Qualitatives Personalbeschaffungscontrolling

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 AKTUELLER BEZUG
1.2 ZIELSETZUNG UND VORGEHENSWEISE
1.3 DEFINITION PERSONALCONTROLLING UND PERSONALBESCHAFFUNG

2 INFORMATIONSBEDARF UND METHODEN DER PERSONALBESCHAFFUNG

3 INSTRUMENTE UND METHODEN DES PERSONALBESCHAFFUNGS- CONTROLLING
3.1 KENNZAHLEN DES PERSONALBESCHAFFUNGSCONTROLLING
3.1.1 Darstellung der Kennzahlen
3.1.2 Bewertung der Kennzahlen
3.2 BENCHMARKING
3.2.1 Darstellung des Benchmarking
3.2.2 Bewertung des Benchmarking
3.3 PERSONAL-PORTFOLIO-ANALYSE
3.3.1 Darstellung der Personal-Portfolio-Analyse
3.3.2 Bewertung der Personal-Portfolio-Analyse
3.4 MITARBEITERBEFRAGUNGEN
3.4.1 Darstellung von Mitarbeiterbefragungen
3.4.2 Bewertung von Mitarbeiterbefragungen

4 SCHLUSSBEMERKUNGEN

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

1.1 Aktueller Bezug

In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs kommt es für die international aber auch regional agierenden Unternehmen mehr denn je darauf an Ressourcen optimal einzusetzen, um einen maximalen Grad an Wertschöpfung zu erreichen. Da der Personalbereich ebenfalls zur Wert- schöpfung eines Unternehmens beiträgt, muss auch dort effizient gewirtschaftet werden. Dies ist vor allem der Fall, da es in einer dienstleistungsgeprägten Gesellschaft die Mitarbeiter sind, die in einem immer größerem Maße den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Der Personalbereich stellt infolgedessen eine kritische Ressource dar. In den letzten Jahren hat man sich daher stärker mit dem so genannten Personalcontrolling auseinander gesetzt. Das Personalcontrolling soll durch eine Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse Beiträge zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten. Das Problem ist, dass im Personalbereich eine einfache Kostenkontrolle nicht ausreicht. Denn der Erfolg der Personalwirtschaft ergibt sich hauptsächlich aus qualitativen Größen wie Leistungsbereitschaft und Motivation der Mit- arbeiter. Daher ergeben sich im Personalcontrolling neben dem auf klassischen Daten, Kenn- ziffern und Instrumenten basierenden Controlling besonders qualitative und strategische Erweiterungen.¹

Als ein wichtiger Bestandteil der Personalwirtschaft soll in dieser Arbeit der Bereich der Personalbeschaffung betrachtet werden, der für die Beschaffung von qualifiziertem Personal auf einem hart umkämpften Markt verantwortlich ist und somit große Bedeutung für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens hat.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, auf die folgenden Fragen eine Antwort zu geben:

- Welche Instrumente des Personalcontrolling können aus qualitativer Sicht im Bereich der Personalbeschaffung eingesetzt werden?
- Welche Vor- und Nachteile werden durch den Einsatz der vorgestellten Instrumente im Personalbeschaffungscontrolling realisiert?

Hierfür werden zunächst die Begriffe „Personalcontrolling“ und „Personalbeschaffung“ definiert. Im Anschluss daran soll dargelegt werden, welcher Informationsbedarf im Bereich der Personalbeschaffung besteht und welche Informationen durch das Personalcontrolling angeboten werden. Darauf aufbauend werden einige gängige Instrumente des Personalcontrolling im Bereich Personalbeschaffung aus qualitativer Sicht dargestellt und bewertet. Am Ende sollen die Vor- und Nachteile der einzelnen Instrumente identifiziert werden um daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten.

1.3 Definition Personalcontrolling und Personalbeschaffung

Der Begriff Personalcontrolling folgt in dieser Arbeit der Auffassung von Wunderer.

„Im folgenden soll Personal-Controlling verstanden werden als planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen.

Personal-Controlling wird dabei als organisationsinterne Service- und Beraterfunktion sowie als Steuerungsinstrument verstanden mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen“²

Diese Definition umfasst sowohl den prozessoptimierenden, wie auch den strategischen Charakter des Personalcontrolling.

Der Begriff Personalbeschaffung wird wie folgt verstanden:

„Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, Mitarbeiter zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung in der benötigten Anzahl (quantitativ) und Qualifikation (qualitativ) zum benötigten Zeitpunkt für den erforderlichen Einsatzort (örtlich) zu gewinnen.“³

2 Informationsbedarf und Methoden der Personal- beschaffung

Die Personalbeschaffung kann ihre Aufgabe - Bereitstellung von geeigneten Mitarbeitern in ausreichender Menge - grundsätzlich auf zwei Arten erledigen. Sie kann Mitarbeiter für eine bestimmte Position auf dem innerbetrieblichen oder außerbetrieblichen Markt rekrutieren. Bei der innerbetrieblichen Beschaffung eines Mitarbeiters wird jedoch in der Regel innerhalb eines Unternehmens ein anderer Arbeitsplatz frei, welcher wiederum zu besetzen ist. Das eigentliche Problem ist damit nicht gelöst. Des Weiteren ist die innerbetriebliche Besetzung von Arbeitsplätzen auch immer eng mit der Entwicklung von Mitarbeitern verbunden und kann damit als Teil der Personalentwicklung angesehen werden. Daher wird sich diese Arbeit auf die außerbetriebliche Beschaffung von Mitarbeitern konzentrieren.

