Führung in Krisensituationen. Theoretische Ansatzpunkte und Implikationen für die Praxis

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung - Deutsche Unternehmen in der Krise

2. Krise
2.1 Der Begriff der Krise im Allgemeinen
2.2 Krisen im Unternehmenskontext
2.2.1 Der Begriff Unternehmenskrise
2.2.2 Abgrenzung des Begriffs Unternehmenskrise
2.2.3 Ursachen für Unternehmenskrisen
2.2.4 Zum Wesen von Unternehmenskrisen - Krisentypen

3. Die Rolle der Führungskraft in der Krise
3.1 Abgrenzung der Begriffe Führungskraft - Manager - Leadership
3.2 Theoretische Ansatzpunkte eines krisenadäquaten Führungsstils
3.2.1 Eigenschaftstheorien
3.2.2 Situative Führungstheorie
3.2.3 Rollentheorie
3.2.4 Neocharismatische Theorien
3.2.4.1 Charismatische Führung
3.2.4.2 Transformative und transaktionale Führung
3.2.4.3 Visionäre Führung
3.3 Charakteristische Verhaltensmuster der Führungskraft in der Krise

4. Krisenvermeidung und -bewältigung als Managementaufgabe
4.1 Zum Begriff Krisenmanagement
4.2 Die Instrumente der Krisenvermeidung
4.3 Instrumente der Krisenbewältigung
4.4 Anforderungen des Krisenmanagements an die Führungskraft

5. Aktuelle Trends zur Stützung des Krisenmanagements
5.1 Innovative Führung - Patentrezept auf dynamischen Märkten?
5.2 Autoritärer Führungsstil - die Führungskraft als Leuchtturm?
5.3 Schlechte wirtschaftliche Zeiten - Trend zum Machiavellismus?
5.4 Dezentrale und laterale Führung - Zeichen eines Mentalitätswechsels?
5.5 Schlüsselkompetenzen

6. Implikationen für die Führungspraxis in der Unternehmenskrise
6.1 Visionen
6.2 Kommunikation
6.3 Persönlicher Kontakt
6.4 Führungsspanne
6.5 Einbindung der Geführten in Entscheidungsprozesse
6.6 Qualifikation als ausdauernder Prozess
6.7 Zwischenerfolge mit Symbolik stützen - Rituale etablieren
6.8 Stabilität
6.9 Fairness
6.10 Vorbildverhalten

7 Auswertung und Schlussfolgerung

Anhang

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Wirkung der „Key enviromental Forces“ auf eine Organisation

Abbildung 2: Zusammenhang und Abgrenzung zwischen den Begriffen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Abbildung 3: Krisentypen

Abbildung 4: Überblick der Führungstheorien

Abbildung 5: Typische Verhaltensmuster in Krisenzeiten

Abbildung 6: Die Rolle der Führungskraft in der Krise

Abbildung 7: Krisenbewältigungspotential eines Unternehmens

Abbildung 8: Anforderungsraster der Führungskraft

Abbildung 9: Schlüsselkompetenzen

Abbildung 10: Kernanforderungen

Abbildung 11: Veränderungsrituale

ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang A. Schlagzeile der Frankfurter Allgemeinen Zeitung

Anhang B. Insolvenzzahlen 2003

Anhang C. Aktuelle Entwicklungen bei den Insolvenzzahlen

Anhang D. Ursachensystematik und Krisentypen

Anhang E. Polaritätenprofil einer Führungskraft in der Krise

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung - Deutsche Unternehmen in der Krise

