Netzwerkarbeit in den Frühen Hilfen. Herausforderungen bei der Einbindung des Gesundheitswesens in das Netzwerk Frühe Hilfen

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Persönlicher Zugang zur Thematik
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Netzwerke
2.1 Netzwerkbegriff im Kontext Sozialer Arbeit
2.2 Arten von Netzwerken
2.3 Herausforderung für Akteure: Spagat zwischen System und Netzwerk
2.4 Bedingungen gelingender Netzwerkarbeit
2.5 Aufbau von Netzwerkstrukturen.
2.6 Aufgaben und Bedeutung des Netzwerkmanagements
2.6.1 Aufgaben des Netzwerkmanagements
2.6.2 Rolle und Bedeutung der ManagerInnen im Netzwerk
2.7 Zusammenfassung

3. Das Netzwerk Frühe Hilfen
3.1 Begriffsbestimmung Frühe Hilfen.
3.2 Notwendigkeit Früher Hilfen und Vernetzung
3.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen des Netzwerkes - Bundeskinderschutzgesetz
3.3.1 Gesetzliche Begriffsbestimmung Früher Hilfen
3.3.2 Einzelfallbezogene Kooperation.
3.3.3 Fallübergreifende Kooperation - Regionale Netzwerke Früher Hilfen
3.4 NetzwerkpartnerInnen
3.5 Organisation und Koordinierung des Netzwerkes Frühe Hilfen
3.6 Nationales Zentrum Frühe Hilfen - NZFH
3.7 Ist- Zustand der Vernetzung 2014 - Evaluation des NZFH
3.8 Zusammenfassung

4. Gesundheitssystem Netzwerkpartner
4.1 Akteure des Gesundheitswesens im Netzwerk Frühe Hilfen.
4.2 Notwendigkeit der Vernetzung
4.3 Spannungsfeld zwischen Kinderschutz und professionellem Handeln
4.4 Reibungsverluste in der Kooperation von Gesundheits- und Sozialwesen.
4.5 Zusammenfassung

5. Quantitative und qualitative Erhebung
5.1 Problemstellung, Zielsetzung und Fragestellung
5.2 Auswahl der Forschungsmethode
5.3 Fragebogenkonstruktion und Auswahl der Stichprobe
5.4 Darstellung und Auswertung der erhobenen Daten
5.4.1 Beratung der Familien bei Belastungen
5.4.2 Kooperation mit NetzwerkpartnerInnen Früher Hilfen
5.4.2 Teilnahme und Erwartungen an Netzwerkarbeit
5.4.3 Erfahrungen im Kinderschutz.
5.4.4 Rahmenbedingungen für Netzwerkarbeit
5.4.5 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Eltern wünschen sich, dass ihre Kinder gesund und glücklich aufwachsen können. Mütter und Väter sind die wichtigsten Partner im Leben und der Entwicklung ihrer Kinder und legen den Grundstein für ein selbstbestimmtes und zufriedenes zukünftiges Leben. Der Gesetzgeber schätzt die Bedeutung der Familie und spricht Eltern deshalb das Recht und die Aufgabe der Erziehung und Pflege ihrer Kinder ausdrücklich zu. Das gesunde Aufwachsen von Kindern, ist jedoch auch ein gesamtgesellschaftliches Anliegen. Eltern dürfen deshalb in ihrer Erziehungsverantwortung nicht allein gelassen werden, sondern haben das Recht auf Unterstützung in ihrer Aufgabe (vgl. Resch/ Pott/ Rauschenbach 2012: 3).

Frühe Hilfen sind präventive und niedrigschwellige Unterstützungsangebote für Schwangere und Familien mit Kindern unter drei Jahren und haben das Ziel, Eltern in ihrer Erziehungs- und Beziehungsfähigkeit zu stärken, die Bindung des Kindes an die Eltern zu fördern und Familien in der Bewältigung ihres Alltages praktisch zu unterstützen. Entsprechend der Viel- schichtigkeit familialer Unterstützungsbedarfe und Lebenslagen, ist das Tätigkeitsfeld Früher Hilfen sehr facettenreich. Es reicht von primärpräventiven Angeboten im Sinne der Gesund- heitsförderung aller Eltern mit Kindern unter drei Jahren, bis hin zu sekundärpräventiven Maßnahmen, die Familien in besonders belastenden Lebenssituationen unterstützen, um das Entstehen manifester Krisen und damit potentielle Gefährdung für das Kindeswohl abzuwen- den (vgl. Cierpka 2012: 524).

Schwere Fälle von Kindesmisshandlung und -vernachlässigung und deren breite fachliche, politische, wie öffentliche Diskussion haben gezeigt, dass insbesondere Kinder unter drei Jahren besonders stark auf eine verlässliche gute Versorgung und Betreuung angewiesen sind. Besonders belastende Lebenssituationen können sich schnell zu einer akuten Gefährdung des Kindeswohls entwickeln, wenn Eltern dadurch in ihrem Erziehungs- und Beziehungsverhalten eingeschränkt sind. Kindliche Entwicklung und elterliche Unterstützungsbedarfe machen jedoch an Institutionsgrenzen keinen Halt und erfordern eine enge Zusammenarbeit der Akteure in den Frühen Hilfen (vgl. Ziegenhain et al 2010: 31).

Das Bundeskinderschutzgesetzes (BKiSchG) schafft seit seinem Inkrafttreten 2012 die gesetz- lichen Rahmenbedingungen für den Auf- und Ausbau flächendeckend verbindlicher Struktu- ren in der multiprofessionalen Zusammenarbeit Früher Hilfen (§3 Gesetz zur Kooperation und Information im Kinderschutz). Der Schwerpunkt liegt insbesondere in der Vernetzung des Gesundheitswesens mit familienunterstützenden Angeboten des Sozialwesens und der Kin- Ricarda Luschtinetz - Netzwerkarbeit in den Frühen Hilfen der- und Jugendhilfe (vgl. Meysen/ Eschelbach 2012: 27). Bundesweit wurden für die Pflege, den Aufbau und die Weiterentwicklung regionaler Netzwerke Früher Hilfen Koordinationsstellen (KoKi) eingerichtet und durch die “Bundesinitiative Frühe Hilfen und Familienhebammen“ finanziell vom Bund gefördert (vgl. Meysen/ Eschelbach 2012: 27).

Der Zwischenbericht zur Bundesinitiative 2014 verdeutlicht, dass es in den meisten Jugend- amtsbezirken (92,5%) gelungen ist Netzwerkstrukturen Früher Hilfen zu implementieren und Koordinationsstellen einzurichten. Die Ausprägung der Netze variiert jedoch stark. Lediglich in der Hälfte der Jugendamtsbezirke ist es gelungen, Netzwerke Früher Hilfen zu installieren, die Angebote Früher Hilfen mit der Kinder- und Jugendhilfe verbinden. Bedeutende Partner aus dem Gesundheitswesen, wie Hebammen, KinderärztInnen und FrauenärztInnen sind ebenso wie Geburtskliniken seltener in den lokalen Netzwerken vertreten, obwohl sie als ein- zubindende Kooperationspartner in der Verwaltungsvereinbarung der Bundesinitiative expli- zit genannt werden. Als förderlich für das Vernetzungsinteresse und die Qualität der Zusam- menarbeit werden sowohl die gesetzliche Verpflichtung als auch die finanzielle Förderung benannt. Beides trifft für selbständige Akteure des Gesundheitswesens nicht zu (vgl. Backes et al 2014: 37).

