Methoden arbeiten nicht nach dem Prinzip der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes, sondern sorgen durch ihre Überlastung von menschlichen und natürlichen Ressourcen zu einer Reduzierung des tatsächlichen Shareholder Value.55
In dieser Arbeit ist die Rede vom Shareholder Value, der mit Hilfe der wertorientierten Unternehmenssteuerung darauf ausgelegt ist, „ Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, die den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig steigern.“56
Zur Konkretisierung der Darstellung von Share- und Stakeholder eines Unternehmens zeigt die folgende Grafik eine interne und eine externe Anschauung.
[...]
1 Erich Kästner
2 Vgl. Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility (Wie Unternehmen mit ihrer ethischen Verantwor- tung umgehen), Norderstedt (Books on Demand GmbH) 2007, Seite 19
3 Vgl. Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility (Die ethnische Verantwortung von Unternehmen für Ökologie, Ökonomie und Soziales), Baden- Baden (Deutscher Wissenschafts-Verlag) 2005, Seite 10
4 Habisch, Andre; Schmidpeter, Rene; Neureiter, Martin, Handbuch Corporate Citizenship (Corporate Social Responsibility für Manager, Berlin (Springer Verlag) 2008, Seite 117
5 Walter Fisch
6 http://www.zeit.de/1998/26/199826.altern_.xml, aufgerufen am 29.02.2012
7 Vgl. http://www.landeskunde-baden-wuerttemberg.de/4852.html, aufgerufen am 29.02.12
8 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Robert_Bosch_Stiftung, aufgerufen am 29.02.12
9 Vgl. http://www.stiftungen.org/index.php?id=176, aufgerufen am 29.02.12
10 Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 19
11 Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 19
12 Vgl. Kummer, Serena, SWOT-gestützte Analyse des Konzepts der Corporate Social Responsibility, Norder- stedt (Books on Demand GmbH) 2009, Seite 14
13 Vgl. Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 13
14 Vgl.http://www.stern.de/wirtschaft/news/unternehmen/otto-konzern-kinderarbeit-fuer-den-heine-versand- 581923.html, aufgerufen am 08.04.2012
15 Vgl. http://www.wirtschaftspresse.biz/pshb?fn=relhbi&sfn=buildhbi&GoPage=205550,205551=biz
16 Vgl. Kummer, Serena, SWOT-gestützte Analyse des Konzepts der Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 14
17 Vgl. Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 4
18 Weissman, Arnold, Die großen Strategien für den Mittelstand (Die erfolgreichsten Unternehmen verraten ihre Rezepte), 2.Auflage, Frankfurt am Main (Campus Verlag) 2011, Seite 114
19 Vgl. Weissman, Arnold, Die großen Strategien für den Mittelstand, a.a.O., Seite 38
20 http://hpd.de/node/4872, aufgerufen am 02.03.12
21 Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 52
22 Vgl. Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 4
23 Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 52
24 Vgl. www.rangerer.at/seBWL/wirtschaftsUnternehmensEthik.pdf, aufgerufen am 05.03.12
25 Vgl. Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 53
26 Weissman, Arnold, Die großen Strategien für den Mittelstand, a.a.O., Seite 37
27 Vgl. http://www.cosore.com/de/ra2_0.html, aufgerufen am 10.04.12
28 Arnold Weissman
29 Mit Empowerment bezeichnet man Strategien und Maßnahmen, die geeignet sind, den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften zu erhöhen und die es ihnen ermögli- chen, ihre Interessen (wieder) eigenmächtig, selbstverantwortlich und selbstbestimmt zu vertreten und zu ge- stalten. http://de.wikipedia.org/wiki/Empowerment, aufgerufen am 08.04.2012
30 Vgl. Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 31
31 Vgl. Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 31
32 Vgl. Greenpeace Redaktion, Slow, Ein Plädoyer für mehr Langsamkeit, in: Greenpeace Magazine, Ausgabe 1 (2012), Seite16
33 Vgl. Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 32
34 Vgl. http://www.cosore.com/de/ra2_0.html, aufgerufen am 11.04.2012