„2004 droht neuer Rekord bei Firmenpleiten“, verkündet eine große Schlagzeile der Frank- furter Allgemeinen Zeitung vom fünften November (vgl. Anhang A.). Hiobsbotschaften dieser Art scheinen das Tagesgeschehen in Deutschland zu bestimmen. Die deutsche Wirt- schaft wird, wie bereits Mitte der 90er Jahre, von einer heftigen Konjunkturkrise erschüt- tert und fast täglich werden neue Fälle von Unternehmensinsolvenzen gemeldet. Die pro- minenten Beispiele der letzten Jahre sind der Papier- und Büroartikelhersteller Herlitz, Flugzeugbauer Fairchild Dornier oder das Bauunternehmen Philipp Holzmann AG. Paral- lel sind aktuelle Entwicklungen wie bei Karstadt-Quelle noch in der Schwebe. Für das Jahr 2003 meldete das Bundesamt für Statistik 39.320 Insolvenzen (vgl. Anhang B.), die 220.000 Arbeitnehmer betrafen. Die aktuellsten Daten für August diesen Jahres (vgl. An- hang C.) haben Hoffnungen auf positive Konjunkturtrends berichtigt und das Bundesamt für Statistik erneut die Erwartungen auf bis zu 40.000 Insolvenzen für das laufende Jahr berichtigen lassen. Eine strukturelle Analyse des Insolvenzgeschehens zeigt, dass v.a. klei- ne und mittlere Unternehmen betroffen sind bzw. sein werden. Die Gründe für die momen- tane Insolvenzflut sind vielfältig. Bergauer (2003) unterscheidet hier konjunkturelle Prob- leme, internationalen Wettbewerbsdruck, die hohen Produktionskosten am Standort und Führungsfehler.

Auch wenn viele Firmenchefs immer wieder betonen, dass die krisenhafte Situation im Unternehmen nicht mit ihnen als Person und ihren Führungsfähigkeiten zu tun hat, so sind solche Zustände immer wieder im Zusammenhang mit mangelndem Marktgespür, miss- glückter Diversifizierung, überteuerten Zukäufen oder nicht tragfähigen Geschäftsmodel- len zu sehen.

Nach einer Schätzung von Comelli und Rosenstiel (2004) verfehlen circa zwei Drittel aller Veränderungsprozesse ihr Ziel. Vor diesem Hintergrund und soll diese Arbeit die Rolle der Führung in Krisensituationen von Unternehmungen und daraus resultierenden Implikationen für die Führungskraft in der Praxis behandeln.

In dem Kapitel zwei wird zunächst auf das große Themengebiet der Krise, und im speziel- len der Unternehmenskrise, eingegangen. Diese älteren Ansätze sollen nach der Behand- lung der theoretischen Führungsansätze (vgl. Kap. drei) mit den relativ jungen Instrumen- ten des Krisenmanagements (vgl. Kap. vier) zusammengeführt werden. In Kapitel fünf werden die Trends momentaner Führungsmodelle, in denen Unternehmen die Kapitel zwei, drei und vier am Besten verwirklicht sehen, erläutert. Abschließend werden die Kernanfor- derungen an eine Führungskraft beim Krisenmanagement unter Berücksichtung der vorher angesprochenen Thematiken zusammengeführt.

2 Krise

An allen Ecken und Enden von Politik, Gesellschaft und Kultur werden wir mit dem Phänomen eines „krisenhaften“ Zustands konfrontiert. Dabei werden sowohl Umstände im persönlichen Bereich darunter verstanden, wie auch Erscheinungen auf allen Ebenen über den Mikrokosmos des Menschen hinaus.

2.1 Der Begriff der Krise im Allgemeinen

Der in der heutigen Verwendung befindliche Begriff der Krise stammt ursprünglich aus dem Griechischen. Nach Krystek (1987) stellt dieser Zustand ganz allgemein einen Bruch einer bis dato kontinuierlichen Entwicklung dar. Im engeren Sinne sieht Krystek (1987) auch eine Entscheidungssituation am Wende- bzw. Höhepunkt einer Entwicklung. Im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften wird das Krisenphänomen v.a. im Zusammenhang mit den markantesten Phasen moderner Wirtschaftskonjunkturen gesehen.

