„Die Welt steckt voller Konfrontationen zwischen Menschen, Gruppen und Völkern, die unterschiedlich denken, fühlen und handeln. Gleichzeitig stehen diese Menschen, Gruppen und Völker gemeinsamen Problemen gegenüber, deren Lösung eine Zusammenarbeit erfordert“
(Hofstede/Hofstede 2009: 1f).
Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung und der steigenden Zahl international tätiger Unternehmen wird die internationale Zusammenarbeit mit Nichtdeutschen zum alltäglichen Phänomen. Kontakte zwischen deutschen Führungskräften und Mitarbeitern aus anderen Kulturen sind an der Tagesordnung (vgl. Northouse 2010: 335). China, einer der größten Profiteure der Globalisierung und anhaltender Exportweltmeister seit 2009, spielt für wirtschaftliche Überlegungen deutscher Unternehmen eine große Rolle, denn die bilateralen Beziehungen haben sich in den vergangenen 40 Jahren zu beachtlicher Dichte entwickelt. So ist China Deutschlands wichtigster Wirtschaftspartner in Asien, während Deutschland Chinas wichtigster Handelspartner in Europa ist (vgl. Auswärtiges Amt 2014: o. S.). Für den Aufbau neuer Vertriebsmöglichkeiten oder Fabrikanlagen werden deutsche FK ins Ausland entsandt. Sie übernehmen Führungsverantwortung für die dort einheimischen Mitarbeiter und müssen deren Handlungen auf bestimmte Ziele hin koordinieren (vgl. Lotter 2009: 2).
Damit Beeinflussungsversuche von Führenden erfolgreich verlaufen, ist es notwendig, als Vorgesetzter akzeptiert zu werden und den Erwartungen der Untergebenen an das Geführtwerden zu entsprechen. Empirische Studien belegen: Je größer die Diskrepanz zwischen Führungserwartungen und gezeigtem Führungsverhalten, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit dafür, dass der unternommene Einflussversuch erfolgreich verläuft und eine FK echte Akzeptanz erfährt (vgl. Emrich 2011: 171; Brodbeck et al. 2000: 2). Von grundlegender Bedeutung ist hierbei, dass sich die Auffassungen von guter Führung von Kultur zu Kultur unterscheiden. Sie sind das Ergebnis individueller Sozialisationsprozesse, in denen der Einzelne durch die Beziehung zu seinen Eltern, seinen Lehrern und seinen Vorgesetzten bestimmte Verhaltensweisen zu akzeptieren und zu beurteilen gelernt hat. Diese kulturabhängigen Vorstellungen von „richtiger“ Führung entwickeln normative Kraft und schlagen sich in bestimmten Rollenerwartungen nieder (vgl. Büter 2010: 281; Hentze et al. 2005: 535; Keller 1995: 1398).
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Begriffliche, theoretische und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Führung, Führungstheorien und kulturvergleichende Führungsstilforschung
