Kompetenzmanagement. Ziele, Systeme und Implementierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Kompetenzmanagement
1.1. Nutzen und Ziele des Kompetenzmanagements
1.2. Bedeutung und Einordnung des Kompetenzmanagements
1.3. Bestandteile des Kompetenzmanagements
1.4. praxisorientierte Instrumente des Kompetenzmanagements
1.4.1. Gelbe Seiten
1.4.2. Kompetenzprofile
1.4.3. Die Kompetenzlandkarte
1.5. Kompetenzmanagement-Systeme
1.5.1. Funktionen von Kompetenzmanagement-Systemen
1.5.2. Anforderungen an Kompetenzmanagement-Systeme
1.5.2.1. Inhaltliche Anforderungen
1.5.2.2. Technische Anforderungen
1.5.2.3. Organisatorische Anforderungen
1.5.2.4. Rechtliche Anforderungen

2. Implementierung von Kompetenzmanagement und -messung
2.1. Change Management
2.2. Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der Implementierung
2.3. Phasen und Vorgehen
2.3.1. Klärung der Ausgangssituation
2.3.2. Kompetenzmodellierung und -strukturierung
2.3.3. Umsetzung in HR-Instrumente
2.4. Erfolgsmessung

3. Fazit & Ausblick

4. Literaturverzeichnis (und weiterführende Literatur)

5. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Voraussetzungen des Change Management

Abbildung 2 Veränderungen aus Sichtweise der Mitarbeiter

Abbildung 3 Die Bevölkerungsverteilung der BRD, Jahr 2009

Abbildung 4 Zielsetzung von Kompetenzmanagement und –entwicklung

Abbildung 5 Bestandteile des Kompetenzmanagements

Abbildung 6 Der Kompetenzatlas

Abbildung 7 Das Kompetenzprofil, tabellenartig (Beispiel)

Abbildung 8 Das Kompetenzprofil als Kompetenzrad (Beispiel)

Abbildung 9 Anforderungen an Kompetenzmanagement-Systeme

Abbildung 10 Change Management am Beispiel des Kompetenzmanagements

Abbildung 11 Zielgruppenspezifische Kommunikation bei der Einführung des Kompetenzmanagements

Abbildung 12 Beispiele für Kompetenzmodelle

Die bloße Messung der Mitarbeiterkompetenzen eines Unternehmens kann nur im Rahmen eines ganzheitlichen, systematischen Kompetenzmanagements gelingen. Daher werden im Folgenden verschiedene Möglichkeiten und Konzepte für ein solches dargestellt und kritisch betrachtet. Auch auf die Rolle der IT bzw. von Kompetenzmanagement-Systemen und die Gestaltung dieser soll in diesem Zusammenhang eingegangen werden. Anschließend wird das Thema der Implementierung von Kompetenzmanagement und -messung im Rahmen des modernen Personalmanagements aufgegriffen. Betrachtet werden hier einerseits die Einbettung in die Organisationsstrukturen eines Unternehmens und andererseits der Prozess der Implementierung. Besonderes Augenmerk soll dabei auf die Voraussetzungen bzw. die erfolgskritischen Faktoren der Einführung, auf den Prozess an sich und auf die Überprüfung der Wirksamkeit/Funktion des Kompetenzmanagements gelegt werden

1. Kompetenzmanagement

Das folgende Kapitel dieser Arbeit befasst sich mit dem Thema Kompetenzmanagement. Nachdem in den Grundlagen zu Beginn der Arbeit schon erste Ausführungen gemacht wurden, soll nun zuerst auf den Nutzen und die Ziele des Kompetenzmanagements eingegangen werden. Darauf folgend sollen seine Bedeutung für die strategische Personalarbeit sowie seine organisatorische Einordnung im Unternehmen erläutert werden. Im Anschluss daran werden zuerst Bestandteile und praxisorientierte Instrumente des Kompetenzmanagements vorgestellt und kritisch betrachtet. Als letzter Teil dieses Kapitels werden dann Kompetenzmanagement-Systeme mit ihren Funktionen und Anforderungen vorgestellt.

