Evaluierung von Consulting-Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen von Beratungsprojekten
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Beteiligte an Beratungsprojekten
2.3 Beratung als Prozess

3 Grundlagen der erfolgsorientierten Analyse von Beratungsprojekten
3.1 Erforderlichkeit, Zeitpunkte und Voraussetzungen einer Evaluierung
3.2 Perspektiven und Einflussfaktoren einer Evaluierung

4 Kriterien zur Bewertung des Erfolgs von Beratungsprojekten
4.1 Indikatoren der effektivitätsorientierten Erfolgsbeurteilung
4.1.1 Ergebnisbezogene Beurteilung
4.1.1.1 Quantitative Größen
4.1.1.2 Qualitative Größen
4.1.2 Prozessbezogene Beurteilung
4.1.2.1 Quantitative Größen
4.1.2.2 Qualitative Größen
4.2 Indikatoren der effizienzorientierten Erfolgsbeurteiliung
4.2.1 Quantitative Größen
4.2.2 Qualitative Größen
4.3 Problembereiche und Grenzen der Evaluierung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literarturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenspiel der Beratungsprojektbeteiligten

Abb. 2: Phasenmodell zum Beratungsprozess

Abb. 3: Dimensionen des Beratungserfolges

Abb. 4: Indikatoren zur qualitativen Ergebnisbeurteilung

Abb. 5: Indikatoren zur qualitativen Prozessbeurteilung

Abb. 6: Kosten eines Beratungsprojektes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Unternehmensberatungsbranche hat im Jahr 2002 ein Umsatzvolumen von ca. 12,3 Mrd. € verzeichnet, was zwar einen geringfügigen Rückgang von 4,5% im Vergleich zu 2001 darstellt, aber immer noch die Bedeutung dieser Branche eindrucksvoll veranschaulicht.^[1] Die Inanspruchnahme von Unternehmensberatungen stellt für die meisten Unternehmen keine Ausnahme, sondern eher die Regel dar. Die Schwerpunkte der nachgefragten Beratungsleistungen variieren zwar im Zeitablauf, aber oft begleitet die Unternehmensberatung ein Unternehmen von seiner Gründung bis zur Liquidation. Für den Beratenen stellt es daher eine absolute Notwendigkeit dar, sich mit dem Erfolg der erhaltenen Beratungsleistungen auseinanderzusetzen. Die Frage lautet für ihn: „War das Beratungsprojekt erfolgreich und was kann ich daraus für die folgenden Projekte lernen?“ An diese Fragestellung schließt sich natürlich die Problematik der Erfolgsbewertung an. Während der Erfolg eines Beratungsprojektes für den Berater anhand seines eigenen ökonomischen Erfolges oder anhand der erhaltenen Folgeaufträge beurteilbar ist, stellt sich die Bewertungsfrage für den Klienten ungleich schwerer dar. So gibt es bisher kein Evaluierungsinstrument mittels dessen der Klient den Erfolg eines Berstungsprojektes eindeutig bestimmen könnte.^[2] Vielmehr wird auf Hilfskriterien zurückgegriffen werden müssen, um sich ein Urteil bilden zu können, da hinsichtlich Quantifizierung und Messung der Erreichung verfolgter Beratungsziele eine Vielzahl von Problemen besteht.

In dieser Arbeit wird ein denkbares Vorgehen zur Evaluierung von Consulting-Projekten anhand der Kriterien der Effektivität und Effizienz dargestellt. In Abschnitt 2 und 3 werden zuvor Grundlagen zu Beratungsprojekten bzw. einer Evaluierung dargelegt, um in Abschnitt 4 den beiden Basiskriterien der Effektivität und Effizienz eine Sammlung von Indikatoren zuzuordnen mittels deren der Klient ein Consulting-Projekt individuell umfassend beurteilen kann. Die Arbeit schließt in Abschnitt 5 mit einer Zusammenfassung und einem die zukünftigen Bedeutung der Evaluierung behandelnden Ausblick.

