Von der Gruppe zum Team. Konzeption einer Teamentwicklungsmaßnahme für die Neugründung eines Kita-Teams

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung/Idee

2.Definitionen
2.1.Gruppe
2.1.1. Was ist eine Gruppe?
2.1.2. Gruppendynamik und Gruppenprozesse
2.1.2.1. Gruppendynamik
2.1.2.2. Gruppenprozess
2.2. Team
2.2.1. Was ist ein Team?
2.2.2. Formen der Teamarbeit: Teams in sozialpädagogischen Einrichtungen
2.2.3. Teammitglieder
2.2.4. Teamleitung
2.2.5. Teamentwicklung
2.2.6. Konflikte in der Teamarbeit
2.2.6.1. Was ist ein Konflikt?
2.2.6.2. Neun Eskalationsstufen nach Glasl (1997, 2008)

3. Fragebogen
3.1. Konzeption des Fragebogens
3.1.1. Gruppe
3.1.2. Team
3.1.3.Konzept
3.2. Entwicklung des Fragebogens/Methoden
3.3. Fragebogen
3.4. Auswertung

4.Konzept:
4.1.Entwicklung des Konzeptes/ Verknüpfung Konzept und Fragebogen
4.2. Konzept:
4.2.1. Ziel g ruppe
4.2.2. Ziele
4.2.3. Räumlichkeiten
4.2.4. Ablauf des Workshops
4.2.5. Durchführung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Innere und äußere Umwelt (König & Schattenhofer, 2007, S. 25)

Abb. 2: Das Eisbergmodell (König & Schattenhofer, 2007, S. 27ff.)

Abb. 3: Differenzierung und Integration (König &Schattenhofer, 2007, S. 58)

Abb. 4: Autonomie und Produktivitätszuwachs (Gebert, 2004, S. 33)

Abb. 5: Hauptformen der Teamarbeit (Bernitzke, 2009, S. 22)

Abb. 6: Teamaufgaben Einrichtungsteam (vgl. Bernitzke, 2009, S. 23 ff.)

Abb. 7: Teamaufgaben Gruppenteam (vgl. Bernitzke, 2009, S. 23 ff.)

Abb. 8: Führungsstile im Überblick (Erger, 2012, S. 99)

Abb. 9: Reifegrade von Mitarbeitern (Erger, 2012, S. 100)

Abb. 10: Zuordnung der Führungsstile zu den Reifegraden (Erger, 2012, S. 101)

Abb. 11: Die Teamentwicklungsuhr (Erger, 2012, S. 65)

Abb. 12: Eskalationsstufen nach Glasl (2008, S. 94 f.)

Abb. 13: Module Fragebogenteil: Gruppe

Abb. 14: Module Fragebogenteil: Team/Teamformen

Abb. 15: Module Fragebogenteil: Team/Theorie

Abb. 16: Module Fragbogenteil Konzept: Formaler Rahmen

Abb. 17: Module Fragbogenteil Konzept: Inhaltlicher Rahmen

Abb. 18: Module Fragebogenteil Konzept: Einrichtungsspezifische Fragen

1. Einleitung/Idee

Deutschlandweit wurden in den letzten 3-5 Jahren jedes Jahr hunderte Kindergärten und Kindertagesstätten eröffnet, aufgrund der Ausweitung der U3-Plätze und im Sinne von Inklusion, die jeweils mit neuen Mitarbeitern bestückt wurden. Dies berichtet auch Rübenach (2014) in seiner Pressemitteilung beim Statistischen Bundesamt: „Im März 2014 gab es bundesweit 53415 Kindertageseinrichtungen. Dies waren 931 Einrichtungen mehr als zum gleichen Zeitpunkt des Vorjahres (+ 1,8 %).“ Daher herrscht aktuell mehr Nachfrage denn je, Teams zu stärken und Teams schnell und effektiv zusammenwachsen und entstehen zu lassen. Speziell auf diese Zielgruppe ausgerichtete Fortbildungen und Teambildungsmaßnahmen gibt es jedoch kaum bzw. nahezu gar nicht. Dies ändert sich mit der vorliegenden Arbeit zu dem Thema „Von der Gruppe zum Team - Konzeption einer Teamentwicklungsmaßnahme für die Neugründung eines Kita-Teams“.

Die Menschen, die in einer neuen Kita als Team gemeinsam arbeiten sollen, kennen sich weder gegenseitig noch wissen sie in der Regel, welche gemeinsamen Aufgaben sie erfüllen sollen. Bei ihrem ersten Zusammentreffen soll plötzlich aus einer Gruppe fremder Menschen ein Team mit gemeinsamen Interessen und Zielen entstehen. Ohne ein gewisses System dahinter bzw. jemanden, der diesen Prozess steuert und gezielt bearbeitet, kann dies zu Problemen führen, die die langfristige Zusammenarbeit stört und zu starker Fluktuation in Team führt. Damit dies nicht geschieht, setzt diese Arbeit schon im Vorfeld an. Das Ziel dieser Arbeit ist es, mit Hilfe einer Befragung bei pädagogischen Fachkräften den Bedarf und die Interessen der Fachkräfte mit einzubeziehen und daraus ein Konzept für eine Fortbildungsmaßnahme zur Teamarbeit zu erstellen. Dadurch sollen Einrichtungen die Möglichkeit bekommen, schon vor der Eröffnung eines neuen Kindergartens das Team zu stärken und Zeit zu finden, schon ein wenig zusammenzuwachsen. Für die Entwicklung des Fragebogens werden Theorien zu dem Thema „Gruppe“ und „Team“ erarbeitet, welche dann die Konzeption des nachfolgenden Fragebogens unterstützen. Anhand des Fragebogens soll geklärt werden, welche Theorien bei den Befragten bekannt sind, welche Theorien in eine Teambildungsmaßnahme mit einfließen sollen und welche Relevanz die Befragten der Theorie allgemein geben. Die Befragten erhalten erheblichen Einfluss auf die tatsächliche Konzeption der Teambildungsmaßnahme, indem sie z. B. entscheiden sollen, welche Art der Maßnahme gewählt wird und mit welcher Art der Mitarbeit sie am liebsten arbeiten möchten. Nach der Auswertung der Ergebnisse entsteht die Konzeption der eigentlichen Teambildungsmaßnahme, welche dann bezugnehmend auf die Antworten der Befragten ausgearbeitet wird, um eine möglichst ansprechende Form der Teambildungsmaßnahme für die pädagogischen Fachkräfte anbieten zu können.