Die eingeschränkten verfügungsrechtlichen und finanziellen Möglichkeiten zur Netzwerk- steuerung stellen unzweifelhaft eine Herausforderung dar, können jedoch als Chance gesehen werden, ein Netzwerk zu schaffen, das auf Freiwilligkeit, Freude an Kooperation und gemein- samem Nutzen basiert. Denn gerade solche Netzwerke schaffen Entwicklungsspielräume. Fokus gelingender Netzwerkarbeit liegt daher auf der Herstellung förderlicher Kooperations- bedingungen und Netzwerkstrukturen durch das Management (vgl. Nüsken o.J.: 4). Die Ver- netzung stark unterschiedlicher Systeme, wie Gesundheitswesen und Kinder- und Jugendhil- fe, stellt vielfältige Herausforderungen an alle Akteure des Netzwerkes. NetzwerkmanagerIn- nen haben die Aufgabe ein respektvolles, wertschätzendes Kommunikationsklima zu gestal- ten, das gleichberechtigte Entscheidungsfindung und Vertrauen der KooperationspartnerInnen untereinander ermöglicht. Auf dieser Basis können sich Netzwerke Früher Hilfen zum Wohle für Kinder und ihre Familien entwickeln (vgl. Ziegenhain et al 2010: 74).

1.1 Persönlicher Zugang zur Thematik

Als Hebamme und Familienhebamme begleite ich Familien von der Schwangerschaft, über die ersten intensiven acht Wochen mit dem Neugeborenen bis zum ersten Lebensjahr des Kindes. Da ich Familien in ihrem persönlichen Lebensumfeld besuche und allen Müttern und Vätern zur Verfügung stehe, begegne ich in meinem Berufsalltag der ganzen Bandbreite fami- liärer Lebenslagen. Aufgrund meiner Vertrauensbeziehung zu den Familien werde ich oft mit Sorgen und Nöten konfrontiert, die Eltern stark belasten und weiterführende Unterstützung notwendig machen. Die Zusammenarbeit mit familienunterstützenden Institutionen ist für mich daher seit jeher eine Ressource.

Frühe Hilfen sind mir eine Herzensangelegenheit, weshalb ich einige Netzwerktreffen dazu hochmotiviert besucht habe. Meist blieb das Gefühl nur Zuhörer sein zu können und nicht gebraucht zu werden, weshalb ich die Treffen weniger oder gar nicht mehr besucht habe. Im Verlauf des Studiums der Sozialen Arbeit hatte ich öfter Gelegenheit Frühe Hilfen von verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Dennoch blieb für mich die Frage offen, welche Aspekte Netzwerkarbeit begünstigen und wie ein Netzwerk Frühe Hilfen gestaltet werden könnte, dass es das Empfinden von Sinn und Nutzen für alle Beteiligten ermöglicht. Aufgrund des Zwischenberichtes zur “Bundesinitiative Frühe Hilfen“, erfährt das Thema nun auch mehr Aufmerksamkeit in zahlreichen Publikationen und fachlichen Debatten, weshalb ich mich entschied, dieses Thema für meine Bachelor Thesis zu wählen.

1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beleuchtet Netzwerkarbeit insbesondere unter dem Fokus der notwen- digen Vernetzung von Gesundheitswesen, Kinder- und Jugendhilfe und dem Sozialwesen. Schwerpunkt der Arbeit liegt auf förderlichen Netzwerkstrukturen, Bedingungen gelingender Netzwerkarbeit und den Reibungsverlusten zwischen den Systemen des Gesundheitswesens und der Kinder- und Jugendhilfe. Gesetzliche Rahmenbedingungen Früher Hilfen werden dabei ebenso erörtert, wie die Perspektive des Gesundheitswesens auf Kinderschutz und Frü- he Hilfen und die Bedeutung anderer Kooperationspartner im Netzwerk Früher Hilfen.

Ziele der vorliegenden Bachelor Thesis sind grundlegende Prinzipien und förderliche Struktu- ren für Netzwerkarbeit in den Frühen Hilfen aufzuzeigen und dadurch die Bedeutung und die Notwendigkeit eines professionellen Netzwerkmanagements für die Implementierung nach- haltiger Netzwerkstrukturen in den Frühen Hilfen zu betonen. Stärken und Schwächen derzei- tiger Vernetzungsinstrumente und -strukturen sollen erörtert und mit den Bedürfnissen selb- ständiger Akteure des Gesundheitswesens abgeglichen werden. Um möglichst viele Akteure des Gesundheitswesens einer Region erreichen zu können, entschied ich mich für einen Fra- gebogen mit quantitativen und qualitativen Anteilen, den ich postalisch an alle Hebammen, KinderärztInnen und FrauenärztInnen einer Großstadt und den dazugehörigen Landkreis ver- sendete.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Theorieteil beginnt zunächst mit der Bestimmung des Netzwerkbegriffes, der Beschrei- bung besonderer Charakteristika, Arten und gesellschaftlichem Nutzen von Netzwerken, ins- besondere im Kontext Sozialer Arbeit. Schwerpunkt des theoretischen Teils liegt auf den be- sonderen Herausforderungen, Wirk- und Erfolgsfaktoren für Netzwerkarbeit, geeigneten Netzwerkstrukturen, als auch der Aufgabe und Bedeutung des Netzwerkmanagements.

Der zweite Teil widmet sich der Notwendigkeit eines Netzwerkes Früher Hilfen, seinen gesetzlichen Rahmenbedingungen, der finanziellen Förderung durch die “Bundesinitiative Frühe Hilfen und Familienhebammen“ und der wissenschaftlichen Begleitung und bedeutenden Unterstützung der Netzwerkarbeit in den Frühen Hilfen durch das Nationale Zentrum Früher Hilfen (NZFH). Außerdem werden Aufgaben und institutionelle Verortung der Koordinationsstellen Früher Kindheit (KoKi) und anderer Netzwerkpartner präsentiert.

Der dritte Teil beschäftigt sich mit dem System Gesundheitswesen. Zunächst werden die Ak- teure des Gesundheitswesens benannt, die im Netzwerk Frühe Hilfen von Bedeutung sind. Die Notwendigkeit der Vernetzung zwischen Gesundheitswesen und der Kinder- und Jugend- hilfe wird ebenso erörtert, wie mögliche Reibungsverluste zwischen den Systemen. Außerdem werden Spannungsfeld zwischen Kinderschutz und professionellem Handeln im Gesund- heitswesen beschrieben.

Die Erforschung der Eigeninitiative, Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen der selbständi- gen Akteure des Gesundheitswesens in Netzwerken Früher Hilfen sind zentrales Thema des vierten Teils. Zu Beginn werden Auswahl der Methode, die Stichprobe, Ziele und Durchfüh- rung der anonymisierten Befragung erläutert. Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen Darstel- lung und Interpretation der Ergebnisse. Abschließend sollen zentrale erarbeite Ergebnisse des theoretischen Teils dieser Arbeit mit Ergebnissen der Erhebung verglichen und reflektiert werden, um Perspektiven für Netzwerkarbeit in den Frühen Hilfen aufzuzeigen.