2 Grundlagen von Beratungsprojekten

2.1 Begriffsabgrenzung

Zur Abgrenzung des Begriffs Beratungsprojekt^[3], ist die große Heterogenität der Unternehmensberatung darzustellen. Diese Verschiedenartigkeit lässt sich auf diverse Gründe zurückführen. Der Beratungsmarkt ist hinsichtlich der Anbieter mit ihren jeweiligen Beratungsfeldern breit gefächert. Das Spektrum reicht von Einzelberatern und Beratungsunternehmen über Finanzdienstleister, IT-Unternehmen, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften, internen Consulting Abteilungen von Unternehmen bis zu studentischen Unternehmensberatungen.^[4] Das Leistungsangebot umfasst von einer ganzheitlichen Unternehmensberatung bis zur Einzelfallberatung alle erdenklichen Managementbereiche. Der BDU sieht in den Bereichen der Organisations-, IT-, Strategie- und HR-Beratung die Haupttätigkeitsfelder der Unternehmensberatung.^[5] Der Berufstitel des Unternehmensberaters ist zudem nicht gesetzlich geschützt, es lässt sich also kein gesetzlich geregeltes Berufsbild ableiten. Auch die Literatur entwickelt keine einheitliche Definition des Unternehmungsberatungsbegriffs, vielmehr ist eine Fülle von Definitionen zu finden.^[6] Wesentliche Charakteristika sind aber ableitbar und in der Literatur anerkannt. So zeichnet sich die Dienstleistung der Unternehmensberatung durch Unabhängigkeit, Professionalität, Komplexität, Budgetbeschränkungen hinsichtlich Zeit-, Finanzmittel- und Personaleinsatz, Problemlösungsorientierung, Individualität und einer Interaktionsbeziehung zwischen Berater und Klient aus.^[7] Diese Merkmale treffen im allgemeinen auch auf Projekte zu, so dass sich ein einzelnes Beratungsvorhaben als ein Consulting-Projekt beschreiben lässt, dass eine spezielle Dienstleistung darstellt und durch eine vorher definierte Aufgaben- und Zielstellung sowie eine Klienten-Berater-Beziehung gekennzeichnet ist.^[8] Im Folgenden werden Beratungsprojekte im allgemeinen betrachtet unter keine Differenzierungen hinsichtlich Strategie-, Organisations- oder IT-Beratung unternommen.

2.2 Beteiligte an Beratungsprojekten

Aus der charakteristischen Interaktionsbeziehung zwischen Beratungsunternehmen und Klientenunternehmen sind die an einzelnen Beratungsprojekten Beteiligten bestimmbar. Die Projektmitglieder können in drei Gruppen hinsichtlich hierarchischer Stellung, Herkunft und Einbindung in die verschiedenen Phasen des Projektablaufs gegliedert werden.^[9] Abbildung 1 veranschaulicht diese Gruppierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenspiel der Beratungsprojektbeteiligten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Althaus (1994), S. 30

Auf höchster Ebene müssen Auftrageber und Supervising Consultant, sie stammen in der Regel aus der Unternehmensleitung der beteiligten Unternehmen, im Beratungsvertrag die Grundsatzentscheidungen für das Projekt treffen und die übergeordnete Kontrolle des Projektfortschritts übernehmen. Die Ebene der operativen Projektleitung (Lenkungsausschuss) beinhaltet die Organisation, Planung und Koordination der Beratungstätigkeit durch den Projektleiter der Beratungsgesellschaft sowie den internen Koordinator der Klientenunternehmung. Die konkrete Beratungsprojektarbeit wird in Teams aus Operating Consultants und Mitarbeitern des Klientenunternehmens geleistet. Bei der Projektevaluierung ist es dann erforderlich, die Stellung und den Aufgabenbereich der einzelnen Beteiligten zu kennen und dementsprechend zu berücksichtigen.