2. Definitionen

2.1. Gruppe

2.1.1. Was ist eine Gruppe?

Um die Gruppe als solche zu definieren, kann man sich verschiedener Ansätze bedienen, die Definitionen nach Duden, AßMANN und König & Schattenhofer sind dabei nur einige von vielen. Die allgemeine Definition von von Duden (Bibliographisches Institut GmbH, 2013, Web)besagt, dass eine Gruppe „[eine]Gemeinschaft, [ein] Kreis von Menschen [ist], die aufgrund bestimmter Gemeinsamkeiten zusammengehören, [oder] sich aufgrund gemeinsamer interessen, Ziele zusammengeschlossen haben“. Verschiedene Gruppentypen werden außerdem definiert: „konservative, soziale, politische, therapeutische Gruppen“ (Bibliographisches Institut GmbH, 2013, Web).

Im weiteren Verlauf wird das Hauptaugenmerk auf soziale Gruppen gelegt.

Zu den bekanntesten sozialen Gruppen gehört die Familie, Schulgruppen, Sportgruppen und Gruppen innerhalb des beruflichen Kontextes. Soziale Gruppen werden sowohl in formelle als auch informelle Gruppen unterteilt (vgl. AßMANN, 1977) Eine formelle Gruppe ist eine Gruppe, die sich aus organisationen und Betrieben heraus ergeben. charakteristisch für eine solche Gruppe sind die hierarchisch organisierten Strukturen mit klaren Vorgaben und Regelungen, was und wie in diesen Gruppen gearbeitet werden soll. Im Gegensatz dazu sind die informellen Gruppen eher spontan entstandene Gruppen, die unabhängig von den äußeren Umständen zusammenkommen. Eine bestimmte ordnung, bestimmte Ziele und Aufgaben sind in ihnen nicht vorgegeben. Aufgrund ihrer Gegensätzlichkeit ergänzen diese beiden Gruppenformen sich gegenseitig.

König & Schattenhofer (2007, S. 15 ff.) beschreiben in ihrem Buch „Einführung in die Gruppendynamik“ verschiedene Kriterien und Merkmale einer Gruppe (S. 15ff): Demnach ist eine Gruppe dann eine Gruppe, wenn sie aus drei bis ca. 20 Mitgliedern besteht. Ab ca. 20 Mitgliedern wird aus einer typischen (Klein-)Gruppe eine Großgruppe.

Auch hier wird in der gemeinsamen Aufgabe und dem gemeinsamen Ziel wesentliche Charakteristika gesehen. In der Arbeit als Gruppe muss es Phasen geben, in denen eine „Face-to-face-Kommunikation“ stattfindet (König & Schattenhofer, 2007, S. 15). Diese bezeichnet Kommunikation von Angesicht zu Angesicht mit direktem Augenkontakt, z. B. in Meetings und Gesprächszirkeln. Gruppen haben nach ihren Angaben eine durchschnittliche Dauer von ca. drei Stunden, können aber auch über viele Jahre hinweg andauern, z. B. eine Schulgruppe oder Kindergartengruppe. Mit der Zeit entwickeln alle Gruppen eine Art Wir-Gefühl und damit eine Zugehörigkeit zueinander: Sie schaffen sich gemeinsame Normen und Werte, nach denen sie kommunizieren oder interagieren. Jedes Mitglied nimmt in der Gruppe eine Rolle ein, die zur gemeinsamen Arbeit( siehe 2.2.2.1 Gruppendynamik). Laut Foulkes (1992) versucht jedes Mitglied in der Gruppe, seine in der Familie und in der bisherigen Entwicklung verinnerlichte Rolle zu spielen und gleichzeitig aber auch die anderen Mitglieder der Gruppe in die bisher erlernten Rollen hineinzudrängen.

Nicht alle Ansammlungen von Menschen sind Gruppen. Demonstranten oder Fußballfans bilden zwar augenscheinlich auch eine Gruppe, jedoch muss man diese klar als Menge bzw. Masse bezeichnen. Eine Menge zeichnet sich im Allgemeinen dadurch aus, dass das Aufeinandertreffen ohne Verabredung oder vorherige intensive Kommunikation und Interaktion stattfinden. Die Menschen halten sich lediglich am gleichen Ort auf. Diese Mengen werden dann zu einer Masse, wenn sie sich mit einem gemeinsamen kurzweiligen Ziel zusammentun und sich gegen einen Dritten verbünden, z. B. gegen die gegnerische Mannschaft ihres Fußballvereins. Diese Handlungen sind meist spontaner Natur und nur von geringer Dauer.

Eine Gruppe wird bestimmt durch zweierlei Umwelten: der äußeren und der inneren Umwelt (Neidhardt, 1983, S. 12 ff.). Eine Gruppe entsteht durch die Grenzziehung zwischen beiden Umwelten und ist auf beide Umwelten angewiesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Innere und äußere Umwelt (König & Schattenhofer, 2007, S. 25)

Die äußere Umwelt beschreibt alle von außen auf eine Gruppe einwirkenden Faktoren wie materielle Rahmenbedingungen, Besitzverhältnisse, finanzielle und formale Zielvorgaben, ob die Personen freiwillig oder unter Zwang mitarbeiten etc.

