Employer Branding bei mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Employer Branding
2.2 Wirkungsfelder von Employer Branding
2.3 Employer Branding Prozessmodell
2.4 Merkmale von mittelständischen Unternehmen

3 Employer Branding im Mittelstand
3.1 Herausforderungen für den Mittelstand
3.2 Zustandsanalyse über Employer Branding im Mittelstand
3.3 Schaffung einer attraktiven Arbeitgebermarke im Mittelstand
3.3.1 Maßnahmen im Employer Branding

4 Fazit

IV Literaturverzeichnis

V Anhangsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Employer Branding Prozessmodell

Abb. 2: Prozess zur Schaffung einer Employer Brand

Abb. 3: Arbeitgebermarke-Matrix

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die deutsche Wirtschaft ist traditionell stark von mittelständischen Unternehmen geprägt. Daher ist der Großteil der Erwerbstätigen in Deutschland im Mittelstand beschäftigt. Dennoch haben mittelständische Unternehmen im viel zitierten „war for talent“, dem Kampf um junge Nachwuchs-Talente, gegenüber großen Konzernen einen schweren Stand.^[1]

Universitätsabsolventen zieht es vorzugsweise zu Konzernen wie der BMW Group, Audi, Porsche oder der Lufthansa Group. Solche Großkonzerne haben ihren Bewerbern viel anzubieten und verfügen über eine attraktive Unternehmensmarke.^[2] Doch auch der Mittelstand bietet hohe Arbeitgeberqualitäten und mittels richtigen Personal- und Kommunikationsmaßnahmen kann es ihm auch gelingen, potentielle Bewerber davon zu überzeugen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Umsetzung eines Employer Branding bei mittelständischen Unternehmen und diskutiert die Frage, ob Employer Branding, aufgrund des hohen Aufwandes (Kosten und Ressourcen), lediglich für große Unternehmen geeignet ist. Dazu wird zunächst eine theoretische Grundlage geschaffen, indem Employer Branding definiert wird und Merkmale von mittelständischen Unternehmen aufgezeigt werden. Anschließend werden Herausforderungen, vor dem der Mittelstand aktuell steht, herausgestellt und eine Zustandsanalyse zum Thema Employer Branding im Mittelstand präsentiert. Darauf aufbauend stellt der Verfasser der Arbeit das Prozessmodell zur Schaffung einer attraktiven Arbeitgebermarke vor. Abschließend wird im Fazit kurz diskutiert, ob Employer Branding für mittelständische Unternehmen geeignet ist oder es lediglich ein Instrument für Großkonzerne darstellt.

2 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel wird eine theoretische Grundlage zum Thema Employer Brandig geschaffen. Dazu werden verschiedene Definitionen von Employer Branding vorgestellt. Anschließend werden kurz auf die Wirkungsfelder von Employer Branding sowie auf das Employer Branding Prozessmodell eingegangen. Abschließend werden Merkmale von mittelständischen Unternehmen präsentiert.

2.1 Definition von Employer Branding

Der Begriff Employer Branding (EB) hat seinen Ursprung im Marketing und leitet sich aus den Begriffen Employer (Arbeiter) und Branding (Markenbildung) ab. Es beschreibt den Prozess des Markenaufbaus eines Arbeitgebers. Für eine Definition des Begriffs gilt es, EB vom Personalmarketing sowie von der Employer Brand abzugrenzen.^[3] Zunächst ist die Definition einer Marke erforderlich, da diese den Kern des Employer Branding ausmacht. Eine Marke wird von einer Vielzahl von Autoren wie folgt definiert:

„Eine Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder Dienstleistung. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt in gleichbleibender oder verbesserten Qualität angeboten.“ ^[4]