2.1.1 Definitionen von Führung und Führungsstil
2.1.2 Führungstheorien
2.1.2.1 Die verschiedenen Theorien der Führungsforschung
2.1.2.2 Führungsstiltheorien
2.1.2.2.1 Die Theorie der Iowa-Studie
2.1.2.2.2 Die Theorie der Ohio/Michigan-Studien
2.1.2.2.3 Das Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt
2.1.2.2.4 Die traditionelle Vier-Klassen-Typologie der Führungsstile
2.1.3 Kulturvergleichende Führungsstilforschung
2.1.3.1 Ist Führung kulturabhängig oder kulturunabhängig?
2.1.3.2 Merkmale der kulturvergleichenden Führungsstilforschung
2.1.3.3 Probleme der kulturvergleichenden Führungsstilforschung
2.1.3.3.1 Verzerrungen durch Ethnozentrismus
2.1.3.3.2 Unzureichende Abgrenzung des Kulturbegriffs und das Problem der Operationalisierung von Kultur
2.1.3.3.3 Die Schwierigkeit US-Theorien auf andere Kulturräume zu übertragen
2.2 Kultur, Kulturstandards, Kulturdimensionen und das Kulturmodell von Hofstede
2.2.1 Definitionen von Kultur, Kulturstandards und Kulturdimensionen
2.2.2 Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und China: Das Kulturmodell nach Geert Hofstede
2.2.2.1 Machtdistanz
2.2.2.2 Unsicherheitsvermeidung
2.2.2.3 Individualismus vs. Kollektivismus
2.2.2.4 Maskulinität vs. Femininität
2.2.2.5 Langfristige vs. kurzfristige Orientierung
2.2.3 Überblick über weitere Kulturmodelle
3 Führung und Kultur in Deutschland und China: Theorie
3.1 Merkmale der deutschen Führungskultur
3.1.1 Strukturelle statt interpersonelle Führung
3.1.2 Institutionalisierte Mitbestimmung
3.1.3 Direkte Kommunikation und Kritikultur
3.2 Merkmale der chinesischen Führungskultur
3.2.1 Konfuzius und sein Einfluss auf die Führungskultur
3.2.2 Hierarchiegebundenheit und Top-Down-Prinzip
3.2.3 Paternalistische Führung
3.2.4 Indirekte Kommunikation und Konfliktvermeidung
4 Führung und Kultur in Deutschland und China: Empirie
4.1 Die GLOBE-Studie
4.1.1 Zielsetzung und Vorgehensweise
4.1.2 Ergebnisse für Deutschland
4.1.3 Ergebnisse für China
4.2 Die Studie des geva-Instituts
4.2.1 Zielsetzung und Vorgehensweise
4.2.2 Ergebnisse für Deutschland
4.2.3 Ergebnisse für China
4.3 Überblick über die Ergebnisse weiterer Studien zum Führungsstil in Deutschland und China
5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse
5.2 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Diese Masterarbeit untersucht die Auswirkungen kultureller Unterschiede auf den Führungsstil, indem sie einen fundierten Vergleich zwischen Deutschland und China anstellt, um Führungskräften eine Orientierungshilfe für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit zu bieten.
- Theoretische Grundlagen von Führungstheorien und kulturvergleichender Forschung.
- Analyse des Kulturmodells von Geert Hofstede im deutsch-chinesischen Kontext.
- Gegenüberstellung der spezifischen Merkmale deutscher und chinesischer Führungskultur.
- Empirische Auswertung internationaler Studien wie der GLOBE-Studie und der geva-Studie.
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Strukturelle statt interpersonelle Führung
Das historisch lang zurückreichende Bedürfnis nach UV sowie das Ziel, die autoritäre Führung früherer Epochen zu überwinden, spiegeln sich in deutschen Unternehmen und Institutionen auch in der starken Tendenz wider, Führungsprozesse strukturell zu regeln (vgl. Brodbeck 2008b: 4). Über Führungsinstrumente, wie z. B. MbO, Führungsgrundsätze und Mitbestimmungsgesetze wird der Prozess zwischenmenschlicher Beeinflussung für alle Beteiligten verbindlich geregelt (vgl. Müller 1995: 579f). Diese Art der entpersonalisierten Form von Führung hat sich über viele Jahrzehnte in der deutschen Führungskultur verankert. Personorientierte Führung, bei der der Vorgesetzte die Mitarbeiter direkt beeinflusst, inspiriert und evtl. sogar als Vorbild fungiert, funktioniert in Deutschland zumeist nicht (vgl. Brodbeck 2008b: 4f). So zeigen deutsche Mitarbeiter keine Toleranz gegenüber persönlicher Machtausübung, da diese mit Willkür, Unterdrückung und Unfreiheit assoziiert wird und negativ konnotiert ist. Strukturelle Führung ist dagegen ein weniger offensichtlicher Akt der Machtausübung, denn alle orientieren sich an objektiven Sachzwängen, ohne sich einem persönlichen Willen unterordnen zu müssen (vgl. Müller 1995: 582). Infolgedessen wird die persönliche Autorität einer FK in Deutschland einfach ersetzt durch „ein unpersönliches System von allgemein akzeptierten, formal festgeschriebenen Regeln“ (Keller 1995: 1401). Interpersonelle Führung wird gewissermaßen nur noch zum „Lückenbüßer“, wo die Wirkung formaler Instrumente ausreicht.