2. Netzwerke

Netzwerke sind für unsere moderne Gesellschaft bezeichnend geworden. In nahezu allen Le- bensbereichen lassen sich Beispiele für Netzwerkstrukturen finden und jede einzelne Person hätte ihre eigenen Erfahrungen und Deutungen dazu (vgl. Fischer/ Kosellek 2013: 11). Die Idee der Vernetzung von Organisationen, zivilgesellschaftlichen Gruppen oder Systemen fin- det regional, national und international breiten Anklang. Impulsgeber für den Trend zur Netzwerkarbeit ist der schnelle wirtschaftliche, technische und damit auch gesellschaftliche Wandel (vgl. Schubert 2008: 8). Mit jeder Weiterentwicklung der Gesellschaft steigt ihre Komplexität. Gesellschaften neigen daher dazu sich in immer mehr spezialisierte Teilbereiche zu zergliedern (vgl. Miller 2013: 287). Solche Funktionssysteme sind bspw. Rechtssystem, Wirtschaft, Sozialwesen oder Gesundheitswesen mit ihren jeweils unterschiedlichen Organisationsformen und wieder eigenen Fachbereichen.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Problemlösungen können zielgerichtet und mit fachlich fun- diertem Wissen gesucht werden. Nachteil ist jedoch, dass Probleme nun nicht mehr ganzheit- lich als Prozess gesehen werden können, sondern isoliert unter dem Mikroskop des jeweiligen Funktionsbereiches betrachtet werden. Es kann also jeweils nur ein Ausschnitt des Sachver- haltes im eigenen Zuständigkeitsbereich bearbeitet werden. Die Folge ist eine Vielzahl von funktions- und hierarchiebezogenen Teilbereichen, in denen relativ isoliert gehandelt wird. Gemeinsame Schnittstellen werden meist nicht erkannt und deshalb doppelte Strukturen mit ähnlichen Handlungsansätzen aufgebaut. Sowohl für Akteure, als auch für Außenstehende steigt damit Komplexität und Handlungsunsicherheit (vgl. Schubert 2008: 18 ff.).

Netzwerkarbeit verhilft Akteuren dazu, Ziele erfolgreicher umsetzen können, die sie aus eige- nen Ressourcen nicht bewältigen könnten. Gemeinsame enge Zusammenarbeit befördert In- novationen, verhilft zu neuen Ideen oder Problemlösungsansätzen und ermöglicht einen einfa- chen Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen anderer Beteiligter, ohne dabei die eigene Selbständigkeit zu opfern. Charakteristisch für Netzwerkarbeit, ist eine geleichberechtigte Systempartnerschaft in gegenseitigem Nutzen jenseits von Hierarchie und Marktgeschehen (vgl. Schubert 2013: 168).

Angesichts der Vorteile von Netzwerken ist ihre vielfältige Verwendung in nahezu allen Teil- bereichen der Gesellschaft verständlich. Persönliche Netzwerke, wie Familie, Nachbarschaft, Freundschaft oder Kollegialität (mikrosoziale Ebene) existieren ebenso, wie Vernetzungen zwischen Akteuren und Organisationen (meso- und makrosoziale Ebene). Netzwerke zeich- nen sich durch eine besondere Verbundenheit aus, die auf Beziehungen zwischen den Akteu- ren beruht. Beteiligte unterstützen und beeinflussen sich in gegenseitigem Nutzen (vgl. Schu- bert 2008: 35).

Aufgrund der gesellschaftlichen Bedeutung von Netzwerken lassen sich in Soziologie und Netzwerktheorie stetig neue Analyse- und Deutungsansätze finden (vgl. Fischer/ Kosellek 2013: 11). Ziel dieses Kapitels soll es sein, die besonderen Eigenschaften, Bedingungen und Herausforderungen von institutionellen Netzwerken im Kontext Sozialer Arbeit zu beleuch- ten. Management und Steuerungsmöglichkeiten sind für Netzwerkarbeit besonders bedeutend und werden deshalb beschrieben. Fokus liegt dabei auf förderlichen Bedingungen für Netzwerkarbeit, geeigneten Instrumenten und Haltungen.

2.1 Netzwerkbegriff im Kontext Sozialer Arbeit

Menschen sind seit jeher Gemeinschaftswesen und leben in Netzen, um sich gegenseitig zu unterstützen und Sicherheit zu geben. Beziehungen, Bindungen und Verflechtungen der Men- schen untereinander dienen letztlich nicht nur der Geselligkeit von Individuen, sondern ge- genseitiger Hilfe, Vertrauen und Interessensausgleich. Soziale Beziehungen, auf die man ver- trauen und in schweren Zeiten auf Unterstützung hoffen kann, sind nichts anderes als soziale Netze (vgl. Winkler 2013: 23).

Individuen verfügen demnach also nicht nur über sternenförmige Beziehungen zu anderen Personen, sondern können mit anderen in unterschiedlich intensivem Kontakt zu einander stehen. Vergleicht man diese Struktur menschlicher Beziehungen mit der Metapher eines Fischernetzes, so lassen sich soziale Verhältnisse besonders gut veranschaulichen (vgl. Engel/ Sickendieck/ Nestmann 2005: 6).

Netze sind beweglich, sie sind aus Tauen geknüpft und mittels Knoten zusammengehalten, trotzdem können sie auffangen, vor dem Absturz schützen, umhüllen und gleichzeitig Durchlässigkeit ermöglichen. So verlässlich Netze funktionieren, so bergen sie auch Gefahren: Sie haben Löcher, durch die man fallen kann oder fransen aus, wenn sie nicht genügend gepflegt werden (vgl. Winkler 2013: 23).

Die Metapher des Netzes versinnbildlicht besondere Eigenschaften von Vernetzungen. Ent- scheidend für das Funktionieren eines Netzwerkes ist das Engagement der Akteure Beziehun- gen untereinander aufzubauen, diese zu pflegen, um sich dann auf sie verlassen zu können. Eine solche Zusammenarbeit beruht auf dem gegenseitigen Vertrauen einander nicht auszu- nutzen, sondern unterstützen und positiv beeinflussen zu wollen (vgl. Schubert 2008: 35).

Diese Grundannahmen sind für alle Netzwerke gültig, seien sie personen- oder institutionsbe- zogen. Denn auch in der Vernetzung von Organisationen sind Akteure die entscheidenden Träger (vgl. ebd.). Howaldt und Ellerkmann bezeichnen diese Charakteristika treffend als Fundament von Netzwerken und versuchen Vernetzungen wie folgt zu beschreiben: „ Die netzförmige Organisation ist in der Regel ein auf Interessensausgleich zielendes, temporäres Aushandlungssystem, in dem vertrauensbasierte Beziehungen und persönliche Kommunikati- on eine zentrale Rolle spielen.“ (Howaldt/ Ellerkmann 2007 in: Schubert 2008: 58).

Die Einführung des Begriffes „Netzwerk“ als Bezeichnung für ein Organisationsmuster erfolgte 1954 durch den Sozialethnologen John A. Barnes. Bei der Erforschung von Sozialstrukturen auf einer norwegischen Insel fand er ein Organisationsmuster vor, das mit keiner bisher bekannten Kategorie zu erfassen war. Netzwerke beruhen demnach nicht auf hierarchisch legitimierten Strukturen, Verhaltensvorschriften oder rechtlichen Regelungen, sondern sind das Ergebnis einer Zusammenarbeit von Personen, die ein gemeinsam vereinbartes Ziel verfolgen. Das Besondere an Netzwerken ergibt sich durch den “Kollektivcharakter“ des Netzwerkes. Akteure arbeiten unabhängig ihrer gewöhnlichen Beziehungen untereinander zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels zusammen und schaffen dadurch Entwicklungsspielräume, die etwas qualitativ Innovatives schaffen, ohne dabei die Eigenständigkeit der Akteure zu opfern. Alle Beteiligten arbeiten einerseits in ihrer gewohnten Rolle für sich selbst und andererseits für das Netzwerk (vgl. Quilling et al 2013: 10 ff.).