1.1. Nutzen und Ziele des Kompetenzmanagements

Den größten Nutzen des Kompetenzmanagements sehen die Befragten einer Studie von Reinhardt aus dem Jahr 2004 im Personalmanagement. Durch die effektive Nutzung und Verbesserung von Mitarbeiterkompetenzen können demnach Personalprozesse optimiert werden. Dies gilt besonders für die Entwicklungs- und Nachfolgeplanung, die durch ein funktionierendes Kompetenzmanagement deutlich zielgerichteter gestaltet werden kann. Im Feld des Personalmanagements ist ein weiterer wichtiger Nutzenaspekt eine effizientere Analyse des Qualifizierungsbedarfes der Mitarbeiter. Diese ermöglicht eine bessere Anpassung der individuellen Entwicklung eines Mitarbeiters an die Ziele und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Im Zuge dessen kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert sowie deren Motivation erhöht werden. Des Weiteren kann durch Kompetenzmanagement eine optimierte Anpassung des Personaleinsatzes gewährleistet werden.^[1]

Auch im strategischen Feld der Organisationsentwicklung und Unternehmensführung sieht mit 38% ein großer Teil der Befragten der Studie einen wichtigen Nutzen des Kompetenzmanagements. Demnach dient es als zentrale Managementaufgabe durch die Nutzung und Entwicklung der Unternehmenskompetenzen der langfristigen Sicherung des Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit. Strategieplanung und -umsetzung können verbessert werden. Durch die Verknüpfung der ressourcenorientierten Betrachtung und der humanorientierten Sichtweise des Kompetenzmanagements gelingt ein Herunterbrechen der strategischen Anforderungen auf die Mitarbeiterebene und hier folglich eine gezielte Entwicklung der Mitarbeiter entsprechend der strategischen Unternehmensziele.^[2] Ein erfolgreiches Kompetenzmanagement hat zudem den Nutzen, dass Mitarbeiterrentabilität und Marktkapitalisierung des Unternehmens im Vergleich zu Unternehmen mit nicht vorhandenem oder schlecht ausgeprägtem Kompetenzmanagement im Durchschnitt deutlich höher liegen, was eine Studie der Unternehmensberatung Cell aus dem Jahr 2002 ergibt.^[3] Eine Studie von Capgemini Consulting kommt zu den Ergebnissen, dass jedoch viel zu wenige Unternehmen die Potenziale des Kompetenzmanagements bisher wirklich nutzen.^[4]

Ein weiterer Nutzenaspekt des Kompetenzmanagements liegt in der Sicherstellung der Prozesse im Unternehmen. Diese wird durch die Erfassung, welcher Mitarbeiter welchen Prozess beherrscht und für welchen Prozess man welche Kompetenzen benötigt, gewährleistet. Werden bei der Beantwortung dieser beiden Fragen Engpässe deutlich, so ist das ein Signal für das Unternehmen, dass hier entweder Prozesse vereinfacht oder Mitarbeiter und deren Kompetenzen so entwickelt werden müssen, damit eine größere Anzahl die jeweiligen Prozesse ausführen kann. Auch im Projektmanagement, besonders in der Findung und Zusammenstellung passender Projektteams, lässt sich der Nutzen eines funktionierenden Kompetenzmanagements feststellen. Teams können hier entsprechend der Anforderungen des Projektes und des Kunden gezielt zusammengestellt werden.^[5] Die Sicherung der im Unternehmen, vor allem bei älteren Mitarbeitern, vorhandenen Kompetenzen ist im Zuge des Demografischen Wandels ein weiterer Nutzen und zugleich ein Ziel des Kompetenzmanagements. Bedenkt man, dass Kompetenzen als solche nur begrenzt imitierbar und schlecht transferierbar sind^[6], erscheint das Erreichen dieses Ziels als schwer, aber nicht unlösbar.

