Mediation als kurative Interventionstechnik bei konfliktbelasteter Kommunikation in Organisationen

Inhalt

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlegendes über Konflikte
2.1 Begriffsbestimmung, Definition und Abgrenzung
2.2 Die Arten von Konflikten und ihre Entstehung
2.3 Die Ursachen von Konflikten und die Ebenen der Kommunikation
2.4 Das Modell der Konflikteskalation nach Glasl und die Dynamik eines Konfliktes
2.5 Auswirkungen von Konflikten
2.6 Zwischenfazit

3. Mediation als kurative Disziplin der Organisationsentwicklung bei Konflikten
3.1 Was ist Mediation?
3.2 Die Rolle des Mediators als neutraler Dritter
3.3 Mediation, ein strukturiertes Konfliktbeilegungsverfahren
3.4 Vorteile des Mediationsverfahrens in Veränderungsprozessen
3.5 Kritik an der Mediation als Konfliktbewältigungsverfahren

4. Fazit und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Mediation ist in den letzten Jahren zwar im gesellschaftlichen Bereich als eine außergerichtliche Konfliktregelung in Mode gekommen, sie wird jedoch noch selten innerhalb der Organisationsentwicklung als Disziplin zur Beilegung von Streitigkeiten angewendet (vgl. Koschany-Rohbeck 2015, S. 33 f.). Dort, wo Menschen sich begegnen, gibt es Konfliktpotenzial. Denn Konflikte sind fester Bestandteil des sozialen Lebens, da jedes Individuum seine eigenen Ziele verfolgt und sich von seinen ganz persönlichen Bedürfnissen und Wertvorstellungen leiten lässt, die es auch befriedigen und durchsetzen möchte (vgl. Werpers 1999 S. 1 ff.). Insbesondere in modernen Organisationen, die durch Verbesserungs- und Veränderungsprozesse determiniert sind, kollidieren unterschiedlichste Ansichten und Interessen häufig, denn ihre Mitglieder müssen in einer komplexen und hierarchischen Struktur kooperieren, in der es für jeden Einzelnen aber immer schwieriger wird, organisationale Veränderungen zu meistern. Sie sind gezwungen, sich ständig anzupassen, mit der Folge, dass Unruhen in der Belegschaft eines Unternehmens entstehen.

Veränderungen im Arbeitsalltag lösen häufig Ängste und das Gefühl von Kontrollverlust aus. Wird seitens des Managements nicht auf diese Symptome eingegangen oder diese gar ignoriert, kommt es zu einer Verhärtung, die die Entstehung von Konflikten bzw. Widerständen als negative Begleiterscheinung begünstigt. Krusche (2015) spricht hier von „den zentralen Stolpersteinen bei Veränderungsprozessen“. In Organisationen ohne entsprechende Unternehmenskultur muss mit schwerwiegenden Differenzen wie Misstrauen, konfliktbelasteter Kommunikation oder Streit zwischen den Mitgliedern gerechnet werden (vgl. ebd, vgl. Zink 2015, S. VII und S. 118 f., vgl. Krusche 2015, S. 21 f.).

Eine schonende Beilegung von Streitigkeiten verfolgt zum einen das Ziel, auch zukünftig produktiv zusammenzuarbeiten, zum anderen, den Streit zügig zu beenden, um Resignation oder auch Fluktuation in der Belegschaft zu vermeiden. Das Konzept der Mediation als eine gewaltfreie, konstruktive und strukturierte Bearbeitung von Konflikten stellt eine dazu geeignete Interventionstechnik dar.

Welche Vorteile könnte die Mediation als Disziplin der Organisationsentwicklung bei Veränderungen bieten? Können wirklich alle Konflikte durch dieses Verfahren schonend beigelegt werden oder gibt es Grenzen? Lassen sich durch die Mediation gute Voraussetzungen für die weitere Zusammenarbeit der betroffenen Mitarbeiter schaffen? Ziel dieser Arbeit ist es, diese Fragen zu beantworten.