„Die interaktionelle Führung, in der persönliche Machtausübung offenkundig wird, wird zur Residualgröße reduziert; sie kommt dann zum Zuge, wenn alle anderen Mechanismen zur Sicherung von Verhaltenskonformität nicht genügen“ (Müller 1995: 582).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Hinführung zum Thema der interkulturellen Führung und Definition der Forschungsfragen und Zielsetzung der Arbeit.
2 Begriffliche, theoretische und konzeptionelle Grundlagen: Erläuterung klassischer Führungstheorien sowie theoretische Fundierung des Kulturbegriffs und der Kulturdimensionen nach Hofstede.
3 Führung und Kultur in Deutschland und China: Theorie: Detaillierte literaturbasierte Erarbeitung der spezifischen Merkmale deutscher und chinesischer Führungskulturen.
4 Führung und Kultur in Deutschland und China: Empirie: Analyse und Auswertung von empirischen Daten der GLOBE-Studie und des geva-Instituts sowie weiterer Forschungsergebnisse.
5 Schlussbetrachtung: Zusammenfassende kritische Würdigung der Analyseergebnisse und abschließendes Fazit mit Ausblick.
Schlüsselwörter
Führung, Führungskultur, Deutschland, China, Kulturvergleich, Hofstede, GLOBE-Studie, Führungsstil, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Kollektivismus, Individualismus, interkulturelles Management, Konfuzianismus, Mitarbeiterführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Unterschiede in der Führungskultur zwischen Deutschland und China, um aufzuzeigen, wie kulturelle Werte das Führungsverhalten und die Erwartungen der Mitarbeiter prägen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen Führungstheorien, den Einfluss nationaler Kultur auf das Management, die Besonderheiten der deutschen und chinesischen Führungskultur sowie die Auswertung empirischer Managementstudien.
Was ist das primäre Ziel der Forschung?
Ziel ist es, Führungskräften, die in deutsch-chinesischen Kontexten tätig sind, ein besseres Verständnis für die Erwartungshaltungen der jeweils anderen Seite zu vermitteln, um die betriebliche Zusammenarbeit effizienter zu gestalten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche sowie der Analyse und Synthese vorhandener empirischer Studien zum Führungsstil, ergänzt durch die Anwendung theoretischer Kulturmodelle.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Herleitung der Kulturunterschiede anhand von Modellen wie denen von Hofstede und eine empirische Analyse, die Daten von Studien wie der GLOBE-Studie und dem geva-Institut gegenüberstellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Führung, Kulturvergleich, Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Konfuzianismus und Führungskultur.
Welche Rolle spielt der Konfuzianismus in dieser Arbeit?
Der Konfuzianismus wird als wesentliche Wurzel der chinesischen Führungskultur identifiziert, die soziale Harmonie, Hierarchie und paternalistische Fürsorge betont.
Wie unterscheiden sich deutsche und chinesische Kommunikation am Arbeitsplatz?
Die Arbeit stellt dar, dass deutsche Kommunikation eher direkt, explizit und sachbezogen ist, während chinesische Kommunikation indirekt, implizit und stark auf die Wahrung der sozialen Harmonie und des Gesichts ausgerichtet ist.
- Citation du texte
- Lorraine Möller (Auteur), 2014, Führung im Kontext kultureller Unterschiede. Ein Vergleich zwischen deutschem und chinesischem Führungsstil, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/321698