Als wichtigstes Ziel des Kompetenzmanagements im Unternehmen kann die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gesehen werden. Immer komplexere und unübersichtlichere interne und externe Rahmenbedingungen verlangen nach der Fähigkeit, in unbekannten und neuen Situationen entsprechende Handlungsergebnisse hervorbringen zu können oder schnell richtige Entscheidungen zu treffen. Hierfür sind das Vorhandensein und das Nutzen sowie der gezielte Einsatz der entsprechenden Mitarbeiterkompetenzen nötig. So lassen sich unsichere Rahmenbedingungen besser kontrollierbar und steuerbar machen.^[7] Des Weiteren sollen Mitarbeiter durch die Entwicklung der entsprechenden Kompetenzen dazu befähigt werden, eben solchen Situationen bzw. Rahmenbedingungen gewachsen zu sein.^[8] Als weiteres Ziel des Kompetenzmanagements gelten die Verringerung der Komplexität und die Erhöhung der Transparenz. Durch vereinfachte und standardisierte Kompetenzbeschreibungen wird ersichtlich, welche Kompetenzen wo im Unternehmen vorhanden sind. Führungskräfte können mittels geeigneter IT-Tools schnell erkennen, welche Kompetenzen in ihrem Bereich bei welchem Mitarbeiter vorhanden sind. Nicht zuletzt soll als eines der allgemeinen Ziele die bessere Möglichkeit der Mitarbeiterbindung durch eine gezielte und optimierte Karriere- und Qualifizierungsplanung genannt werden. Generell gilt aber, dass die Ziele, die Unternehmen mit der Einführung eines Kompetenzmanagements verbinden, stark variieren können.^[9]

1.2. Bedeutung und Einordnung des Kompetenzmanagements

Das Thema Kompetenzmanagement steigt seit einigen Jahren in seiner Bedeutung. Dies geht aus den HR-Barometern der Unternehmensberatung Capgemini hervor. Der Themenkomplex Human Capital Management/ Kompetenzmanagement zählt seit 2004 zu den für die Zukunft gesehen fünf strategisch wichtigsten Themengebieten der Personalarbeit. Ausschlaggebend für die zunehmende Bedeutung des Kompetenzmanagements sind u. a. die Demografische Entwicklung, die in den nächsten Jahren einsetzen wird sowie die wachsende Bedeutung von technologischen Entwicklungen und ihre Beschleunigung.^[10]

Speziell die Demografische Entwicklung wird, mit Blick auf die aktuelle Bevölkerungspyramide der BRD (siehe Abbildung 3), in den nächsten Jahren immens an Bedeutung gewinnen. Binnen der nächsten zehn Jahre wird der Anteil der Arbeitnehmer, die das Rentenalter erreichen, deutlich größer sein, als der Anteil derer, die „neu auf den Markt kommen“. Der „War of Talents“ zwischen den Unternehmen wird demnach in Zukunft verstärkt werden. Hier kann ein Unternehmen nicht immer den Wunschkandidaten mit entsprechend gut ausgeprägten Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten für sich gewinnen. Umso wichtiger ist es demnach, gerade bei „nicht perfekten“ Bewerbern deren Kompetenzen zu erkennen, zu dokumentieren und entsprechend der strategischen Unternehmensziele zu entwickeln.

Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für ein Unternehmen und dessen Personalarbeit ist auch stark abhängig davon, in welcher Branche sich das Unternehmen bewegt. Besonders technologie- und entwicklungsintensive Branchen, wie Automotive, Medien oder Telekommunikation oder Branchen, in denen der Faktor Mensch als Berater und Vertrauensperson eine Rolle spielt, wie z. B. Banken und Versicherungen, messen dem Kompetenzmanagement eine enorme, teilweise die größte Bedeutung bei.^[11]

Die Einordnung des Kompetenzmanagements in die Organisation eines Unternehmens lässt sich nicht klar bestimmen. Hier besteht eine starke Abhängigkeit von der Unternehmensgröße. Funktionell gesehen sollte eine Einordnung am ehesten in den Bereichen Personalentwicklung/ Talent Management oder im Wissensmanagement geschehen. Streng betrachtet sind Wissen und dessen Management, wie zu Beginn dieser Arbeit dargestellt, nur Teilgebiete von Kompetenz und dessen Management. Der Begriff des Wissensmanagements ist jedoch hierzulande deutlich weiter verbreitet. Teilweise existiert gar die Organisationseinheit „Personal- und Wissensmanagement“ in Unternehmen.^[12] Ab einer kritischen Unternehmensgröße (die jedoch hier nicht genau definiert werden kann) macht es auch Sinn, einen Mitarbeiter speziell für das Kompetenzmanagement im Bereich des Personalmanagements oder der Personalentwicklung zu beschäftigen.

