Marketing- und Vertriebscontrolling. Gemeinsamkeiten, Aufgaben und Instrumente

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflichkeiten
2.1 Controlling
2.2 Marketingcontrolling
2.3 Vertriebscontrolling
2.4 Abgrenzung zwischen Marketing und Vertriebscontrolling

3 Aufgaben des Marketing und Vertriebscontrollings
3.1 Informationsgewinnung
3.2 Planung
3.2.1. Strategische Planung
3.2.2 Operative Planung
3.3 Kontrolle

4 Überblick ausgewählter Instrumente des Controllings
4.1 Operative Instrumente
4.2 Strategische Instrumente

5 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Einordnung des Controllings im Führungssystem eines Unternehmens

Abbildung 2:Veranschaulichung der Vernetzung von Marketingstrategie

Abbildung 3:Vier-Felder-Matrix nach BCG.

1 Einleitung

Die folgende Seminararbeit gibt einen kurzen Überblick zum Thema Marketing- und Vertriebscontrolling. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Controlling, Marketingcontrolling und Vertriebscontrolling erläutert. Es erfolgt im Anschluss die Abgrenzung zwischen dem Marketing- controlling und dem Vertriebscontrolling. Es werden insbesondere die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede aufgezeigt. Danach widmet sich die Seminararbeit den Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings, nämlich der Informationsbesorgung, der Planung und der Kontrolle. Abschließend wird ein kurzer Überblick über einige ausgewählte Analys- einstrumente gegeben und ein Fazit gezogen. Die Herausforderung hierbei ist es, aus der Vielzahl der vorhandenen Literatur und der verschiedenen Autoren eine Übersicht über die Thematik zu erstellen.

2 Begrifflichkeiten

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Controlling, Marketingcontrolling und Vertriebscontrolling definiert. Anschließend erfolgt ein Vergleich zwischen Marketingcontrolling und Vertriebscontrolling, indem die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede aufgezeigt werden.

2.1 Controlling

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition des Begriffes Controlling. Es gibt lediglich eine Vielzahl an verschiedensten Definitionsversuchen. Als Beispiel werden zwei der frühesten deutschsprachigen Definitionen aufgeführt.

Friedrich Hoffman stellt die Informationsversorgung als Funktion des Controllings in den Mittelpunkt. „Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen …“¹

Nach Deyhle heißt Controlling zusammengefasst rechnen, planen und Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mit machen.²

Die beiden aufgeführten Definitionen weichen deutlich voneinander ab, aber sie helfen, den Begriff Controlling zu veranschaulichen.

Einzig über die Herkunft des Begriffes Controlling herrscht Einigkeit. Er stammt von dem Verb „to control“ und dies kommt aus dem amerikanisch- en Sprachgebrauch. Sinngemäß lässt sich der Ausdruck als Beherrschung, Steuerung und Lenkung eines Vorganges beschreiben. Für einen Vorgang müssen genaue Ziele festgelegt werden, die in der operativen und der daraus abgeleiteten taktischen Planung ihre Wirkung finden. Sofern inner- halb der Kontrolle durch eine Analyse eine Abweichung zu den geplanten Zielen festgestellt wird, ist eine Grundlage geschaffen, um über einzuleiten- de Korrekturmaßnahmen eine Entscheidung zu treffen. Die Übersetzung des Begriffes Controlling beschreibt die Tätigkeiten demnach nicht genau genug. Das Verb „to control“ kann nicht einfach mit Kontrolle übersetzt werden. Das Wort Controlling bedeutet im Gegensatz zur Verwendung in der deutschen Sprache mehr als nur kontrollieren. Die Kontrolle ist lediglich eine Teilfunktion des Controllings. Es fehlt der Bezug zum Prozess und der Unternehmensführung, wenn die Kontrolle alleinstehend betrachtet wird.³ Eine umfassende Beschreibung der Definition des Controllings liefert Horváth: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt."⁴

Nach dieser Definition sind die Haupteigenschaften des Controllings die Planung, die Steuerung und die Kontrolle. Die weiteren Aufgaben des Controllings sind die Informationsgewinnung und die Interpretation dieser. Eine der wesentlichen Unterscheidungen im Controlling ist die Abgrenzung zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling. Das strategische Controlling hat das langfristige Ziel ein Konzept zu ent- wickeln, welches in der Lage ist Chancen und Risiken zu aufzuzeigen. Dadurch können die richtigen Entscheidungen getroffen und daraus Maß- nahmen abgeleitet werden, um die zukünftige Existenzsicherung zu reali- sieren.⁵