2.2 Krisen im Unternehmenskontext

Unternehmen stehen als Subjekte im Zentrum einer sich ständig wandelnden Makroum- welt. Die betriebswirtschaftlich erfolgreiche Bewältigung von sich wandelnden Situationen beeinträchtigt ihr Überleben. Externe sowie interne Einflüsse (Höhn, 1974) und daraus resultierende Konfliktsituationen zu bewerkstelligen, wird als selbstverständlich für eine Unternehmensführung vorausgesetzt. David (1991) gliedert die Haupteinflussgrößen für eine unternehmerische Organisation als „Key enviromental Forces“ (Abb. 1).

Die dargelegten Faktoren zeigen, dass ein Unternehmen nur mittelbar auf den Wandel und Entwicklungen Einfluss nehmen kann. Unternehmen waren und sind gezwungen, sich diesen Veränderungen zu unterwerfen. Die betriebswirtschaftliche Krisenforschung ist nach Weidl (1996) vorrangig auf Forschungsbemühungen im Bereich der Produktionstheorie und Verhaltensforschung konzentriert, so dass eine Intensivierung mit dem „Phänomen“ Krise auf Unternehmensebene erst „seit jüngerer Zeit“¹ verfolgt wird.

Abbildung 1: Wirkung der „Key enviromental Forces“ auf eine Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: „Ökonomische Krise und Wege der Krisenbewältigung aus der Sicht von Füh- rungskräften - eine empirische Analyse“, B.J. Weidl, 1996, Europäische Hochschulschriften, 547, S.22.

2.2.1 Der Begriff Unternehmenskrise

Allgemein wird in der Wirtschaftspresse sehr schnell von einer Krise gesprochen. Um ei- nen inflationären Gebrauch vor dem Hintergrund der momentanen wirtschaftlichen Situa- tion zu vermeiden, begrenzt Bergbauer (2003, S.4) den Krisenbegriff in der Betriebswirt- schaftslehre auf den Zustand der „konkreten Existenzgefährdung des Unternehmens“. Mül- ler (1982, S.1) versteht unter der Unternehmenskrise „eine ungewollte und ungeplante, ertragsmäßige und/oder liquiditätsmäßige Situation einer Unternehmung, […], die eine unmittelbare […] Gefahr für das Überleben der Unternehmung bzw. des Unternehmungs- bereiches darstellt“.

2.2.2 Abgrenzung des Begriffs Unternehmenskrise

In der betriebswirtschaftlichen Literatur erscheinen im Zusammenhang mit dem Begriff der Unternehmenskrise auch oftmals die Schlagwörter Konflikt, Störung und Katastrophe. Im Folgenden werden demzufolge die Bedeutungen dieser Wörter abgegrenzt.

Konflikte bezeichnen nach Krystek (1987, S. 8) latente und manifeste Gegensätzlichkeiten.

Thomas (1992² ) charakterisiert dabei „einen Prozess […], der einsetzt, sobald in der Wahrnehmung einer Partei eine andere Partei etwas […] in negativer Weise beeinträchtigt oder im Begriff ist, dies zu tun“. Im Zusammenhang mit dem Begriff der Krise können nach Krystek (1987) konfliktfreie und konfliktbedingte Krisen auftreten. Im Gegensatz dazu, sind Störungen als eine negative Abweichung in der kybernetischen Sprachregelung zu verstehen. Das Vorhandensein einer Störung stellt keine Einflussgröße für die Erreichung überlebensrelevanter Ziele dar.

Katastrophen werden im Bezug auf eine Unternehmung nach Weber (1980) als destruktive Wirkungen umschrieben, die nicht mehr abwendbar sind. Sie können damit als „äußerste Form von Unternehmenskrisen“ (Krystek, 1987, S. 9) verstanden werden. Die begrifflichen Zusammenhänge von Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe werden in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Zusammenhang und Abgrenzung zwischen den Begriffen Unternehmenskrise (UN-Krise), Konflikt, Störung und Katastrophe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: „Unternehmungskrisen“, U. Krystek, 1987, S.10.