Je nach Stellenwert im Unternehmen könnte das Kompetenzmanagement auch auf Ebene der Assistenz der Geschäftsführung angesiedelt werden. Der Vorteil einer solchen Einordnung im Unternehmen wäre die Nähe zur Geschäftsführung und somit zur Strategie und den übergeordneten Zielen des Unternehmens. Somit kann direkt und „von höchster Stelle“ auf die Vernetzung der Kernkompetenzen des Unternehmens und denen der Mitarbeiter geachtet werden. Fraglich ist nur, ob bei einer Einordnung auf dieser Stufe ausreichend zeitliche Ressourcen für das Kompetenzmanagement zur Verfügung stehen. Spätestens ab einer kritischen Größe des Unternehmens müsste hier durch entsprechende personelle Ressourcen in der Stabstelle Assistenz der Geschäftsführung nachgebessert werden. Am sinnvollsten erscheint daher aufgrund der inhaltlichen Nähe zum Personalmanagement doch eine Eingliederung des Kompetenzmanagements an dieser Stelle.

1.3. Bestandteile des Kompetenzmanagements

Ein ganzheitliches Kompetenzmanagement besteht auf der normativen, strategischen und operativen Ebene aus zahlreichen, miteinander verzahnten und voneinander abhängigen Bestandteilen bzw. Aktivitäten.

Auf normativer Ebene klingen die Bestandteile des Kompetenzmanagements noch sehr abstrakt und sind weit von den tatsächlichen Maßnahmen, die auf der operativen Ebene durchführt werden, entfernt. In erster Linie müssen hier das Leitbild und die Vision des Unternehmens sowie dessen Oberziele klar definiert sein. Anhand dessen muss auf abstrakter Basis die Überlegung angestellt werden, welche Mitarbeiterkompetenzen nötig sind, um das Erreichen der Oberziele zu ermöglichen und Vision und Leitbild zu leben. Hier wird die Basis für spätere Kompetenz-Soll-Profile gelegt.

Auf der strategischen Ebene muss zuerst die Frage nach den Kernkompetenzen des Unternehmens beantwortet werden. Bei einigen Unternehmen fällt bereits die Antwort auf diese Frage schwer, da diese vom Unternehmen nie genau definiert wurden. Auf Basis der Unternehmenskernkompetenzen muss nun zuerst ein Kompetenzmodell, mit dem im Unternehmen gearbeitet werden soll, gefunden bzw. definiert werden. Danach werden Soll-Kompetenzprofile der Mitarbeiter aufgestellt. Diese sind sowohl für den aktuellen Zustand, als auch für die Zukunft zu definieren, um auf zukünftige Änderungen in den Anforderungen vorbereitet zu sein und so auch die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Wichtig ist auf strategischer Ebene auch, dass das Unternehmensumfeld stets beobachtet wird. Somit kann bspw. auf politische Restriktionen oder Veränderungen im Markt entsprechend reagiert werden. Folge dessen kann eine Anpassung der bestehenden Soll-Profile an die neuen Gegebenheiten sein.^[13]

Im operativen Teil des Kompetenzmanagements findet dann die konkrete Umsetzung statt. Zuerst werden durch die verschiedenen Methoden der Kompetenzmessung die bestehenden Mitarbeiterkompetenzen aufgenommen. Im Anschluss daran erfolgt ein Abgleich der Ist-Kompetenzprofile der Mitarbeiter mit den jeweiligen Soll-Kompetenzprofilen, sowohl für die jetzige Situation, als auch für die Zukunft. Ergibt sich eine Lücke zwischen Soll- und Ist-Profil, werden Entwicklungsziele vereinbart und entsprechende Maßnahmen geplant und umgesetzt. Diese können sowohl on-the-job als auch off-the-job durchgeführt werden, wobei sich möglichst realitäts- und praxisnahe Maßnahmen zur Entwicklung von Kompetenzen am besten eignen. Ziel ist es hier, die Entwicklung zukunftsorientiert zu vollziehen, sodass im Optimalfall das zukünftige Soll-Profil sogar übertroffen und schneller als nötig erreicht wird. Abbildung 4 (im Anhang) verdeutlicht dies. Nach der Durchführung der Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung sollte eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden.^[14] Abbildung 5 (im Anhang) zeigt die verschiedenen Bestandteile des Kompetenzmanagements und ihre Verbindung miteinander.