In der Sozialen Arbeit hat Netzwerkperspektive eine lange Tradition. Bereits in den 1960er Jahren fand der Netzwerkansatz im Rahmen von Gemeinwesenarbeit zur gegenseitigen Un- terstützung von Bürgern eines Wohnviertels Beachtung. Institutionelle Vernetzung gewann in den 1980er Jahren im Rahmen von Koordination und Zusammenarbeit freier Träger und öf- fentlicher Einrichtungen an Bedeutung. In wissenschaftlichen Debatten entwickelte sich zur gleichen Zeit der Trend gesellschaftliche und soziale Veränderungen komplexer und nicht mehr in starren Strukturen erfassen zu wollen. In Zeiten knapper öffentlicher Kassen der 1990er Jahre wurden wirtschaftliche Kategorien herangezogen, um kommunale Verwaltung vor dem Hintergrund von Kosteneffizienz und Qualitätsanspruch zu steuern. Das “Neue Steu- erungsmodell“ erfordert stärkere ressort- und ressourcenübergreifende Zusammenarbeit, um Effektivität und Effizienz sozialer Arbeit zu verbessern und treibt den Trend zur Netzwerkbil- dung, insbesondere zwischen Institutionen, an (vgl. Schubert 2008: 19).

Netzwerkorientierung kann in der Sozialen Arbeit sozusagen als Grundorientierung verstan- den werden, die sich in Bezug auf institutionelle und professionelle Vernetzung, als auch in der Perspektive und Haltung zu AdressatInnen durchgesetzt hat. Selbst in der geschichtlichen Entwicklung und Professionalisierung hat Netzwerkorientierung die Disziplin bestimmt (vgl. Fischer/ Kosellek 2013: 11). Das umfassende Verständnis von Netzwerken macht deutlich, dass es verschiedene Formen von Vernetzungen und unterschiedliche Sichtweisen der Netz- werkorganisation gibt, die im Folgenden skizziert werden (vgl. Schubert 2013: 272).

2.2 Arten von Netzwerken

In der Literatur zu Netzwerktheorie werden primäre, sekundäre und tertiäre Netzwerke vonei- nander unterschieden. Ihnen liegen personale oder organisationale Beziehungen zu Grunde. Ihnen übergeordnet lassen sich natürliche und künstliche Netzwerke voneinander abgrenzen (vgl. Straus 1990 in: Schubert 2013: 273). Natürliche Netzwerke bündeln soziale Ressourcen, d.h. Hilfsmittel zur Bewältigung des alltäglichen Lebens. Im Zentrum natürlicher Netze be- findet sich das primäre Netzwerk mit informellem Charakter und relativ hoher Stabilität. Die- ses primäre Beziehungssystem beinhaltet Familie, Freunde, Verwandtschaft oder Kollegen, die in erster Linie Vertrauen und Gefühle vermitteln und persönliche Unterstützung oder Hilfe bieten. Sekundäre Netze weisen im Gegensatz zu primären Netzwerken eher schwache Bin- dungen auf. Dafür ermöglichen sie Beziehungsflexibilität und Zugang zu vielfältigen sozialen Ressourcen. Beispiele für sekundäre Netzwerke können Nachbarschaftsnetzwerke oder Inte- ressengruppen, sowie Vereine oder Organisationen sein. Grundbedingung für die Teilnahme an sekundären Netzwerken bildet die Zugehörigkeit (bspw. zur Nachbarschaft oder Mitglied- schaft im Verein). Der Gewinn, den Personen aus primären und sekundären Netzwerken zie- hen, ist dabei nicht vom einzelnen Akteur abhängig, sondern resultiert aus den Beziehungen zwischen den Personen (vgl. Schubert 2008: 273).

Künstliche Netzwerke werden zur Bündelung professioneller Ressourcen benötigt und dafür gegründet. Sie beruhen nicht auf den gleichen Solidaritätsregeln wie natürliche Netzwerke und sind daher nicht so einfach zu organisieren. Hier vollzieht sich interinstitutionelle Koope- ration zwischen Trägern und Einrichtungen, den tertiären Netzwerken. Sie dienen der Koordi- nation von Aktivitäten bzw. Koalition zur Leistungserbringung. Marktbasierte Netzwerke aus dem Profit-Bereich lassen sich ebenso in künstlichen Netzwerken einordnen, wie Unterneh- men der Sozialwirtschaft oder zivilgesellschaftlichen Engagements (Non-Profit- Unternehmen). Es wird daher häufig angenommen, dass sich Konzepte von Netzwerkarbeit vom Profit-Bereich auf soziale Unternehmen übertragen lassen. Dies ist jedoch nicht uneinge- schränkt möglich, denn tertiäre Netzwerke im Sozialwesen können nicht auf marktbedingte oder ökonomische Potenziale reduziert werden. Sie organisieren sich, um Menschen in der Bewältigung ihres Lebensalltages zu unterstützen. Zivilgesellschaftliches Engagement sekun- därer Netzwerke muss deshalb in tertiäre Netzwerke öffentlicher und sozialwirtschaftlicher Institutionen eingebunden werden (vgl. a.a.O.: 52).

Das Netzwerk Frühe Hilfen ist ein tertiäres Netzwerk. Es hat den Anspruch vielfältige Unter- stützungsmöglichkeiten für Familien und Kinder unter drei Jahren zu einem Netzwerk zu ver binden. Dabei werden professionelle Institutionen und Akteure unterschiedlicher Systeme ebenso integriert, wie Ehrenamtliche. (vgl. Meysen/ Eschelbach 2012: 68).

Netzwerke lassen sich auch nach starken oder schwächeren Beziehungen der Netzwerkakteu- re untereinander unterscheiden. Wenn Fachkräfte einen ähnlichen Status haben, aus ver- gleichbaren Fachbereichen stammen oder über einen gleichen Bildungsstatus verfügen, wer- den ihre Beziehungen untereinander als stark bezeichnet. Nachteil ist, dass kaum noch neue Ideen oder Lösungsansätze aus solchen Vernetzungen hervorgehen oder gar Stillstand eintritt. Wenn wenige Gemeinsamkeiten zwischen den Akteuren bestehen, werden ihre Beziehungen als schwach bezeichnet. Nachteil dabei ist, dass sie schwer miteinander kommunizieren oder Informationen austauschen. Solche Vernetzungen erfordern Schlüsselpersonen, die Austausch anregen und ein Auseinanderbrechen der Beziehungen verhindern. Von Vorteil sind daher Netzwerke, in denen sowohl starke als auch schwache Akteursbeziehungen vertreten sind. Dann ergeben sich für Beteiligte vertraute Anschlussmöglichkeiten, neue Impulse und kreati- ve Ideen, jedoch auch vielfältige Herausforderungen (vgl. Quilling et al 2013: 15 ff.).

2.3 Herausforderung für Akteure: Spagat zwischen System und Netzwerk

Netzwerke in der Sozialen Arbeit sind oft mit der Erwartung verbunden, Ressourcen effizienter einzusetzen und gleichzeitig das Angebotsspektrum ausbauen zu können. Dazu sollen beteiligte Akteure, Organisationen oder Institutionen in gegenseitigem Interessensausgleich gleichberechtigt zusammen arbeiten. Fachliche Teilbereiche können somit Schnittstellen verbinden und Ressourcen zur gemeinsamen Zielerreichung bündeln (vgl. Schubert 2008: 27). Doch genau dieser Brückenschlag zwischen Systemen mit jeweils eigenen fest verankerten Strukturen bringt viele Hindernisse mit sich, die von Akteuren bewältigt werden müssen, wenn Netzwerkarbeit gelingen soll (vgl. Ziegenhain et al 2010: 51).