2.3 Beratung als Prozess

Werden Beratungsprojekte aus dynamischer Sicht betrachtet, so ist eine Einteilung des Projektfortschritts in einzelne Phasen möglich, die zusammengefasst den Beratungsprozess darstellen. In der Literatur lässt sich eine Vielzahl von Phaseneinteilung des Beratungsprozesses finden, die zu unterschiedlichen Phasenmodellen des Beratungsprozesses geführt hat.^[10] Es werden mit der Orientierung an der zeitlichen bzw. sachlogischen Abfolge der Beratung zwei Grundpositionen der Phaseneinteilung vertreten, wobei eine isolierte Ausrichtung auf eine Position als unvollständig zu bewerten ist, da zwischen einzelnen Phasen des Prozesses Rückkopplungsbeziehungen bestehen oder diese parallel durchlaufen werden können.^[11] Der sachlogische Aspekt wird unter impliziter Zeitberücksichtigung aber als sinnvoller und zielführender erachtet.^[12] In verschiedenen Modellen sind hinsichtlich des Detaillierungsgrades Unterschiede erkennbar, im wesentlichen sind die genannten Phasen aber identisch.^[13] Abbildung 2 zeigt ein denkbares Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasenmodell zum Beratungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hafner/Reineke (1988), S. 27

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird nur noch die Evaluierungsphase betrachtet.

3 Grundlagen der erfolgsorientierten Analyse von Beratungsprojekten

3.1 Erforderlichkeit, Zeitpunkte und Voraussetzungen einer Evaluierung

Neben der in Abschnitt 4 behandelten Frage, wie oder anhand welcher Kriterien eine Evaluierung eines Consulting-Projektes durchgeführt werden kann, ist zu klären warum überhaupt und wann eine Evaluierung erforderlich ist. Die Frage nach der Notwendigkeit ist aufgrund verschiedener Aspekte zu bejahen. Schon die in der Praxis anerkannte Bedeutung des Consultings für den Unternehmenserfolg^[14] und die Intransparenz des Beratermarktes hinsichtlich des Qualitätsniveaus der angebotenen Leistung^[15], fordert die Analyse dahin gehend, ob das Unternehmen gut beraten wurde. Weitere konkrete Gründe sind u.a. in einer Erfahrungsgewinnung im Hinblick auf Beratungsprojekte sowie in der Objektivierung der jeweiligen Einzelbeurteilungen des Klienten bzw. Beraters zu sehen.^[16] Nicht zuletzt stellen die hohen finanziellen Belastungen und auch die immer wieder auftretenden Fehlschläge von Beratungsprojekten Gründe dar, Consulting-Projekte umfassend zu beurteilen und zu analysieren.^[17] In der Praxis wird auf Klienten- wie auf Beraterseite die Bedeutung einer Projektevaluierung anerkannt,^[18] aber von Klienten aufgrund verschiedener Probleme^[19] selten konsequent durchgeführt.^[20]

Die Frage nach dem Zeitpunkt der Evaluierung ist zum einem aus dem prozessualen Charakter der Beratung sowie aus dem am Ende stehenden Projektergebnis zu beantworten. Folglich ist eine Evaluierung projektbegleitend und Ex-post notwendig.^[21] Es ist sinnvollerweise ein Projektcontrolling zu installieren, mittels dessen anhand von Meilensteinen die permanente Evaluierung in Form einer Fortschrittskontrolle instituiert wird. Zu den vor Projektbeginn definierten Zeitpunkten wird aus den vom Berater und Klient angefertigten Zwischenberichten, der bis zu diesem Meilenstein erreichte Beratungsfortschritt beurteilt. Notwendig ist dies, um auf bereits vorhandene oder durch Exploration ersichtliche Abweichungen, die die angestrebte Zielerreichung gefährden könnten, schnell und angemessen reagieren zu können.^[22]

Die abschließende Bewertung im Rahmen einer Ergebniskontrolle erfolgt nach dem Projektende, wobei dies kurz nach Projektende oder erst mit einer gewissen Zeitverzögerung erfolgen kann bzw. muss. Sie soll zeigen, ob und wie das Beratungsprojektziel erreicht wurde und eine Analyse von Ursachen einer möglichen Zielabweichung ermöglichen^[23]. Zudem stellt die Ex-post Evaluierung des Beratungserfolges die Gesamtbeurteilung dar und bildet die Basis für die Berechnung des Beraterhonorars, sofern eine erfolgsabhängige Vergütung für dieses Projekt vereinbart wurde.