Personalmarketing beinhaltet sämtliche Maßnahmen, welche Unternehmen zur Mitarbeiterrekrutierung sowie -bindung einsetzen. Diese Maßnahmen werden isoliert voneinander durchgeführt.^[5] Das Konzept des Personalmarketings stammt bereits aus den 1960er Jahren. Es basiert auf der Übertragung des strategischen Marketings auf den Personalbereich und dessen Ausrichtung auf die Bedürfnisse aktueller sowie potentieller Mitarbeiter. Es umfasst eine Anzahl von operativen Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung. Bei entsprechender Koordination der Maßnahmen besteht auch die Möglichkeit einer strategischen Ausrichtung.^[6]

Damit ist das Personalmarketing ein integraler Bestandteil von EB, jedoch keineswegs Ersatz für dieses, da es lediglich zwei Wirkungsfelder (Mitarbeitergewinnung und -bindung) des weit umfangreicheren Konzeptes des Employer Brandings abdeckt.^[7]

Neben dem Personalmarketing ist auch der Begriff Employer Brand von EB zu unterscheiden. Employer Brand wird als ein Erscheinungsbild des Corporate Brand (Gesamtheit aller kulturellen und physischen Merkmale eines Unternehmens) verstanden. Es drückt aus, wie aktuelle sowie potentielle Mitarbeiter das Unternehmen wahrnehmen.^[8] Die Deutsche Employer Brand Akademie (DEBA) definiert Employer Brand wie folgt:

„Eine Employer Brand (Arbeitgebermarke) ist das in den Köpfen der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber.“ ^[9]

Anders als die Employer Brand, hat das EB nicht das Ziel der Markenbemühungen, sondern skizziert den strategischen Prozess der Zielerreichung. Das Branding wird in der Marketingtheorie als der Führungsprozess einer Marke verstanden, der die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen beinhaltet. Damit basiert das Konzept des Employer Branding auf der identischen Idee wie das Konzept der Markenführung im Absatzmarketing.^[10] Aufbauend auf der Definition der Employer Brand, definiert die DEBA EB wie folgt:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“ ^[11]

Die Definition verdeutlicht, dass es beim Aufbau einer Arbeitgebermarke sowohl auf die interne, als auch auf die externe Entwicklung und Positionierung ankommt. Sämtliche wahrnehmbare Kriterien von potentiellen Bewerbern gehören zu den externen Faktoren (z. B. Unternehmensstandort, Produkte oder Dienstleistung des Unternehmens). Im Gegensatz dazu können interne Faktoren nicht von außen wahrgenommen werden, sondern sind lediglich von derzeitigen Mitarbeitern sichtbar (z. B. Karriereperspektive oder monetäre Aspekte).^[12]

2.2 Wirkungsfelder von Employer Branding

Wie in Kapitel 2.1 beschrieben, beinhalten die Handlungsfelder von Employer Branding nicht nur die Gebiete Mitarbeitergewinnung (Recruiting) und -bindung (Retention). Die DEBA sieht es als empirisch an, dass EB sich nicht nur positiv auf die HR-Wertschöpfungskette auswirkt, sondern auch die Attraktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit verbessert.^[13] Demnach hat die DEBA fünf Wirkungsfelder für das Employer Branding definiert: Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistung und Ergebnis, Unternehmenskultur, Unternehmensmarke und -image.^[14] Die Resultate, beziehungsweise Auswirkungen, der Handlungsfelder sind dem Anhang 1 zu entnehmen.

2.3 Employer Branding Prozessmodell

Die DEBA hat zur Schaffung einer attraktiven Arbeitgebermarke im Jahr 2006 einen Prozess definiert. Da die vorliegende Arbeit das Hauptaugenmerk auf mittelständische Unternehmen legt, wird das folgende Prozessmodell lediglich anhand von Abbildung 1 behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Employer Branding Prozessmodell

(Quelle: Deutsche Employer Branding Akademie [2006b], o. S.)

2.4 Merkmale von mittelständischen Unternehmen

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der Begriffsdefinition von mittelständischen Unternehmen. Dabei werden drei unterschiedliche Definitionen vorgestellt und verglichen.

