Kostenmanagement als wesentlicher Bestandteil eines effizienten Supply Chain Managements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Bedeutung und Motive des Prozessdenkens

2. Grundlagen
2.1. Die logistische Kette
2.2. Supply Chain Management
2.2.1. Entwicklung und Definition
2.2.2. Grundlagen
2.2.3. Gegenstandsbereich des Supply Chain Managements
2.2.3.1. Die Produkt-Kooperations-Matrix
2.2.3.2. Kooperationsstrategien
2.2.4. Instrumente und Standards in der Supply Chain
2.2.5. Ziele des Supply Chain Managements

3. Controlling in der Supply Chain
3.1. Grundlagen
3.2. Entwicklung des Kostenmanagement
3.3. Entwicklung von Kennzahlensystemen

4. Instrumente des Supply Chain Costing
4.1. Prozesskostenrechnung
4.1.1. Entwicklung
4.1.2. Merkmale und Konzeption
4.1.3. Aufbau und Ablauf
4.1.4. Ziele und Vorteile
4.1.5. Kritik und Ausblick
4.2. Target Costing
4.2.1. Entwicklung und Definition
4.2.2 Merkmale und Konzeption
4.2.3. Aufbau des Target Costing
4.2.3.1. Zielkostenfestlegung
4.2.3.2. Zielkostenspaltung
4.2.3.3. Zielkostenrealisierung
4.2.4. Ziele und Vorteile
4.2.5. Kritik und Ausblick
4.3. Life Cycle Costing
4.3.1. Entwicklung, Grundidee und Definition
4.3.2. Merkmale und Konzeption
4.3.3. Methoden und Instrumente
4.3.4. Ziele und Vorteile
4.3.5. Kritik am Model des Life Cycle Costing
4.4. Die Balanced Scorecard
4.4.1. Entwicklung
4.4.2. Merkmale und Konzeption
4.4.3. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.4.3.1. Die Finanzperspektive
4.4.3.2. Die Kundenperspektive
4.4.3.3. Die interne Prozessperspektive
4.4.3.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4.4. Ziele und Vorteile der Balanced Scorecard
4.4.5. Kritik und Ausblick

5. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strukturmodell der logistischen Kette

Abb. 2: Entwicklung des Supply Chain Konzepts

Abb. 3: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain

Abb. 4: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette

Abb. 5: Die Produkt-Kooperationsmatrix des SCM

Abb. 6: Vertikale und horizontale Kooperation

Abb. 7: Die Entwicklungsgeschichte der Kostenrechnung bzw. des Kostenmanagements

Abb. 8: Typische Merkmale der Prozesskostenrechnung

Abb. 9: Aufbau der Prozesskostenrechnung

Abb. 10: Beispiele für Bezugsgrößen

Abb. 11: Einführung und Aufbau der Prozesskostenrechnung

Abb. 12: Beispiel für die Bildung einer Prozesshierarchie

Abb. 13: Lmi- und lmn-Prozesse und ihre Kostentreiber

Abb. 14: Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung

Abb. 15: Erzielte Auswirkungen des Prozesskostenmanagements

Abb. 16: Probleme bei der Einführung des Prozesskostenmanagements

Abb. 17: Anwendungsbereiche des Target Costing

Abb. 18: Vorgehensweise markt- und rentabilitätsorientierter Zielkostenrechnung

Abb. 19: Methoden der Zielkostenfestlegung

Abb. 20: Zielkostenfestlegung in deutschen Unternehmen

Abb. 21: Berechnung des Zielkostenindex

Abb. 22: Überwindung der Zielkostenlücke

Abb. 23: Instrumente der Zielkostenrealisierung

Abb. 24: Auswirkungen des Target Costing Einsatzes auf die Steigerung des Unternehmenserfolgs

Abb. 25: Probleme und Schwachstellen beim Einsatz des Target Costing

Abb. 26: Anfallende Kosten während des Produktlebenszyklus

Abb. 27: Grundprinzipien der Lebenszyklusrechnung als Instrument des lebenszyklusorientierten Projektcontrolling

Abb. 28: Systematik des prototypisch realisierten Methodenangebots für das lebenszyklusorientierte Produktcontrolling

Abb. 29: Beschreibung der Balanced Scorecard

Abb. 30: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 31: Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven

Abb. 32: Stufenweise Operationalisierung von Strategien mit der BSC

Abb. 33: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 34: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertketten- modell

Abb. 35: Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive und mögliche Kennzahlen

Abb. 36: Nutzeneinschätzung der Balanced Scorecard

Abb. 37: Probleme bei der BSC-Entwicklung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die zunehmende Notwendigkeit eines modernen und effizienten Kosten­­ma­na­ge­ments lässt sich aus den Veränderungen der Unter­nehmens­umwelt während der letzten Jahre ableiten. International­isierungs- und Globalisierungstendenzen führen zu einer Verschärfung des Wett­be­werbs.

Internationalisierung bedeutet, dass die Beziehungen zwischen Liefer­anten, Produzenten und Kunden die nationalen Grenzen über­schreiten. Globalisierung bezeichnet die Endstufe der International­isierung: Die Er­de wird als Einheit betrachtet, alle Länder sind als potentielle Be­schaf­fungs-, Absatz- oder Produktionsregionen zu be­trach­ten.^[1] Die wachsende Kom­plex­ität der Unternehmensstrukturen und der Unter­neh­mens­be­zieh­ung­en, sowie die steigende Dynamik auf den Märkten gehen mit den Globalisierungstendenzen einher.

Geänderte Kundenbedürfnisse, gesetzliche Regelungen und Be­schrän­k­ungen, technischer Fortschritt, gestiegene Amortisations­zeiten für die ent­wick­elten und gefertigten Produkte und immer kürzer wer­dende Pro­dukt­lebens­zyklen erfordern eine gesteigerte Flexibilität und eine ständige An­pas­sung der Unternehmensstrategie.^[2]

Folgen der Strukturwandlungen in der Unternehmensumwelt sind Ver­än­derungen der Beschaffungs- und Absatzmärkte.^[3] Auf den Beschaf­fungs­märkten nimmt das Beschaffungsrisiko zu, der Anteil der fremd­be­zo­genen ­Teile in der Fertigung steigt an und die Qualitäts­an­sprüche nehmen zu.