Die innere Umwelt bezeichnet alle bewussten und unbewussten Gefühle, Bedürfnisse, Vorstellungen, Wahrnehmungen, Verhaltensweisen, Ansichten der einzelnen Mitglieder, also all das, was ein Individuum an sich ausmacht. Jede Gruppe kann nur wenig von der Individualität des einzelnen in das Gruppengeschehen einbringen, dies fordert von den einzelnen Mitgliedern eine hohe Anpassungsfähigkeit. Mit dem „Psychoschnitt“ (siehe Abb. 1) ist eine innere Grenzziehung der Mitglieder gemeint. Die Mitglieder beeinflussen einander und werden bis zu diesem Punkt von der Gruppe beeinflusst. Der „Sozioschnitt“ hingegen zeigt an, wie die äußeren Bedingungen sich auf das Innenleben einer Gruppe auswirken können.

2.1.2.Gruppendynamik und Gruppenprozesse

Für die Erklärung von Gruppendynamik und Gruppenprozessen gibt es viele verschiedene Ansätze. Deutlich wird in all diesen Ansätzen, dass Prozesse und Dynamiken einer Gruppe oft nah beieinander liegen und Prozesse erst durch eine vorhandene Dynamik in den Gruppen stattfinden.

2.1.2.1. Gruppendynamik

Das wesentliche Kernelement der Gruppendynamik ist die Einteilung des gruppendynamischen Raumes in drei Dimensionen (Antons & Hunziker, 2001; Amann, 2003; Antons, 2004): Macht, Intimität und Zugehörigkeit.

König & Schattenhofer (2007, S. 34) beschreiben den gruppendynamischen Raum folgendermaßen:

„Wir gehen also davon aus, dass in jeder Gruppe, was immer ihr Ziel oder ihre Aufgabe sein mag, grundlegende Konflikte, Spannungen, Themen etc. bearbeitet und geregelt werden müssen, damit die Gruppe durch eine tragfähige innere Ordnung ihre orientierende Funktion für ihre Mitglieder entfalten kann. “

Diese innere ordnung bekommt durch die drei Dimensionen ihre orientierende Funktion. Diese Dimensionen verweisen aufeinander und sind immer zugleich in ein Gruppengeschehen involviert. Dabei sind sie jedoch keine festen Größen, sondern können in ihrer Ausprägung variieren und befinden sich in ständiger Weiterentwicklung (vgl. Antons, 2004).

Die erste Dimension ist die der Macht und des Einflusses. Macht ist ein Merkmal jeder sozialen Beziehung, egal wie groß die Macht ist, sie ist immer in das Netz der sozialen Beziehungen eingebunden, in denen sie entsteht. Der Mensch hat grundsätzlich das Bedürfnis, seinen eigenen Lebensraum mitbestimmen zu können, und ist dabei dem Einfluss der anderen ausgesetzt. Macht ist immer relativ zu sehen und nicht etwas, was der eine hat und der andere nicht hat. Rivalitäten und Konkurrenzsituationen um die besten, schnellsten und effektivsten Ideen in Gruppen beruhen auf der Machtdimension und dienen außerdem der Reduktion der Komplexität von möglichen Beziehungen. Man unterscheidet zwei Formen des Umgangs mit der Macht:

Zum einen sind hier hierarchische Begebenheiten zu nennen. Finden sich Gruppen in einem beruflichen Kontext zusammen, sind diese oft schon in Hierarchien eingebunden oder Einzelpersonen in der Gruppe werden Führungsaufgaben übertragen, durch die sich eine Machtstellung herauskristallisiert. Zum anderen gibt es die Normen, die nur zum Teil durch die allgemeingültigen Normen vorgegeben sind, da sie von jedem Mitgliedern individuell herangetragen werden, die aber auch jede Gruppe individuell indirekt vorgibt. Durch diese Normen wird ein Zusammenleben in der Gruppe überhaupt erst möglich, da sie die Funktion innehaben, Unsicherheiten und Ängste zu regulieren und abzubauen (König, 2007a, S. 83 ff.). Es kann jedoch auch zu Konflikten durch explizit vereinbarte und impliziert vorausgesetzte Normen kommen. Daher sollte in jeder Gruppe zum Start ihrer Existent kurz über die herrschenden Normen gesprochen werden, z. B. Gesprächsregeln etc.

Die zweite Dimension ist die der Intimität. Diese beschäftigt sich mit Sympathien und Antipathien und der sich daraus ergebenden Frage nach den Prozessen von Annäherung und Abstoßung. Hier geht es vor allem um die Einstellungen der einzelnen Gruppenmitglieder zueinander: Hält man eher Abstand zueinander, bleibt man kühl und sachbezogen, hält also eine rein formelle Ebene ein oder geht man engere Beziehungen auch auf der informellen Ebene ein und ist Nähe für die Mitglieder wichtig. Dabei stellt sich auch die Frage, ob sich alle Mitglieder nah sein müssen oder ob das in einer Gruppe auch anders gehandhabt werden kann. Ganz wichtig ist auch die Frage, ob Untergruppen oder Paare entstehen dürfen Wenn sich Personen gegenseitig attraktiv finden, kann sich eine Rangordnung bilden, da gegenseitige Ansprüche von Loyalität entstehen können. Durch diese Untergruppenbildungen oder Pärchenbildung kann es unbewusst auch zu Ausgrenzungen einzelner Mitglieder kommen, die dann schnell zu Außenseitern in der Gruppe werden. Ebenso kann dies zu Konkurrenzverhalten führen, wenn von einer Person oder mehreren Personen ein Wunsch nach Nähe entsteht.

