Ziele und Methoden aktueller Personalentwicklungskonzepte

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen und Abgrenzungen

3. Traditionelle vs. potentialorientierte Personalentwicklungskonzepte
3.1 Traditionelle Personalentwicklung
3.1.1 Beschreibung
3.1.2 Kritik
3.2 Potentialorientierte Personalentwicklung
3.2.1 Beschreibung
3.2.2 Kritik
3.3 Zwischenergebnis

4. Qualifikations-/Bildungsmaßnahmen
4.1 Kategorisierung
4.2 Ausgewählte Personalentwicklungsmaßnahmen

5. Fazit

Anhang A: Personalentwicklungsdefinitionen

Anhang B: Unternehmensziele der Personalentwicklung

Anhang C: Überblick über Personalentwicklungsmethoden

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit den Zielen und Methoden aktueller Personalentwicklungskonzepte im Rahmen der Personalwirtschaftslehre. Organisationen bzw. Unternehmen sind soziale Systeme, d.h. sie besitzen Mitglieder, welche über bestimmte, festgelegte Strukturen und Regeln die Ziele der Organisation verfolgen (sollen).¹ Dabei verfügen die Mitglieder je nach Position innerhalb des Systems über eine Vielzahl von Beziehungen zur Umwelt der Organisation. Hier gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, über Organisationen und ihre Beziehungen zur Umwelt nachzudenken: Der traditionelle Standpunkt entspricht einer umwelt- determinierten Betrachtungsweise. Danach wird angenommen, dass sowohl die Umwelt als auch die Organisation selbst permanent Veränderungen unterliegen, wodurch die Organisation und damit jedes einzelne Element/Mitglied gezwungen ist, stets auf rele- vante Veränderungen zu reagieren, um sich den neuen Gegebenheiten anzupassen.² Dreht man diese Betrachtungsweise um, so lässt sich zeigen, dass die Organisation nicht nur ihre internen Regeln und Strukturen selbständig entwirft, sondern letztlich auch ihre „eigene“ Umwelt konstruiert.³ Auf diese Weise agiert die Organisation aus sich selbst heraus und entscheidet selber, wie sie ihre Umwelt sieht und wie die Umwelt von ihr beeinflusst wird.⁴

Auf ein konkretes Unternehmen übertragen bedeutet dies nach der traditionellen Auffassung für die jeweilige Personalabteilung, dass sie die durch interne Struktur- oder externe Umweltveränderungen hervorgerufenen quantitativen bzw. qualitativen Anforderungsengpässe beim Personalbestand möglichst zeitnah ausgleichen muss. Damit hängt die Personalentwicklung unmittelbar mit der Organisationsstruktur bzw. -entwicklung zusammen.⁵ Ein quantitativer Personalbedarf muss grundsätzlich durch eine Rekrutierung am externen Arbeitsmarkt ausgeglichen werden, was Aufgabe der Personalbeschaffung ist und hier nicht weiter behandelt wird.⁶ Bei einem qualitativen Bedarf besteht zum einen ebenfalls die Möglichkeit, externe Personen zu rekrutieren, welche über die benötigten Qualifikationen verfügen. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird jedoch betrachtet, wie Personalabteilungen von Unternehmen versuchen, durch interne Personalentwicklungsprogramme den entstandenen bzw. prognostizierten Quali- fikationsanforderungen zu begegnen.

Jüngere Personalentwicklungskonzepte gehen sogar noch einen Schritt weiter und versuchen, die Potentiale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und über Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für das Unternehmen zu erschließen, um so für das Unter- nehmen ggf. neue Produkte, Verfahren u.ä. „von innen“ heraus zu generieren.⁷ Wie diese Personalentwicklungskonzepte gestaltet sind und welche Vor- bzw. Nachteile mit ihnen verbunden sind, ist Gegenstand der vorliegenden Seminararbeit. Daran anschließend wird ein Überblick über die Fülle betrieblicher Personalentwicklungsmaß- nahmen gegeben, und es werden ausgesuchte Maßnahmen dargestellt.