Auf dem Absatzmarkt herrscht ein erhöhter Wettbe­werbs­druck, der die Gefahr einer Marktsättigung verschärft.

Zunehmende Konkurrenz zwingt die Unternehmen, sich auf ihre Kern­kompetenzen zu konzentrieren und die Eigenfertigung auf ein not­wen­di­ges Maß zu reduzieren. Die Verringerung der Fertigungstiefe führt wie­der­um zu einer Erhöhung der Logistikkomplexität, da viele Pro­dukt­komponenten nun fremdbezogen werden müssen.

Die Modeentwicklung ist der Grund für verkürzte Produktlebenszyklen - der Wunsch nach Innovationen für eine zunehmende Produktion von Va­ri­antenzahlen. Um den Kundenwünschen, die sich schnell än­dern, ge­recht zu werden, müssen die Aktivitäten in den Be­reichen „For­schung und Entwicklung“ und in der Konstruktion verstärkt werden, die Pro­dukt­vielfalt und die Serviceleistungen müssen den Kunden­an­for­de­rungen gerecht werden.

Eine verstärkte Automatisierung in der Produktionstechnik führt zu einer Verlagerung der Tätigkeiten von primären Produktions­vollzugs­aktivitäten hin zu vorbereitenden, steuernden, kontrollierenden und ko­or­dinierenden Tätigkeiten.^[4]

Die damit einhergehenden Gemeinkostensteigerungen können auf­grund des zunehmenden internationalen Konkurrenzdrucks allerdings nur begrenzt an die Abnehmer weitergegeben werden. Vieles spricht in einem sich zunehmend verschärfenden Wettbewerb dafür, dass sich die Unternehmen zukünftig an den Wettbewerbsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit messen lassen müssen.^[5]

Um diesen Anforderungen gerecht zu wer­den, müssen die Unter­neh­mens­strukturen flexibel bleiben, Produkte und Prozesse müssen permanent und kurzfristig veränderbar bleiben, um mit der Um­welt­­dy­na­mik Schritt halten zu können.

Ziel der Arbeit ist es deshalb, moderne Kostenmanagementinstrumente herauszustellen, die den geänderten Umweltanforderungen gerecht wer­­­­den sollen, und diese kritisch, auch im Hinblick auf ihren tat­säch­lichen Anwendungstatbestand, zu beurteilen.

1.2. Bedeutung und Motive des Prozessdenkens

Die geschilderten Entwicklungen machen Veränderungen in den tra­di­ti­onel­len Kosten­­rechnungssystemen notwendig. Die veränderten Kos­ten­­struk­turen innerhalb der Unternehmen führen zu veränderten Infor­ma­tions­be­dürfnissen des Managements: Die steigenden Gemein­kos­ten müs­sen genau analysiert und den Produkten zugerechnet werden können, um die Kostenstrukturen der Unternehmung trans­parent zu machen. Nur so kann die Effektivität und Effizienz der Prozesse ge­währ­leistet werden.

Dies ist der Grund, warum immer mehr Unternehmen ein Gemein­kosten­­management für erforderlich halten.

Die Aufgaben des Gemeinkostenmanagements liegen im Erkennen und Beseitigen nicht notwendiger Aufgaben, in der Offenlegung und dem Aus­schöpfen von Leistungsreserven, der Reduzierung von un­verzicht­­baren Aufgaben auf das notwendige Maß und in der kritischen Analyse unvermeidbarer Kostensteigerungen.^[6]

Ein erhebliches Optimierungspotential wird entlang der gesamten Wert­schöpfungs­kette gesehen.^[7]

Die Gesamtzeit zur Herstellung eines Gutes ist ein weiterer wichtiger Ansatz­punkt zur Optimierung der innerbetrieblichen Strukturen. Statis­tisch gesehen werden etwa 90 Prozent der Zeit vom Rohmaterial bis zur Ankunft beim Endkunden für Transport und Lagerung nicht originär wertschöpfend aufgewendet.^[8] Besonders zu beachten ist in diesem Zusammenhang der Einfluss von Schnittstellen. Durch die Trennung in planende, steuernde, ausführende und kontrollierende Tätigkeiten kommt es oftmals zu Prozessschnittstellen. Dadurch werden Warte- und Bearbeitungszeiten erhöht und ein optimaler Auf­trags­durchlauf kann nicht stattfinden.

Diese Schwierigkeiten erfordern ein Konzept, welches es ermöglicht, Betriebsprozesse zu analysieren und zu optimieren.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Gestaltung und Optimierung der inner- und überbetrieblichen Geschäftsprozesse zunehmend an Wert für die Unternehmen. Die Prozessoptimierung umfasst Aufgaben der Ana­lyse, Gestaltung, Planung, Beurteilung, Verbesserung und der Er­folgs­kontrolle von Prozessen.

Thaler definiert einen Prozess als eine Reihe aufeinander folgender Aktivitäten und Handlungen, die durch Ereignisse im Zeitablauf ange­stoßen werden und zu einem Ergebnis führen. Diese können in Teil­pro­­zesse gegliedert werden.^[9]

Die Aufgabe des Supply Chain Management ist es, die im Unter­nehmen identifizierten Prozesse zu optimieren, um so eine Re­ssour­cen­verschwendung innerhalb der logistischen Kette zu verhindern. Ansatzpunkt des Modells ist die funk­tions­­übergreifende Kooperation zwischen den einzelnen Teil­neh­mern im Logistiknetzwerk, um sowohl Schnittstellen als auch eine Sub­opti­mierung einzelner Unter­neh­mens­bereiche zu vermeiden.

Es soll eine optimale Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Gliedern der Supply Chain erreicht werden, um sowohl intern als auch unter­neh­mens­übergreifend, eine Verbesserung der Beziehungen zwischen Zu­lie­ferern und Abnehmern zu ermöglichen.