Zum besseren Verständnis von Vernetzungsprozessen ist es erforderlich, die besondere Be- schaffenheit von Systemen und ihrer Bedeutung für Netzwerke zu kennen. Die Systemtheorie ist zur Erklärung dieser Phänomene gut geeignet (vgl. Alle 2012: 196). In diesem Abschnitt werden Grundlagen der Systemtheorie Niklas Luhmanns kurz erläutert, um anschließend die besonderen Eigenschaften von Systemen und ihre Bedeutung für Akteure in der Netzwerkar- beit zu beschreiben.

Der Soziologe Niklas Luhmann leistete mit seiner ebenso komplexen wie abstrakten “Theorie der Gesellschaft“ einen großen Beitrag zur Selbstbeschreibung der Gesellschaft (vgl. Berg- haus 2004: 17). Luhmann versuchte mit seiner Theorie bewusst eine Distanz zu alltäglichen Gegebenheiten einzunehmen, um mit einer anderen Perspektive auf Probleme zu blicken und neuartige Lösungsansätze entwerfen zu können (vgl. Luhmann 1997 in: Berghaus 2004: 17). In seiner Theorie bezieht er sich auch auf Systemtheoretiker anderer Disziplinen, wie Biolo- gen oder Anthropologen. Viele Wissenschaften bedienen sich einer Systemtheorie, um ihre Untersuchungsobjekte beobachten und beschreiben zu können. Es gibt demnach nicht die eine Systemtheorie, sondern verschiedene Varianten. Luhmann betrachtet gesellschaftliche Tatbe- stände als Systeme und versucht diese zu beschreiben und zu deuten. Er kam zu der Erkennt- nis, dass Auffassungen von der Welt nie eine vollkommene Realität abbilden, sondern immer das Ergebnis des Beobachters sind. Um die Welt zu erkennen, müsse der Mensch untersu- chen, Unterschiede feststellen, vergleichen und seine Schlüsse ziehen. Der Beobachter ent- scheidet selbst aufgrund von Erfahrungen, Vorannahmen oder Wahrnehmungen, welche Ka- tegorien er den Vergleichen zu Grunde legt, lässt Unwichtiges weg und fügt etwas ergänzend hinzu. Dabei gibt es stets einen blinden Fleck, den der Beobachtende nicht wahrnimmt oder sieht, weil er selbst Teil davon ist. Getroffene Aussagen und Erkenntnisse sind demnach vom Untersuchenden geschaffen und bilden seine Realität ab (vgl. Berghaus 2004: 24 ff.).

Besonders in Kooperationsprozessen ist es wichtig sich dieser subjektiven Wirklichkeitskonstruktion bewusst zu sein. Handlungen anderer Akteure können unter Umständen verzerrt wahrgenommen und deshalb falsch interpretiert werden. In der Netzwerkarbeit ist es deswegen erforderlich die Bereitschaft zu haben, Perspektiven wechseln und den anderen verstehen zu wollen (vgl. Ziegenhain et al 2010: 39).

Soziale Systeme entstehen, wenn sich Handlungen verschiedener Personen sinnvoll aufeinan- der beziehen und sich in ihrem Zusammenhang von ihrer Umwelt abgrenzen (vgl. Luhmann 1995 in: Alle 2012: 32). Diese Aktivitäten sind bezeichnend für das System und sind darauf ausgelegt fortwährend weiter abzulaufen und das System zu erhalten. Luhmann bezeichnet sie deshalb als autopoietisch, d.h. sich selbst organisierend und reproduzierend. Sie entwickeln demnach eine Art Eigendynamik, eigene Regeln, eigene Strukturen, eben bestimmte Hand- lungsweisen. Systeme grenzen sich nach außen zu ihrer Umwelt bewusst ab, um sich selbst zu erhalten. Umwelt ist demnach immer das, was nicht zum System gehört. Auch Umwelt ist demnach relativ, je nachdem aus welcher Systemperspektive sie betrachtet wird (vgl. Alle 2012: 33). Ein Beispiel ist das Gesundheitssystem mit eigener Sprache, medizinischen Hand- lungen, hierarchischen Strukturen und schnellen Einzelfallentscheidungen, die für manchen außenstehenden Beobachter unverständlich wirken (vgl. Ziegenhain et al 2010: 43).

Moderne Gesellschaften entwickeln sich stetig fort und neigen dazu, sich in autonome Funk- tionssysteme und in wieder kleinere spezialisierte Subsysteme zu zergliedern (vgl. Miller 2013: 288). Menschen sind selbst keine Systeme, gehören jedoch aufgrund ihrer sozialen Rol- len mehreren Funktionssystemen an. Für die Zugehörigkeit zum System gibt es klare Ein- und Ausstiegsregelungen. Systemmitgliedern wird eine Rolle im System zugwiesen, an die Erwar- tungen des Systems geknüpft sind. Wer eine Mitgliedsrolle übernehmen will, erklärt sich be- reit, in gewissem Rahmen diesen Erwartungen gerecht zu werden (vgl. Luhmann in: Miller 2013: 288). Auch wenn ein gewisser Spielraum immer vorhanden ist, handeln Systemmitglie- der stets vor dem Hintergrund von Systemvorgaben. Sätze wie: „ Das geht bei uns so nicht.“, oder „Das kann nur meine Vorgesetzte entscheiden.“, sind Beispiele dafür (vgl. Miller 2013: 288).

In Netzwerken herrschen andere Strukturen. Beziehungen zwischen den Akteuren sind gleichberechtigt und nicht mehr klar durch Systemerwartungen vorgegeben. Akteure vertreten in Netzwerken ihre Herkunftssysteme, weshalb Strukturen und Handlungsvorgaben in ihrer Rolle zunächst im Wesentlichen erhalten bleiben. Fachkräfte in Netzwerken sehen sich ge- zwungen, zwischen System und Netzwerk zu pendeln, d.h. sie müssen sich einerseits neuen Aufgaben widmen und andererseits Strukturen des Herkunftssystems treu bleiben (vgl. Zie- genhain et al 2010: 52).

Jede übernommene Rolle ist wichtig für Kooperationsprozesse, da sie Ideen und Perspektiven beisteuern kann. Strukturen des Herkunftssystems können jedoch störend wirken, wenn sie den Kooperationsprozess negativ beeinflussen. Bei Irritationen oder Störungen müssen Rollen wieder geklärt werden, um eine weitere Zusammenarbeit möglich zu machen. Es ist notwendig, sich der möglichen Hindernisse in Netzwerken bewusst zu sein, um Netzwerkarbeit erfolgreich gestalten zu können. Oft geraten Bedingungen wertschätzender Kommunikation in Netzwerkarbeit mit vielen Fachkräften aus dem Blick (vgl. Alle 2012: 198 ff.). Im nächsten Abschnitt sollen diese deshalb erläutert werden.

