Befristete Beschäftigungsverhältnisse im Kontext von Motivation und Führung


Hausarbeit, 2014

30 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Motiv
2.2 Motivation
2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

3. Grundlagen
3.1 Normalarbeitsverhältnis
3.2 Befristete Vertragsverhältnisse
3.3 Betriebliche Interesse an stabilen Beschäftigungsverhältnissen
3.4 Forschungsrichtung der Motivationstheorien

4. Hauptteil
4.1 Funktion befristeter Beschäftigung aus Arbeitgebersicht
4.2 Funktion befristeter Beschäftigung aus Arbeitnehmersicht
3.4 Wandlung des psychologischen Vertrages durch befristete Beschäftigung
4.3 Gerechtigkeitstheorie in der Praxis
4.4 Führung

Schluss

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Erfolgreich ökonomisches Agieren erfordert von Organisationen angesichts sich rasch ändernder Rahmenbedingungen wachsende Anstrengungen.“ (Zdravkovic 2011, S. 14) Die Internationalisierung und steigende Integrationsdichte von Märkten, das Auftreten ehemals isolierter Länder wie Russland oder China als Wettbewerber, die Technologisierung durch das Internet und der sich damit verschärfende Wettbewerb (vgl. Götze/Lang 2008) haben ökonomische Umwelten geschaffen, die an Komplexität gewinnen und in ihren Veränderungen unberechenbarer werden (vgl. Bea/Haas 2005). Angesichts des steigenden Kosten- und Rationalisierungsdrucks ist die Meinung vieler, dass Heute und in Zukunft neben der Innovations- vor allem die Flexibilisierungsfähigkeit über den Erfolg und das Überleben von wirtschaftlich operierenden Organisationen entscheidet (vgl. Malone 2004; Bea/Haas 2005 und Burke 2009). Eine von zentralen internen Ressourcen repräsentiert neben Weltmarken, Schlüsselbeziehungen zu Kunden und Lieferanten und effizienten Aufbau- und Ablauforganisationen das qualifizierte Personal einer Organisation, das aufgrund seines Know-hows Ressourcen sinnvoll und unimitierbar ausbaut und miteinander kombiniert (Zdravkovic 2011, S. 47). Ein sich an diesen Ressourcenbegriff anlehnendes Human Resource Management verfolgt für die dauerhafte Realisierung von Wettbewerbsvorteilen daher nicht nur die Identifikation, Beschaffung und Bindung von raren und strategisch wertvollen Humanressourcen und die Etablierung kooperativer Arbeitsformen (Zdravkovic 2011, S. 48). Vor diesem Hintergrund nutzen Organisationen seit mehreren Jahren diverse Methoden zur nachfrageorientierten Konfiguration ihrer Belegschaften, insbesondere die funktionale Flexibilisierung (Ausweitung der Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter zum Beispiel über Job Rotation), die Lohnflexibilisierung (Einführung von variablen Entgeltbestandteilen), die numerische Flexibilisierung (Anpassung der Arbeitszeiten an Nachfrageschwankungen z.B. über Arbeitszeitkonten, Überstunden, befristete Verträge) oder Distanzierungsstrategien in Form des Outsourcing und der Zeitarbeit (vgl. Atkinson/Meager 1986). Dies wird vor allem an der wachsenden Verbreitung so genannter ‚atypischer Beschäftigungsformen’ deutlich, die auch unter dem Begriff ‚flexible Beschäftigung’ subsumiert werden und in den letzten zwanzig Jahren ein deutliches Wachstum verzeichneten (Zdravkovic 2011, S. 7).

Atypische Beschäftigung bildet ihre Kernformen in die geringfügige und befristete Beschäftigung sowie die Teilzeit- sowie Zeitarbeit (vgl. Keller/Seifert 2006). Diese Formen der Erwerbsarbeit verzeichneten nach einem durch die Wirtschafts- und Finanzkrise bedingten Einbruch im Jahr 2008/09 wieder ein zügiges Wachstum (vgl. Lehmer/Ziegler 2010). Insbesondere die befristete Beschäftigung wuchs im Zeitraum 1998-2008 von 3845 Tsd. auf 5150 Tsd. Arbeitsverhältnisse bzw. von 14 Prozent auf 18 Prozent aller Beschäftigten (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2010; Eurostat 2010).