Diese Anforderungen an ein betriebliches Netzwerk sind nur durch einen gesteigerten Informationsaustausch zwischen den einzelnen Be­reich­en in der Wertschöpfungskette und einen abgestimmten Güter­fluss möglich. Erreicht werden soll eine verstärkte Kommunikation durch langfristige Verträge, umfassende gegenseitige Information, un­ter­­­nehmens­übergreifende Informationssysteme, Standards im Mate­rial­­fluss, Vereinheitlichung von Prozeduren und Abstimmung in der gan­zen Kette, gemeinsame Kapazitätsplanung und durch eine Vorab­in­for­ma­tion für eine effizientere Produktionssteuerung.^[10]

2. Grundlagen

2.1. Die logistische Kette

Bei der Beschaffung von Material, während des Leistungserstellungs­pro­zesses und der Verteilung von Gütern an die Konsumenten, durch­laufen die Rohstoffe und die gefertigten Produkte eine ganze Reihe von Sta­tionen. Unterschieden werden können sowohl ein inner­be­trieb­liches logis­tisches Netzwerk, welches auf die zur Leistungs­erstellung not­wen­digen Prozesse gerichtet ist, als auch ein über­betrieb­lichen logistischen Netz­werk, welches auf das Zusammen­wirken mit Zulie­fer­ern, Produzenten, Dienst­leistern und Kunden aus­ge­richtet ist.

Thaler definiert die logistische Kette als „Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und in seinem, direkt mit der Leistungs­stellung verbundenen, Umfeld zu bereichsübergreifenden Organisa­tions- und In­­­for­mationseinheiten.“^[11]

Während die Teilnehmer im logistischen Netzwerk in der klassischen Betriebswirtschaftslehre und der Logistik noch isoliert betrachtet wer­den, tritt seit Anfang der 80er Jahre das Konzept der Prozess­or­ga­ni­sa­tion in Erscheinung. Die einzelnen Unternehmen sind nicht mehr nur daran interessiert, ihre innerbetrieblichen Strukturen zu optimieren: Ziel des Kon­­zeptes ist eine Abstimmung der Güter- und Informa­tions­ströme ent­lang der gesamten logistischen Kette, also eine Opti­mierung des gesamten Netzwerkes, in welches die einzelnen Unter­nehmen integriert sind. Eine derartige Koordination innerhalb der lo­gistischen Kette wird auch als Supply Chain Management bezeich­net.

Das Strukturmodell der logistischen Kette verdeutlicht die inner­be­trieb­liche und unter­nehmens­übergreifende Koordination der Infor­mations- und Güter­flüsse (s. Abb.1).

Die Schlüsselprozesse des Unternehmens sind der Produkt­ent­ste­hungs­pro­zess, der Entwicklungsprozess, der Auftrags­ge­win­nungs­prozess, der Pro­duktionsplanungs­pro­zess, der Beschaffungs­prozess, der Produktions­prozess und der Distributions- und Entsorgungs­prozess. Sie werden durch eine über­greifende Gestaltung des Informations- und Güterflusses nach den un­ter­nehmensspezifischen Zielsetzungen in Richtung der am Netzwerk be­teiligten Institutionen (Lieferanten, Zulieferer, Dienstleister, Kunden und Entsorger) gestaltet und optimiert. Nicht wert­schöpfende Stu­fen sollen so erkannt und ver­mie­den werden.

Aus der Gesamtbetrachtung der logistischen Kette ergeben sich viel­fältige Konsequenzen für die in das Netzwerk involvierten Unter­nehmen. Sie müssen ihre Unternehmensstruktur und ihre Unter­nehmens­politik aufeinander abstimmen und ihre Grenzen für einen ungehinderten In­for­ma­tions- und Güterfluss öffnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strukturmodell der logistischen Kette^[12]

Grundsätzlich sind drei miteinander ver­bun­dene Ziele anzustreben:^[13]

- Die Funktionen zwischen den Partnern in der logistischen Kette müs­­sen so verteilt werden, dass unnötige oder redundante Leistungen und Prozesse abgebaut werden. Jeder Bereich soll die Leis­tung er­bringen, bei dessen Erstellung er über das meiste Know­­-­How ver­fügt (Effektivitätsziel).
- Die neu verteilten Aufgaben innerhalb der Wertschöpfungskette müssen wirtschaftlich erfüllt werden, die erforderlichen Fachkompe­tenzen der Bereiche müssen überprüft werden (Effizienzziel).
- Die Gewinne, die durch die neue Aufgabenverteilung erbracht werden, müssen gerecht zwischen den Partnern verteilt werden (Ziel der ge­­­rechten Gewinnpoolung).

2.2. Supply Chain Management

2.2.1. Entwicklung und Definition

Die Wurzeln des Begriffs Supply Chain Management (SCM) liegen in den USA. Dort tauchte der Begriff zum ersten Mal Anfang der 80er Jahre auf. Im deutschsprachigen Raum wurde das SCM erst in den 90er Jahren be­kannt. Die wachsende Bedeutung dieses Konzeptes lässt sich auf den wachsenden Wettbewerbsdruck zwischen den Unter­neh­men zurück­füh­ren. Dieser erfordert eine engere Zusammenarbeit, nicht nur entlang der Wertschöpfungskette innerhalb der Unter­neh­men, sondern auch inner­halb des Kooperationsnetzwerkes mit den Unternehmens­partnern.

Die Entwicklung entlang der Logistikkette bis zum heutigen SCM soll anhand der nachfolgenden Abbildung (Abb.2) näher erläutert werden:

Bis zu den 80er Jahren betrachteten die Unternehmen eher die einzelnen Glie­der der Supply Chain und versuchten die einzelnen Teilbereiche, wie beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion, zu optimie­ren.

Mit der Einführung des Just–In-Time Konzepts in der Automobil­indus­trie wurde die Lücke zwischen den Zulieferern und den Produzenten ge­schlossen und eine Optimierung der Material­logistik erreicht. Hier sind die ersten Ansätze für eine unternehmensübergreifende Betrach­tung der Wertschöpfungskette zu erkennen. In den 90er Jahren wurde die pro­zess­­übergreifende Betrachtung der Unternehmensaktivitäten auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution erweitert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung des Supply Chain Konzepts^[14]

Das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) machte eine Opti­mierung der Distributionslogistik dadurch möglich, dass Hersteller und Händler enger miteinander kooperierten, und so Schnittstellen zwi­schen Pro­duk­tion und Distribution vermieden werden konnten.