Zugehörigkeit ist die dritte Dimension. Ihr Grundgedanke ist, mit anderen zusammen sein zu können, aber auch gleichzeitig das Bedürfnis, sich von anderen getrennt erfahren zu können, zu erleben. Im privaten und auch beruflichen Kontext gehört man immer verschiedenen Gruppen gleichzeitig an (z. B. Kita-Gruppe, Team, Berufsgruppe der Erzieher), die in eine Rangfolge gebracht werden müssen, da man nie gleichzeitig zu mehreren dazugehören kann. Gerade die Aufteilung in Gruppen macht den meisten Menschen eher Angst, als dass sie sich freudig, als dass sie freudig diese Aufgabe annehmen, da dies immer ein Prozess ist, in dem die Frage aufkommt, ob man gemocht wird oder nicht. Die meisten Teilnehmer assoziieren mit Gewähltwerden Geliebtwerden und mit nicht Gewähltwerden nicht Geliebtwerden (vgl. Amann, 2001, S. 28 ff.) Daher werden existenzielle Fragen aufgeworfen wie:

- Gehöre ich dazu oder nicht?
- An welcher Position stehe ich in der Gruppe?
- Werde ich von den Gruppenmitgliedern ernst genommen?
- Werde ich akzeptiert, wie ich bin?
- Kann ich an der Gruppe teilhaben, ohne mich völlig anpassen zu müssen? (Vgl. Antons & Hunzicker, 2003)

2.1.2.2. Gruppenprozess

Auf folgende Modelle zu Gruppenprozessen wird im weiteren Verlauf kurz Bezug genommen:

- Das Eisbergmodell (basierend auf French & Bell, 1994, S. 33; König & SCHATTENHOFER, 2007, S. 27 ff.)
- Feldtheorie: Integration und Differenzierung (Lewin, 1982)
- Phasen der Gruppenentwicklung von König & Schattenhofer (2007, S. 61 ff.)
- Entwicklung von Gruppen in drei Schichten (Sandner, 1986, S. 42-56)

Das Eisbergmodell (basierend auf French & Bell, 1994, S. 33; König & SCHATTENHOFER, 2007, S. 27 ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Eisbergmodell (König & Schattenhofer, 2007, S. 27ff.)

Das Eisbergmodell ist ein Beobachtungsschema, welches helfen soll, ein besseres Verständnis von Gruppenprozessen zu bekommen. Das Bild eines Eisberges ist passend, da viele Gruppenprozesse nicht sichtbar, sondern versteckt im Inneren einer Gruppe geschehen und je nach Stufe immer weniger in das Bewusstsein der Gruppenmitglieder gelangen.

Die Sachebene befindet sich an der Wasseroberfläche und enthält die formalen Aufgaben der Gruppe. Dazu gehört all das, was die Aufgaben der Gruppe sind, und alles, was ihr Arbeitsziel betrifft. Das bedeutet, sie enthält auch all das, was unternommen wird, um diese Aufgabe zu erledigen und das gesteckte Ziel zu erreichen.

Direkt unter der Wasseroberfläche liegt die soziodynamische Ebene. Sie ist die Beziehungsebene bzw. die Ebene des Beziehungsgeflechtes. Diese Ebene ist die am meisten einzuübende Ebene. Hier geht es nicht darum, was gesprochen wird, sondern wie gesprochen wird und welche Beziehung die Gruppenmitglieder zum Sprechenden haben. Beziehungen entstehen immer dann, wenn Menschen über einen längeren Zeitraum zusammen arbeiten und kommunizieren.

Darunter befindet sich die psychodynamische Ebene oder auch Beziehungsdeutungsebene. Sie unterliegt der Grundannahme, dass bei allen Mitgliedern, in allen Situationen, die die Gruppe betreffen, elementare Wünsche und Bedürfnisse, aber auch Ängste und Befürchtungen aktiviert werden, die sie aus ihrer Lebensgeschichte und ihren bisherigen Erfahrungen mitbringen. Diese Ebene bekommt dann eine besondere Rolle, wenn die von den Mitgliedern gezeigten Verhalten aktuell zu der vorliegenden Situation nicht zu passen scheinen.

Die letzte und am tiefsten verborgene Ebene ist der Kernkonflikt einer Gruppe. Diese Ebene bleibt unentdeckt und oft schon in der Gruppenbildung angelegt. Sie zeigt sich, z. B. danach nach welchen Motiven und welchen Vermeidungen sich die Gruppenmitglieder zusammenfinden und nach welchen Gesichtspunkten sie die Trainer wählen. Dadurch, dass man über diese Ebene in der Gruppe spricht, wird aus der anfänglich identitäts- und existenzbedrohenden Situation ein zentrales Mittel, das dem inneren Zusammenhalt in der Gruppe hilft.

Feldtheorie: Integration und Differenzierung (Lewin, 1982)

Die Feldtheorie von Lewin (1982) besagt, dass Kräfte und Gegenkräfte in einer Gruppe wirken, die aus der Dynamik einer Gruppe entstehen bzw. die zusammen die Dynamik einer Gruppe ausmachen. Integration in der Feldtheorie bedeutet, dass zentripetale Kräfte wirken. Das sind Situationen, in denen die Kräfte zum Mittelpunkt des Geschehens gerichtet sind. Sie bestehen aus Gemeinsamkeiten, Ähnlichkeiten, gleichen Erlebnissen und gleichen Sichtweisen, die die Gruppe miteinander verbinden und einen hohen Zusammenhalt in der Gruppe schaffen.

Zentrifugale Kräfte hingegen wirken in der Differenzierung. Sie sind durch nach außen gerichtete Kräfte, vom Mittelpunkt weg, gekennzeichnet. Dazu gehört, Unterschiede zuzulassen, sich ergänzende Rollen ausbilden und Spannungen und gegensätzliche Meinungen aushalten zu können.

Durch das gemeinsame Wirken von Integration und Differenzierung im Laufe eines Gruppenprozesses entwickeln Gruppen sich weiter. Dazu benötigt es jedoch gleich große Ausschläge (siehe Abb. 3) sowohl in die eine als auch in die andere Richtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Differenzierung und Integration (König & Schattenhofer, 2007, S. 58)

Phasen derGruppenentwicklung (König & Schattenhofer, 2007, S. 63)

Auch die Aufteilung von König & Schattenhofer (2007, S. 63) in ihrem Modell der Phasen der Gruppenentwicklung ist verknüpft mit dem Modell von Differenzierung und Integration. Sie unterteilen die Entwicklung in fünf Phasen (siehe Anhang 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

in jeder dieser Phasen beschreiben sie

- die Situation und Aufgaben der Gruppe,
- die Situation und Fragen des Einzelnen,
- Anforderungen an die Einzelnen,
- die Situation, Fragen und Aufgaben der Leitung.