2.4 Bedingungen gelingender Netzwerkarbeit

Akteure und ihre positiven Beziehungen zueinander tragen wesentlich zum Erfolg des Netz- werkes bei. Sind negative Haltungen oder Gefühle zwischen den NetzwerkpartnerInnen erst vorhanden, ist es schwierig sie wieder aufzulösen. Fisher und Shapiro halten es daher für wichtig, die Kernanliegen jedes Individuums zu kennen und in der gemeinsamen Kooperation zu achten. Erstens hat jeder Mensch Emotionen, Haltungen und Gedanken, die wahrgenom- men und anerkannt werden sollten (vgl. Fisher/ Shapiro 2006 in: Alle 2012: 198). Erst dann hat das Gegenüber das Gefühl für andere wertvoll zu sein. Zweitens ist es wichtig, Menschen auch in professionellen Kooperationen als persönlich und emotional zu betrachten. Kleine Gesten oder Botschaften zwischen den Zeilen ermöglichen eine gewisse emotionale Nähe, die Personen brauchen, um sich wohl zu fühlen. Drittens braucht jeder Mensch ein Mindestmaß an Autonomie. Seine Eigenheiten, Meinungen Haltungen und Werte sind zu respektieren, d.h. alle dürfen ihre Meinung vertreten. Viertens braucht jede Person die Anerkennung ihrer beruf- lichen Identität, diese soll geschätzt und geachtet werden. Alle Akteure vertreten in Netz- werkarbeit eine bestimmte Rolle, diese sollte anerkannt und als Beitrag von Vielfältigkeit geachtet werden (vgl. Fisher/ Shapiro 2006 in Alle 2012: 198). Mit anderen Worten: Alle Ak- teure sind ExpertInnen ihres eigenen Tätigkeitsbereichs und möchten in Netzwerkprozessen gebraucht und gehört werden. Es ist daher wichtig, alle potentiellen NetzwerkpartnerInnen, unabhängig ihres beruflichen Status in das Netzwerk einzubinden und gleichberechtigt auf Augenhöhe zu kommunizieren.

Dieses positive Klima muss stetig durch NetzwerkkoordinatorInnen gefördert werden. Netzwerke sind auf Interessensausgleich ausgerichtet. Wichtig ist es demnach, dafür Sorge zu tragen, dass alle Akteure Gewinne aus der Netzwerkarbeit ziehen können. Beziehungen in Netzwerken sollen deshalb auf Verlässlichkeit, Verbindlichkeit und Vertrauen ausgerichtet sein (vgl. Ziegenhain et al 2010: 48). Letzteres meint hier keinen Aufbau intensiver Beziehungen, sondern die Gewissheit aller Akteure von anderen in ihrer Vorleistung nicht ausgenutzt zu werden (vgl. Quilling et al 2013: 32).

Zur Erfüllung ressortübergreifender Aufgaben müssen Ziele, Erwartungen und Visionen ge- meinsam erarbeitet und abgestimmt werden. Das übergeordnete Gesamtziel kann dafür ge- nutzt werden, in gemeinsame Diskussion zu treten und konkrete Teilziele und Maßnahmen für das eigene Netzwerk abzuleiten. Dieser Schritt ist besonders wichtig, denn gemeinsam erar- beitete Ziele erhöhen die Bereitschaft, auch bei auftretenden Spannungen oder Reibungsver- lusten im Netzwerk auf NetzwerkpartnerInnen zuzugehen und auf Augenhöhe zu kommuni- zieren (vgl. a.a.O.: 48).

Entwicklung gemeinsamer Standards und Sprache ist insbesondere in der interdisziplinären Kooperation notwendig, um einander verstehen, sich aufeinander verlassen und Qualität si- chern zu können. Negative Erfahrungen aus vergangenen Kooperationen können eine Zu- sammenarbeit verschiedener Akteure behindern. Ein gutes Fehlermanagement ist daher wich- tig und von großer Bedeutung. Denn es kann sowohl aus Fehlern, als auch aus Gelingendem gelernt werden (vgl. Ziegenhain et al 2010: 48). Auch einzelfallbezogene Aufgaben erfordern eine gemeinsame Sprache und verbindliche Regelung von Fallführung, Standards, Zuständig- keiten, Verantwortung, aber auch der gegenseitigen Unterstützung (vgl. Ziegenhain et al 2010: 48).

2.5 Aufbau von Netzwerkstrukturen

Netzwerke basieren auf wechselseitigen Austauschprozessen gleichberechtigter Partner. Sie sind nicht hierarchisch organisiert. Es müssen demnach neue Steuerungsmodelle gefunden werden, um das vielfältige Potential verschiedener NetzwerkpartnerInnen zur gemeinsamen Zielerreichung bündeln zu können (vgl. Quilling et al 2013: 17).

Koordinationsstellen sind als Steuerungsmodell für kleine Netzwerke gut geeignet. Sie bestehen aus zwei bis drei Personen und haben insbesondere die Aufgabe Bedingungen erfolgreicher Netzwerkarbeit herzustellen. Je größer das Netzwerk, desto größer sind die Anforderungen an NetzwerkkoordinatorInnen zwischen den vielfältigen Akteuren zu vermitteln. In größeren Netzwerken können diese Anforderungen Kompetenzen und Kapazitäten der Koordinationsstelle übersteigen, weshalb dann andere Steuerungsmodi, wie Steuerungsgruppe und professionelles Netzwerkmanagement initiiert werden müssen (vgl. ebd.).

Runde Tische haben in der Sozialen Arbeit lange Tradition. Sie haben den Vorteil, dass sie den gleichberechtigten Austausch und demokratische Diskussionen ermöglichen. Alle Organisationen tragen gemeinsam Verantwortung und ermöglichen aufgrund ihrer offenen Struktur jederzeit das Einsteigen neuer Akteure. Diese Methode erfordert eine gute Moderation, da es schnell zu endlosen Debatten kommen kann. Beteiligte müssen über ausreichend zeitliche Ressourcen verfügen und eine hohe Disziplin an den Tag legen (vgl. ebd.). Zur Steuerung von Netzwerken sind sie jedoch ungeeignet, da sie in „bürokratische Hierarchien eingebunden sind und nicht netzwerkorientiert agieren“(Schubert 2008: 52). Da nur Austausch stattfinden kann, sind innovative Entwicklungsprozesse kaum möglich (vgl. ebd.).

Neben professioneller Steuerung benötigt ein Netzwerk zeitliche, finanzielle und personale Ressourcen. Meist gibt es einen gesetzlichen oder politischen Impuls, der Gründung oder Ausbau von Netzwerken in der sozialen Arbeit anregt. Diese Anregungen werden als „Top- down“ Entscheidungen bezeichnet. Eine aktuelle Bedarfslage kann Akteure selbst motivieren ein Netzwerk „Bottom-up“ aufzubauen (vgl. Quilling et al 2013: 20). Politisch motivierte Netzwerke werden oft finanziell gefördert, was viele Akteure motiviert sich an Netzwerkpro- zessen zu beteiligen Themen der Netzwerke werden dann jedoch oft in die Öffentlichkeit ge- rückt (vgl. a.a.O.: 43). Akteure bzw. Organisationen fühlen sich möglicher Weise aufgrund des öffentlichen Drucks gezwungen an Netzwerken teilzunehmen. Dieser Impuls kann sich kontraproduktiv auf Netzwerkarbeit auswirken, denn Freiwilligkeit ist Grundlage für Engagement. Bottom-up initiierte Netzwerke haben gute Aussicht auf Erfolg, da Fachkräfte sehr motiviert sind. Dennoch können sie scheitern, wenn finanzielle, personale oder organisationale Ressourcen fehlen (vgl. Quilling et al 2013: 43).