Ziel des Supply Chain Managements ist es nun, auch die letzten Schnitt­stellen innerhalb der Wertschöpfungsketten zu überwinden, um so eine Optimierung des gesamten Kooperationsnetzwerkes herbei­zu­führen. Als wichtigster Aspekt wird hier die Ausrichtung sämtlicher Unter­neh­mens­ak­ti­vitäten auf die Bedürfnisse der Kunden angesehen.

Da es sich beim SCM noch um ein relativ neues Konzept handelt, ist sein Inhalt noch nicht vollständig fixiert. Es besteht dennoch weit­gehende Einigkeit über die hohe Bedeutung des logistischen Ge­dan­kenguts, sowie die wesentlichen Basisstrategien des Konzepts.

In der Literatur lassen sich viele Definitionen zum Begriff Supply Chain Management finden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[15] [16] [17] [18]}

2.2.2. Grundlagen

Supply Chain Management basiert auf der, der Logistikkonzeption ent­stam­­men­den ganzheitlichen Fluss- und Prozessorientierung, die über die gesamte Breite und Länge der Supply Chain auszuweiten ist. Unter Breite sind hierbei alle in der Supply Chain ablaufenden Prozesse zu verstehen, die Länge umfasst alle vorgelagerten Lieferanten und alle nachfolgenden Kunden (s. Abb. 3). Zur Umsetzung des Konzepts ist demnach eine Zu­sam­menarbeit über Bereichs- und Unternehmens­grenzen hinaus er­for­der­lich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain^[19]

Der Unterschied zwischen dem Supply Chain Management und der logistischen Kette ist darin zu sehen, dass sich die logistische Kette im Schwerpunkt auf die physischen Tätigkeiten und Flüsse in der Logistik erstreckt, während das Supply Chain Management seinen Fokus auch auf die, sie begleitenden, Finanz- und Informationsflüsse richtet.^[20] Sowohl Risiken als auch Erträge der Ketten- und Schnittstellen­opti­mie­rung sind zwischen den Unternehmen aufzuteilen, um eine Integration der Kette zu erreichen. Durch diese Strukturveränderungen wird der Wettbewerb zwi­schen einzelnen Wertschöpfungs­ketten den Wettbe­werb zwischen ein­zelnen Unternehmen in Zukunft ablösen.

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des SCM ist unter anderem die Abstimmung der Kostenrechnungskonzepte der Partner in relevanten Teilbereichen als Kalkulationsgrundlage, um eine gemeinsame Basis zwischen den einzelnen Teilbereichen der Wert­schöpfungskette zu schaffen. Für die erfolgreiche Gestaltung des Infor­mationsflusses sind außerdem folgende Faktoren zu berück­sich­tigen:^[21]

- Transparenz: Die für Entscheidungen benötigten Informationen der gesamten Wertschöpfungskette müssen den beteiligten Partnern frei zugänglich sein. Dies verlangt von den Beteiligten ein gewisses Maß an Vertrauen und die Bereitschaft, Informationen unternehmens­über­greifend auszutauschen.
- Schnelligkeit: Sowohl die Bereitstellung aktueller Informationen, als auch die Ausführungsdauer des Planungsprozesses, benötigen ein gewisses Maß an Schnelligkeit, um im Wettbewerb mithalten zu können, und mit der schnellen Entwicklung der Umwelt Schritt zu halten.
- Flexibilität: Für das Unternehmen ist es entscheidend, Ab­weich­ungen von Erwartungen und deren Auswirkungen auf die Wert­schöpfungs­kette frühzeitig zu erkennen, um Lösungsszenarien zeit­nah simulieren und durchspielen zu können. Um sich den Um­weltveränderungen schnell anpassen zu können, sind flexible Sys­teme und Prozesse in der Supply Chain von Vorteil.

Eine weitere wichtig Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Netzwerk ist eine hohe Produkt- und Prozessqualität. Relevant für eine über­grei­fende Prozessoptimierung sind die frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Lieferanten, die Standardisierung von Unter­neh­mens­prozessen und die Bildung von Modulen. Ebenfalls wichtig sind eine vorbeugende Qualitätssicherung, die Parallelisierung von Arbeits­schritten (Simul­taneous Engineering), ein hohes Maß an Flexi­bi­lität bei der Produktion, um Kundenanforderungen gerecht werden zu können, und die über­greifende Abstimmung der Unternehmens­pro­zesse bei der Produktion und der Logistik.^[22]

Im Rahmen des Supply Chain Managements verweist Seuring auf eine Dreiteilung des Kostenbegriffs.^[23] Unterschieden werden dem­zufolge Ein­-zel-, Prozess- und Transaktionskosten. Die Notwendigkeit einer Neu­einteilung des Kostenbegriffs führt Seuring auf die Kritik an der Einteilung nach dem klassischen System in Einzel- und Gemein­kosten zurück. Während Einzelkosten aufgrund ihrer direkten Ver­rech­nung auf die Kostenträger unkritisch sind, kommt es bei der Weiter­ver­rech­nung der Gemeinkosten zu Umlageverfahren, die die verur­sach­ungs­gerechte Zu­rech­nung der Kosten nicht garantieren.

Aus diesem Grund greift der Begriff der Gemeinkosten zu kurz, wenn Ein­fluss­möglichkeiten in der Wertschöpfungskette, und auch Kosten, die außerhalb des Unter­nehmens liegen, abgebildet werden sollen.

Bei den Gemeinkosten bietet sich demnach eine Unterteilung in Gemein­kosten erster Ordnung, die innerhalb des Unternehmens ent­stehen und von dort gesteuert werden können, und Gemeinkosten zweiter Ordnung, die zwischen den einzelnen Unternehmen anfallen, und nur in der Kette beeinflusst werden können, an.