2.2.3 Ursachen für Unternehmenskrisen

Wirtschaftsweise, Zukunftsforscher, Trendforscher, Szenariokünstler oder auch Issuema- nager - sie alle verbindet das eine: sie beschäftigen sich mit der Zukunft, damit die Unter- nehmensumwelt vorhersehbarer wird. Trotzdem haben die Prognosegenauigkeiten meist eine Serie von Enttäuschungen hervorgerufen (vgl. Wirtschaftsprognosen in Deutschland). Allein diese Tatsache zeigt, dass Krisen nicht planbar sind (Femers, 2004). Kraus/Becker- Kolle (2004) definieren eine Krisenentwicklung als einen langen - teils jahrelangen - Zeit- raum an Fehlentwicklungen in einer Unternehmung. Charakteristisch ist dabei die späte Wahrnehmung, die meist von dem subjektiven Wahrnehmungsvermögen der Krisenakto- ren³ abhängt (Krystek, 1987). Die Krisenursachenforschung ist also in der Betriebswirt- schaftslehre zur Ermittlung der Ursachen-Wirkungs-Komplexe von wesentlicher Bedeu- tung. Wie bereits in 2.2 dargelegt, sind Unternehmenskrisen durch Diskontinuitäten und schwer antizipierfähige Entwicklungstendenzen nahezu unvermeidbar. An dieser Stelle soll nur kurz auf die Ursachensystematik von Femers (2004) verwiesen werden, die eine Reihe von Beispielen für Krisen in eine Ebenenunterteilung bringt (vgl. Anhang D.). Grob formuliert kann allgemein in äußere (gesamtwirtschaftliche, branchenweite Entwicklung und Geschäftsfeldneuerungen) sowie innere Ursachen (z.B. Strategie, Struktur, Kultur) unterschieden werden (Kraus/Becker-Kolle, 2004).

2.2.4 Zum Wesen von Unternehmenskrisen - Krisentypen

Da die unterschiedlichen Krisenursachen auch zu der Annahme leiten, dass es verschiede- ne Ausprägungen von Krisen gibt, wird in diesem Unterkapitel auf Krisentypen eingegan- gen. Die Erläuterung der Phasen und verschiedenen Krisenmodelle würde im Rahmen die- ser Arbeit zu weit führen. Als Blick über den Tellerrand sollen hier nur kurz Albach (1979) und Müller (1982) aufgeführt werden, welche die wohl bekanntesten Modelle in diesem Bereich formuliert haben (Krystek, 1987). Wie bereits unter 2.2 angesprochen, unterschei- det Höhn (1974) Krisentreiber in externe und interne Einflüsse. Dreßler (1995) greift diese Kategorisierung auf und differenziert in Außen- und Innenbeziehungen des Unterneh- mens. Folglich können Krisenlagen aus marktseitigen und internen Fehlentwicklungen stammen (vgl. Abb. 3). Allgemein werden Krisen zu drei großen Typen zusammengefasst (Dreßler, 1995). Die Bereiche der Kostenkrise und Produkt- bzw. Marktkrise sollen dabei nur kurz erläutern werden, um auf die Managementkrise als Hauptbestandteil dieser Arbeit einzugehen.

Probleme in der Kosten- und Kapitalstruktur sind dem Wertbereich der Unternehmung zugeordnet. Unkontrollierte Kostenentwicklung, Zwischenfinanzierungsprobleme (u.a. durch die Supply-Chain-Entwicklung), Basel II und die am Standort Deutschland vielfach diskutierten Personalkosten stellen hier die Hauptgründe dar. Bergauer (2003) unterschei- det hier zwischen der Erfolgskrise (Erzielung eines Mindestgewinns) und Liquiditätskrise (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit). Krisen durch Marktveränderungen (z.B. Inno- vationen des Marktes) oder Produktfehlschläge können zwar eine Konsequenz des natürli- chen Wettbewerbes sein, aber auch erhebliche Probleme für das Unternehmen hervorrufen. Müller (1982) und Bergauer(2003) verwenden hier auch den Begriff der strategischen Kri- se.