In Deutschland sind drei Definitionen geläufig, welche die Zuordnung von Unternehmen zur Gruppe des Mittelstandes bestimmen. Hier ist die Begriffsdefinition der EU-Kommission zu nennen, welche eine rein quantitative Einteilung vorsieht. Danach zählt ein Unternehmen zum Mittelstand, wenn es weniger als 249 Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro aufweist.^[15]

Wie die EU-Kommission, grenzt auch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn KMUs von den Großunternehmen, mit Hilfe von quantitativen Kriterien, wie beispielsweise Jahresumsatz und Beschäftigtenanzahl, ab. Analog zur Europäischen Kommission werden im Zuge der Definition Unternehmen in Kleinst- und Kleinunternehmen sowie mittelständischen Unternehmen gegliedert. Um die deutsche Besonderheit herauszustellen, beträgt der Schwellenwert für mittelständische Unternehmen beim IfM Bonn jedoch 499 Beschäftigte, nicht wie laut der EU-Kommission Definition 249 Mitarbeiter.^[16]

Letztlich publizierte das Deloitte Mittelstandsinstitut (DMI) der Universität Bamberg eine Mittelstandsdefinition. Neben quantitativen wurden hierbei auch qualitative Merkmale berücksichtigt. Demnach können folgende Unternehmen zum Mittelstand subsumiert werden, welche eigentümergeführt werden, Familienunternehmen sind oder managergeführte Unternehmen bis zu einer Beschäftigtenanzahl von rund 3000 Mitarbeitern (bis zu einer Umsatzgröße von rund 600 Millionen Euro).^[17]

Der vorliegenden Arbeit liegt die Definition der IfM Bonn zugrunde. Dennoch sind weitere qualitative Merkmale zur Unterscheidung vom Mittelstand und Großunternehmen zu nennen. Ein wesentliches Kennzeichen von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die enge Verflechtung zwischen Unternehmen, Unternehmer und dessen Persönlichkeit. Dies macht sich im operativen Management beispielsweise durch eine generelle Flexibilität und Überschaubarkeit bemerkbar.^[18] Ferner sind eine flache Hierarchie, direkte Kommunikationswege sowie ein soziales Engagement in der Region typische Merkmale von mittelständischen Unternehmen.^[19]

Abschließend ist zu erwähnen, dass die deutsche Wirtschaft traditionell stark von mittelständischen Unternehmen geprägt ist. Eine Studie der IfM Bonn aus dem Jahr 2009 belegt, dass im 99,7 % der insgesamt 3,6 Millionen Unternehmen in Deutschland zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen gehören. Mit 61 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, haben diese Unternehmen rund 40 % des Gesamtumsatzes in Deutschland erwirtschaftet.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie [2006d], S. 1.

^[2] Vgl. Staufenbiel Institut GmbH [2015], o.

^[3] Vgl. Schuble/Masurat/Eicher [2011], S. 5.

^[4] Meffert [2000], S. 848 f.

^[5] Vgl. Schuble/Masurat/Eicher [2011], S. 5.

^[6] Vgl. DGFP e. V. [2006], S. 7.

^[7] Vgl. Jopp [2013], S. 17.

^[8] Vgl. Stotz/Wedel-Klein [2013], S. 5.

^[9] Deutsche Employer Brand Akademie [2006a], S. 3.

^[10] Vgl. Stotz/Wedel-Klein [2013], S. 7.

^[11] Deutsche Employer Brand Akademie [2007], o.

^[12] Vgl. Schuhmacher/Geschwill [2009], S. 42 ff.

^[13] Vgl. Jopp [2013], S. 17.

^[14] Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie [2006c], o.

^[15] Vgl. Europäische Kommission [2003], S, 2 ff.

^[16] Vgl. IfM Bonn [2016], o.

^[17] Vgl. Becker [2012], S. 13 f.

^[18] Vgl. Gundermann [2009], S. 12.

^[19] Vgl. Jopp [2013], S. 9.

^[20] Vgl. ebenda.