Dass damit inzwischen gut ein Drittel aller abhängig Beschäftigten von einem atypischen Arbeitsverhältnis betroffen ist (vgl. Oschmiansky und Oschmiansky 2003; Keller/Seifert 2006), ist auf das erhebliche Kostensenkungspotential zurückzuführen, welches mit flexiblen Beschäftigungsformen verbunden ist (vgl. Benkhoff 2005). Die dadurch zunehmende Verbreitung von ‚Randbelegschaften’ (vgl. Atkinson 1984; Atkinson und Meager 1986) wird aktuell von zwei Trends begleitet: Atypisch Beschäftigte übernehmen heute neben einfach strukturierten Tätigkeiten wie etwa Fließband- oder Lagerarbeiten vermehrt auch komplexe Aufgaben und arbeiten Hand in Hand mit Stammmitarbeitern (vgl. U.S. Bureau of Labor Statistics 2005; Redpath/Hurst/Devine 2009).

In Deutschland stieg etwa die Anzahl der befristeten Beschäftigten, die eine Hochschulausbildung besitzen, im Zeitraum 2000 bis Ende 2008 um 25 Prozent von 653 Tsd. auf 819 Tsd. (vgl. Eurostat 2010; ähnlich auch Giesecke/Groß 2006). Eine zweite Entwicklung zeichnet sich hinsichtlich der Organisationszugehörigkeiten von Randbelegschaftsmitgliedern ab. Das einst bezeichnende Merkmal atypischer Beschäftigung, der kurze Verbleib der Angestellten in ein und demselben Betrieb, ist mit abnehmender Tendenz zu beobachten, insbesondere wenn der Einsatz im (hoch-) qualifizierten Bereich erfolgt. Viele qualifizierte flexibel Beschäftigte verbleiben mittlerweile ein Jahr und länger in einem Unternehmen (vgl. Promberger 2006). So stieg der Anteil der befristeten Arbeitsverträge, die eine Dauer von sechs Monaten und länger aufweisen, im Zeitraum 1998 bis Ende 2008 um 38 Prozent an (vgl. Eurostat 2010).

Diese neueren Entwicklungen im Bereich der atypischen Beschäftigung sind wahrscheinlich zum einen auf die zunehmend unsicheren Umwelten von Organisationen zurückzuführen, zum anderen aber möglicherweise auch als Reaktion auf Strukturen des aktuellen Arbeitsmarktes zurück zu führen (Zdravkovic 2011, S. 13).

Auf der einen Seite dominiert in den Wirtschaftswissenschaften die Ansicht, dass sich die virulente Problematik der Arbeitslosigkeit im Allgemeinen und der Langzeitarbeitslosigkeit im Besonderen nur durch eine Flexibilisierungskur bewältigen lässt. Obwohl es ein breites Spektrum an unternehmerischen Flexibilisierungsinstrumenten gibt, das sich von den erwähnten numerisch externen Formen (z.B. befristete Arbeitsverträge, Entlassungen), numerisch internen Formen (z.B. neue Arbeitszeitmodelle, Teilzeitarbeit), funktional internen Formen (z.B. Teamarbeit, flache Hierarchien, Job Rotation) bis hin zu funktional externen Formen (z.B. Outsourcing, Subcontracting) erstreckt (vgl. Szydlik 2008, S. 137), ist Flexibilisierung häufig mit Deregulierung der Arbeitsmärkte, bspw. dem Abbau des Kündigungsschutzes, der Förderung von Teilzeitarbeit und befristeten Arbeitsverhältnissen, gleichgesetzt worden (vgl. Szydlik 2008, S. 137).