Abbildung 3: Krisentypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: „Reorganisation und Krise“, S. Dreßler, S. 189.

Für den Rahmen dieser Arbeit muss auf die Managementkrise ein Augenmerk gelegt wer- den. Dörner (1989) beschreibt alle denkbaren unternehmerischen Fehlentscheidungen eines Individuums als Quelle für Managementkrisen. Hierzu kann auch die Frage des Führungs- stils zählen (Dreßler, 1995). Hervorzuheben sind Fehlentscheidungen im Bereich Produkt- und Marktkonzept, bei personalpolitischen Richtlinien (Nachfolgeentscheidungen) oder pauschal durch fachliche Defizite. Ein weiteres Thema im Bezug auf Führung wurde von Schmaldienst (1995) aufgenommen. Er konstantierte, dass Streit und Uneinigkeit in der Führung eines Unternehmens vielfach als Indikatoren für potentielle Krisen stehen. Da der Krisentypus Management sehr viele Interaktionen mit den beiden anderen Krisenausprä- gungen zeigt, und die Führungskraft eine zentrale Rolle in der Krise darstellt, wird sich diese Arbeit im folgenden Verlauf auf deren Rolle in der Krise beschränken.

3 Die Rolle der Führungskraft in der Krise

Die Rolle der Führungskraft als Krisenaktor und möglicher Verursacher von Managementkrisen (strategischen Krisen), die Vorläufer für Kostenkrisen sein können, ist herausragend. Neben einer begrifflichen Abgrenzung möchte ich in diesem Kapitel theoretische Ansatzpunkte (3.2) und bestehende Fehler (3.3) erläutern.

3.1 Abgrenzung der Begriffe Führungskraft - Manager - Leadership

Bei der Betrachtung der von Unternehmensleitungen in Form von Personen müssen in die- sem Zusammenhang drei wesentliche Begriffsabgrenzungen getroffen werden. In der ein- schlägigen Literatur wird meist von Führungskräften (engl. leader) und Managern (engl. manager) synonym gesprochen. Letzterer Begriff umschreibt dabei die Distanzführung mit Institutionen, Systemen und Prozessen einer Organisation. Führung⁴ stellt im Gegen- satz dazu „die personale und interaktionale Akzentsetzung“ (Menschenführung) in den Vordergrund (Neuberger, 2002, S. 48). Der ebenfalls weit gebräuchliche englische Begriff des Leadership (s.o. leader) beschreibt die Talente von Führungskräften, mit denen sie Mitarbeiter/-innen mit Visionen inspirieren und motivieren (Hegele-Raih, 2004). Im weite- ren Verlauf werden daher die Determinanten der Führung in Unternehmenskrisen neben den institutionellen Anforderungen hervorgehoben.

3.2 Theoretische Ansatzpunkte eines krisenadäquaten Führungsstils

Die Frage nach einem in einer Krisensituation angemessenen Führungsstil wird sehr konträr geführt. Grundlagen dafür legen theoretische Ansatzpunkte, die menschliches Erleben und Beeinflussen darstellen. Grundsätzlich haben sich die verschiedenen bekanntesten⁵ Führungstheorien zeitlich gesehen auseinander heraus entwickelt oder wurden als Gegenbeweis zu bereits existierenden entwickelt. Die aufgeführten Modelle sollen die wesentlichen Ansätze für Erfolg⁶ bei der Führung in Organisationen aufzeigen.