35 Kuhlen, Beatrix, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 33
36 Vgl. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52001DC0366:DE:HTML, aufgerufen am 11.04.2012
37 http://europa.eu/legislation_summaries/environment/sustainable_development/l28117_de.htm, aufgerufen am 11.04.2012
38 Generationengerechtigkeit (intergenerative Gerechtigkeit) ist erreicht, wenn die Chancen zukünftiger (nachrü- ckender) Generationen auf Befriedigung ihrer eigenen Bedürfnisse mindestens so groß sind wie die der heu- tigen Generation (ihnen vorangegangenen Generationen). http://de.wikipedia.org/wiki/Generationengerechtigkeit, aufgerufen am 11.04.2012
39 Vgl. Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 27
40 http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/lobbying/lobbying.htm, aufgerufen am 11.04.2012
41 Vgl. Meusburger, Teresa, Unternehmensführung in der Tourismus- & Freizeitwirtschaft, Diss. Innsbruck (Ma- nagement Center Innsbruck) 2008, Seite 10
42 Meusburger, Teresa, Unternehmensführung in der Tourismus- & Freizeitwirtschaft, a.a.O., Seite 10
43 Vgl. Meusburger, Teresa, Unternehmensführung in der Tourismus- & Freizeitwirtschaft, a.a.O., Seite 10
44 Ein Grünbuch der Europäischen Kommission ist ein Farbbuch, das als Diskussionspapier zu einem bestimm- ten Thema, insbesondere Vorlagen für Verordnungen und Richtlinien, mit dem Zweck, auf diesem Gebiet ei- ne öffentliche und wissenschaftliche Diskussion herbeizuführen und grundlegende politische Ziele in Gang zu setzen, dient. http://de.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%BCnbuch_%28Europ%C3%A4ische_Kommission%29, aufgerufen am 12.04.2012
45 Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 25
46 Herchen, M Oliver, Corporate Social Responsibility, a.a.O., Seite 25
47 http://europa.eu/legislation_summaries/external_trade/c00019_de.htm, aufgerufen am 12.04.2012
48 http://europa.eu/legislation_summaries/external_trade/c00019_de.htm, aufgerufen am 12.04.2012
49 Ludwig, Thomas, Nachhaltigkeit zahlt sich für Unternehmen aus, in: Handelsblatt, Nr.061/2012, Seite 16
50 Ludwig, Thomas, Nachhaltigkeit zahlt sich für Unternehmen aus, in: Handelsblatt, Nr.061/2012, Seite 16
51 Vgl. Ludwig, Thomas, Nachhaltigkeit zahlt sich für Unternehmen aus, in: Handelsblatt, Nr.061/2012, Seite 16
52 Als Stakeholder (engl.) wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat. Vor allem in betriebswirtschaftlicher Hinsicht wird der Be- griff häufig verwendet. http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder, aufgerufen am 13.04.2012
53 Der Shareholder Value (deutsch: Aktionärswert) ist als Marktwert des Eigenkapitals definiert und entspricht vereinfacht dem Unternehmenswert und dem davon abhängigen Wert der Anteile. http://de.wikipedia.org/wiki/Shareholder_Value, aufgerufen am 13.04.2012
54 Eine Beteiligungsgesellschaft ist ein privates oder öffentliches Unternehmen, dass sich zum größten Teil damit beschäftigt, Beteiligungen an anderen eigenständigen Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen zu halten. Im Fokus steht lediglich die Kapitalbeteiligung der Beteiligungsgesellschaft mit sogenannten Beteili- gungskapital an anderen Unternehmen. http://finance.wiwi.tu-dresden.de/Wiki-fi/index.php/Beteiligungsgesellschaft, aufgerufen am 14.04.2012
55 Vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?angid=1&stid=433851&dstid=8683&titel=CSR%2Cund%2CS- takeholder-Orientierung%2Cals%2Cwirtschaftlicher%2CErfolgsfaktor, aufgerufen am 14.04.2021
56 Weissman, Arnold, Die großen Strategien für den Mittelstand, a.a.O., Seite 87
- Citation du texte
- Lucas Stolberg (Auteur), 2012, Corporate Social Responsibility. Entwicklung und unternehmerische Umsetzung am Beispiel „One Green Option“, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320819
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