Der sich ausweitende und immer längere Einsatz qualifizierter atypisch Beschäftigter verdeutlicht, dass die Leistung von Organisationen auch im Bereich der jeweiligen Kernkompetenzen mehr und mehr von Teilen der Randbelegschaft bestimmt wird (vgl. Benkhoff 2005). Aufgabe eines humanressourcenorientierten Personalmanagements, welches für die Generierung eines ‚Human Process Advantage’ (vgl. Boxall, 1999) nicht einzig die Beschaffung und Entwicklung, sondern auch die volle (organisations-) spezifische Erschließung des Leistungspotentials qualifizierter Humanressourcen fordert, ist es daher, neben Stammmitarbeitern auch diese Mitarbeiter zu bestmöglichem Leistungsverhalten zu motivieren (vgl. Baruch 200).

Wichtig ist sich bewusst zu sein, dass Arbeitnehmer kaum Interesse an einer befristeten Beschäftigung haben, da sie mit erheblichen Nachteilen für deren Lebensplanung verbunden ist.

Während der sogenannten „goldenen Jahre“ und der Zeit der Arbeitskräfteknappheit sowie des Wirtschaftswachstums haben Arbeitgeber noch einen Großteil ihrer Arbeitnehmer vor Marktrisiken geschützt. Arbeitnehmer genossen also hohe Erwerbsstabilität und -kontinuität. Dies soll sich geändert haben, seitdem Arbeitgeber sich mit den erwähnten Ungewissheit über künftige Marktentwicklungen konfrontiert sehen und seitdem auch genügend potentielle Arbeitskräfte verfügbar sind (vgl. Buchholz 2008, S. 19).

Gerade in einem konjunkturellen Abschwung besteht die Befürchtung, dass viele befristet Beschäftigte nach Ablauf ihres Vertrags ihren Arbeitsplatz verlieren (vgl. Hohendanner 2010, S. 5). In einer Studie von Hohendanner und Gerner 2010 gaben nur wenige Betriebe an, dass bei befristet Beschäftigten die Leistungsbereitschaft und Motivation höher sei als bei der Stammbelegschaft. Die Vermutung der beiden Wissenschaftler, Befristungen würden häufig zur Leistungssteigerung eingesetzt, wurde durch die Angaben der Betriebe dementsprechend nicht bestätigt (vgl. Hohendanner 2010, S. 7). In meiner Arbeit möchte ich diesem Phänomen genauer auf den Grund gehen.

- Was bewegt Arbeitgeber dazu befristete Vertragsverhältnisse auszustellen? Was motiviert Arbeitnehmer zu der Handlung befristete Verträge einzugehen?
- Wie reagieren Menschen, wenn sie beobachten, dass Kollegen mit einem befristeten Vertrag unfair behandelt werden?

Ich möchte mich in dieser Arbeit speziell auf eine der Prozesstheorien und zwar die Gerechtigkeitstheorie (auch Gleichheitstheorie oder Equity-Theorie) nach Adams beziehen. Damit möchte ich die zentrale Leitfrage aufstellen:

Beeinflusst das Phänomen befristete Vertragsverhältnisse die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer? Mit dem Ziel auf eine konkrete Antwort auf meine Fragestellung zu erhalten, möchte ich folgende Arbeitsschritte vollziehen. Kapitel 2. wird sich mit den Begriffsdefinitionen und der Relevanz der Begriffe Motiv und Motivation beschäftigen. Um genauer auf den Begriff Motivation einzugehen wird ebenso die extrinsische und intrinsische Motivation erläutern. Zur Schaffung des Ausgangspunktes, was in Deutschland als Normales und in vielen Dingen erstrebenswertes Arbeitsverhältnis gilt, wird in Kapitel 3. Grundlagen damit begonnen, das sogenannte Normalarbeitsverhältnis zu umschreiben, um anschließend im Vergleich dazu näher auf das Konstrukt des befristeten Vertragsverhältnisses eingehen zu können. Für eine Verdeutlichung welche Hindernisse Unternehmen haben, nicht vollständig die Personalstruktur zu flexibilisieren, werde ich kurz auf das betriebliche Interesse an stabilen und weitestgehend normalen Arbeitsverhältnissen eingehen. Um die Grundlage für die Anwendung der Gerechtigkeitstheorie zu schaffen wird sich das Kapitel 3.5 Forschungsrichtungen der Motivationstheorien mit dem Prozessmodell oder auch der Prozesstheorie und der Gerechtigkeitstheorie nach Jean Stacy Adams beschäftigen. Die Frage warum Arbeitgeber befristete Verträge ausstellen wird in Kapitel 4.1 beantwortet. Darauf folgend die Funktion von befristeten Vertragsverhältnissen für Arbeitnehmer. Insgesamt nimmt die Bedeutung von Gerechtigkeit in Zeiten der Unsicherheit und Veränderung tendenziell in Organisationen zu (Lind & van den Bos, 2002). Kapitel 4.3 wird sich mit befristeten Arbeitsverträgen in der Betrieblichen Praxis im Hinblick auf die Gerechtigkeitstheorie und die Motivation der Mitarbeiter beschäftigen. Meine Arbeit möchte ich abschließen mit dem Aspekt der Führung im Bezug zur Mitarbeitermotivation sowie der Gerechtigkeitstheorie nach Adams.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Motiv

