Der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Teamleistung und das Fünf-Faktoren-Modell von Costa und McCrae

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Zentrale Erkenntnisse über Gruppen
1.1 Gruppen
1.2 Gruppenleistung
1.2.1 Prozessgewinne
1.2.2 Prozessverluste

2 Persönlichkeit und Gruppenleistung
2.1 Persönlichkeit
2.2 Zusammenhang von Persönlichkeit und Gruppenleistung

3 Literaturrecherche
3.1 Vorangegange Erkenntnisse
3.1.1 Erkenntnisse von der WPGS
3.1.2 Erkenntnisse von Kathrin Lehmann
3.1.3 Erkenntnisse von Laurie Buchanan
3.2 Nutzen für die Praxis

4 Umsetzung in der Praxis

5 Machbarkeit & Fazit
5.1 Machbarkeit der Umsetzung für Unternehmen
5.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

In dieser Arbeit wurde der Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit von Gruppenmitgliedern und der erbrachten Gruppenleistung untersucht. Zunächst wurde definiert, was eine Gruppe ausmacht und was man unter Gruppenleistung versteht. Dabei wurde auf die beiden Aspekte Prozess- gewinne und Prozessverluste eingegangen. Danach wurde definiert, was man unter der Persönlichkeit eines Menschen versteht. Dabei wurde das Fünf-Faktoren-Modell von Costa und McCrae aus dem Jahre 1985 her- angezogen. Anhand dieses Modells wurden die Zusammenhänge in die- ser Arbeit untersucht. Nachdem die Hypothese aufgestellt wurde, sind die Ergebnisse der Literaturrecherche aufgeführt worden. Diesen wurden aufgeteilt in die Erkenntnisse der WPGS, von Kathrin Lehmann und von Laurie Buchanan. Aus diesen Erkenntnissen wurde eine Handlungsempfehlung für die Praxis abgeleitet und danach wurde diese auf ihre Machbarkeit hin überprüft.

Abstract

In this paper, the correlation of personality of group members and the group performance has been analyzed. At first, it was defined, what makes a group and what is group performance. Group performance has been explained with the two aspects process wins and process losts. After that, it was defined what is personality. For that it was used the Five- Factor model of Costa and McCrae from 1985. According to this model, the correlations in the complete paper were analyzed. After the hypothe- sis has been proposed, the results of the literature research have been specified. The results have been split into the findings of the WPGS, Kathrin Lehmann and Laurie Buchanan. Out of these findings there was made a recommendation of handle for practice. This has been verified for possibility to use.

Einleitung

Ein Großteil der Unternehmen heutzutage hat viele Prozesse im Ar- beitsalltag, die nicht mehr nur von einzelnen Personen erledigt werden, sondern darauf angewiesen sind, dass mehrere Personen an unterschiedli- chen Arbeitsplätzen und teilweise auch an unterschiedlichen Standorten erfolgreich zusammenarbeiten. Teamwork ist in den meisten Unterneh- men unabdinglich geworden. Auch Gruppenarbeiten, also das direkte Zusammensetzen von mehreren Personen um eine bestimmte Aufgabe zu lösen, sei es eine Entscheidung zu treffen oder z.B. ein neues Produkt zu entwickeln, ist ein Arbeitsmittel, was sich mittlerweile in vielen Unter- nehmen etabliert hat.

Leider gibt es beim Teamwork und auch bei der Gruppenarbeit immer wieder Differenzen zwischen den einzelnen Mitgliedern, die den Ar- beitsprozess behindern. Um das zu vermeiden, holen sich viele Unter- nehmen externe Hilfe. Sie zahlen jährlich hunderte und tausende an Eu- ros an Firmen, die sie bei der optimalen Ausführung von Gruppenarbei- ten und der Verbesserung des allgemeinen Teamworks unterstützen sol- len. Das passiert oft durch kaufen von Ratgebern und belegen von Kur- sen unter dem Begriff Teamcoaching oder sogar durch einstellen oder beauftragen von Personen, die die betroffenen Gruppen begleiten und in ihrer Zusammenarbeit beobachten und lenken.