Die operative Ebene des Kompetenzmanagements sollte fortlaufend und in festen Abständen wiederholt werden, sodass eine kontinuierliche Sicherung des Kompetenzniveaus im Unternehmen gewährleistet wird. Der Zeitabstand, nachdem der Kreislauf wiederholt wird, sollte ein Jahr nicht überschreiten. Die Bestandteile der strategischen Ebene des Kompetenzmanagements sollten einmal grundlegend durchgeführt werden, sodass hierauf dauerhaft aufgebaut werden kann. Eine Überprüfung der zukünftigen Kompetenz-Anforderungen sollte dabei, genau wie das Monitoring der Unternehmensumwelt, fortlaufend stattfinden. Wenn sich hieraus Situationen ergeben sollten, die ein Eingreifen auf strategischer Ebene erfordern, sollten geänderte Kompetenzanforderungen umgehend in die nachfolgenden Schritte auf der operativen Ebene integriert werden. Die Komponenten, die zur normativen Ebene des Kompetenzmanagements gehören, sollten dahingegen nur einmal zu Beginn definiert werden, um in der Folgezeit größtmögliche Konstanz im Kompetenz-management zu bewahren.

1.4. praxisorientierte Instrumente des Kompetenzmanagements

Auf den folgenden Seiten dieser Arbeit sollen exemplarisch einige in Unternehmen und Hochschulen gängige Instrumente des Kompetenzmanagements vorgestellt und kritisch betrachtet werden. Hierbei wird auch schnell ersichtlich, dass das Thema Kompetenzen als solches in den Instrumenten nicht isoliert betrachtet wird, sondern immer im gleichen Atemzug auch Fähigkeiten, Fertigkeiten, wichtige Erfahrungen und Wissen genannt werden. Dies erscheint aus zwei Gesichtspunkten sinnvoll: Zum einen sind all dies, wie zu Beginn der Arbeit dargestellt, Bestandteile von Kompetenz und zum anderen wäre es nicht praktikabel, für die anderen Begriffe eigene Systeme zu entwickeln.

1.4.1. Gelbe Seiten

Die Gelben Seiten, auch Yellow Pages oder Expertenverzeichnis genannt, zählen zu den am häufigsten verwendeten Instrumenten des Kompetenzmanagements. Sie geben jedem Mitarbeiter im Unternehmen die Möglichkeit, anhand eines vorgegebenen Kataloges an Kompetenzen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen, nach Trägern dieser Eigenschaften zu suchen. Im Unternehmen vorhandene Kompetenzen werden so transparent dargestellt und für alle Mitarbeiter, die entsprechenden Zugriff auf das System haben, nutzbar gemacht. Als Basis ist eine genaue Beschreibung der in den Gelben Seiten vorhandenen (Teil-)Kompetenzen nötig.^[15] Eine reine Erfassung von Kompetenzen gemäß dem Kompetenzmodell von Erpenbeck und von Rosenstiel erscheint dabei wenig sinnvoll. Möglich wäre, die im Kompetenzatlas (siehe Abbildung 6 im Anhang) aufgeführten Eigenschaften und Fähigkeiten als Katalog für die Gelben Seiten aufzunehmen. Auch das allein würde die Gelben Seiten jedoch noch nicht praktikabel machen. Zielführend erscheinen daher eine gemeinsame Verwendung mit dem Wissensmanagement und eine unternehmensspezifische Kategorisierung, bspw. in Fähigkeiten, Wissen & Fachkenntnisse (z. B. anhand von Tätigkeitsschwerpunkten, Sprachen sowie besuchten Qualifizierungs-angeboten), Erfahrungen (z. B. besondere Projekterfahrung) und eben den Inhalten des Kompetenzatlas. Gibt man nun ein entsprechendes Schlagwort in das System ein, so erhält man die Mitarbeiter, die über die gesuchte Fähigkeit oder Kompetenz in besonderem Maße verfügen. Im Profil des jeweiligen Mitarbeiters sind dann nicht alle Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die er besitzt, ausgewiesen. Hier sind diejenigen, in denen er bspw. Experte ist, ausreichend (möglich sind auch andere Bezeichnungen für besonders hohe bzw. gute Ausprägungen). Andernfalls würde bei einem entsprechend großen Katalog zum einen die Übersichtlichkeit verloren gehen und zum anderen das Einpflegen und Bewerten aller Items für alle Mitarbeiter, besonders bei großen Konzernen, extrem langwierig sein.