Der Ursprung des Begriffs "Motiv" kommt aus dem lateinischen: "motus", was mit Bewegung oder Antrieb zu übersetzen ist. "Von einem Motiv wird gesprochen, wenn man einen isolierten - zunächst noch nicht aktualisierten - Beweggrund des Verhaltens, wie z.B. Hunger, Durst oder Anerkennung herausgreift." (Freud et al, 2003 S. 138) Ein Motiv ist also ein auf subjektives Mangelempfinden basierender Beweggrund. Andere Begriffe für Motive sind Bedürfnis, Wunsch, Trieb, Strebung, Drang, Triebfeder. Häufig aber bestimmt nicht nur ein einzelnes Motiv das menschliche Verhalten, es wird vielmehr durch mehrere Motive beeinflusst. Alleine in Bezug auf den betrieblichen Leistungsprozess werden als häufigste Motive Anerkennung, Prestige, Selbstentfaltung sowie weiterhin und in dem Kontext der befristeten Vertragsverhältnisse von besonderer Bedeutung Sicherheit und auch Geld genannt.

Woher kommt aber diese Vielzahl unterschiedlicher Motive? Sind sie angeboren oder erlernt? "Viele der verhaltensbestimmenden Motive des Menschen sind angeboren, d.h. ihr Ziel ist genetisch mitgegeben." (Comelli et al, 2001 S. 17)

Dies sind z.B. die Bedürfnisse nach Nahrung und Getränken, nach Schlaf, Geborgenheit und Freiheit. Dennoch unterscheiden wir uns in unserem Verhalten von den genetisch verankerten Instinkten der Tiere. "Instinkte sind zentralnervös gesteuerte Verhaltensketten. In ihnen ist in der Regel auch der Weg zum Ziel festgeschrieben." ( Comelli et al, 2001 S. 17) Der Weg zum Ziel ist beim Menschen hingegen relativ frei, so auch das Ziel selbst. Der Mensch ist offen für Einflüsse aus der Umwelt, lernt daraus und entwickelt sich. "Entsprechend formen sich vielfältige neue Motive in Abhängigkeit davon, wie man im Elternhaus erzogen wird, an welchen Vorbildern in der Gesellschaft man sich orientiert, welche Erfolgserlebnisse man hat, was zum Üblichen und Selbstverständlichen in der umgebenden Gesellschaft gehört." (Comelli et al, 2001 S. 17) Im weiteren Verlauf meiner Arbeit werde ich auf das von der Gesellschaft geprägte Vorbild des Normalarbeitsverhältnisses eingehen. Anhand diesem orientieren sich viele Arbeitnehmer in Deutschland und es ist derzeit noch als ein Standard festzuhalten.