Entwicklung von Gruppen in drei Schichten (Sandner, 1986, S. 42-56)

Sandner bezieht sich in seinem Modell auf drei Niveaus:

Das präödipale Niveau ist die Anfangsphase in Gruppen. Die Mitglieder verhalten sich so, als wären sie selber unfähig, die Initiative zu ergreifen, sie stellen Versorgungswünsche an den Gruppenleiter. Zwei Richtungen können entstehen. Zum einen die der Mitglieder, die sich nicht durchsetzen können und keine Mitstreiter finden. Ihr Versuch, etwas in Gang zu bringen, stößt auf taube Ohren. Zum anderen gibt es jene Mitglieder, die viel Initiative zeigen, sich jedoch nicht durchsetzen können, da die Gruppe ihre Vorschläge ablehnt.

Auf dem zweiten Niveau, dem ödipalen Niveau, herrscht ein Klima der Rivalität. Die Mitglieder hegen hier den Wunsch, einen möglichst guten Platz neben dem begehrten Elternteil zu ergattern. Die Gruppenleiter haben hier die Aufgabe zu zeigen, dass sie, als Gruppenleiter, voneinander getrennt, aber auch verbunden sind. Die Gruppe erfährt dadurch, dass Gut und Böse nebeneinander bestehen können und eine Abgrenzung in die eine oder andere Richtung nicht notwendig ist. Dadurch können mögliche Spaltungstendenzen abgebaut werden.

Auf dem reflexiv-interaktionellen Niveau ist die Gruppe fähig, ihre Bedürfnisse, Wünsche und Ziele abzuklären. Auf dieser Stufe suchen sie nach Möglichkeiten, einen Weg zu finden, um die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Gruppenmitglieder zu befriedigen.

2.2. Team

2.2.1. Was ist ein Team ?

Im Volksmund hält sich die Redewendung: „Toll, ein anderer macht’s!“. Dies entspringt der Tatsache, dass in schlecht funktionierenden Teams Aufgaben auf andere Teammitglieder abgewälzt werden. Dies widerspricht dem Grundgedanken eines Teams jedoch vollends. Nach DUDEN bezeichnet Team eine „Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten“ (Bibliographisches Institut GmbH, 2013, Web). Also gilt eher: Toller Einsatz aller Mitarbeiter, aus dem Englischen auch bekannt als „Together everybody achieved more.“ Team ist ein moderner Begriff dafür, wenn unterschiedliche Gruppen von Menschen zusammenarbeiten und ein gemeinsames Ziel anstreben (vgl. Erger, 2012).

Wichtig für die Unterscheidung von Team und Gruppe ist der, dass zwar jedes Team eine Gruppe ist, jedoch nicht jede Gruppe auch ein Team darstellt (vgl. KÖNIG & Schattenhofer, 2007, S. 18).

Bei Teams steht der gemeinsam zu erledigende Auftrag im Mittelpunkt. An diesem wird leistungsorientiert gearbeitet. In einem Team werden Gruppenprozesse gezielt gesteuert und intensiviert (siehe 2.2.4 Teamentwicklung). Auch die emotionale Zugehörigkeit zu den Teammitgliedern wird verstärkt. Dadurch erlebt sich das Team als eine Einheit, in die sich jeder mit seinen Stärken und Ressourcen einbringen kann und somit die Leistungsfähigkeit des Teams steigert (vgl. Bernitzke, 2009).

An verschiedenen Rahmenbedingungen kann festgemacht werden, was ein Team ausmacht (vgl. Bernitzke, 2009, S. 16 f.):

Eine Rahmenbedingung ist die Gruppengröße. Bei einem Team geht man davon aus, das eine optimale Mitgliederzahl bei vier bis neun Mitgliedern liegt. Die meisten Teams z. B. in Kindertageseinrichtungen bestehen jedoch aus mehr Mitgliedern, wodurch eine Schaffung von kleineren Teameinheiten notwendig und sinnvoll ist: In den entstehenden Kleingruppen und Untergruppen herrscht dann ein arbeitsteiliges Vorgehen. Aufgaben werden delegiert - dadurch entstehen klare Strukturen, Aufgabenzuordnungen und Verantwortungsbereiche. Dies führt zu effizienterem Arbeiten, um die Arbeit auf gemeinsame Ziele auszurichten. Dazu benötigt es eine personelle und zeitliche Beständigkeit, bei der die Besetzung des Teams nur behutsam geändert wird. Teamsitzungen sollten regelmäßig und zu festen Zeiten stattfinden. Bei diesen Teamsitzungen und auch im allgemeinen Umgang miteinander ist es wichtig, dass Gleichberechtigung zwischen den Mitarbeitern herrscht und die Mitglieder des Teams sich auf Augenhöhe begegnen. Bei bestehenden Hierarchien findet unterbewusst ein voreingenommenes Arbeiten statt. Ein weiterer wichtiger Faktor für die Arbeit im Team ist die Gruppenzusammensetzung. Hier unterscheidet man zwischen heterogenen und homogenen Gruppen.

Während heterogene Gruppen (gebildet nach Ausbildung, Fachwissen, Sozialkompetenz, Nationalität, Erfahrungen, Fähigkeiten etc.) im Allgemeinen bessere Ergebnisse bei Leistungs- und Kreativitätsaufgaben zeigen, führen homogene Gruppen (alle, die an etwas nicht nur aufgrund fachlicher Kompetenzen zusammenarbeiten) zu allgemein besseren Lösungen. Auch die Teameignung der einzelnen Mitglieder macht einen wesentlichen Bestandteil der Teambildung aus (siehe 2.2.3 Teammitglieder). Autonomie in einem Team ist ein wichtiger Faktor und sich besonders auf die Produktivität eines Teams auswirkt. Man unterscheidet drei verschiedene Arten von Autonomie:

Keine Autonomie: Die Teamleitung übernimmt komplett die Steuerung, das Team hat nur wenige Möglichkeiten, Arbeitsprozesse selber zu steuern.