2. Definitionen und Abgrenzungen

Um einzelne Personalentwicklungskonzepte darstellen zu können, wird zunächst definiert, was unter Personalentwicklung (PE) verstanden werden soll. Es zeigt sich, dass in der Literatur keine einheitliche Definition von PE vorherrscht.⁸ Der seit Beginn der 70er Jahre in der deutschen Personalwirtschaftsliteratur auftretende Begriff⁹ entspricht nach Ansicht einiger Autoren im Wesentlichen bereits bekannten Elementen der Aus- und Weiterbildung sowie Karriereplanung.¹⁰ Als Grund für die hohe Popularität von Personalentwicklungsmaßnahmen wird vornehmlich der immer stärkere und schnellere Wandel in Wissenschaft und Wirtschaft angeführt¹¹, welcher dazu führt, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter von Unternehmen kontinuierlich steigen.¹² Da gleichzeitig die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter zunehmend betriebsspezifisch werden¹³, sind Unternehmen oftmals nicht mehr in der Lage, „Arbeitskräfte mit den „passenden“ Qualifikationen unmittelbar über den externen Arbeitsmarkt zu rekrutieren“¹⁴. An dieser Stelle setzt die interne PE von Unternehmen an, die hier grundsätzlich als „planmäßige und zielorientierte qualitative Veränderung des Ist-Personalbestands“¹⁵ verstanden werden soll.

Ohne im Rahmen dieser Seminararbeit eine umfassende und abschließende Qualifikations- bzw. Potentialdefinition geben zu können, soll hier zumindest angedeutet werden, wie vielfältig und uneinig auch diese Begriffe in der wissenschaftlichen Literatur verwendet werden.¹⁶ Die meisten Qualifikationsdefinitionen enthalten zum einen eine tätigkeitsorientierte Betrachtungs- weise „im Sinne von Qualifikations-Anforderungen eines Arbeitsplatzes (Soll-Qualifi- kation)“¹⁷ und zum anderen eine personenbezogene Komponente „im Sinne von perso- nengebundenen „Qualitäten“, häufig als Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse¹⁸ (Ist- Qualifikationen) spezifiziert.“¹⁹ So kommt es, dass „der Begriff Qualifikation [...] durch einen relationalen Charakter gekennzeichnet“²⁰ ist, wobei Arbeitsanforderungen als Bindeglied zwischen den Stellenaufgaben und den personalen Leistungsvoraussetzun- gen fungieren.²¹ Je nach wissenschaftlicher Auffassung wird der Qualifikationsbegriff dabei noch weiter differenziert. So findet z.B. eine Unterteilung in funktionale sowie extrafunktionale Qualifikationen statt.²² Ebenso ist eine Einteilung der Qualifikation in Methoden- bzw. Selbstkompetenzen, Fachkompetenzen sowie Sozialkompetenzen ver- breitet.²³

In den letzten Jahren hat dabei u.a. aufgrund der zunehmenden Dynamik in Wissenschaft und Wirtschaft das Schlüsselqualifikationskonzept von Mertens an Bedeutung zugenommen.²⁴ Ebenso unterschiedlich wie die Qualifikationsdefinitionen ist auch die Verwendung des Potentialbegriffs.²⁵ Im Gegensatz zu den aktuell vorhandenen bzw. kurzfristig aktivierbaren Qualifikationen „benennt Qualifikationspotential die durch Lernen künftig noch realisierbaren Elemente des Arbeitsvermögens.“²⁶ Becker unterscheidet zusätzlich zwischen aktuellem und zukünftigem Qualifikationspotential. Das aktuelle Qualifikati- onspotential besteht dabei aus dem bereits genutzten Potential (und entspricht damit der aktuellen Leistung) und dem aktuell vorhandenen, ungenutzten Potential; das zukünftige Qualifikationspotential, auf dem in dieser Seminararbeit der Betrachtungsschwerpunkt liegt, muss hingegen erst noch durch PE nutzbar gemacht werden.²⁷