3.2.1 Eigenschaftstheorien

Darunter versteht man Führungstheorien, die sich auf Charaktereigenschaften stützen (Weinert 1998). Hauptpostulat dieses Modells ist die Identifikation individueller Charak- tereigenschaften, die als Annahme für eine erfolgreiche Führungskraft gesehen werden (vgl. Abb. 4). Dieser Ansatz liegt auch der Assessment-Center-Methode⁷ zugrunde. Forschungsvorhaben haben festgestellt, dass erfolgreiche Führungskräfte gegenüber weniger erfolgreichen häufig unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten (z.B. Initiative, Originalität) zeigen. Demgegenüber berücksichtigt dieser Ansatz keine situativen Bedingungen und Änderungen der Eigenschaften im Verhalten (Neuberger, 2002).

3.2.2 Situative Führungstheorie

Dieser Ansatz kommt den Anforderungen an Führungskräften im Sinne der Definition des Begriffs Unternehmenskrise am nächsten. Wie in Abbildung 4 dargestellt unterscheidet Neuberger (2002) hier zwei Varianten. Variante I lässt bei einem bestimmten Führungsstil und unterschiedlichen Bewährungssituationen eine variable Erfolgsausprägung zu. Varian- te II legt unterschiedliche Situationen zugrunde, auf welche die Führungskraft mit unter- schiedlichen Führungsstilen reagiert. Der Erfolg hängt hier von der Kombination Situation- Führungsstil ab.

3.2.3 Rollentheorie

Der Ansatz der Rollentheorie greift die Führungsperson als Zentrum aller Erwartungen auf (vgl. Abb. 4). Der Erfolg ist in diesem Ansatz nicht definiert. Schwerpunkt ist die Verhal- tensdeutung durch Erfüllung von Erwartungen. Auf dem Bereich der Unternehmung kann sich dies für Führungskräfte v.a. durch die Interessengegensätze von Stakeholdern⁸, Share- holdern⁹ und eventuell auch der Öffentlichkeit ausdrücken. Als bekanntestes Beispiel füh- ren Bazerman und Watkins (2004) die Firma Shell mit dem Vorhaben „Grant Spar“¹⁰ an.

3.2.4 Neocharismatische Theorien

Diese Gruppe der Theorien betont Verhaltensweisen, die das Gefühl der Geführten ansprechen sollen. Hierbei soll Abstand von theoretischer Komplexität genommen werden und eine „innere Kolonialisierung“ (Neuberger, 2002, S.142) geschaffen werden.

Abbildung 4: Überblick der Führungstheorien Eigenschaftstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: „Führen und führen lassen“, Neuberger S.51 ff..

3.2.4.1 Charismatische Führung

Charisma¹¹ beschreibt eine Form der „zwischenmenschlichen Anziehung“ (Weinert, 1998, S.472). Charismatische Führung beschreibt dementsprechend die Beobachtung bestimmter Verhaltensweisen und Führungsqualitäten durch Geführte. Als Folge dieser Beobachtun- gen können charismatische Führer ihre Mitarbeiter leichter in ihren Zielen und Werten beeinflussen. Die Quantifizierung von Korrelationen zwischen charismatischer Führung und Leistung im Zusammenhang stellt damit eine der Anforderungen an die Forschung in diesem Bereich dar. Für die Thematik dieser Arbeit stellt sich somit auch die Frage inwie- weit dieser Führungstypus bei Unternehmenskrisen eingesetzt werden kann.