2.2 Motivation

Der Begriff Motivation mag einem abstrakt und unkonkret vorkommen. Zerlegt man es jedoch in seine Einzelteile, so stößt man auf seinen eigentlichen Kern: das schon beschriebene Motiv. Am Anfang einer Motivation steht zunächst einmal ein, oder mehrere Motive, die durch verschiedenste Bedürfnisse entstehen können. Den Ursprung hat das Wort Motiv im lateinischen Wort movere (bewegen). Motive sind also Beweggründe, die uns zum Handeln veranlassen. Des Weiteren bestimmen sie aber auch „[…] über die Richtung, die Intensität und die Dauer des Handelns.“ (Comelli und v. Rosenstiel, 2009, S. 1.) Motivation betrifft also die Begründung des Verhaltens. Motivation entsteht immer dann, wenn eine Person in einer bestimmten Situation Anreize wahrnimmt, wodurch Motive aktiviert werden und zu einem bestimmten Verhalten führen. Motivation wird somit als Wechselwirkung zwischen motivierter Person und motivierender Situation verstanden. Hier kann festgehalten werden, dass sich im Kontext der Arbeitswelt und des deutschen Arbeitsmarktes die motivierte Situation da heraus prägt, dass es derzeit in den meisten Branchen einen Arbeitgebermarkt gibt. Bedeutet der Arbeitnehmer muss sich bemühen um in ein Arbeitsverhältnis zu gelangen und ist demnach die motivierte Person.

2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

Es wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Extrinsisch motiviertes Verhalten beruht auf einer positiven Verstärkung von außen: Nicht die Tätigkeit selbst, sondern nur ihre Folgen oder Begleitumstände tragen zur Befriedigung bei (vgl. Comelli und v. Rosenstiel, 2009, S. 1.) Dagegen folgt intrinsisch motiviertes Verhalten aus der Ausführung der Handlung selbst. Das heißt, die Tätigkeit selbst befriedigt und macht Freude.

In Unternehmen spielen in der Regel sowohl intrinsische Motivation als auch extrinsische Motivation eine Rolle. So wird die Arbeit einerseits bezahlt (extrinsische Motivation), andererseits sollte sie auch Möglichkeit der Selbstentfaltung bieten (intrinsische Motivation). Extrinsische Arbeitsmotive sind demnach z. B. Geld, Sicherheit und Geltung. Sie können durch materielle Anreize wie Lohn, Prämien, Renten, Statussymbole u. ä. befriedigt werden. Intrinsische Arbeitsmotive sind z. B. der Wunsch nach körperlicher Betätigung, Kontakt, Leistung, Macht und Einfluss sowie Sinngebung und Selbstverwirklichung. Dazu beitragen können das Feedback über die eigene Leistung, die Selbständigkeit Gestaltungsspielraum, die Förderung der persönlichen Weiterentwicklung und die Aufstiegsmöglichkeiten (vgl. Comelli/v. Rosenstiel, 2009, S. 12.).

Um sich in die Rolle des Arbeitnehmers hineinversetzten zu können, welcher motiviert ist einen befristeten Vertrag zu unterschreiben, ist es wichtig sich diese Motivationskategorien vor Augen zu halten. Somit klar zu erkennen ist, was dem Arbeitnehmer in seiner Situation fehlt oder was ihn entsprechend motiviert. Für die Betriebswirtschaftslehre ist von Interesse festzustellen, welche Motive bei den Mitarbeitern zu bestimmten Arbeitsleistungen führen und wie diese zu beeinflussen sind. Eine besonders wichtige Bedeutung hat die Motivation in der Arbeitswelt. Ein jedes Unternehmen ist auf Gewinnmaximierung ausgelegt. Die Effizienz, Quantität und Qualität des Produktes oder der Dienstleistung eines Unternehmens ist untrennbar mit der Motivation der Mitarbeiter verbunden.