Diese Arbeit ist in vier Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel erfolgt die Hinführung des Lesers zum Thema. Das zweite Kapitel beschäftigt sich im Rahmen einer theoretischen Erörterung näher mit dem Themenkomplex „Konflikt“ und stellt einen Bezug zwischen „Kommunikation“ und „Widerständen“ bei organisatorischen Veränderungen her. Das dritte Kapitel stellt die Mediation als strukturiertes Verfahren der konstruktiven Konfliktbearbeitung vor und benennt ihre Vorteile. Die Chancen der Mediation werden aber auch kritisch hinterfragt; dies ist besonders wichtig, falls Mediation als Alternative zu konventionellen Schlichtungsverfahren eingesetzt oder gar Teil der Unternehmens- und Konfliktkultur werden soll. Der Abschluss der Arbeit ist ein bewertendes Fazit.

2. Grundlegendes über Konflikte

Nachfolgender Abschnitt vermittelt ein Verständnis über die theoretische Grundlagen zum Themenkomplex „Konflikt“. Diese Hintergründe sind für die Mediation als Interventionstechnik bei Konflikten in Organisationen bedeutsam, auf die im dritten Kapitel dieser Arbeit näher eingegangen wird. Ebenfalls braucht es für das weitere Verständnis eine Verbindung zwischen dem Konfliktbegriff und einer „konfliktbelastenden Kommunikation“, sowie eine Anbindung an den Begriff des „Widerstands“ bei organisationalen Veränderungen. Weiterhin werden in diesem Kapitel die Konfliktarten und Ebenen der Kommunikation sowie die Eskalationsstufen und Auswirkungen von Konflikten beschrieben. Dieses Kapitel schließt mit einem Zwischenfazit ab.

2.1 Begriffsbestimmung, Definition und Abgrenzung

Der Ursprung des Substantives „Konflikt“ liegt im Lateinischen. „Conflictus“ bedeutet so viel wie „zusammenschlagen“ oder „zusammenstoßen“ und „confligere“ das „Aneinandergeraten“ oder auch das „Kämpfen“ (vgl. Weibler 2012, S. 409 f.). Schon bei den Römern fand das Wort in „Arma confligere“ Anwendung – dem lauten Zusammenschlagen ihrer Waffen vor dem Kampf, um beim Feind Angst und Schrecken zu verbreiten und um ihn schon vor dem Kampf mental zu schwächen (vgl. Schettgen, Peter, S. 101 f.). Wie die Etymologie des Konfliktbegriffes und insbesondere die kriegerische Herkunft schon erahnen lässt, geht es bei Konflikten um das Aufeinanderprallen widerstreitender Kräfte oder Tendenzen, durch die sich eine Spannung zwischen den Parteien aufbaut, die nach einer Lösung verlangt (vgl. Angler 2004, S. 4 f.).