Semi-Autonomie: Das Team hat hier zwar mehr Einfluss auf Arbeitsprozesse, jedoch besteht weiterhin eine deutliche Einflussnahme durch die Teamleitung.

Vollautonomie:Ohne jegliche Einflussnahme von außen steuert das Team seine Arbeitsabläufe autark.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Autonomie und Produktivitätszuwachs (Gebert, 2004, S. 33)

Der Abbildung 4 ist zu entnehmen, dass die Semi-Autonomie den geringsten Produktivitätszuwachs zeigt, da das Team und die Teamleitung hier oft im Konflikt miteinander arbeiten und das Team seine Freiräume immer wieder aufs Neue gestalten und erkämpfen muss. Das Arbeiten in der Vollautonomie zeigt den höchsten Produktivitätszuwachs.

2.2.2. Formen der Teamarbeit: Teams in sozialpädagogischen Einrichtungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Hauptformen derTeamarbeit (Bernitzke, 2009, S. 22) Bernitzke

(2009, S. 22 ff.) unterscheidet zwei Formen der Teamarbeit (siehe Abb. 5): „dauerhafte Teams mit Integration in die Organisationskultur“ und „temporäre Teams ohne Integration in die Organisationskultur“. Im Nachfolgenden werden die Teams mit dauerhafter Integration in eine Organisationsstruktur (Gruppenteam, Einrichtungsteam und Fachteam) näher behandelt.

Das Einrichtungsteam umfasst alle Mitarbeiter einer Einrichtung. Dazu gehören pädagogische Fachkräfte, Ergänzungskräfte, Praktikanten, Therapeuten sowie die hauswirtschaftlichen Mitarbeiter. Die Zahl der Mitglieder schwankt zwischen zwei Mitgliedern, z. B. in einer einzelnen Gruppe in einer Kindertageseinrichtung, bis hin zu einhundert Mitarbeitern, z. B. in einem Heim mit verschiedenen Gruppenformen und Außenwohngruppen.

Die jeweilige Einrichtungsgröße wirkt sich auf die Teamarbeit aus. Sie bestimmt die Interaktionsformen des Teams, die Zielsetzungen, Hierarchien, Übernahme von Teamrollen, das Wir-Gefühl sowie den Synergieeffekt. Bernitzke fasst dies in einer Tabelle kurz zusammen und setzt dabei kleine Einrichtungen großen Einrichtungen gegenüber (siehe Anhang 2).

In jedem Einrichtungsteam gibt es verschiedene Aufgaben, die es zu erfüllen gilt. Das Einrichtungsteam in mittleren Einrichtungen hat folgende Aufgaben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Teamaufgaben Einrichtungsteam (vgl. Bernitzke, 2009, S. 23 ff.)

Die nächste Teamform ist das Gruppenteam. Ein Gruppenteam besteht aus zwei bis vier Mitgliedern, darunter mindestens eine pädagogische Fachkraft. Sie arbeiten direkt am Kind und mit den Eltern und sind zuständig für die pädagogischen Aufgaben in der Gruppe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Teamaufgaben Gruppenteam (vgl. Bernitzke, 2009, S. 23 ff.)

Für die interdisziplinäre Zusammenarbeit, besonders in integrativen oder sonderpädagogischen Einrichtungen, gibt es spezielle Fachteams. In diesen Fachteams werden die pädagogischen Fachkräfte durch Spezialisten wie Heilpädagogen und verschiedene Therapeuten (Physiotherapeuten, Psychologen, Ergotherapeuten, Logopäden etc.), mit denen die Einrichtung zusammenarbeitet, unterstützt. Diese Fachteams erhalten ihre Leistungsfähigkeit durch ihre Heterogenität und Fachlichkeit. Bei Fachteams herrschen Kommunikations- und Beteiligungsregeln, alle Mitglieder sind gleichberechtigt. Gemeinsam treffen sie in diesen Teams Entscheidungen, die alle betreffen und alle mittragen.

2.2.3. Teammitglieder

Ein Team kann nicht bestehen ohne seine Teammitglieder. Ein Team bildet die Summe der Persönlichkeiten und Fähigkeiten der Teammitglieder (vgl. Erger, 2012, S. 12 ff.). Der Erfolg eines Teams ist abhängig von den Kompetenzen der Mitglieder und deren Bereitschaft, diese Fähigkeiten und ihr Wissen in das Team einzubringen. Dafür benötigt man eine optimale Zusammensetzung des Teams. Bestandteile eines optimalen Teams sind die Kompetenzen der Teammitglieder, die Zusammensetzung des Teams in Bezug auf Heterogenität und Homogenität und die Rollenverteilungen im Team (vgl. Bernitzke, 2009, S. 51 ff).

Die Kompetenzen der Teammitglieder zeigen sich in ihrer Teamfähigkeit, ihrer Lernbereitschaft und ihrem Engagement.

Zur Teameignung/Teamfähigkeit einer Person gehört die Fähigkeit, in einem Team produktiv tätig sein zu können. Dies erfordert ein hohes Maß an Kooperations- und Anpassungsfähigkeit. Man muss in der Lage sein, von seinen eigenen Idealvorstellungen abzulassen, um den Konsens des Teams zu ermöglichen. Die vom Team getroffenen Entscheidungen sind von allen Mitgliedern zu tragen und zu verwirklichen. Um erfolgreich zusammenzuarbeiten, ist Kritikfähigkeit gefordert. Dazu gehört es, nicht nur Kritik fachlich äußern, sondern auch Kritik annehmen zu können. Dazu benötigt man wissen über Methoden und Techniken, die helfen Kommunikationsprozesse zu bearbeiten und bei der Teamentwicklung aktiv mitzuarbeiten (vgl. Bernitzke, 2009, S. 17).