All diese Aspekte sind bei der Stakeholder-Analyse vor Gründung des Netzwerkes zu berück- sichtigen. Stakeholder sind potentielle NetzwerkpartnerInnen. Hierzu zählen Akteure und Institutionen, die sich bereits explizit mit den Themen des Netzwerkes beschäftigen. Darüber hinaus gilt es auch diejenigen in den Blick zu nehmen, die sich indirekt mit dem Thema be- fassen, aber grundsätzliche einen anderen Auftrag haben. Nur dann können neue Perspektiven und Synergieeffekte entstehen. Sind Stakeholder gefunden, so ist es notwendig gemeinsam Arbeitsstrukturen für das Netzwerk zu finden und zu initiieren. Dabei ist zu beachten, dass alle einbezogen werden können und gleichberechtigter Informationsaustausch möglich ist. In vielen Netzwerken finden sich Steuerungsgruppen und Netzwerkmanagement (vgl. a.a.O.: 20 ff.).

In Steuerungsgruppen sollten sich entscheidungsbefugte VertreterInnen aller Stakeholder wiederfinden, denn sie bildet den Kern in einem Netzwerk und ermöglichen gleichberechtigten Informationsfluss. Akteure der Steuerungsgruppe legen Themen der Netzwerktreffen fest, beschließen Maßnahmen und Teilprojekte. Sie unterstützen damit das Netzwerkmanagement (vgl. Böhm/ Janßen/ Legewie 1999 in: Quilling et al 2013: 22).

Das Netzwerkmanagement trägt das Gros der Verantwortung für die Umsetzung der Projekte und Ideen. Es übernimmt Koordination und Vorbereitung der Maßnahmen, ist für den gleich- berechtigten Informationsfluss verantwortlich und soll die zielgerichtete Beteiligung der Netzwerkakteure sichern. Um allen Fachkräften des Netzwerkes eine aktive Partizipation in Netzwerkprozessen zu ermöglichen, können weitere Strukturen, wie bspw. Arbeitsgruppen geschaffen werden. Aufgabe des Netzwerkmanagements ist es dann, auch diese in den Infor- mationsaustausch einzubinden (vgl. ebd.). Dem Netzwerkmanagement kommt eine zentrale Bedeutung für das Gelingen des Netzwerkes zu, weshalb seine Aufgaben, Bedeutung und erforderliche Kompetenzen der NetzwerkmanagerInnen im nächsten Abschnitt genauer erläu- tert werden.

Arbeitsgruppen können fach- und themenbezogen gegründet werden. Sie können Vorschläge erarbeiten, die im kleinen fachspezifischen Kreis umfassender bearbeitet werden können und nötige Vorarbeit für die Steuerungsgruppe leisten. Diese kann dann aufgrund der fachlichen Empfehlung der Arbeitsgruppe Entscheidungen treffen (vgl. Quilling et al 2013: 23).

Werden solche Arbeitsgruppen zielgerichtet eingesetzt, können sie Vernetzungsprozesse aufgrund ihrer Fachlichkeit und kleineren Gruppengröße deutlich vorantreiben. Darüber hinaus können Arbeitsgruppen terminiert eingesetzt werden, da sie sich jeweils für eine bestimmte Fragestellung oder Problemlösung zusammenfinden. Nach Beendigung des Arbeitsauftrages kann die Gruppe sich wieder auflösen. Zeitressourcen bleiben für Beteiligte daher überschaubar. Ergebnisse der Arbeitsgruppen sollten dann an alle AkteurInnen in Netzwerktreffen zurückgemeldet werden (vgl. Ziegenhain et al 2010: 127).

Erfolgreiche Netzwerkarbeit hängt von vielen verschiedenen Aspekten ab. Bereits in der Pla- nungsphase, dem Aufbau von Netzwerkstrukturen und Entwicklung des Konzeptes können verschiedene Aspekte die Arbeit des Netzwerkes, wie eben beschrieben, positiv oder negativ beeinflussen. Richtige Auswahl der Stakeholder, ihre Bereitschaft zur Beteiligung oder die gewählten Arbeitsstrukturen haben großen Einfluss auf den Erfolg der Arbeit. Bedingungen gelingender Vernetzungen im Kommunikationsprozess sind nicht einfach umzusetzen. Daher ist es notwendig, regemäßig ein konstruktives Feedback der Beteiligten zu erhalten wie sie sowohl Netzwerktreffen, als auch die tatsächliche aktive Zusammenarbeit bewerten. Auf der Grundlage der Erkenntnisse zu Prozess- und Ergebnisqualität können Steuerungsgruppe und Management über weitere Maßnahmen entscheiden (vgl. Quilling et al 2013: 26). Darüber hinaus können Forderungen hinsichtlich der Rahmenbedingungen des Netzwerkes an Politik oder Gesellschaft gerichtet werden (vgl. Spieckermann 2005 in: Quilling et al 2013: 26). Qua- lität und Weiterentwicklung von Netzwerkarbeit kann nur dann gesichert werden, wenn Eva- luation begleitend und umfassend durchgeführt wird (vgl. Quilling et al 2013: 27).

2.6 Aufgaben und Bedeutung des Netzwerkmanagements

Das Management hat für das Netzwerk zentrale Bedeutung, denn hier laufen organisatorische, administrative und praktische Aufgaben zusammen. Insbesondere Aufgaben des Führens, Motivierens und direkte Kommunikation mit den NetzwerkpartnerInnen fallen dem Netzwerkmanagement zu (vgl. a.a.O.: 62). ManagerInnen müssen daher verschiedene Kompetenzen vorweisen, wenn sie Netzwerke erfolgreich gestalten wollen. Im folgenden Abschnitt sollen Aufgaben und Bedeutung des Managements ebenso erörtert werden, wie erforderliche Kompetenzen der ausübenden Fachkräfte.

2.6.1 Aufgaben des Netzwerkmanagements

Generell ist Planung, Koordination und Organisation von Maßnahmen Aufgabe des Netzwerkmanagements (vgl. ebd.). Existiert eine Steuerungsgruppe im Netzwerk, so kann sie das Management hierbei deutlich unterstützen. Erforderlich ist dann ein guter und regelmäßiger Austausch zwischen den beiden Gremien (vgl. Quilling et al 2013: 62).

NetzwerkpartnerInnen sind sehr unterschiedlich und bringen verschiedene gesetzliche Aufträ- ge und eigene Rollen in die Netzwerkarbeit ein. Um an verschiedenen Teilzielen des Netz- werkes arbeiten zu können, ist es erforderlich, die gemeinsame Zusammenarbeit der Beteilig- ten zu koordinieren. Maßnahmen müssen geplant und organisiert werden. Dazu muss das Ma- nagement berücksichtigen, in welcher chronologischen Abfolge die Maßnahmen erfolgen sollen, wann sie beendet sein müssen, wie sie ineinandergreifen und welche Ressourcen dafür erforderlich sind. Darüber hinaus ist es für Weiterentwicklung und Qualitätssicherung not- wendig, während der Umsetzung der Maßnahmen zu überprüfen, wie die Zusammenarbeit gelingt, ob es Schwierigkeiten gibt und wie Akteure in ihrer Aufgabe unterstützt werden kön- nen (vgl. a.a.O.: 69).