Rüttinger und Sauer grenzen einen Konflikt jedoch ganz klar von der reinen Aggression ab, da bei einer beabsichtigten körperlichen und seelischen Schädigung einer Person grundlegende Merkmale eines Konfliktes fehlen (vgl. Rüttinger & Sauer 2000, S. 12). Auch ist nicht jede Meinungsverschiedenheit oder eine Situation, die von den beiden Parteien unterschiedlich wahrgenommen werden bereits ein Konflikt, welcher zu einem eskalierenden Streit ausartet. Nach der Ansicht von Höher (2014) handelt es sich erst dann um einen Konflikt, „wenn Handlungen eine Seite beeinträchtigen, wenn z. B. Versuche gemacht werden, den anderen zu überzeugen, wenn Druck ausgeübt wird oder Drohungen ausgeführt werden" (Höher 2014, S. 47). Ausschlaggebend ist demnach erst das konkrete Verhalten der Konfliktbeteiligten, die ihre Ansichten, Interessen oder Wünsche gegen die andere Seite durchzusetzen versuchen (vgl. Reschreiter 2013, S. 4 f.). Exemplarisch nennt Krusche (2015) in diesem Zusammenhang Veränderungsinitiativen, bei denen seitens des Managements versucht wird, die Beharrungskräfte von einzelnen Personengruppen durch gezielte Manipulationsversuche zu durchbrechen (vgl. Krusche 2015, S. 22 f.). Er liefert somit eine Verbindung zum Begriff des „Widerstands“, der in diesem Zusammenhang aber eher die Blickrichtung auf nur eine Seite, nämlich die gegnerische Opposition, lenkt (vgl. Schiersmann, Thiel 2014, S. 435 f.). Für Glasl (1997) reicht es jedoch aus, wenn eine Partei die besagte Beeinträchtigung auf der Denk-, Gefühls- und/oder Handlungsebene als belastend empfindet (vgl. Glasl 1997 S. 14 f.). Die Begriffe Widerstand und Konflikt sollen aus diesem Grund in dieser Arbeit als gleichbedeutend angesehen.

Niklas Luhmann charakterisiert soziale Konflikte in Anbindung an Kommunikation. In seinen konflikttheoretischen Überlegungen geht er davon aus, dass immer dann ein Konflikt besteht, wenn einer Kommunikation widersprochen, also eine Ablehnung mitgeteilt wird. Der Autor definiert Kommunikation als das kleinste Element einer Gesellschaft, die die Grundlage und die Grenze sozialer Systeme darstellt: Durch die laufende Anschlusskommunikation entwickeln sich soziale Systeme immer weiter und grenzen sich gegen ihre systemspezifische Umwelt ab. Luhmann spricht in diesem Zusammenhang von Autopoiesis, dem Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines sozialen Systems. Es kann nach seiner Ansicht auf zwei Arten an die Kommunikation angeschlossen werden: durch ein Zurückkommunizieren einer Zustimmung, was in der Regel zu einem Konsens führt, oder durch das Negieren einer Kommunikation. Letzteres kann zum Konflikt führen (vgl. Niebuhr 2011, S. 34 f.) und in der Folge zu einer Störung, die die Weiterentwicklung des Systems behindert. Auch Krusche (2015) beschreibt die mangelnde, unangemessene, unzureichende, oftmals gar fehlende Kommunikation bei Veränderungsprozessen und macht diese ebenfalls verantwortlich für das Scheitern bzw. die daraus resultierenden Widerstände (vgl. Krusche 2015, S. 27 f.).

Ein Konflikt liegt zusammenfassend also dann vor, wenn eine Gegensatzbeziehung zwischen einem oder mehreren Mitgliedern der Organisation wie Personen, Abteilungen, Teams, Fachbereichen, Shareholdern oder Stakeholdern besteht, welche aufgrund des Aufeinandertreffens von mindestens zwei unterschiedlichen Bedürfnissen, Zielen, Ansichten, Wertvorstellungen oder Reaktionen zustande kommt. Diese wirkt sich belastend oder störend auf die Denk-, Gefühls- und/oder Handlungsebene der einzelnen Parteien aus (vgl. Glasl 1997 S. 14 f., vgl. Schiersmann, Thiel 2014, S. 435 f.) und schädigt die Zusammenarbeit in der sowie die Entwicklung der Organisation nachhaltig.

2.2 Die Arten von Konflikten und ihre Entstehung

Den verschiedenen Konfliktarten wurde in theoretischen Arbeiten und Versuchen zur Kategorisierung schon viel Aufmerksamkeit zuteil. Aufgrund der Fülle an bestehenden Klassifizierungen im Rahmen der Organisationsentwicklung und des Konfliktmanagements sowie des vorgegebenen Rahmens dieser Arbeit konzentriert sie sich auf nur einige wenige Konfliktarten. Diese treten bei Veränderungsprozessen und in der einschlägigen Literatur jedoch besonders häufig auf.