Teamlernen oder Lernbereitschaft entsteht dadurch, dass die von jedem Teammitglied mitgebrachten individuellen Zielvorstellungen in einem offenen Dialog mit denen der anderen abgestimmt werden und sich ein gemeinsames Verhalten daraus entwickelt. Dadurch wird das Team flexibel und anpassungsfähig.

Die Identifikation und Begeisterung für das Team zeigt sich durch hohes Engagement.

Alle Teammitglieder mit hohem Engagement zeigen Leistungsbereitschaft und Leistungsfreude, sie sind bereit, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren und sich für das Team einzusetzen. Auch die Bereitschaft, Verantwortung für etwas zu übernehmen, wird gesteigert.

Wie bereits im Kapitel 2.2.1. beschrieben, kommt es bei der Zusammensetzung von Teams auch auf die Heterogenität und Homogenität an. Heterogenität in einem Team ist unabdingbar, um komplexe Aufgaben zu bewältigen, während Homogenität die sozialen Beziehungen beinhaltet, die das Team zusammenhalten (vgl. BERNITZKE, 2009, S. 54).

Bei der Rollenverteilung im Team unterscheidet man zwei Arten von Rollenzuordnungen: zum einen die institutionalisierte Rolle, die durch positionsabhängige Erwartungen in Einrichtungen sowie durch die Funktion der Arbeitsplatzbeschreibung und der darin enthaltenen Arbeitsaufgaben entsteht. Zum anderen die individuelle Rolle, die jeder in einem Team einnimmt, unabhängig von den Erwartungen.

Im Rahmen der Teamentwicklung kristallisieren sich Rollen heraus. Dies zeigt sich dadurch, dass bestimmte Aufgaben immer wieder an einzelne übergeben werden, die eigentlich von allen ausgeführt werden sollten und ausgeführt werden könnten. Die Rolle bzw. die Rollen, die jedes Teammitglied übernimmt, sind häufig mit seiner Persönlichkeit eng verknüpft. Denn auch in einem anderen Team wird das Teammitglied ähnliche Rollen übernehmen. Durch die immer wiederkehrende Zuweisung bestimmter Aufgaben an einzelne verringern sich Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Team, gleichzeitig entsteht jedoch auch effektives Arbeiten, wenn alle Teammitglieder die Rolle/die Rollen übernehmen, die zu ihren Fähigkeiten und ihrer Persönlichkeit passen. Für ein erfolgreiches Team ist es unabdingbar, geeignete Teammitglieder zu finden, deren Rollen sich ergänzen. Weitere Ausführungen dazu finden sich im Punkt 2.2.5.1 „Teamrollen nach Belbin (1996)“

2.2.4. Teamleitung

Die Teamleitung hat grundsätzlich eine Führungsperson. Besonders in sozialen Organisationen sind sie meistens auch Teammitglied. Dadurch gelangt sie in eine Art Doppelrolle. Auf der einen Seite erfüllt sie die Erwartungen der Träger und Organisation, um sich in ihrer Führungsaufgabe zu bewähren. Auf der anderen Seite stehen die Erwartungen des Teams, wo sie Verständnis auf kollegialer Ebene sowie in Arbeits- und Teamsituationen zeigen muss. Diese beiden verschiedenen Erwartungen bilden einen Spannungsbogen, die Führungsperson erfährt entweder die Zustimmung oder die Ablehnung einer Seite.

War die Teamleitung vor ihrer Beförderung Teil des Teams, kann es sein, dass ihre ehemaligen Kollegen sie mit verständnisvollen und sozialen Erwartungen überhäufen. Kommt die Führungskraft neu ins Team, gilt es, Erster unter Gleichen zu sein, also sich vom Team abzuheben. Verfolgt die Leitung das „Gleiche unter Gleichen“-Prinzip, so wird sie in ihrer Führungsrolle nur schwerlich akzeptiert. Dies führt im Team zur Ablehnung von übertragenen Aufgaben und es kommt nicht selten zu Rückdelegationen an die Leitung. Die neue Teamleitung muss sich bewusst machen, dass sie unter ständiger Beobachtung des Teams steht und all ihre Aussagen auf die Goldwaage gelegt werden können, aber auch ihre Berechenbarkeit vom Team ausgelotet wird. Eine Leitung mit häufigen Stimmungsschwankungen beispielsweise bietet dem Team nur wenig Orientierung und lässt dadurch Verunsicherungen aufkommen, die die Arbeitsatmosphäre erheblich belasten können. Hat die Leitung sich einmal im Ton vergriffen, sollte sie die Größe besitzen und sich entschuldigen, jedoch nicht rechtfertigen (vgl. Erger, 2012, S. 88 ff.).

Die Kernaufgabe einer Teamleitung ist nicht der fachliche Bereich, sondern der kommunikative und koordinierende Bereich. Teamleitungen müssen getroffene Entscheidungen (allein oder vom Team) nach außen vertreten und das Team repräsentieren.

Außerdem hat die Teamleitung noch folgende Aufgaben:

- „Zusammenhalten des Teams nach innen
- Festlegung der Teamziele
- Zielorientierung des Teams
- Festlegung der Ziele der einzelnen Teammitglieder
- Entscheidungen treffen
- Transparente Kommunikationsstrukturen herstellen
- Koordination der Tätigkeiten im Team
- Beratung der Teammitglieder bei offenen Fragen
- Moderation von Konflikten unter den Teammitgliedern
- Lösungsorientierung des Teams unterstützen
- Reflexionsräume für das Handeln im Team organisieren
- Organisation der Teamentwicklung“ (Erger, 2012, S. 93)

Niermeyer (2011) unterscheidet vier Teamleitungstypen. Der Abtaucher ist im Team wenig präsent und hat nur eine geringe Sach- und Personenorientierung. Oftmals übernehmen dominante Teammitglieder auf informeller Ebene Leistungsaufgaben. Deutlich präsenter dagegen ist der Therapeut. Er hat eine starke Personenorientierung, seine Sachorientierung ist jedoch eher schwach. „Macher“ im Team neigen unter dieser Leitung zu Frustrationen, da ihnen die Leistungsfähigkeit und Zielerreichung zu gering sind. Diese geraten durch die im Vordergrund stehenden Mitarbeiterbedürfnisse in den Hintergrund.