Die Gemeinkosten erster Ordnung werden mit dem Begriff Prozess­kosten bezeichnet, die Kosten, die durch Transaktionen zwischen einzelnen Gliedern der Kette entstehen, werden Transaktionskosten ge­nannt. Abbil­dung 4 verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette^[24]

2.2.3. Gegenstandsbereich des Supply Chain Managements

2.2.3.1 Die Produkt-Kooperations-Matrix

Die Unternehmensentwicklung der letzten Jahre lässt eine deutliche Ver­schiebung von der Einteilung in Funktionen, in Richtung eines prozess­orientierten Managements von Wertschöpfungsketten erken­nen. Im Rah­men des Supply Chain Managements zielt eine weitere Ent­wick­lung auf die unternehmensübergreifende Integration von Material- und In­for­ma­tions­­flüssen, ebenso wie auf firmen­über­greif­ende Kooperations­be­zieh­un­gen. Der Gestaltungsspielraum des Supply Chain Mana­ge­ments kann da­her in einer Produkt-Koopera­tions-Matrix erfasst werden.^[25]

Die Vier-Felder-Matrix enthält ein Ab­lauf­schema für die Ge­stal­tung von Wert­schöpfungsketten (Vgl. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Produkt-Kooperations-Matrix des SCM^[26]

1. Konfiguration von Produkt und Netzwerk

Als erster Schritt ist eine Entscheidung zu treffen, welche Produkte und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit welchen Unternehmen her­ge­stel­lt und angeboten werden sollen. Bei der Konfiguration des Netz­wer­ks ist auch festzulegen, welche Koordinationsform zwischen den ver­netzten Unternehmen für die zu vermarktende Leistung optimal ist. Der Ge­staltungsspielraum liegt hier­­bei zwischen den beiden Extremformen „Markt“ und „Hierarchie“, wobei hybride Lösungen die besten Ergebnisse in der Wert­schöpfungs­kette liefern.

2. Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette

Die Optimierung der Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette ver­folgt das Ziel, das in der Kette vorhandene Entwicklungs-Know-How opti­mal zu nutzen, indem jeder Partner des Netzwerks den Teil zur Ge­samt­leistung beiträgt, in dem er das meiste Potential besitzt.

Hier wird deut­lich, wie wichtig eine umfassende Kooperation innerhalb des Produk­tionsnetzwerkes ist, um Schnittstellen zu vermeiden.

3. Gestaltung des Produktionsnetzwerkes

Bei der Gestaltung des Produktionsnetzwerkes wird festgelegt, welches Unternehmen welchen Teil der Produktentwicklung über­neh­men soll. Wichtig zu beachten ist auch hier die Schnittstellen­pro­blematik und das verfügbare Potential der Produktions- und Logistik­einheiten. Optimierung wird in diesem Schritt nicht durch eine Verbesserung der einzelnen Prozessschritte erreicht, sondern durch Veränderungen und Um­struk­tu­rie­rungen des Gesamtsystems.

4. Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette

Durch die Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette sollen die Material- und Informationsflüsse zwischen den Partnern in einem Pro­du­k­tions- und Kooperationsnetzwerk effizient gestaltet werden. Zu diesem Zweck müssen die vorhandenen Prozesse analysiert werden und ihr Ab­lauf muss optimiert werden. Die Probleme traditioneller un­koordinierter Ketten sollen auf diese Weise verhindert werden.

Da die einzelnen Felder der Matrix eng miteinander verknüpft sind, kann nur eine gemeinsame und übergreifende Optimierung der Prozesse die ge­wünschten Resultate hervorbringen.

2.2.3.2. Kooperationsstrategien

Im Rahmen des Supply Chain Managements lassen sich verschiedene Kooperationsstrategien unterscheiden.^[27] Diese Strategien lassen sich in vertikale und horizontale Kooperationsstrategien einteilen (s. Abb. 6).

Vertikale Kooperation entsteht zwischen vor- und nachgelagerten Be­rei­chen einer Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel zwischen Produzenten und Kunden, horizontale Kooperation richtet sich auf Bereiche des Netz­werkes, die auf der gleichen Stufe der Wert­schöpfung stehen. Sie findet al­so meistens zwischen konkurrierenden Partnern statt, häufig in der Form von strategischen Allianzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Vertikale und horizontale Kooperation^[28]

- Vertikale Kooperation

Bei der vertikalen Kooperation lassen sich Lieferanten- und Kunden­kooperation unterscheiden.

- Lieferantenkooperation: Ziel eines Supply Chain Managements ist es, die Kooperation zwischen Lieferanten und Abnehmern zu intensi­vieren und die Lieferanten in das Produktionsnetzwerk mit einzu­binden. Dazu ist es notwendig, dass die Lieferanten als echte Wertschöpfungs­par­t­ner in der Supply Chain akzeptiert werden.

Da jeder Lieferant eine Schnittstelle zum Unternehmen bildet, wird seit einiger Zeit versucht, die Anzahl von Lieferanten möglichst gering zu halten. Wenige spezial­isierte Lieferanten bieten den Unternehmen außerdem den Vorteil, ihre eige­nen Kapazitäten zu entlasten, indem Pro­duktions­schritte an den Liefe­ranten ausgelagert werden können.

Castrol und die BMW Gruppe haben beispielsweise eine langfristige geschäftliche Zusammenarbeit vereinbart. Die Partnerschaft knüpft an die langjährige und erfolgreiche Kooperation der beiden Unternehmen an, die zu den weltweit stärksten Marken im Automobilsektor gehören. Die Vereinbarung soll für beide Unternehmen eine Steigerung der weltweiten Leistungsfähigkeit und Kosteneinsparungen bewirken, die auch den Kunden zugute kommen. Die Vereinbarung bezieht sich auf Technologie, Verkauf und Marketing. Im Bereich Forschung und Ent­wicklung führen Castrol und BMW gemeinsame Projekte durch, um mit Hilfe der Schmierstofftechnologie die Leistung neuer Modelle zu verbessern. Außerdem wird Castrol als Motorenöl und Schmierstoff für alle Autos und Motorräder der Marken BMW, Rover, Land Rover, Mini und MG empfohlen. Die meisten dieser Fahrzeuge, von denen 1998 rund 1,2 Millionen Exemplare verkauft wurden, werden bei Verlassen der Fertigungsstraße mit Ölen, Motor- und Getriebeschmierstoffen und anderen technischen Flüssigkeiten der Marke Castrol befüllt.^[29]

Auf diese Art können beide Unternehmen von der Kooperation profitieren und ihre Wettbewerbsvorteile gemeinsam ausbauen.