Die Unternehmen sind bereit, dieses Geld auszugeben, weil ein schlechtes Teamwork in der gesamten Firma, einzelnen Abteilungen oder auch nur in kleinen Arbeitsgruppen, durch zu langsame oder falsche Entscheidungen, verheerende Folgen für da ganze Unternehmen haben kann, die die Führungskräfte selbstverständlich vermeiden wollen.

Deswegen beschafft sich diese Arbeit mit dem Thema Gruppen und dem Thema Persönlichkeit, letzteres anhand des Fünf-Faktoren-Modells (vgl. Costa & McCrae, 1985) und will untersuchen, ob es einen Zusammen- hang zwischen den Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder und der am

Ende erbrachten Gruppenleistung gibt. Sollte das der Fall sein, könnten diese Unternehmen ihre Kosten in Bezug auf Teamcoaching zukünftig drastisch reduzieren und trotzdem das Risiko, von zu langsamen oder schlechten Entscheidungen mit negativen Folgen, mindern.

1 Zentrale Erkenntnisse über Gruppen

1.1 Gruppen

Gruppen sind eine Mehrzahl von Personen, die einander wahrnehmen, miteinander kommunizieren, gemeinsame Ziele oder Interessen haben, sich gegenüber anderen dadurch abgrenzen, dass sie sich als Gruppe wahrnehmen und diese Situation über den Augenblick hinaus beibehal- ten. Man spricht hierbei von den Kriterien Interaktion, gemeinsame Ziele oder Interessen, Wir-Gefühl und zeitliche Stabilität (vgl. Werth & Mayer, 2008).

Gruppen bauen sich dabei nach bestimmten Strukturmerkmalen auf. Da- zu gehören Normen, also die Erwartungen darüber, wie sich alle Mitglie- der in der Gruppe zu verhalten haben; Rollen, die Erwartungen darüber, wie sich die einzelnen Mitglieder in der Gruppe zu verhalten haben; der Status, der aussagt, wie die anderen Gruppenmitglieder die Stellung eines bestimmten Mitgliedes bewerten und die Gruppenkohäsion, die den Zu- sammenhalt der Gruppe bewertet (vgl. Werth & Mayer, 2008).

1.2 Gruppenleistung

Durch die Arbeit in einer Gruppe kann die erbrachte Gruppenleistung sich von der Summe der Einzelleistungen der Mitglieder unterscheiden, hätten diese nicht in einer Gruppe gearbeitet. Dies passiert durch Prozessgewinne und Prozessverluste die unter unterschiedlichen Gegebenheiten auftreten können (vgl. Werth & Mayer, 2008).

1.2.1 Prozessgewinne

Von Prozessgewinnen spricht man, wenn die erbrachte Gruppenleistung die Summe der potenziellen Einzelleistungen der Gruppenmitglieder übertrifft. Das passiert, wenn die Gruppe von sozialer Kompensation profitiert oder von dem Gefühl der Unverzichtbarkeit von einzelnen Mitgliedern (vgl. Werth & Mayer, 2008).

Soziale Kompensation tritt dann ein, wenn nur das Gruppenergebnis zählt und die Einzelleistungen nicht gemessen werden. Fähige und motovierte Mitglieder erwarten eine geringere Leistung durch die weniger fähigen und weniger motivierten Mitglieder, die sie ausgleichen wollen und dadurch motivierter sind und mehr leisten als sie es sonst tun würden (vgl. Werth & Mayer, 2008).

Im Gegensatz dazu spricht man von Unverzichtbarkeit, wenn sich die Leistung von schwächeren Mitgliedern steigert, damit sie die Gruppenleistung nicht allzu negativ beeinflussen. Die Unverzichtbarkeit tritt nur auf, wenn die Einzelleistung wesentlich für das Gruppenergebnis wahrgenommen wird (vgl. Werth & Mayer, 2008).