Bei der Einführung der Gelben Seiten ist es besonders wichtig, alle Nutzergruppen sowie auch den Betriebstrat und einen Datenschutzbeauftragten mit einzubeziehen, damit deren Anforderungen an das System Beachtung finden. Sinnvoll ist es auch, die „Listung“ der eigenen Person in den Gelben Seiten freiwillig sein zu lassen. Dies kann zwar dazu führen, dass Träger wichtiger und im Unternehmen selten vorhandener Kompetenzen oder Fähigkeiten „nicht auffindbar“ sind, erhöht aber im Gegenzug die Akzeptanz bei den Beteiligten. Damit die Gelben Seiten funktionieren können, muss eine ausreichend große Masse an Datensätzen vorhanden sein. Um Diese schnell zu erreichen, können den Mitarbeitern bspw. spezielle Benefits angeboten werden. Wichtig ist auch die konstante Sicherung der Datenqualität und -aktualität. Offen ist dabei die Frage, ob jeder Mitarbeiter seine Daten eigenhändig aktualisiert oder dies von einer zentralen Stelle im Unternehmen vorgenommen wird.^[16] Bei letzterem stellt sich wiederum die Frage, wie die Entwicklung weicher Faktoren, die nicht durch Qualifizierungsmaßnahmen, sondern durch „Übung“ im Job entwickelt wurde, an diese zentrale Stelle kommuniziert wird. Dies wäre dann am ehesten im Rahmen der wiederholt stattfindenden Prozesse des operativen Kompetenzmanagements zu sehen.

1.4.2. Kompetenzprofile

Ein weiteres weit verbreitetes Instrument des Kompetenzmanagements sind Kompetenzprofile (alternativ auch als Mitarbeiterprofile, Skill- oder Qualifikationsprofile bezeichnet). Sie bilden wichtige Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Mitarbeiters ab. Meist beinhalten sie ein Ist-Profil und ein Soll-Profil für die Zukunft. Lücken, die geschlossen werden müssen, werden so auf den ersten Blick und grafisch schnell deutlich. Die Kompetenzen im Unternehmen oder in einem Bereich werden durch Kompetenzprofile offen und transparent dargestellt. Wenn andere Mitarbeiter wissen, wo ihre Kollegen Stärken besitzen, so können diese entsprechend besser gegenseitig genutzt werden.^[17]

Kompetenzprofile können auf verschieden Arten visualisiert werden. Möglich sind einerseits eine tabellenartige Darstellung (siehe Abbildung 7 im Anhang) und andererseits die eines Kreises (siehe Abbildung 8 im Anhang). Letzteres wird teilweise auch unter dem Namen Kompetenzrad als separates Instrument des Kompetenzmanagements aufgegriffen. Da beide aber inhaltlich das gleiche zum Ausdruck bringen und sich nur in der Visualisierung unterscheiden, werden sie hier als Kompetenzprofile zusammengefasst. Vor allem aufgrund der einfachen Darstellung und Handhabung sind Kompetenzprofile sehr gebräuchliche Instrumente des Kompetenzmanagements. Um sie übersichtlich zu gestalten, darf die Anzahl der integrierten Kompetenzen und Fähigkeiten jedoch nicht zu groß werden. Diese Begrenzung kann als Nachteil gesehen werden. Um dies zu umgehen, könnte jedoch für jede der vier Kompetenzklassen ein separates Kompetenzprofil erstellt werden, was jedoch – besonders bei Unternehmen mit vielen Mitarbeitern – immensen Aufwand bei der Erstellung mit sich bringt und die Übersichtlichkeit etwas einschränkt.