Die Integration eines Lieferanten in das Suppy Chain Netzwerk setzt allerdings eine Vertauensbasis voraus, um eine Einflussnahme zur Erzielung einseitiger Vorteile möglichst ausschließen zu können.

- Kundenkooperation: Für eine effiziente Supply Chain ist neben der Lieferantenkooperation eine enge Beziehung zu den Kunden Voraus­setzung, um Kundenwünsche rechtzeitig erkennen zu können.

Wichtigstes Instrument bei der Kundenkooperation sind Kunden­be­fra­gungen im Rahmen der Marktforschung. Bei der Methode des Conjoint Measurements werden Teilnutzenwerte für einzelne Produkt­kom­po­nen­ten festgelegt und deren Anteil am Gesamtnutzen des Produktes ermittelt. Durch einfache Variationen der einzelnen Komponenten kann so der empfundene Gesamt­nutzen und auch der Absatzpreis des Gesamtproduktes leicht ver­än­dert werden. Eine Methode, die in ähnlicher Form auch beim Target Costing zur Anwendung kommt.

- Horizontale Kooperation

Bei der horizontalen Kooperation handelt es sich um Kooperations­strategien zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe. Durch die Bildung strategischer Allianzen können auch hier Wett­be­werbs­vorteile erreicht werden. Zum Beispiel haben die Lufthansa Cargo und die Deutsche Post eine enge strategische Allianz gebildet. Diese Allianz wurde durch die Gründung der gemeinsamen Gesellschaft Aerologic GmbH gefestigt, in der die Unternehmen ihre Interessen an dem weltweit tätigen Expressdienstleister DHL International bündeln. Luft­hansa Cargo und Deutsche Post übertragen die Ausübung ihrer Gesellschaftsrechte bei DHL an die Aerologic GmbH, in der die unter­nehmerische Führung bei der Deutschen Post liegt. Darüber hinaus arbeiten Lufthansa Cargo und Deutsche Post im Bereich E-Commerce sowie im Supply Chain Management eng zusammen um neue Ge­schäfts­potenziale zu ent­wickeln.^[30]

2.2.4 Instrumente und Standards in der Supply Chain

Um den gesteigerten Koordinationsaufwand in der Supply Chain bewäl­tigen zu können, sind Controllinginstrumente notwendig, die die ein­zelnen Elemente in der Kette verknüpfen, darüber hinaus aber auch die tra­di­tio­nellen Beschaffungsziele nicht vernachlässigen. Durch den weiter gefas­sten Aufgabenbereich des Controlling verändert sich auch der Fokus der Kostenoptimierung. Nicht nur der Preis und die An­schaffungskosten sind aus­schlaggebend, auch Transaktionskosten, Ko­ordi­nationskosten und alle Folgekosten über den gesamten Lebenszyklus hinweg, rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung und werden somit entscheidungsrelevant.

Die Unterstützungsinstrumente des Controlling lassen sich grob in vier Bereiche einteilen^[31]:

- Informationsgewinnungs- und Prognosemethoden
- Analysemethoden
- Auswahlmethoden
- Bewertungsmethoden

Wichtig für die Koordination der Partner ist im Rahmen der Controlling­instrumente die Verankerung eines Kennzahlensystems und die verbind­liche Vorgabe von Kennzahlen innerhalb der Wert­schöpfungs­kette.

1. Informationsgewinnungs- und Prognosemethoden:

Diese Methoden sollen es dem Unternehmen ermöglichen, auf Markt­ver­än­derungen zu reagieren und sie sollen eine Datenbasis für Zukunfts­prognosen liefern. Durch Früherkennungssysteme wie Umwelt- oder Markt­­analysen können Chancen und Risiken rechtzeitig erkannt werden, um Erfolgspotentiale zu sichern. Durch die Informations­ge­win­nung und Aufbereitung soll eine möglichst hohe Markttransparenz erzielt werden.

2. Analysemethoden:

Analysemethoden ermöglichen es den Unternehmen, die gewonnenen Informationen auf bestimmte Schwerpunkte hin zu untersuchen, um somit eine Datenbasis als Entscheidungsgrundlage für Unternehmens­akti­vi­tä­ten zu erschaffen. Beispiele für bekannte Analysemethoden sind die ABC-Analyse, Portfolioanalysen oder Analysen für Make-or-Buy Ent­schei­­dun­gen.

3. Auswahlmethoden:

Auswahlmethoden können sich zum Beispiel auf die zu wählende Sour­cing­strategie beziehen, um optimale Beschaffungs- und Produktions­ab­läufe zu etablieren.

4. Bewertungsmethoden:

Durch Bewertungsmethoden werden Tätigkeiten und Kosten, die im Unter­­nehmen entstehen, einer Analyse unterzogen. Nicht wert­schöp­­fen­de Tätigkeiten können so erkannt und vermieden werden.

Wichtig für die Durchführung von Supply Chain Projekten ist eine ge­mein­same Basis aller beteiligten Unternehmen. „Nur durch eine ein­heitliche, Geschäftseinheiten übergreifende Pragmatik, Semantik und Syn­tax in einer Versorgungskette kann ein langfristiger Projekterfolg sichergestellt werden.“^[32] Durch die Einführung von Standards in der Wert­schöp­fungs­kette reduziert sich der Kommunika­tions- und Koordinations­aufwand der Partner, so dass Daten schneller verarbeitet werden können. Ziel ist es, neben einer Erhöhung der Geschwindigkeit, die verbesserte Ver­gleich­bar­keit von Prozessen und Ergebnissen zu erreichen.