3. Grundlagen

3.1 Normalarbeitsverhältnis

Das Normalarbeitsverhältnis ist seit über 100 Jahren die verbreitetste Beschäftigungsform. Arbeitnehmer in einem Normalarbeitsverhältnis gelten als gut integrierten Personen, die in unbefristeten Vollzeitstellen abhängig beschäftigt sind (vgl. Giesecke 2012, S. 55). Ein Arbeitsverhältnis wird als ,normal' eingestuft, wenn es dem Beschäftigten ein subsistenzsicherndes Einkommen, eine mittel- bis langfristige Perspektive (unbefristete Dauer), eine arbeitsrechtlich garantierte Stabilität des Arbeitsorts, des Arbeitgebers und der Arbeitszeit (Vollzeitbeschäftigung, Tagesarbeit) sowie eine sozialrechtliche Absicherung von sozialen Risiken (Unfall, Krankheit, Arbeitslosigkeit und Alter) bietet (vgl. Szydlik 2008, S. 131). Es besteht in verschiedenen kontinentaleuropäischen Ländern, vor allem in Deutschland, nach wie vor eine enge Koppelung zwischen Erwerbstätigkeit auf der Basis des Normalarbeitsverhältnis und der Integration in die Systeme der sozialen Sicherung, vor allem die Rentenversicherung (vgl. Keller und Seifert 2011, S. 8).

Während das Normalarbeitsverhältnis an Bedeutung verliert, gewinnen atypische Beschäftigungsformen an Bedeutung. Dies ist ein wesentliches Element des Strukturwandels am deutschen Arbeitsmarkt (vgl. Giesecke 2012, S. 55). Gesellschaftliche Veränderungen - insbesondere die Zunahme der Frauenerwerbstätigkeit - aber auch der sektorale Strukturwandel (Tertiärisierung) und politische Entscheidungen (Deregulierung) haben diese Entwicklungen gefördert (vgl. Keller und Seifert 2011, S. 4).

3.2 Befristete Vertragsverhältnisse

Zentral beim Thema befristete Verträge ist das Beschäftigungsförderungsgesetz von 1985 und die nachfolgenden Fassungen dieses Gesetzes. Mit diesem Gesetz wurden die rechtlichen Regelungen befristeter Arbeitsverträge bedeutend ausgeweitet. Vor 1985 konnten Firmen in der Regel nur in wenigen, genau spezifizierten Fällen befristete Arbeitsverträge abschließen - beispielsweise zur Vertretung von vorübergehend abwesenden Arbeitnehmern. Mit dem Beschäftigungsförderungsgesetz wurde es Arbeitgebern ermöglicht, befristete Arbeitsverträge auch ohne spezifische Gründe auszustellen (vgl. Buchholz 2008, S. 24).

Bei befristeten Arbeitsverhältnissen ist demnach zwischen solchen ohne und solchen mit Sachgrund zu unterscheiden. Im ersten Fall sind die Befristungen auf zwei Jahre begrenzt, können aber per Tarifvertrag ausgedehnt werden. Beispielsweise haben in der Metallindustrie die Tarifvertragsparteien vier Jahre vereinbart (vgl. Keller und Seifert 2011, S. 9). Eine wiederholte Befristung mit der gleichen Person ist ausgeschlossen. Befristungen mit Sachgrund sind dagegen wiederholt möglich (vgl. § 14 TzBfG). Ein Sachgrund ist u. a. gegeben bei vorübergehendem betrieblichem Bedarf, Vertretungen für andere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, bei Erprobungen im Anschluss an Ausbildungen oder bei befristet zur Verfügung stehenden Haushaltsmitteln (vgl. Keller und Seifert 2011, S. 9). Ziel des Beschäftigungsförderungsgesetzes war es, neue Arbeitsplätze zu schaffen (vgl. Buchholz 2008, S. 48). Durch die Möglichkeit befristeter Beschäftigung sollten Arbeitgeber ermutigt werden, auch unter einer unsicheren Wirtschaftslage zusätzliche Arbeitnehmer einzustellen. Buchholz hielt 2008 fest, dass diesem Argument Annahme liegt, dass der vergleichsweise hohe Kündigungsschutz in Deutschland die Einstellung neuen Personals hemmt, da die Auflösung eines (unbefristeten) Arbeitsvertrages insgesamt sehr schwer ist und durch mögliche Rechtsstreite teuer und zeitaufwendig für ein Unternehmen werden kann. Bei befristeten Verträgen müssen Arbeitgeber dagegen keine langfristige Bindung eingehen, sondern haben die Möglichkeit, den Vertrag einfach auslaufen zu lassen und damit flexibler bei der eigenen Belegschaftsstärke zu sein (vgl. Buchholz 2008, S. 48).