Bei „Sachverhaltskonflikten“ handelt es sich um jene, die durch unterschiedliche, unzureichende oder falsche Informationen sowie durch unterschiedliche Interpretationen und Einschätzungen dieser Informationen hervorgerufen werden. Starke Emotionen in reinen Sachverhaltskonflikten lassen sich meist durch ein klärendes Gespräch schnell beruhigen (vgl. Proksch 2011, S. 6. f.).

Bei „Interessenkonflikten“ stehen keine Fakten, sondern divergierende Interessenlagen, Verpflichtungen, Bindungen oder Ziele im Mittelpunkt.

Die zentrale Ursache in „Beziehungskonflikten“ liegen in Emotionen begründet, die auf Gefühle, wie z. B. Angst, Frustration, Neid oder auf enttäuschte Erwartungen und sich wiederholende Missverständnisse zurückzuführen sind. Beziehungskonflikte beschreiben einen gestörten Umgang der Parteien miteinander und nicht die objektiven Umstände. Aufgrund falscher und unzureichender Kommunikation der Beteiligten werden sie häufig auf einer „anderen“ Ebene ausgetragen und treten als Sachkonflikte getarnt auf.

„Wertekonflikte und Grundsatzkonflikte“ beruhen auf unterschiedlichen Wertevorstellungen, auf individuellen Überzeugungen und Grundsätzen von mindestens einer Partei. In Organisationen kollidieren oftmals innere Werte mit einem Arbeitsbereich oder in Bezug auf eine bestimmte Fragestellung, die nicht zu den äußeren Werten, Gegebenheiten und Rahmenbedingungen des Unternehmens passen. Es handelt sich um fundamentale menschliche Haltungen, die eine Einigung der Betroffenen äußerst schwierig machen. Denn selbst ein singuläres Abweichen von Werten und Grundsätzen können Mitarbeiter gegenüber sich selbst oft nicht rechtfertigen.

„Strukturkonflikte“ unterscheiden sich von den bisherigen Konfliktarten dadurch, dass sie nicht auf persönliche Differenzen von Organisationsmitgliedern zurückzuführen sind, sondern auf strukturelle Defizite in der Organisation selbst, die sich auf die einzelnen Konfliktparteien auswirken. Es geht dabei hauptsächlich um divergierende Prioritäten und Ziele, die stark voneinander abweichen. Aber auch Hindernisse, wie z. B. die geografische Entfernung zwischen internationalen Teams oder unterschiedliche Zugangsmöglichkeiten zu Medien oder Ansprechpartnern, können Auslöser von Strukturkonflikten sein (vgl. Proksch 2011, S. 7 ff., vgl. Depré 2012, S. 13 ff., vgl. Getting Involved 2015).

„Rollenkonflikte“ erwachsen aus Neuverteilungen von Kompetenzen oder durch die Einbindung von Mitarbeitern in Veränderungsprojekte. Jede Rollenänderung birgt grundsätzlich eine Konfliktsituation in sich und bedarf vorab einer sorgfältigen Klärung (vgl Ziegler; Meyer 2013, S. 31 f., vgl. Zink 2015 S. 115 ff).

Schiersmann und Thiel (2014) sind davon überzeugt, dass Kategorisierungsversuche nur einen begrenzten praktischen Nutzen haben. Sie dienen allenfalls einer allgemeinen ersten Orientierung, da die verschiedenen Konflikttypen in der Regel nicht in Reinform auftreten, sondern in Kombination. Alle Konfliktarten und -ursachen berühren ihres Erachtens die Beziehungsebene (vgl. Schiersmann, Thiel 2014, S. 436 f.). Es ist also festzuhalten, dass es bei Konflikten während Veränderungsprozessen nur scheinbar um sachliche Entscheidungen, meist aber eher um die in Abschnitt 2.1 und von Glasl (1997) beschriebenen Gefühle und tieferliegenden Bedürfnisse der Beteiligten geht. Insofern ist es bei einer Intervention notwendig, zum eigentlichen Kern vorzustoßen, um einen Konflikt wirkungsvoll und nachhaltig beilegen zu können. Der nachfolgende Abschnitt wird dies noch weiter verdeutlichen.