2.2.5 Ziele des Supply Chain Managements

Durch die Gestaltung und Optimierung der Supply Chain soll ein viel­fältiger Nutzen erzielt werden. Das Hauptziel, welches mit der Einrichtung eines Supply Chain Managements verfolgt wird, ist sicherlich die Redu­zierung der Gesamtkosten eines Produktes durch eine Optimierung des Ressourcenverbrauchs, der notwendig ist, um den Kundenbedürfnissen ge­recht zu werden. Des Weiteren sollen die Material- und Infor­ma­tionsflüsse so gestaltet werden, dass minimale Lieferzeiten entstehen und nur ge­ringe Ressourcen auf Lager zu halten sind, die Kunden aber trotzdem ihren Wünschen entsprechend schnell beliefert werden können. Das Supply Chain Management zielt deshalb auf den Abbau von Bar­ri­eren, die den reibungslosen Objektfluss in der Kette hemmen. Nur so können von den Partnern in der Wert­schöpfungs­­­kette gemeinsame Wett­bewerbs­vorteile erreicht werden, so dass für alle Unternehmen eine „Win-Win Situation“ entsteht.

Zur Erreichung der Zielsetzungen müssen allerdings bestimmte Rahmen­bedingungen eingehalten werden:^[33]

Ein permanenter Informationsaustausch zwischen den beteiligten Unter­nehmen über Bedarfskapazitäten und Engpasssituationen ist unum­gäng­lich. Eine hohe Transparenz in der Wertschöpfungskette in Bezug auf Warentransfer, Dienstleistungsprozesse, Mengen, Be­stands- und Ab­satz­­situation und Produktionsabläufe ist ebenfalls eine wichtige Voraus­setzung für eine effektive Supply Chain. Eine Standardisierung, Ver­ein­heit­lichung und Anpassung der Abläufe führt zu erhöhter Flexibilität, und ist somit ebenfalls unumgänglich, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.

3. Controlling in der Supply Chain

3.1. Grundlagen

Zur effizienten Arbeit mit anderen Unternehmen in einer Wert­schöpfungs-­ kette sind, wie bereits erwähnt, gemeinsame Standards und Zielvorgaben eine wichtige Voraussetzung. Um Vorgaben leicht ver­stän­dlich zu mach­en, und um Missverständnisse von vornherein aus­zu­schließen, werden Ziele meistens in Form von Kennzahlen angegeben. Kennzahlen können dazu verwendet werden, die Effizienz der Supply Chain prozess­orientiert zu messen. Diese Messungen können als ein Steuer­ungs­instrument be­trach­tet werden, um Reaktionszeiten zu ver­kürzen und neue Potentiale zu erschließen. Management­kennzahlen wer­den für Führungszwecke eingesetzt und können zur Ergänzung der tradi­ti­onellen Finanz­kenn­zahlen verwendet werden. Als Management­kennzahlen lassen sich zum Beispiel der Grad des Kundenservice, die Flexibilität der Unter­neh­mensprozesse oder der Anteil der Logistikkosten an den Gesamt­kos­ten messen. Um die Supply Chain zu steuern, könnte bei­spiels­weise die monatliche Veränderung der Liefertreue verfolgt wer­den. Hier können dann erste Veränderungsnotwendigkeiten erkannt werden. Falls die Liefer­treue sich zu langsam verändert hat, oder dauerhaft unbefriedigend ist, können die Ursachen analysiert werden und die praktizierten Ver­fahren und Methoden hinterfragt werden.^[34]

Von den Anfängen der Kostenrechnung bis zum heutigen Kosten­mana­gement mit detaillierten Kennzahlensystemen, die das Arbeiten in Supply Chains überhaupt erst ermöglichen, war es eine lange Entwicklung. Diese soll kurz dargestellt werden, um die Wichtigkeit und Funktion des Kos­ten­managements und von Kennzahlen zu verdeutlichen.

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^[1] Vgl. Lorson, Peter: Straffes Kostenmanagement und neue Technologien, Herne/Berlin 1993 S.105

^[2] Vgl. Verführth, Heinz: Effiziente Konzernführung durch modernes Controlling in: Controller Maga­­zin 1/2000 hier S. 65

^[3] Vgl. Roolfs, Gabriele: Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwick­lungen in der Kostenlehre, Bergisch Gladbach/Köln 1996, S.89

Durch die beschriebenen Entwicklungstendenzen kommt es auf den Märkten zu Machtver­schiebungen zugunsten der Lieferanten durch vermehrte Auslagerung der Produktion auf der Beschaffungsseite, bzw. zugunsten der Kunden auf den Absatzmärkten, bedingt durch die zunehmende Konkurrenz.

^[4] Vgl. Roolfs: Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenrechnung, S. 92

^[5] Vgl. Thaler, Klaus: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, 2. Auflage, Köln 2000 S.12

Thaler ist der Auffassung, dass es den Unternehmen in der heutigen, von Konkurrenzdruck ge­prägten Marktsituation nicht mehr möglich ist, Wettbewerbsvorteile allein durch Kosten­re­du­zie­rungen zu erreichen und auf Dauer zu halten. Auch andere Wettbewerbs­faktoren, wie Zeit und Qualität, müssen zukünftig noch mehr berücksichtigt werden.

^[6] Vgl. Müller, Armin: Gemeinkostenmanagement: Vorteile der Prozesskostenrechnung, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 24

Unter dem Begriff Gemeinkostenmanagement werden einerseits sachliche Aufgaben ver­standen, wie die permanente, zielorientierte und operative Lenkung und strategische Planung der Gemeinkosten eines Unternehmens, sowie andererseits personenbezogene Aufgaben, wie die Führung mittels Gemeinkostenvorgaben. Das Gemeinkostenmanagement stellt somit ein Teil­­­gebiet des Kostenmanagements dar, und ist deshalb ein integrativer Bestandteil des Ma­na­gements. (Vgl. hierzu auch Roolfs: Gemeinkostenmanagement, S. 154)

^[7] Der Begriff „Wertschöpfungskette“ in dieser Arbeit bezieht sich auf das Wertschöpfungsketten-Modell von Porter

^[8] Vgl. Scholz-Reiter, Bernd und Jakobza, Jens: Supply Chain Management – Überblick und Konzeption in: HDM 207/1999 hier S. 9

^[9] Vgl. Thaler: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 17

^[10] Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistikmanagement, 3. Auflage, München/Wien 1998, S.104

Durch die Abkehr von kurzfristigen Lieferantenkontakten zu langfristigen Rahmenverträgen sollen die Schnittstellen zwischen den Netzwerkteilnehmern eine höhere Stabilität erhalten. So können Abstimmungen für Schnittstellenübergänge leichter getroffen werden und das Gesamt­system wird einfacher koordinierbar.