Eine hohe Sach- und Zielorientierung besitzt der Einpeitscher. Anfangs wird er als sehr positiv wahrgenommen, da er eine eher pragmatische Herangehensweise an die Dinge hat, später jedoch kristallisiert sich seine mangelnde Personenorientierung heraus, Teambedürfnisse werden ignoriert.

Der Idealfall eines Teamleiters ist der Leader. Er schafft es, eine Balance zwischen individuellen Bedürfnissen und den Teamergebnissen herzustellen. Dadurch arbeitet das Team erfolgreich und kann seine Synergiepotenziale voll ausschöpfen. Da alle Teammitglieder sich wohl fühlen, werden gute Ergebnisse erreicht.

Neben dem persönlichen Leitungstyp, ist auch der Führungsstil sehr wichtig. Der optimalste Führungsstil ist der situationsorientierte Führungsstil. Im Gegensatz zum autoritären Erziehungsstil, in dem die Leitung ohne Kompromisse ihrer Linie treu bleibt, wird der situative Führungsstil an die Mitarbeiter und die Situation angepasst.

Hersex und Blanchard (1986) haben dafür das Reifegradmodell entwickelt. Sie haben herausgefunden, dass die Effizienz der Führung davon abhängig ist, wie sehr sich der Führungsstil an den Entwicklungsstand des Mitarbeiters in Bezug auf eine konkrete Aufgabe anpasst. Es gibt vier Verhaltensweisen, wie sich die Leitung auf Ziele/Aufgaben und auf Mitarbeiter ausrichten kann:

1. Stark zielbezogene Führung

Der Mitarbeiter wird stark von der Leitung gelenkt. Die Leitung gibt genau vor, was, wozu und wie der Mitarbeiter etwas zu machen hat.

2. Wenig zielbezogene Führung

Die Leitung muss lenkend eingreifen und delegieren, ohne zu viel zu kommentieren.

3. Stark mitarbeiterbezogene Führung

Leitung und Mitarbeiter sind viel im Gespräch. Der Mitarbeiter erfährt von der Leitung viel Anerkennung. Der Führungsstil besteht hier aus viel Anerkennung und gelegentlichen Hilfestellungen.

4. Wenig mitarbeiterbezogene Führung

Der Mitarbeiter erhält wenig Anleitung und Hilfestellung durch die Leitung.

Daraus ergeben sich vier verschiedene Führungsstile:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Führungsstile im Überblick (Erger, 2012, S. 99)

Ziel- und Aufgabenbezogenheit werden von der Leitung vorgegeben. Dazu gehört das Zielsetzen, Planen, Entscheiden und Kontrollieren.

Mitarbeiterbezogenheit umfasst die sozialen Kompetenzen, Sichtweisen und Wünsche der Mitarbeiter, Kommunikation, Motivation und das gemeinsame Suchen nach Lösungen.

Situative Führung entsteht nur da, wo sich direktes Verhalten und sozioemotionale Unterstützung auch auf den Reifegrad des Mitarbeiters bezieht.

Der Reifegrad bezieht sich dabei auf zwei Faktoren. Zum einen auf die Fähigkeiten des Mitarbeiters in Hinblick auf Wissen, Können, konkrete Fähigkeiten und Erfahrungen. Zum anderen auf die Leistungsbereitschaft, also den Willen der Mitarbeiter, notwendige Leistungen für eine Aufgabe zu erbringen. Dazu benötigen sie Motivation und Selbstvertrauen, die Aufgabe bewältigen zu können.

In der folgenden Abbildung 9 sieht man die vier Reifegrade, die unterschieden werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Reifegrade von Mitarbeitern (Erger, 2012, S. 100)

Eine Zuordnung der Führungsstile zu den Reifegraden kann man der nächsten Abbildung 10 entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Zuordnung der Führungsstile zu den Reifegraden (Erger, 2012, S. 101)

Grundsätzlich geht der situative Ansatz immer nach drei Schritten vor. Nachdem man die Aufgabe konkret benannt hat, wird der jeweilige Reifegrad für den Mitarbeiter bestimmt. Anschließend wählt man den Führungsstil passend zu dem vorher bestimmten Reifegrad aus.

2.2.5. Teamentwicklung

Die Teamentwicklung wird anhand folgender Theorien beschrieben:

- Teamrollen nach Belbin (1996)
- Phasen der Teamentwicklung (Tuckman, 1965)
- Teamentwicklung in vier Phasen (Francis & Young, 2012)
- Die Teamentwicklungsuhr nach Tuckman (1965) und Francis & Young (1992) zusammengefasst von Erger (2012

Teamrollen nach Belbin (1996)

Dr. Meredith Belbin (1996) hat im Sinne von langfristig angelegten, systematischen Auswertungen von Management- und Planspielen versucht herauszufinden, welche Rollen in Teams auftreten können und in welcher Kombination diese Rollen erfolgreich sind. Dabei hat sie festgestellt, dass der Mensch entweder mehrere Rollen hauptsächlich oder aber zumindest verschiedene Merkmale der unterschiedlichen Rollen in sich vereinen kann. So wie manche Menschen mehrere Rollen in sich vereinen, gibt es Personen, die nicht in eine Rolle passen und bei denen nur einzelne Merkmale zutreffend sind.

Belbin unterscheidet neun verschiedene Teamrollen:

1. Umsetzer (Implementer/Company Worker)

Der Umsetzer zeigt in seiner Arbeit oft einen Sinn für das Praktische und systematisches Arbeiten.

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