Mit ihrem Buch „Diagnose Boreout – Warum Unterforderung im Job krank macht“ führten die Unternehmensberater Rothlin und Werder 2007 den Begriff Boreout ein. Die vorliegende Arbeit überprüft, ob Unternehmen dem Boreout vorbeugen können und welche Präventionsmaßnahmen in Frage kommen. Boreout wird als das Gegenteil von Burnout angesehen und beschreibt das „Ausgelangweilt-Sein“ am Arbeitsplatz. Hervorgerufen wird es durch eine qualitative und quantitative Unterforderung. Boreout ist keine Krankheit, wird aber als psychische Belastung definiert. Aufgrund des demographischen Wandels und des Anstiegs der Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Erkrankungen hat Boreout eine hohe Relevanz für die Unternehmen.
Anhand einer Literaturrecherche kommt diese Arbeit zu dem Ergebnis, dass Unternehmen bereits im Vorfeld Boreout verhindern können. Zum Beispiel durch eine transparente Stellenausschreibung und durch Zielvereinbarungen. Eine wichtige Determinante ist die Führung und die Führungskultur eines Unternehmens. Die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden steigen, wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter wertschätzen. Präventive Maßnahmen haben positive Effekte. Sowohl auf die Beschäftigten, als auch auf die Kosten. Allerdings ist die Evidenzlage heterogen und es gibt keine einheitliche Boreout-Definition. Diese wäre notwendig, um nähere Erkenntnisse zu dem komplexen Phänomen Boreout zu gewinnen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Boreout-Syndrom
2.1 Boreout – Definition
2.2 Charakterisierung der Boreout-Betroffenen
2.3 Enstehungsbedingungen des Boreouts
2.3.1 Unterforderung
2.3.2 Desinteresse
2.3.3 Langeweile
2.4 Ursachen des Boreouts
2.5 Verhaltensstrategien des Arbeitnehmers bei der Arbeit
2.6 Symptome des Boreouts
3 Prävention von Boreout – Was können Unternehmen tun?
3.1 Unternehmens- und Führungskultur
3.2 Gefährdungsbeurteilung bei psychischen Belastungen
3.3 Work-Life-Balance
4 Diskussion
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Phänomen Boreout als Gegenpol zum Burnout und analysiert, wie Unternehmen diesem Zustand durch gezielte präventive Maßnahmen bereits im Vorfeld begegnen können. Die zentrale Forschungsfrage lautet, ob und wie Unternehmen dem Boreout vorbeugen können, wobei insbesondere die Rolle der Führungskultur und der Arbeitsgestaltung beleuchtet wird.
- Definition und Entstehungsbedingungen von Boreout-Syndromen
- Analyse der Ursachen qualitativer und quantitativer Unterforderung
- Strategien zur Vermeidung durch Unternehmenskultur und Führung
- Bedeutung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
- Nutzen von Work-Life-Balance-Maßnahmen für die Mitarbeiterbindung
Auszug aus dem Buch
2.5 Verhaltensstrategien des Arbeitnehmers bei der Arbeit
Ein Arbeitnehmer, der sich am Schreibtisch langweilt, passt nach der öffentlichen Meinung nicht in unsere Leistungsgesellschaft. Deshalb entwickeln Betroffene strategische Verhaltensweisen. Hierzu zählen die Dokumenten-Strategie und die Pseudo-Commitment Strategie. Rothlin und Werder (2007, S. 29-34) beschreiben diese als einfach und wirksam. Im ersten Fall erweckt der Arbeitnehmer den Eindruck, dass er ausgelastet ist, indem er im Internet surft. Zeitgleich liegt eine Präsentation oder ein Projektpapier auf dem Schreibtisch, um beschäftigt zu wirken. Im zweiten Fall kommt der Beschäftigte früh und geht spät und täuscht damit vor, viel zu tun zu haben.
Bei der Komprimierungsstrategie wird eine Aufgabe so schnell wie möglich erledigt, um die Abgabefrist zu unterschreiten. Dies wird dem Vorgesetzten nicht mitgeteilt, um Zeit für private Angelegenheiten zu haben. Sollte die Abgabefrist vorverlegt werden, kann die fertige Arbeit schnell präsentiert werden. Somit stellt sich der Mitarbeiter als effizient dar und erfüllt sein Ziel, nicht entdeckt zu werden. Um bei der Arbeit von Vorgesetzten und Kollegen als effizient wahrgenommen zu werden, eignet sich die Flachwalzstrategie. Sie basiert auf der Absicht, die Aufgaben auf einen viel längeren Zeitraum zu verteilen, als erforderlich wäre. Die Mitnahme eines Aktenkoffers hilft dabei zu kommunizieren, dass liegen gebliebene Arbeit zu Hause erledigt wird. Somit wird Interesse und eine enge Verbundenheit mit dem Unternehmen demonstriert.