Der Bereich der Personalbeschaffung kann weiterhin in drei Phasen aufgeteilt werden:

1. Personalwerbung, 2. Personalauswahl, 3. Erfolgskontrolle der Personalbeschaffungsmaßnahmen.⁴ Weite Auslegungen von Personalbeschaffung umfassen zudem die Bereiche Arbeitsmarktanalyse⁵ und „die stabile Integration des neuen Mitarbeiters in den Betrieb“.⁶ Diese Arbeit legt den Schwerpunkt allerdings auf Personalwerbung und Personalauswahl, da diese Bereiche den Kern der Personalbeschaffung ausmachen.

Personalwerbung beginnt in dem Moment, in dem eine vakante Stelle außerbetrieblich besetzt werden soll. Für die vakante Stelle wird eine Stellenausschreibung erarbeitet, welche das Anforderungsprofil des Bewerbers beschreibt und eine kurze, präzise Stellenbeschreibung enthält. Mit der Ausschreibung der Stelle beginnt die eigentliche Suche nach aussagekräftigen und geeigneten Bewerbungen. Für die Ausschreibung stehen diverse Suchmethoden zur Verfügung: Stellenanzeige in Printmedien, im Internet, Radio oder Fernsehen, über Jobbörsen und Arbeitsamt, durch Rekrutierungsveranstaltungen, Personalberatung, Beschäftigung von Zeitarbeitern, etc.⁷

Personalwerbung benötigt daher Informationen über die auszuschreibenden Stellen und über die Effizienz und Effektivität der Suchmethoden. Hier kann Personalcontrolling beispielsweise durch geeignete Kennzahlen (s.u.) hilfreich sein.

Bei der Personalauswahl soll der am besten geeignete Bewerber für die zu besetzende Stelle ermittelt werden. Um diese Aufgabe zu lösen, werden in der Regel mehrstufige Auswahlverfahren angewendet. Hier ein paar Beispiele für derzeit häufig verwendete Verfahren: Analyse der Bewerbungsunterlagen, (biographischer) Fragebogen, Assessment Center, (Telefon-) Interview/Gespräch, Arbeitsprobe, psychologische Tests.⁸

Wichtige Informationen der Personalauswahl sind demnach Erfolg und Kosten der gewählten Auswahlmethode(n). Während die Kosten einer Methode relativ leicht zu ermitteln sind, ist der Erfolg nur schwer messbar. Zudem benötigt man Informationen, ob die Relation zwischen Kosten und Erfolg stimmt.⁹ Eine gewählte Methode kann gute Ergebnisse liefern. Jedoch können kostengünstigere Verfahren unter Umständen gleiche oder bessere Ergebnisse bieten. Das Personalcontrolling muss demzufolge sowohl quantitative (Kosten), als auch qualitative (Erfolg) Informationen liefern, aus denen hervor geht, welche Auswahlverfahren am besten geeignet sind.

3 Instrumente und Methoden des Personalbeschaffungs- Controlling

3.1 Kennzahlen des Personalbeschaffungscontrolling

3.1.1 Darstellung der Kennzahlen

„Um die schwer überschaubare Menge der im Unternehmen anfallenden Informationen zu wenigen aussagekräftigen Größen zusammenzufassen, empfiehlt sich die Anwendung spezifischer Kennzahlen. Unter Kennzahlen versteht man absolute Zahlen oder Verhältnis- zahlen, die über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form informieren.“¹⁰

Aufgabe der Kennzahlen ist es zu informieren, Entscheidungshilfe zu sein, zu kontrollieren, zu dokumentieren und zudem Ziele und Vergleichsgrößen wiederzugeben, welche während des Entscheidungsprozesses von großer Bedeutung sind.¹¹ In der Personalwerbung sollen Kennzahlen beispielsweise dazu dienen, Auskünfte über den Erfolg der angewendeten Such- methode zu geben. So können bei Nichterreichung von Zielgrößen rechtzeitig angebrachte Gegenmaßnahmen eingeleitet werden (zum Beispiel Wahl einer anderen Suchmethode).

Es können quantitative und qualitative Kennzahlen unterschieden werden, wobei es keine einheitliche Regel der Zuordnung im Einzelfall gibt. Ein mögliches Kriterium der Unter- scheidung ist, alle kostenbezogenen Kennzahlen den quantitativen Kennzahlen zuzuordnen. In dieser Arbeit werden daher alle kostenunabhängigen Kennzahlen als qualitativ angesehen.

In der Personalbeschaffung (wie auch in allen anderen Personalbereichen) gibt es zahlreiche Kennzahlen. Dabei ist es jedoch sehr unterschiedlich welche Kennzahlen von den einzelnen Unternehmen als wichtig erachtet werden. Ein produzierendes Unternehmen misst bestimmten Kennzahlen einen höheren Stellenwert bei als ein Dienstleister oder ein Einzel- handelsunternehmen. Ein kleines Unternehmen beobachtet andere Kriterien als ein internationaler Großkonzern.¹² Tabelle 1 stellt beispielhaft einige qualitative Kennzahlen der Personalbeschaffung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹³

[...]

¹ Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994), S.17

² Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994), S.17

³ Schulte, Ch. (2002), S.17

⁴ Vgl. Schneider, B. (1995), S.24f

⁵ Vgl. hierzu die Ausführungen von Schulte, Ch. (2002), S.17f

⁶ Berthel (1989), S.176 zitiert nach Schneider, B. (1995), S.25

⁷ Vgl. Schulte, Ch. (2002), S.19f

⁸ Vgl. hierzu Schneider, B. (1995), S.83-138

⁹ Vgl. hierzu Gerpott, T.J. (1990), S.37-44

¹⁰ Schulte, Ch. (2002), S.3

¹¹ Vgl. Potthoff, E./Trescher, K. (1986), S.230

¹² Vgl. Adenstedt, R./Schneider, M. (2003), S.29

¹³ Vgl. hierzu Jäger, W./Frickenschmidt, S. (2003), S.32