^[11] Vgl. Thaler: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette,

S. 41

^[12] Entnommen aus: Thaler: Supply Chain Management-Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 44

^[13] Vgl. Lorson: Straffes Kostenmanagement und neue Technologien, S.165-167

Die Beziehungen zwischen langfristig miteinander verbundenen Partnern einer logistischen Ket­te entsprechen in etwa der Beziehung zwischen Profit Centern oder der Beziehung eines Mutter­unternehmens zu rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen, die durch einen in­ten­siven Lieferungs- und Leistungsverkehr miteinander verbunden sind.

^[14] Entnommen aus: Mayer, Stephan: E rfogsfaktoren für Supply-Chain-Management nach der Jahrtausendwende. Ergebnisbericht der AT Kearny/ELA Studie 1998 in: Phol, Hans-Christian: Supply Chain Management – Logistik 2000plus? Visionen - Märkte - Ressourcen, Berlin 1999, S. 15

^[15] Vgl. Ellram: Supply Chain Management: The Industrial Organisation Perspective, in: Inter­national Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Jg. 21, Nr. 1, S.13-22, hier S.13

^[16] s. Stadtler, Hartmut und Kilger, Christoph: Supply Chain Management and Advanced Planning, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg 2002, S. 9

^[17] Vgl. Thaler: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S.18

^[18] Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 5

^[19] Entnommen aus: Phol: Supply Chain Management: Konzepte, Trends und Strategien, in: Phol: Supply Chain Management – Logistik plus?, S.10, Originalquelle: Cooper/Lambert/Pagh, 1997, S.10

Die Abbildung verdeutlicht die Komplexität des Supply Chain Managements – Konzepts. Der In­te­­­gra­tions­grad einer Supply Chain hängt von der Anzahl und Intensität der internen und ex­ter­nen Unternehmensbeziehungen ab.

^[20] Vgl. Werner: Supply Chain Management, S. 11

^[21] Vgl. Pfriemer, Manfred und Bauer, Reinhard: Supply Chain Planning – Wie Unternehmen die Wertschöpfungskette transparent, schnell und flexibel steuern, in Gronalt, Manfred: Logistik­management – Erfahrungsberichte und Konzepte zum (Re-) Design der Wertschöpfungskette, Wiesbaden 2001, S.72

^[22] Vgl. Thaler: Supply Chain Management-Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S.15

^[23] Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing, München 2001, S.114-120

Prozesskosten können vom Unternehmen beeinflusst werden und aus diesem Grund erscheint eine gesonderte Erfassung dieser Kosten, und somit eine Unterteilung der Gemeinkosten wie Seuring sie vornimmt, sinnvoll. Der Begriff der Prozesskosten erfolgt unter Rückgriff auf die Prozesskostenrechnung, deren Ziel eben diese interne Kostenoptimierung ist. Es existiert auch ein Ansatz zur Transaktionskostenrechnung, zur Optimierung der Kosten, die bei Trans­aktio­nen zwischen Unternehmen anfallen.

^[24] entnommen aus Seuring: Supply Chain Costing, S.115

^[25] Vgl. Seuring: Supply Chain Costing, S.16-19.

Die von Seuring graphisch gestaltete Produk­tions-Kooperationsmatrix bezieht sich inhaltlich auf die Arbeiten von Cooper und Slagmulder zum Thema „Supply Chain Management“.

^[26] Entnommen aus Seuring: Supply Chain Costing, S.17

Die Produktdimension der Vier-Felder-Matrix umfasst die Material- und Informationsflüsse in der Supply Chain, die Kooperationsdimension soll die Zusammenarbeit in der logistischen Kette be­schreiben.

^[27] Vgl. Werner: Supply Chain Management, S.46f

Das Ziel bei der Nutzung von Kooperationsstrategien besteht in der Verbesserung und Unter­stützung der Versorgung, Entsorgung und des Recycling. Richtig angewandt bieten sie dem Un­te­rnehmen auch Vorteile bei der Informationsgewinnung.

^[28] Entnommen aus Werner: Supply Chain Management, S.47

^[29] http://www.castrol.de/info/d_kooperationen/a_bmw/allgemein/ vom 20.05.03

^[30] http://www.cargocity.de/de/news/cargocity_news/archive/2000/04/05_2000.jsp vom 20.05.03

^[31] Vgl. Controlling Lexikon: Controllinginstrumente des Supply Chain Managements in: Con­trolling, Heft1, Januar 2001, hier S.49

^[32] Vgl. Grünauer, Karl Maria: Supply Chain Management - Architektur, Werkzeuge und Methode, Bamberg 2001, S.93

Grünauer sieht in Standards ein wichtiges Fundament des Supply Chain Managements. Durch sie kann der Austausch von Informationen und Funktionen gesichert werden. Beispiele für solche Informationen, die auf gemeinsamen Standards beruhen müssen, sind z.B. durch exter­ne Partner abrufbare Lagerbestände oder Liefertermine.

^[33] Vgl. Berentzen, Dieter: Bündelung der Kräfte. Der SCM-Ansatz in der Berentzen-Gruppe AG in: Phol: SCM: Logistik plus?, Berlin 2000, hier S.87

Die Berentzen-Gruppe AG (einer der führenden Spirituosenhersteller in Deutschland) startete 1997 das Projekt Logistik 2000, mit dem Ziel, die gesamte Unternehmenslogistik grundlegend zu analysieren und für den zukünftigen Bedarf neu zu gestalten. Veränderungen der Unter­neh­mens­struktur im Sinne des Supply Chain Management-Konzeptes wurden sukzessive bis Ende 2000 umgesetzt. Einer Optimierung der Prozesskosten und eine Verbesserung der Ser­vice­qualität konnten auf diese Weise erreicht werden.

^[34] http://www.handellogistikinfo.de/allgemein/controlling.htm vom 21.05.03