Bei der Bestimmung des zukünftig realisierbaren Potentials ist gleichzeitig der damit verbundene Qualifizierungsaufwand (individuelle Lernfähigkeit, Lernkosten etc.) zu berücksichtigen,²⁸ um so eine ökonomische Nutzung des latent vorhandenen Potentials zu gewährleisten.²⁹ Um latente Leistungspotentiale der Mitarbeiter für Unternehmen nutzbar zu machen, müssen diese darüber hinaus durch Motivationsanreize der PE akti- viert werden.³⁰ Dabei zeigt sich, dass die Mitarbeiterziele durchaus von den Zielen der Unternehmen differieren können³¹, so dass bei der PE eine doppelte Zielsetzung - vor allem bei einem Konflikt zwischen den Zielen - beachtet werden muss.³² Auf der Unter- nehmensseite stehen vor allem die Verfolgung von unmittelbar leistungs- und qualifika- tionsbezogenen Zielen, wie „Anpassung der Qualifikationen an (zukünftig) gestellte Anforderungen, Erhalt benötigter Qualifikationen, [...] sowie Verbesserung der Ein- satzmöglichkeiten der Mitarbeiter“³³ im Vordergrund³⁴, während individuelle Mitarbei- terziele vor allem darin zu sehen sind, dass sie über Bildungsmaßnahmen eine möglichst breite, arbeitsmarktfähige Qualifikation erlangen möchten.³⁵

Bevor im Weiteren auf einzelne PE-Konzepte eingegangen werden wird, soll an dieser Stelle noch als zentrales Problem der PE erwähnt werden, dass die PE-Planung stets unter Unsicherheit stattfindet, da sich sowohl die künftigen Anforderungen als auch die zukünftig realisierbaren Qualifikationspotentiale in der Gegenwart nicht exakt vorhersagen lassen.³⁶

3. Traditionelle vs. potentialorientierte Personalentwicklungskonzepte

3.1 Traditionelle Personalentwicklung

3.1.1 Beschreibung

Die Sichtweise der traditionellen PE folgt einer umweltdeterminierten Betrachtungs- weise von Unternehmen, bei der davon ausgegangen wird, dass in der betrieblichen Umwelt (Markt-, Einstellungs-, Nachfrage-)Veränderungen beobachtet werden, welche das Unternehmen zwingen, seine Strategien, Ziele und ggf. sogar Strukturen den sich ändernden Umweltbedingungen anzupassen.³⁷ Auf der operationalen Ebene ist dabei z.B. an eine Änderung von Produkten oder Produktionsverfahren zu denken³⁸, wodurch sich insbesondere bei Innovationen eine Differenz zwischen dem bestehenden (qualita- tiven) und dem benötigten Personalbestand ergibt.³⁹ Aufgabe der PE ist es, den durch die gewandelten Markt-, Technik- bzw. Organisationsstrukturen entstehenden Qualifi- zierungsbedarf möglichst zeitnah und umfassend zu befriedigen.⁴⁰

Schematisch dargestellt erfolgt diese Anpassung in vier Phasen. Zunächst wird mittels Stellenanalyse der benötigte Qualifikationsbestand (Anforderungen) ermittelt (Soll- Qualifikation).⁴¹ Dies geschieht zumeist im Rahmen einer Stellenanalyse, bei der über die Beschreibung der Stelle durch verschiedene Verfahren auf die benötigten Anforderungen geschlossen wird.⁴² Als Beispiele seien hierfür Beobachtungen, Berichte von Stelleninhabern, Fragebögen sowie Checklisten genannt.⁴³ In einem zweiten Schritt wird der Ist-Qualifikationsbestand ermittelt.⁴⁴ Dieser lässt sich aus der Anwendung verschiedener Diagnoseverfahren, wie Assessment Center, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbeobachtungen, Kundenbefragungen etc. ableiten.⁴⁵ Humankapitalinvestitionen kontrovers diskutiert (vgl. Felsch (1999), S. 61ff sowie S. 93ff.).