1.4.3. Die Kompetenzlandkarte

Die Kompetenzlandkarte, auch Competence Map genannt, dient dem Unternehmen zum Schaffen eines Überblicks der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und deren Trägern. Zuerst werden hier die für das Unternehmen relevanten Kompetenzen zusammengetragen, wonach die Mitarbeiter, die in diesen Bereichen hohe Kompetenzausprägungen besitzen, zugeordnet werden. Auf diese Weise wird schnell ersichtlich, wer in einem Team oder einem Bereich zur Lösung spezieller Problemstellungen beitragen kann. Den Mitarbeitern ist es hier möglich, Informationen in die Kompetenzlandkarte selbst einzupflegen. Dies sichert bei entsprechender Aktivität der Mitarbeiter die Aktualität der Kompetenzlandkarte und zeigt, ob eine dynamische Anpassung der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen an wechselnde Anforderungen geschieht. Die Kompetenzlandkarte kann auch sehr gut in kleinen Unternehmen eingesetzt werden, da hierfür nicht so viele „Teilnehmer“ wie bei den Gelben Seiten vorhanden sein müssen.^[18] Durch die Übersicht, welcher Mitarbeiter im Unternehmen in besonderem Maße über bestimmte Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie besondere Erfahrungen verfügt, wird eine Vernetzung untereinander gefördert und die Problemlösung im Unternehmen beschleunigt. Die Kompetenzlandkarte kann, je nach Einsatzgebiet, noch einen anderen Nutzen hervorbringen. Stellt zum Beispiel eine Hochschule in dieser Form die Kompetenzen ihrer Professoren, Mitarbeiter sowie auch ihrer Studierenden auf und macht diese der Öffentlichkeit (bzw. der [regionalen] Wirtschaft zugänglich), so wird eine bessere Vernetzung zwischen Hochschule und Wirtschaft gefördert. Dies kann von gemeinsamen Forschungsprojekten bis hin zu späteren Anstellungsverhältnissen von in der Kompetenzlandkarte erfassten Studierenden reichen. So geschehen ist dies bspw. an der Universität Salzburg.^[19]

Die Kompetenzlandkarte stellt ein sehr gutes und vor allem in kleineren Unternehmen ein einfaches Instrument des Kompetenzmanagements dar. Sie ermöglicht einerseits den Kompetenztransfer untereinander, gibt aber auch der Führungskraft bzw. der Unternehmensführung Auskunft darüber, in welchen Bereichen der für das Unternehmen wichtigen Kompetenzen Verbesserungsbedarf besteht. Bei großen Unternehmen nimmt die Komplexität stark zu, worunter die Übersichtlichkeit leidet. Daher bietet es sich hier an, die Kompetenzlandkarte jeweils Bereichs- bzw. Abteilungsweise aufzustellen. Die Aktualisierung der Competence Map durch die Mitarbeiter selbst kann als Vor- und Nachteil gesehen werden. Einerseits wird hierdurch ihre stetige Aktualität gewährleistet, andererseits muss hinterfragt werden, ob die eingetragenen Kompetenzen der Wahrheit entsprechen oder subjektive Fehleinschätzungen der Mitarbeiter sind. Klar definierte Richtlinien, wann Kompetenzen in die Kompetenzlandkarte einzutragen sind, können hier Abhilfe schaffen. Eine weitere Möglichkeit, subjektive Einschätzungen von Mitarbeitern zu vermindern, ist ein kurzes Gespräch mit der nächsten Führungskraft, in der diese den Eintrag entweder bestätigt oder nicht. Im Falle eines ‚Nein‘ sollten hier jedoch unbedingt Hinweise zur Entwicklung der jeweiligen Kompetenz gegeben werden, da sonst die Motivation des Mitarbeiters darunter leiden könnte.

1.5. Kompetenzmanagement-Systeme

Das Kompetenzmanagement kann durch Nutzung geeigneter IT-Systeme eine sehr hilfreiche Unterstützung erfahren. Diese sind weitestgehend unter dem Namen Skillmanagement-Systeme verbreitet. Teilweise wird für die IT-Unterstützung des Kompetenzmanagements keine spezielle Software verwendet, da bspw. SAP auch entsprechende Funktionalitäten anbietet. Computerbasierte Kompetenzmanagement-Systeme sind dabei als Systeme zu verstehen, die Kompetenzen erfassen, weiterverarbeiten und dieses Wissen über jene Kompetenzen zweckbezogen zur Anwendung bringen.^[20] Kompetenz- und Skillmanagement-Systeme werden bisher weitestgehend für Recruiting, Personaleinsatzplanung und Talent Management eingesetzt, wobei für weitere Bereiche immenses Potenzial besteht.^[21] Im Folgenden wird, ohne dabei auf spezielle Systeme und Anbieter einzugehen, ein Überblick zu Funktionen von IT-Systemen, die das Kompetenzmanagement unterstützen, gegeben. Danach soll auf die Anforderungen an solche Systeme aus inhaltlicher, technischer, organisationaler sowie auch rechtlicher Sicht eingegangen werden.