Prammer (2013, S. 139) nennt als Grund für diese Verhaltensstrategien die Unruhe, die Boreout auslöst. Um die Zeit zu nutzen, fühlen sich Betroffene innerlich gezwungen etwas zu tun. Folge ist eine ist erzwungene Ineffizienz. Bei der „I don´t give a shit“-Strategie geht es darum, auf diese Boreout-Strategien zu verzichten. Es wird nicht verheimlicht, dass nichts tun ist. Rothlin und Werder (2009, S. 22-23) sehen in diesem Beispiel das Versagen des Vorgesetzten, weil dieser nicht reagiert und somit seine Führungsfunktion nicht wahrnimmt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung führt in das Phänomen der Unterforderung am Arbeitsplatz ein und stellt die Relevanz des Boreout-Begriffs angesichts psychischer Belastungen dar.
2 Boreout-Syndrom: Dieses Kapitel definiert Boreout als komplexes Phänomen, beleuchtet Entstehungsbedingungen wie Unterforderung und Desinteresse sowie die resultierenden Bewältigungsstrategien der Betroffenen.
3 Prävention von Boreout – Was können Unternehmen tun?: Hier werden präventive Handlungsfelder für Unternehmen aufgezeigt, insbesondere durch die Gestaltung der Unternehmenskultur, Gefährdungsbeurteilungen und Work-Life-Balance-Initiativen.
4 Diskussion: Das abschließende Kapitel kritisiert die heterogene Datenlage sowie die aktuelle Definitionspraxis und fordert differenzierte, empirisch fundierte Ansätze für die betriebliche Prävention.
Schlüsselwörter
Boreout, Burnout, Unterforderung, Arbeitszufriedenheit, Führungskultur, Psychische Belastung, Prävention, Work-Life-Balance, Gefährdungsbeurteilung, Fehlzeiten, Motivation, Unternehmenskultur, Leistungsgesellschaft, Entstehungsbedingungen, Gesundheitsförderung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Boreout-Syndrom als psychische Belastung, die durch qualitative und quantitative Unterforderung am Arbeitsplatz entsteht.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Schwerpunkte liegen auf der Definition von Boreout, den Ursachen der Unterforderung sowie den Möglichkeiten der betrieblichen Prävention durch Führung und Organisation.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, zu analysieren, wie Unternehmen durch strategische Maßnahmen dem Boreout-Syndrom vorbeugen können, um die psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Autorin nutzt eine fundierte Literaturrecherche, um den aktuellen Stand der Forschung zusammenzuführen und daraus Handlungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Auseinandersetzung mit dem Boreout-Phänomen und einen praktischen Präventionsteil für Unternehmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Boreout, Unterforderung, Unternehmenskultur, Führungskultur, psychische Gesundheit und Prävention.
Was unterscheidet Boreout laut Text von Burnout?
Während Burnout durch Überlastung und Ausbrennen gekennzeichnet ist, beschreibt Boreout das „Ausgelangweilt-Sein“ durch Unterforderung und fehlende Sinnerfüllung.
Warum spielt die Unternehmenskultur eine Schlüsselrolle?
Eine offene Gesprächskultur und wertschätzende Führung fördern die Identifikation der Mitarbeiter und ermöglichen es, Anzeichen von Unterforderung frühzeitig zu erkennen und zu adressieren.
Was sind laut Text die Risikogruppen für Boreout?
Insbesondere junge Arbeitnehmer unter 35 Jahren im Dienstleistungsbereich werden als Risikogruppe identifiziert, da sie oft hohe Leistungsansprüche haben, denen die tatsächlichen Arbeitsinhalte nicht gerecht werden.
- Arbeit zitieren
- Gerlinde Tennhoff (Autor:in), 2015, Boreout im Unternehmen. Entstehungsbedingungen, Ursachen, Möglichkeiten der Prävention, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320892