Durch Gegenüberstellung des Soll-Bestandes und des Ist-Bestandes zeigt sich in einem dritten Schritt eine ggf. vorhandene Qualifikationsdeckungslücke, woraus unmittelbar, ggf. unter Berücksichtigung persönlicher Entwicklungswünsche der Mitarbeiter, der Qualifikationsbedarf ableitbar ist.⁴⁶ Den festgestellten Qualifikationsdefiziten ist dann seitens der PE durch adäquate Qualifikations- und Bildungsmaßnahmen zu begegnen. Häufig werden in der Praxis einige Phasen der Bedarfsermittlung übersprungen bzw. nicht bewusst durchgeführt. So zeigt u.a. Schanz, dass die Durchführung von Bildungs- maßnahmen zu 75 Prozent durch die jeweilige Fachabteilung angeregt wird. 56 Prozent aller PE-Maßnahmen sind auf Vorschläge der Geschäftsführung zurückzuführen und 15 Prozent kommen auf Befragung der Mitarbeiter nach ihren persönlichen Wünschen bzw. Bedürfnissen zustande.⁴⁷

Nach der traditionellen Auffassung dienen PE-Maßnahmen somit als reine Anpassungsmaßnahmen zur Deckung eines als Datum gegebenen Qualifikationsdefizits, so dass Qualifikationsdefizite der Mitarbeiter als limitierender Produktionsfaktor für das Unternehmen angesehen werden.⁴⁸ Aus diesem Grunde wird bei der traditionellen PE auch von einer sog. technokratischen PE gesprochen.⁴⁹

3.1.2 Kritik

Zunächst ist im Rahmen der traditionellen PE festzustellen, dass sowohl die zur Anfor- derungsbestimmung, als auch die zur aktuell vorhandenen Qualifikationsbestimmung verwendeten Verfahren mit zahlreichen Problemen behaftet sind. Hierzu zählen u.a. mangelhaft operationalisierte Prädiktoren, die zudem überwiegend aus theoretischen Konstrukten bestehen, sowie eine latent vorhandene Subjektivität bei der Beobachtung und Bewertung.⁵⁰ Unter Vernachlässigung dieser Schwierigkeiten erweist sich als weitere Herausforderung, dass bis zur Umsetzung der aufgrund aktuell diagnostizierter Qualifikationsdefizite eingeleiteten PE-Maßnahme einige Zeit vergeht, wodurch häufig am zukünftigen Bedarf vorbei qualifiziert wird.⁵¹

[...]

¹ Vgl. Kieser / Kubicek (1992), S. 76f.

² Vgl. Berthel (2000), S. 229.

³ Vgl. Kieser / Kubicek (1992), S. 216f; Berthel (2000), S. 229.

⁴ Vgl. Berthel (2000), S. 229.

⁵ Vgl. u.a. Oechsler (1997), S. 410f; Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 30ff.

⁶ Vgl. Ridder (1999), S. 208.

⁷ Vgl. Ridder (1999), S. 230f.

⁸ Vgl. Neuberger (1994), S. 4f. In Anhang A sind zur Übersicht verschiedene Personalentwicklungsdefinitionen angeführt.

⁹ Vgl. Kossbiel (1982), S. 5.

¹⁰ Vgl. u.a. Conradi (1983), S. 1; Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 11.

¹¹ Vgl. Ridder (1999), S. 205.

¹² Vgl. Kossbiel (1982), S. 5. Zur Kritik an dieser Argumentation vgl. Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 30f.