Zwingende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Evaluierung, unabhängig davon ob begleitend oder Ex-post durchgeführt, sind die eindeutige Abstimmung des Beratungsziels, der Evaluierungszeitpunkte sowie der Evaluierungskriterien des Beratungsprojektes zwischen Berater und Klient zu Beginn der Beratung, was ein gemeinsames, zielgerichtetes Zusammenspiel in der Projektarbeit erfordert. Diese Abstimmung schafft Transparenz für beide Seiten. Die getroffenen Vereinbarungen müssen ebenfalls kontinuierlich überprüft werden, um gegebenenfalls aufgrund von geänderten Rahmenbedingungen angepasst zu werden.^[24]

[...]

^[1] Vgl. BDU (2003), S. 4.

^[2] Vgl. Köppen (1999), S. 215.

^[3] Die Begriffe Beratung und Consulting werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.

^[4] Vgl. Niedereichholz (2001), S. 18 ff.

^[5] Vgl. BDU (2003), S. 10.

^[6] Vgl. Steyrer (1991), S. 8 ff. Eine Sammlung von Definitionen zeigt Tab. 1 im Anhang.

^[7] Vgl. Köppen (1999), S. 27-28, der eine Vielzahl von Merkmalen nennt.

^[8] Vgl. Titscher (2001), S. 85 ff.

^[9] Vgl. Strasser (1993), S. 73 ff.; Hoffmann (1991), S. 28-30.

^[10] Zu einer Übersicht verschiedner Ansätze siehe Effenberger (1996), S. 76 ff. Eine Sammlung von

Phaseneinteilungen des Beratungsprozesses nach verschiedenen Autoren zeigt Tab. 2 im Anhang.

^[11] Vgl. Strasser (1993), S. 94 und 99 f.

^[12] Vgl. Elfgen/Klaile (1987), S. 62-64.

^[13] Vgl. Köppen (1999), S. 39. Auf eine Beschreibung der hier und in der Literatur genanten Phasen des

Beratungsprozesses wird hier verzichtet. Siehe dazu z.B. Elfgen/Klaile (1987), S. 65 ff.

^[14] Vgl. Meffert (1990), S. 196.

^[15] Vgl. Niedereichholz (1993), S. 109-112.

^[16] Vgl. Strasser (1993), S. 181. Der Autor führt hier weitere Gründe für eine Evaluierung an.

^[17] Vgl. zu den Kosten einer Beratung Hummel/Zander (1998), S. 102 ff.; sowie praxisbezogen

Hirn/Student (2001), S. 49-61, die den Beratungsfall McKinsey/Swissair als Beispiel nennen.

^[18] Vgl. Klientenseite: Kailer/Falter (2000), S. 144 f.; Beraterseite: Kailer/Scheff (2000), S. 61.

^[19] Vgl. Abschnitt 4.3.

^[20] Vgl. Ernst (2002), S. 70 ff.; Kailer/Falter (2000), S. 144 f.; Strasser (1993), S. 180.

^[21] Vgl. Ernst (2002), S. 46.

^[22] Vgl. Däfler/Rexhausen (1999), S. 135 ff.; Elfgen/Klaile (1987), S. 136; Schütte (1996), S. 79 ff.

^[23] Vgl. Schütte (1996), S. 82.

^[24] Vgl. Hafner/Reineke (1988), S. 54; Elfgen/Klaile (1987), S. 135 f.; Ernst (2002), S. 184.