Extraversion und Vertrauen in den Mitarbeiter als Kommunikationspartner. Zu Persönlichkeitsmerkmalen von Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Einleitung

Vertrauen

Extraversion

Aktueller Forschungsstand

Hypothesen und Fragestellungen

Methode
Beschreibung der Stichprobe
Erhebungsdesign
Untersuchungsdurchführung
Operationalisierung
Auswertungsmethode

Ergebnisse
Deskriptive Ergebnisse
Interferenzstatistik

Zusammenfassung
Inhaltliche Einordnung
Bewertung der Methode

Ausblick

Literaturverzeichnis

Anschreiben Teilnehmer

Fragebogen NEO-FFI

Fragebogen KOMMINO - Fragebogen zur Kommunikation in Organisationen

Abstract

Die folgende Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Extraversion und Vertrauen in den Mitarbeiter als Kommunikationspartner positiv miteinander korrelieren. Als Stichprobe wurden Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmen ausgewählt. Die Daten wurden mittels eines online Fragebogens erhoben. Insgesamt nahmen 61 Probanden im Alter von 27 bis 77 Jahren, davon 21 männlich und 40 weiblich, teil. Als Ergebnis ließ sich feststellen, dass Extraversion und Vertrauen in den Mitarbeiter als Kommunikationspartner nicht signifikant miteinander korrelieren (rs = .20, p > .05). Doch weiterführend konnte darauf geschlossen werden, dass ein nicht-linearer, umgekehrt U-förmiger Zusammenhang vorliegt.

Aus den Ergebnissen lässt sich schließen, dass ein gewisses Maß an Extraversion für Vertrauen essentiell zu sein scheint, sich zu viel Extraversion jedoch negativ auf das Vertrauen in den Mitarbeiter als Kommunikationspartner auswirken kann.

Einleitung

Führungskräfte spielen im Unternehmensalltag eine essentielle Rolle, da sie auf Grund ihrer hierarchischen Stellung Einfluss im gesamten Unternehmen und seinen wichtigsten Teilbereichen haben (Gabler Wirtschaftslexikon). Insgesamt gibt es in Deutschland 2.1 Millionen Führungskräfte (Statistisches Bundesamt, 2011), die mit der Führung von ca. 40 Millionen Arbeitnehmern (Statistisches Bundesamt, 2015) betraut sind.

Zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson zählt die Kommunikation mit den Mitarbeitern, die durch Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft beeinflusst und gelenkt werden kann. Daher existieren zahlreiche psychologische Untersuchungen, welche sich mit den entscheidenen Persönlichkeitsmerkmalen und deren Ausprägungen, welche das Führungsverhalten beeinflussen, beschäftigen.

Hierbei stellt sich die Frage, ob diese Kompetenzen bzw. Eigenschaften als Grundvoraussetzungen gesehen werden oder im Laufe des Lebens erworben werden können.

Häufig steht das Persönlichkeitsmerkmal der Extraversion im Fokus. So scheint die gängige Meinung zu sein, dass extravertierte Personen es im Berufsleben „leichter“ haben und besonders führungsstark seien (Beiner, 2013).

Auch scheint die Charaktereigenschaft Vertrauen die Grundlage für funktionierende Kommunikation zu sein. Durch ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist der Mitarbeiter eher bereit seinem Vorgesetzten zu folgen. Hierbei ist jedoch wichtig, dass es sich um wechselseitiges und nicht einseitiges Vertrauen handelt (Hockling, 2012).

Daher beschäftigt sich die folgende Studienarbeit sowohl mit der Ausprägung des Persönlichkeitsmerkmals der Extraversion bei Führungskräften als auch das Vertrauen in den Kommunikationspartner und wie bzw. ob diese beiden Faktoren zusammenhängen. Weiterführend wird auf die beiden Konstrukte und deren Operationalisierung, sowie auf die verwendeten Methoden und Ergebnisse eingegangen. Abschließend folgt eine Diskussion, in der auch die Bewertung der angewandten Methode und der Ausblick enthalten ist.

Vertrauen

„Vertrauen wird als die Erwartung, durch die Handlung von anderen nicht benachteiligt zu werden und daher als unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation definiert“ (Gabler Wirtschaftslexikon). Gerade in Unternehmen ist Vertrauen essentiell, da es die Vielzahl von möglichen Handlungsalternativen reduziert und Leistungen vereinfacht bzw. erst ermöglicht, die ohne Vertrauen nicht realisierbar wären (Weibler, S. 50).