1.2.2 Prozessverluste

Unter Prozessverlusten versteht man, wenn die erbrachte Gruppenleistung hinter der Summe der potenziellen Einzelleistungen der Gruppenmitglieder zurück bleibt. Dies passiert vor allem durch soziales Faulenzen, was wiederrum in die Kategorien Trittbrettfahren und den GimpelEffekt aufgeteilt wird (vgl. Werth & Mayer, 2008).

Soziales Faulenzen passiert vor allem dann, wenn, genau wie bei der sozialen Kompensation, die Beiträge der einzelnen Gruppenmitglieder nicht identifizierbar sind, da am Ende nur das Gruppenergebnis zählt, wodurch jedoch in diesem Fall die Motivation der betroffenen Mitglieder sinkt und nicht steigt (vgl. Werth & Mayer, 2008).

Der erste mögliche Grund für ein Mitglied sozial zu faulenzen ist das so genannte Trittbrettfahren. Vom Trittbrettfahren spricht man, wenn ein Mitglied seine Leistung reduziert, weil es davon ausgeht, dass der per- sönliche Beitrag für das Gruppenergebnis von den anderen Mitgliedern als nicht wichtig wahrgenommen wird (vgl. Werth & Mayer, 2008).

Im Gegensatz dazu steht der Gimpel-Effekt, von dem man dann spricht, wenn ein Gruppenmitglied seine Leistung reduziert, weil es glaubt, dass die anderen Mitglieder sich nicht so sehr anstrengen, wie es selbst (vgl. Werth & Mayer, 2008).

2 Persönlichkeit und Gruppenleistung

2.1 Persönlichkeit

„Unter der Persönlichkeit eines Menschen wird die Gesamtheit seiner Persönlichkeitseigenschaften verstanden: der individuellen Besonderheiten in der körperlichen Erscheinung und in Regelmäßigkeiten des Verhalten und Erlebens.“ (Asendorpf, 2015, S. 3)

Heute werden die Persönlichkeitseigenschaften in fünf Dimensionen der Persönlichkeitseigenschaften dargestellt, dem Fünf-Faktoren-Modell oder auch Big-Five genannt, das auf der Ausarbeitung von McCrae und Costa aus dem Jahre 1985 beruht, siehe Tabelle 2.1 (Gerrig & Zimbardo, 2008, S. 509).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Das Fünf-Faktoren-Modell

2.2 Zusammenhang von Persönlichkeit und Gruppenleistung

Da die Persönlichkeit von Personen meist sehr stabil ist und deren Verhalten beeinflusst, sorgt sie dafür, dass diese sich in ähnlichen Situationen regelmäßig ähnlich verhalten und sich nicht nur von der Situation beeinflussen lassen (vgl. Asendorpf, 2015).

Durch diese Erkenntnis, kann man davon ausgehen, dass diese Eigen- schaften auch einen Einfluss darauf haben, wie sich Menschen in Teams und auch in Gruppenarbeiten verhalten. Durch das Verhalten eines Menschen wird aktiv beeinflusst, ob er seine Aufgaben erfolgreich löst oder ob er dazu nicht in der Lage ist.

Die einzelnen Leistungen der Gruppenmitglieder sind entscheidend für die Gesamtleistung der Gruppe, denn wenn alle Mitglieder sozial faulen- zen, kommt es zu keinem oder nur zu einem sehr schlechten Ergebnis. Wenn aber alle Mitglieder sich anstrengen und ihr Bestes geben, kommt er zu einem besseren und wahrscheinlich auch zu einem schnelleren Er- gebnis.

Wenn also die einzelnen Leistungen der Mitglieder einer Gruppe durch die Mitarbeit in dieser nicht negativ beeinflusst wird oder sogar eine po- sitive Beeinflussung erfahren, beeinflusst das die Leistung der gesamten Gruppe.

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