2.3 Die Ursachen von Konflikten und die Ebenen der Kommunikation

Für Doppler und Lauterburg (2008) treten Widerständen bei Veränderungen ein, „wenn vorhergesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, 'logisch' oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“ (vgl. Doppler; Lauterberg 2008, S. 336 f.). Hier wird das Aufeinandertreffen zweier Parteien deutlich, die wie schon einleitend erwähnt, ihre individuellen Ziele verfolgen und sich auch von ihren persönlichen Werten, Bedürfnissen und Einstellungen leiten lassen. Durch Veränderungen und den organisatorischen Wandel treten Zustände auf, die Mitarbeiter davon abhalten, eigene Ziele und Interessen zu verfolgen (vgl. Reschreiter 2013, S. 5 f.). Durch das auftretende Ungleichgewicht zwischen Individualzielen und Zielen der Organisation entstehen unterschiedliche Emotionen. Dies untermauert auch die Aussage von Krusche (2015), der speziell in Bezug auf Veränderungsprozesse beschreibt, dass sich Emotionen wie Existenzängste, fehlende Orientierung oder Unsicherheiten bei den Betroffenen (in diesem Fall die Mitarbeiter) anfühlen wie der „Schleudergang in einer Waschmaschine“ (vgl. Krusche 2015 S. 24 f.), häufig aber beim Management nicht auf Gehör stoßen. Fehlt an dieser Stelle Empathie, ein aufmerksames Zuhören, das Verständnis für die Befürchtungen und Sorgen oder wird der betroffene Personenkreis nicht ausreichend in den Wandel einbezogen, kommt es zu Konflikten in den im Abschnitt 2.2 beschriebenen, unterschiedlichen Ausprägungen.

Das „Eisbergmodell des Bewusstseins“ stützt sich auf Sigmund Freuds allgemeine Theorie der Persönlichkeit (siehe Abb. 1) und veranschaulicht, dass nur ein kleiner Teil, die „Sachebene“, also das, was einen Konflikt bestimmt, an der Oberfläche sichtbar ist und wahrgenommen wird. Das Konfliktgeschehen auf „psychosozialer Ebene“ (Beziehungsebene) ist nicht unmittelbar zugänglich und muss mit einer geeigneten Intervention erst erschlossen werden (vgl. Wenzel 2008, S. 35). Es kann also festgehalten werden, das „die nicht ersichtlichen Gründe“, die Doppler und Lauterburg (2008) ausgeführt haben, auf eine konfliktbelastete Kommunikation zurückzuführen sind und beide Parteien unzureichend Einblick in die gegnerische Beziehungsebene haben. Der Beziehungsebene sind nach Sigmund Freud Botschaften zugeordnet, die Emotionen, Stimmungen, Gefühle und Ängste transportieren. Störungen auf dieser Ebene wirken sich aus diesem Grund auf die inhaltliche Ebene (Sachebene) aus. Es wird demnach schwierig, das „vermeintlich klare Ziel“ (Doppler und Lauterburg 2008) zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Das Eisbergmodell des Bewusstseins (vgl. Wenzel 2008, S 35 f.).

Neben den beschriebenen möglichen Ursachen von Konflikten auf der psychosozialen Ebene existieren drei weitere Gründe, die als Auslöser bei organisatorischen Veränderungsvorhaben, die speziell bei Partizipation näher in Betracht gezogen werden müssen. Diese können nach Ahlert (Ahlert et. al 2006) in „kognitive Barrieren“ (Barrieren des Nicht-Wissens), „affektive Barrieren“ (Barrieren des Nicht-Wollens) und „konative Barrieren“ (Barriere des Nicht-Könnens) eingeteilt werden.

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