Um deutlich zu machen warum das Beschäftigungsförderungsgesetz nicht überwiegend von den Unternehmen genutzt wird, werde ich im nächsten Abschnitt auf das betriebliche Interesse an stabilen Beschäftigungsverhältnissen und genauer auf das Beschäftigungsfixkostenargument eingehen.

3.3 Betriebliche Interesse an stabilen Beschäftigungsverhältnissen

Betriebliche Personalkosten haben variable und fixe Bestandteile. Fixe Bestandteile bleiben in ihrer Höhe unverändert, wenn ihre Arbeitszeit variiert oder wenn die Betriebszugehörigkeit steigt, da sie nur einmal zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses anfallen. Betrieblich finanzierte Aufwendungen für spezifisches Humankapital haben den Charakter von Beschäftigungsfixkosten. Aufwendungen für die Suche, Einstellung und Qualifizierung von Arbeitskräften fallen zu Beginn der Beschäftigungsbeziehung an, ihre Erträge jedoch erst später. Deshalb spricht das Beschäftigungsfixkostenargument generell für längerfristige Beschäftigungsbeziehungen. In diesem Fall sind Strategien interner Flexibilität befristeten Vertragsverhältnissen überlegen (vgl. Bellmann und Alda, S. 256). Betriebliches Humankapital bleibt erhalten, die Anpassungskosten sind geringer, die Zusammenarbeit in eingespielten Teams kann fortgesetzt werden, die Arbeitskräfte sind motiviert und bereit zu betriebsinterner Mobilität, zur Teilnahme an beruflicher Weiterbildung sowie zur Akzeptanz des technischen Fortschritts (vgl. Bellmann und Alda, S. 256).

Mit dem Bedeutungszuwachs der beruflichen Weiterbildung einhergehend erweist sich das arbeitsimmanente Lernen als günstigste Form der beruflichen Weiterbildung. Dabei besteht eine spezifische Charakteristik dieser Form der Weiterbildung darin, dass sie meist eng an betriebsspezifische Anforderungen gebunden ist. Insofern ist damit eine Einschränkung der betrieblichen Flexibilität und der beruflichen Mobilität verbunden (vgl. Bellmann und Alda, S. 256).

Sofern sich die Betriebe an der Finanzierung der Weiterbildung beispielsweise durch die Freistellung von Mitarbeitern für ihre Teilnahme an Weiterbildungskursen oder durch die Übernahme von Lehrgangskosten beteiligen, besteht ein Interesse an der Amortisation der Weiterbildungskosten. Je länger die erwartete Dauer der Betriebszugehörigkeit ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit der Amortisation der Weiterbildungskosten. Im Fall der Befristung von Beschäftigungsverhältnissen bestehen deshalb für die Betriebe weniger Chancen der Amortisation von Humankapitalinvestitionen. Damit verschlechtern sich aber nicht nur die mit der Prekarisierung des Beschäftigungsverhältnisses einhergehenden

Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten, was wiederum ihre Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten bzw. die Wahrscheinlichkeit der Übernahme in ein Normalarbeitsverhältnis verringert (vgl. Bellmann und Alda, S. 257). Darüber hinaus erleiden diese Betriebe Wettbewerbsnachteile gegenüber ihren Konkurrenten, die auf besser qualifizierte Beschäftigte zurückgreifen können (vgl. Bellmann und Alda, S. 257).

[...]

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Befristete Beschäftigungsverhältnisse im Kontext von Motivation und Führung
Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
30
Katalognummer
V323904
ISBN (eBook)
9783668229228
ISBN (Buch)
9783668229235
Dateigröße
630 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
befristete, beschäftigungsverhältnisse, kontext, motivation, führung
Arbeit zitieren
Pia Koch (Autor), 2014, Befristete Beschäftigungsverhältnisse im Kontext von Motivation und Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/323904

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