3.2.4.2 Transformative und transaktionale Führung

Bennis (1989) hat eine von Burns getroffene Unterscheidung aufgegriffen, in der zwei Ty- pen von Führung getrennt voneinander betrachtet werden. Er weist darin nochmals heraus- ragende Charakteristika von Managern und Führern auf (vgl. Kap. 3.1). Mit den Merkma- len von Führern formuliert er eine Weiterentwicklung hin zu einer neuen Generation von Führungspersönlichkeiten, die wiederum in Transaktions- und Transformationsführer un- terschieden werden können (Bass 1985). Letztere sind auch der Gruppe der charismati- schen Führungskräfte zuzuordnen. Sie führen mit den zu vier Techniken zusammengefass- ten Schlagworten Charisma, Inspiration, intellektuelle Stimulation und Vorsorge (Bass/Avolio, 1990). Auf die aktuellen Forderungen übertragen beschreibt Harvard- Psychologe Gardner (2004, S. 154) die ideale Führungsfigur mit den Worten „eine gute Führungsfigur muss stabile Grundüberzeugungen verfügen und diese vermitteln können“ . Leitet und motiviert der Führer im Interesse eines festgelegten Ziels, indem er Anforde- rung und Rollen erklärt, so spricht man von transaktionaler Führung. Die Führungskraft kontrolliert dabei den Weg unter der Nutzung von Belohnung und Bestrafung (Manage- ment by Exception¹² ). Für die Führungstätigkeit in der Krise stellt sich also die Frage in- wieweit Krisenaktoren in einer Unternehmenskrise noch Verantwortung abgeben und die Fürsorge gegenüber den Geführten fortführen können (bspw. betriebs-bedingte Freistel- lungen).

3.2.4.3 Visionäre Führung

Visionäre Führung ist nicht zu verwechseln mit charismatischer Führung (vgl. 3.2.4.1). Unter diesem Führungsstil wird die Schaffung einer „realistischen, glaubwürdigen und attraktiven Zukunftsvision für eine Organisation“ verstanden (Robbins, 2001, S.388). Neu- berger (2002, S. 206) formuliert Visionen als „Fernziele, die bildhaft ausgedrückt sind, einen starken emotionalen Aufforderungscharakter haben und wichtigen Werten […] Aus- druck geben“. Ziel der visionären Führung ist es damit Fähigkeiten und Ressourcen der Unternehmung wachzurufen. Robbins (2001) sieht drei wichtige Qualitäten, welche Füh- rungskräfte mit sich bringen müssen: Die Vermittlung der Vision, das Vorleben und die Übertragung der Vision auf die verschiedenen Führungssituationen. Sollten die, durch eine Führungskraft proklamierten Visionen, jedoch nicht erreicht werden, bringt dies die Gefahr mit sich, dass die Organisation mit ihren Mitgliedern ein Bild für die Zukunft verliert.

[...]

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¹ Nach Weidl, 1996, S.21.

² Zitiert nach Robbins, 2001, S. 450.

³ Nach Dreßler synonyme Wortbedeutung zum Begriff Führungskraft.

⁴ „Führen“ hängt nach Neuberger (2002, S.48) eng mit der Begrifflichkeit „fahren machen“ (in Bewegung bringen) zusammen.

⁵ Nach Weinert (1998): „Organisationspsychologie“ S. 418.

⁶ Erfolg ist im Kontext dieser Arbeit als vollzogene Krisenvermeidung und -bewältigung zu sehen.

⁷ Seminarähnliche Veranstaltung, in deren Verlauf mehrere Beobachter mehrere Kandidaten aufgrund unmittelbarer Beobachtung nach definierten Kriterien beurteilen (Weinert, 1998).

⁸ Engl. Übersetzung für Interessensvertreter.

⁹ Engl. Übersetzung für Anteilseigner.

¹⁰ Das Vorhaben der Versenkung der größten Offshore-Anlage der Welt wurde für Shell zu einem PR- Alptraum. Das Management hat nach 30 unabhängigen Studien zunächst die günstigste Variante gewählt und dann letztendlich den Standpunkt der Shareholder zugunsten der Kunden aufgegeben.

¹¹ Das Wort Charisma stellt eine Zusammensetzung aus „charis“(Gnade) und der Nachsilbe „-ma“ dar. Seine Bedeutung lautet Gabe oder Geschenk (Neuberger S.142).

¹² Engl. Übersetzung für Führen durch Ausnahmen. D.h. der Führer greift nur ein, wenn von Vorgaben abgewichen wird.