Hierbei lässt sich Vertrauen in zwei Komponenten unterscheiden: einerseits Selbstvertrauen und andererseits Fremdvertrauen. Während Selbstvertrauen als relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal beschrieben wird, ist Fremdvertrauen beziehungsabhängig und beschreibt mehr das subjektiv aufgefasste Verhalten des Kooperationssubjektes, z.B die Erfüllung von Versprechen, Konsistenz etc. (Wunderer, 2007, S. 63). Im Folgenden wird sich auf die Definition des Fremdvertrauens bezogen.

Nach Kirsten Rohrlack (2001, S. 82) müssen im Unternehmen Beziehungen auf Vertrauen, gegenseitigem Respekt und Wertschätzung basieren. Daher ist gerade das kommunikative Verhalten der Führungskräfte von großer Bedeutung. Durch Führungsverhalten wird die Vertrauensbasis und das Arbeitsklima innerhalb eines Unternehmens entscheidend beeinflusst, da aktive Mitarbeit von Angestellten so gefördert bzw. auch gehemmt werden kann (Frömmer, Wegge, Strobel, 2014). Denn Vertrauen scheint, sogar im Vergleich zu Entgelt, ein höherer Anreiz für gute Arbeitsleistung zu sein (vgl. Rohrlack, 2011).

Vertrauen als Grundlage für eine funktionierende Beziehung zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer ist nicht nur in Unternehmen in Deutschland bzw. Europa von großer Bedeutung, sondern viel mehr ein internationaler Prädiktor für hohe Teamleistung (Ritz, 2004).

Hierbei ist zu betonen, dass es sich um ein wechselseitiges Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter handelt. So ist die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Qualität der Arbeitsleistung beeinflussbar durch die erlebte Verantwortung, die dem Angestellten entgegen gebracht wird (Hackman & Oldham, 1976). Allein das Vertrauen, welches die Führungskraft dem Mitarbeiter entgegen bringt, ist die Grundlage dafür, dass ihm genügend Verantwortung übertragen werden kann.

Auch Wunderer und Grunwald (1980) benennen Vertrauen als die Grundlage für Zusammenarbeit, welches ebenfalls ein Merkmal von kooperativer Führung ist. Unter kooperativer Führung wird verstanden, dass der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse integriert wird.

Extraversion

Das erste Mal wurde der Begriff Extraversion als Persönlichkeitsmerkmal bzw. Persönlichkeitstyp von Carl Gustav Jung im Jahre 1921 benutzt. Nach Jung „richtet der Extravertierte seine seelisch-geistigen Interessen aufgeschlossen auf die Realität“.

Inzwischen existieren zahlreiche weitere Definitionen des Begriffs. So umfasst Extraversion nach Tewes & Wildgrube (1992) sowohl Offenheit, Geselligkeit, Zugewandtheit zur Umwelt, Dominanz, Abenteuerlust als auch Impulsivität.

Gerade bei Führungskräften scheint Extraversion eine wichtige Persönlichkeitseigenschaft zu sein. Nach Bass & Bass (2008) ist Extraversion ein zwischenmenschliches Merkmal, das die soziale Interaktion von Führungskräften beeinflusst.

Auch stellten Judge, Bono, Illies & Gerhardt (2002) in einer Metaanalyse, in der die Big Five Persönlichkeitseigenschaften im Bezug auf beruflichen Erfolg miteinander verglichen wurden, fest, dass eine extravertierte Führungsperson als effektiver, aktiver und präsenter angesehen wird. Des Weiteren korrelierten Extraversion und Führungseffizienz positiv miteinander (r = .24, p ≤ 0.05), folglich ist Führungserfolg am besten durch das Persönlichkeitsmerkmal Extraversion vorherzusagen (Judge et al., 2002).

Außerdem neigen extravertierte Führungskräfte dazu, sich um mehr Vorschläge und Beiträge ihrer Angestellten zu bemühen und können daher ihre Mitarbeiter besser in Projekte integrieren. Auch können sie besser Visionen und Ideen ihrer Mitarbeiter beeinflussen und in eine Richtung lenken (DeRue, Nahrgang, Wellman, Ross, Humphrey, 2011).

Daher lässt sich annehmen, dass sowohl die Außenwirkung einer Führungskraft, als auch ihre Kompetenz und ihr Erfolg durch Extraversion beeinflusst wird. So scheint Extraversion ein wichtiger Prädiktor für Führungserfolg und den Umgang von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern zu sein.