Management hat die Aufgabe, Umsetzung geplanter Maßnahmen zu gestalten. Dazu gehört nicht nur die Bereitstellung oder Aktivierung erforderlicher Ressourcen zur Erledigung der Aufgaben. In Netzwerkprozessen ist es aufgrund der Heterogenität von beteiligten Akteuren wichtig, für eine gute Gesprächskultur zu sorgen, Netzwerktreffen oder Arbeitsgruppen zu moderieren und bei Schwierigkeiten geeignetes Konfliktmanagement anbieten zu können. All dies ist Aufgabe des Netzwerkmanagements. Während Moderation auch an externe Fachkräf- te abgegeben werden kann, sind ManagerInnen explizit dafür zuständig, Kommunikationspro- zesse zwischen den Akteuren zu gestalten, sie zur Beteiligung zu motivieren und möglichen Konflikten entgegenzuwirken. Darüber hinaus ist es die Aufgabe des Netzwerkmanagements, den gleichberechtigten Informationsfluss an alle beteiligten Fachkräfte zu gewährleisten. Da- mit das Management Probleme in der Zusammenarbeit der Akteure oder der Umsetzung von Maßnahmen erkennen kann, ist eine, den Netzwerkprozess begleitende, Evaluation notwen- dig. Das Erstellen und Auswerten von Evaluationsinstrumenten erfordert eigene Anforderun- gen und zeitliche Ressourcen. Auch diese Aufgabe fällt dem Management zu, kann aber auch an Institutionen abgegeben werden, die nicht zum Vernetzungsprozess gehören. Externe Insti- tutionen sind jedoch nicht über alle Aktivitäten im Netzwerk informiert und müssen sich des- halb mit dem Management abstimmen, um geeignete Evaluationsinstrumente entwerfen zu können (vgl. Quilling et al 2013: 62 ff.).

2.6.2 Rolle und Bedeutung der ManagerInnen im Netzwerk

Das Netzwerkmanagement hat vielfältige anspruchsvolle Aufgaben, die alle für den Erfolg des Netzwerkes bedeutsam sind. Es hält als zentrale Stelle alle Fäden zur Planung und Koor- dination, als auch der Umsetzung von Maßnahmen unter Beteiligung aller Netzwerkpartne- rInnen in der Hand (vgl. Quilling et al 2013: 93). Es hängt demnach stark von den Fähigkeiten der NetzwerkmanagerInnen ab, ob eine gleichberechtigte wertschätzende Gesprächskultur aufgebaut und konstruktive Zusammenarbeit aller Beteiligten ermöglicht werden können (vgl. Ziegenhain et al 2010: 74).

SozialpädagogInnen im Management von Netzwerken der Sozialen Arbeit müssen daher in erster Linie über sehr gute kommunikative, moderierende und soziale Kompetenzen verfügen, wenn sie die verschiedenen Perspektiven und Haltungen der NetzwerkpartnerInnen verstehen wollen. Nur so kann es gelingen, Akteure zur Beteiligung am Netzwerk zu motivieren und in eine konstruktive Zusammenarbeit zu führen. Für die gemeinsame Entwicklung von Zielen und Leitbild des Netzwerkes tragen NetzwerkmanagerInnen eine große Verantwortung. Darüber hinaus müssen über grundlegende Kenntnisse von Netzwerkarbeit und Projektmanagement verfügen, wenn sie Maßnahmen planen und ihre Umsetzung koordinieren sollen. Organisationstalent ist für solche umfassenden Aufgaben ebenso erforderlich wie Fachkenntnis im Themenbereich des Netzwerkes (vgl. Quilling et al 2013: 68).

Für das Gelingen eines Netzwerkes ist es sinnvoll, wenn NetzwerkmanagerInnen einen guten Zugang zu den beteiligten Fachkräften im Netzwerk haben und mit allen zurechtkommen. Es hat sich daher in Netzwerken bewährt, für das Netzwerkmanagement ein kleines Kernteam einzusetzen, dass aus verschiedene Herkunftssystemen besteht (vgl. Ziegenhain et al 2010: 73).

2.7 Zusammenfassung

Das Netzwerk ist eine besondere Organisationsform, in der sich verschiedene Akteure auf der Basis von Gleichberechtigung und Vertrauen jenseits von Hierarchie in gegenseitigem Inte- resse unterstützen. Solche Netzwerke existieren einerseits in natürlicher Form im Alltagsleben zwischen Familie, Verwandtschaft, Nachbarn oder Bekannten und andererseits in künstlich organisierter Vernetzung verschiedener Organisationen, Akteure oder Institutionen. Letztere werden als tertiäre Netzwerke bezeichnet. Sie dienen dazu, gemeinsame Ressourcen zu bün- deln und unabhängig der gewöhnlichen Beziehungen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels zusammen zu arbeiten. Dadurch können Entwicklungsspielräume geschaffen werden, die qua- litative Innovationen ermöglichen, ohne dabei die Eigenständigkeit der Akteure und ihrer Systeme zu opfern. NetzwerkpartnerInnen stehen folglich vor der Herausforderung, den Spagat zwischen eigentlicher Arbeit im System und der Tätigkeit im Netzwerk zu bewältigen. Netz- werkarbeit ist demnach nicht einfach, sondern erfordert den Einsatz vielfältiger Ressourcen in mühevoller Detailarbeit. Aufgabe des Netzwerkmanagements ist es daher, ein gleichberech- tigtes, wertschätzendes Kommunikationsklima zu gestalten und Strukturen zu schaffen, die Akteure gleicher Maßen aktiv einbinden und gleichberechtigten Informationsfluss gewährleis- ten. Es ist dabei notwendig, sich in regelmäßigen Abständen konstruktives Feedback der Be- teiligten einzuholen und in der Gestaltung des Netzwerkes zu berücksichtigen.

3. Das Netzwerk Frühe Hilfen

Schwere Fälle von Kindeswohlgefährdung und -vernachlässigung lösten breite Diskussionen in Politik, Fachwelt und Öffentlichkeit über Wirksamkeit bestehender Verfahren im Kinderschutz aus. Man kam zu der Erkenntnis, dass nachhaltiger Kinderschutz nur dann gelingen kann, wenn Familien bereits frühzeitig in ihrer Erziehungsverantwortung und der Bewältigung ihres Lebensalltags unterstützt werden können. Präventive Angebote stehen prinzipiell allen Familien zur Verfügung und sind für Eltern leicht zugänglich. Belastende Lebensbedingungen können von den Fachkräften somit frühzeitig und vor dem Entstehen akuter Überforderungssituationen erkannt und Familien weiterführende Unterstützungsmöglichkeiten angeboten werden (vgl. Meysen/ Eschelbach 2012: 27).

Damit Familien passgenau und ressourcenorientiert in ihren Entwicklungsmöglichkeiten un- terstützt werden können, bedarf es einer facettenreichen Angebotspalette solcher „Früher Hil- fen“. Eine Vielzahl von Akteuren in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern hält eine große Vari- anz familienunterstützender Angebote bereit, die einander ergänzen oder sich aufeinander beziehen. Um Familien umfassend und nachhaltig unterstützen zu können, sind alle Akteure aufgefordert zusammen zu arbeiten, ihre Angebote auszubauen und damit die Qualität der Versorgung verbessern zu können. Herausforderung für nachhaltigen Kinderschutz ist es demnach, diese Unterstützungsmöglichkeiten zu verstetigen und in regionalen Netzwerken Frühe Hilfen auszubauen. Das Bundeskinderschutzgesetz (BKiSchG) schafft die Rahmenbe- dingungen für interdisziplinäre Zusammenarbeit und mit der Bundesinitiative Frühe Hilfen und Familienhebammen finanzielle Unterstützung der Kommunen in dieser Aufgabe (vgl. a.a.O.: 53).

Im Bundeskinderschutzgesetz wird eine Verpflichtung zum Auf- und Ausbau eines Netzwer- kes Frühe Hilfen festgelegt, relevante Stakeholder benannt und die Einrichtung einer Koordi- nierungsstelle gefordert (vgl. a.a.O.: 82).

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