1.5.1. Funktionen von Kompetenzmanagement-Systemen

Nach Lehner und Wanninger zählen sieben Standardfunktionen zu den Hauptfunktionen von Skill- bzw. Kompetenzmanagement-Systemen. Dies ergab eine Analyse von 28 Anbietern entsprechender Systeme im Jahr 2004.

Am weitesten verbreitet waren demnach die Möglichkeiten zur unternehmensspezifischen Konfiguration und zum Customizing der Systeme. Hierunter werden die Festlegung eines Kompetenzmodells zugeschnitten auf das anwendende Unternehmen, Bewertungsschemas sowie die Bestimmung von Anforderungsprofilen passend für die jeweiligen Stellen verstanden. Auch eine Anpassung des Layouts der Systeme an das Corporate Design des Unternehmens ist hier beinhaltet.^[22] Da Kompetenzmanagement und Anforderungsprofile individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sein sollten, kann diese Funktion als wichtigste angesehen werden.

[...]

^[1] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 14

^[2] Vgl. ebenda: S. 14

^[3] Vgl. Internetrecherche vom 25.07.2011: http://www.innovations-report.de/html/berichte/ studien/bericht-9478.html

^[4] Vgl. Internetrecherche vom 25.07.2011: http://www.kompetenzen-managen.de/?p=377&page=2

^[5] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 15

^[6] Vgl. Grote, Sven; Kauffeld, Simone; Frieling, Ekkehart: Einleitung: Vom Wettbewerb zur Kompetenz, in: Grote, Sven; Kauffeld, Simone; Frieling, Ekkehart (Hrsg.): Kompetenzmanagement: Grundlagen und Praxisbeispiele, Stuttgart 2006, S. 9

^[7] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 15 f.

^[8] Vgl. Gröne, Thorsten, et all: a.a.O., S. 5 f.

^[9] Vgl. Grote, Sven; Kauffeld, Simone, Frieling, Ekkehart: Viele Varianten, wenig Gemeinsamkeiten: Kompetenzmanagementsysteme in Deutschland, in: Personalführung, Heft 07/2006, S. 82

^[10] Vgl. Nienaber, Christopher: Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die strategische Personalarbeit, in: Jochmann, Walter; Gechter, Sascha (Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement, Berlin 2007, S. 30 ff.

^[11] Vgl. Nienaber, Christopher: a.a.O., S. 34 ff.

^[12] Als Beispiel hierfür kann die GISA GmbH angeführt werden

^[13] Vgl. Kunzmann, Christine; Schmidt, Andreas: a.a.O., S. 38 f.

^[14] Vgl. Gröne, Thorsten; et all: a.a.O., S. 9

^[15] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S.104

^[16] Vgl. ebenda: S. 106 f.

^[17] Vgl. ebenda: S. 108

^[18] Vgl. ebenda: S. 122

^[19] Vgl. Internetrecherche von 18.08.2011: http://www.uni-salzburg.at/portal/page?_pageid= 1587,624381&_dad=portal&_schema=PORTAL

^[20] Vgl. Alparslan, Adem: Überblick über computerbasierte Kompetenzmanagementsysteme – Begriff, Funktionen und Problemfelder, in: Zelewski, Stephan; Alan, Yilmaz; Alparsan, Adem; Dittmann, Lars; Weichelt, Thomas: Ontologiebasierte Kompetenzmanagementsysteme: Grundlagen, Konzepte, Anwendungen; Berlin 2005, S. 78

^[21] Vgl. Klemke, Roland; Kröplin, Philipp, Kuth, Christoph: Ganzheitliches Kompetenzmanagement, in: Personalwirtschaft: Magazin für Human Resources, Heft 02/2003, S. 30

^[22] Vgl. Lehner, Franz; Wanninger, Christian: Marktanalyse zum Angebot von Skillmanangement-Systemen, Passau 2004, S. 17