Aktueller Forschungsstand

Vertrauen ist die Grundlage für Zusammenarbeit, stellten bereits Wunderer et. al 1980 fest. So scheint ein wechselseitiges, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft essentiell für den Berufsalltag. Diese Basis kann nur entstehen, wenn sowohl Mitarbeiter als auch die Führungskraft vertrauenswürdig erscheinen (vgl. Quelle, Fiss-Quelle, Grese, Kampshoff, 2009, S. 43 - 49). Natürlich ist das Verhalten des Mitarbeiters stark von dem Verhalten der Führungsperson geprägt, da die Führungsperson gegenüber dem Mitarbeiter eine authentische Vorbildfunktion einnimmt. So überträgt sich das Verhalten der Führungsperson auf den Mitarbeiter. Daher kann der Mitarbeiter nur als vertrauenswürdig gelten, wenn er seinen Vorgesetzten als vertrauenswürdig ansieht. Hierbei scheint es von Bedeutung zu sein, dass eine Führungsperson extravertiert ist, so stellten Thielmann und Hilbig (2014) fest, dass eine extravertierte Person als vertrauenswürdiger angesehen wird. Daraus lässt sich die Hypothese ableiten, dass Extraversion und Vertrauen positiv miteinander korrelieren.

Hypothesen und Fragestellungen

Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es, den Zusammenhang zwischen Extraversion und Vertrauen in den Kommunikationspartner zu analysieren. Daher wird folgende Hypothese aufgestellt.

Hypothese 1: Je extravertierter eine Führungsperson, desto größer das Vertrauen in den Mitarbeiter als Kommunikationspartner.

Methode

Im folgenden werden die verwendeten Methoden der vorliegenden Arbeit dargestellt. Zu Anfang wird detailliert die Stichprobe beschrieben. Anschließend wird auf die Operationalisierung der beiden Variablen Extraversion und Vertrauen und das Untersuchungsdesign eingegangen.

Beschreibung der Stichprobe

Die Stichprobe umfasste N = 61 Führungskräfte, aus unterschiedlichen Unternehmen und Arbeitsbereichen. Die Probanden waren zwischen 27 und 77 Jahren alt (M = 53 und SD = 10.15). Insgesamt nahmen 21 (36%) männliche und 40 (64%) weibliche Probanden an der Umfrage teil. 29 Probanden gaben an in der obersten Führungsebene tätig zu sein (12 Männer, 17 Frauen), 11 Probanden gaben an in der mittleren Führungsebene tätig zu sein (4 Männer, 7 Frauen), 12 Probanden gaben an in der unteren Führungsebene tätig zu sein (4 Männer, 8 Frauen) und 9 Probanden gaben an als „Sonstiges“ beschäftigt zu sein (2 Männer, 7 Frauen). Die Kategorie „Sonstiges“ wurde bei der statistischen Erhebung ebenfalls mit einbezogen, da sich unter den Teilnehmern der Umfrage auch beispielsweise Ärzte befanden, die auch einen Führungsauftrag haben, dieser sich jedoch vom Führungsauftrag in einem Unternehmen unterscheidet. Daher wurden diese Berufsgruppen dazu aufgefordert sich als „Sonstiges“ zu kategorisieren. Es nahmen insgesamt 8 Personen aus dem Bereich Human Resources, 19 Personen aus dem Bereich Marketing/Werbung/Vertrieb, 10 Personen aus dem Bereich Training/Beratung, 4 Personen aus dem Bereich Financial Management und 20 Personen aus dem Bereich „Sonstiges“ teil. Die Teilnahme an der Umfrage erfolgte auf freiwilliger Basis und die Versuchspersonen wurden zuvor über wichtige Rahmenbedingungen informiert.

Erhebungsdesign

Als Grundgesamtheit (N = 61) wurden Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmen festgelegt. Zur Erhebung der Daten wurde ein korrelatives Design eingesetzt. Die Daten wurden online auf der Internet Platform www.soscisurvey.com, über einen Selbstbeurteilungsfragebogen erhoben. Der Fragebogen erfasst zuverlässig die subjektive Auffassung im Bezug auf Extraversion und Vertrauen, welche ansonsten von außen nur schwer zu beobachten ist. Bei der Stichprobe handelt es sich um eine nicht zufällige, anfallende Stichprobe, da der Fragebogen gezielt an bestimmte Führungskräfte bzw. Unternehmen gestellt wurde.

Die Daten wurden quantitativ mit Hilfe eines geschlossenen Fragebogens erhoben, da somit gut zu vergleichende, möglichst objektive und reliable Ergebnisse erzielt werden können. Es handelt sich um ein Querschnittdesign, da es pro Proband nur einen Messzeitpunkt gab.

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