¹³ Vgl. Kossbiel (1982), S. 5.

¹⁴ Kossbiel (1982), S. 5.

¹⁵ Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 13.

¹⁶ Vgl. u.a. Felsch (1999), S. 58; Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 19.

¹⁷ Felsch (1999), S. 58.

¹⁸ Fähigkeiten seien dabei als angeborene und begrenzt veränderbare geistige sowie körperliche

Elementarfunktionen aufzufassen. Kenntnisse werden als „erworbene, im Gedächtnis gespeicherte Informationen über Begriffe und Sachverhalte“ (Conradi (1983), S. 8) verstanden und Fertigkeiten „sind organisierte, koordinierte Handlungen in Richtung auf ein Objekt oder eine Situation [...], die durch Übung entstehen“ (Conradi (1983), S. 8); vgl. Conradi (1983),

¹⁹ Felsch (1999), S. 58.

²⁰ Felsch (1999), S. 58.

²¹ Vgl. Felsch (1999), S. 58. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Eignung bzw. Passung der Person mit ihren Qualifikationen zu dem jeweiligen Arbeitsplatz bzw. der jeweiligen sozialen Organisation (vgl. Berthel (2000), S. 130f.).

²² Vgl. Neuberger (1994), S. 92.

²³ Vgl. Neuberger (1994), S. 160; Berthel (2000), S. 223.

²⁴ Vgl. Felsch (1999), S. 60.

²⁵ Vgl. Becker (1991), S. 67.

²⁶ Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 23.

²⁷ Vgl. Becker (1991), S. 65f.

²⁸ Vgl. Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 23.

²⁹ Zur Bestimmung des Qualifikationspotentials s. Abschnitt 3.2.1

³⁰ Vgl. Drumm (1982), S. 55.

³¹ Vgl. Ridder (1999), S. 206.

³² Vgl. Schanz (1993), S. 92. Berthel bezieht darüber hinaus auch die gesellschaftlichen Ziele in die PE ein (vgl. Berthel (2000), S. 225.).

³³ Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 14.

³⁴ Eine Auflistung von Unternehmenszielen findet sich in Anhang B.

³⁵ Vgl. Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 40. Im Rahmen Humankapitaltheorie wird dabei insbesondere die Finanzierung von allgemeinen, d.h. zertifizierten und damit marktfähigen

³⁶ Vgl. Ridder (1999), S. 207.

³⁷ Vgl. Staudt / Kröll / von Hören (1993), S. 58; Berthel (2000), S. 229.

³⁸ Vgl. Staudt / Kröll / von Hören (1993), S. 58.

³⁹ Vgl. Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 32.

⁴⁰ Vgl. Staudt / Kröll / von Hören (1993), S. 58.

⁴¹ Vgl. Drumm (1989), S. 222.

⁴² Vgl. Berthel (2000), S. 120ff.

⁴³ Vgl. Berthel (2000), S. 122f. Zur Bewertung bzw. Gewichtung der einzelnen Anforderungen findet beispielsweise das sog. REFA-Schema bzw. VOBS-Skalen Anwendung (vgl. Berthel (2000), S. 125; Drumm (1989), S. 132.).

⁴⁴ Vgl. Drumm (1989), S. 222.

⁴⁵ Vgl. u.a. Drumm (1989), S. 54ff; Berthel (2000), S. 239ff.

⁴⁶ Vgl. Conradi (1983), S. 78.

⁴⁷ Vgl. Schanz (1993), S. 382.

⁴⁸ Vgl. Staudt / Kröll / von Hören (1993), S. 65.

⁴⁹ Vgl. Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 26.

⁵⁰ Vgl hierzu u.a. Rastetter (1996), S. 66ff sowie S. 73ff; Drumm (1982), S. 56f.

⁵¹ Vgl. Drumm (1989), S. 220f; Staudt / Kröll / von Hören (1993), S. 57.