Im Gegensatz dazu umfasst das operative Controlling meist eine Zeitspanne von einem Jahr und kann somit nicht zur langfristigen Existenzsicherung eingesetzt werden kann. Es dient lediglich zur kurzfristigen Gewinnsteuerung und einer eventuellen Gegensteuerung.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung des Controllings im Führungssystem eines Unternehmens⁷

Damit alle Instanzen die am Zielprozess beteiligt sind ihre Rolle im Zieler- reichungsprozess wahrnehmen können, stellt das Controlling die benötigt- en Instrumente und Informationen zur Verfügung. Es herrscht eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Controlling und anderen Teilsystemen des Managements wie dem Organisations-, dem Führungs- und dem Informa- tionssystem. Die Einordnung ist in Abbildung 1 zu betrachten. Man kann das Controlling als bereichsübergreifende Funktion sehen, welche die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Um das Controlling als Ganzes besser zu verstehen, gibt es Tendenzen das Controlling zu spezialisieren und auf die Probleme der wesentlichen funktionalen Organisationseinheiten zu dezentralisieren.⁸

Die mit der Zeit entwickelten Spezialanforderungen in den einzelnen Unternehmensbereichen werden als Bereichscontrolling bezeichnet. Das Marketing und Vertriebscontrolling, welches häufig auch synonym verwendet wird, kann diesem zugeordnet werden.⁹

2.2 Marketingcontrolling

Zunehmende Markt- und Effizienzorientierung werden für das Controlling immer wichtiger. Das Marketingcontrolling hat die Funktion die Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen. Die Effektivität ist der Wirksamkeitsgrad beziehungsweise der Output der Leistungserstellung. Dabei wird die Frage beantwortet, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden und die Zielerreichung über dem vorab formulierten Niveau liegt. Die Effizienz ist der Grad der Wirtschaftlichkeit. Eine Maßnahme ist dann effizient, wenn es keine bessere Maßnahme gibt, die zu einem besseren Input/Output-Verhältnis führt.¹⁰

Das Marketingcontrolling bildet beispielhaft Schnittstellen zum Einkaufs- controlling, Finanzcontrolling oder anderen Controlling Subsystemen. So können die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsbezieh- ungen zwischen den verschiedenen betrieblichen Organisationseinheiten und den absatzwirtschaftlichen Aufgabenträgern abgestimmt werden. Es ist also als ein Teil des gesamtbetrieblichen Controlling-Systems zu verstehen und hat schwerpunktmäßig den Zweck Marketingmanagemententscheid- ungen zu unterstützen, indem es deren Kosten und Erlöse aufbereitet und so die Konsequenzen der Entscheidung aufzeigt. Daraus lässt sich schließ- en, dass das Marketingcontrolling eine Unterstützungs- und Beratungs- funktion hat.¹¹

2.3 Vertriebscontrolling

Der Vertrieb ist eines der wichtigsten Instrumente, dies zeigt die Verteilung im Marketing-Mix. Während die Kosten des Vertriebes ca. 10% des Um- satzes ausmachen, liegt der Werbeaufwand meistens unter 2% des Um- satzes.¹²

In den letzten Jahren ist das Umfeld des Vertriebes wesentlich kompli- zierter und vielfältiger geworden, dies liegt maßgeblich an den stark um- kämpften Märkten. Das Kundenmanagement ist dadurch zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden. Die Umsetzung eines erfolgreichen Kunden- managements kann nur durch eine hervorragende Vertriebsorganisation stattfinden.¹³

Durch eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf der Basis von betriebs- und finanzwirtschaftlichen Informationen, sowie diese durch die Implementierung eines effizienten Vertriebscontrollings erreicht werden können, werden die gesetzten Erfolgsziele des Vertriebes sicher- gestellt.¹⁴

Das Vertriebscontrolling wird ebenfalls in operativ und strategisch unter- schieden. Während das strategische Vertriebscontrolling zur Erlangung mittel- und langfristiger qualitativer Faktoren dient, orientiert sich das operative Vertriebscontrolling eher an die kurzfristigen quantitativen Faktor- en. Die Steuerungsinstrumente des strategischen Controllings richten sich an die Zielerreichung von Vertriebskonzepten, Marketingstrategien und Kundenverhalten aus, während sich das operative Vertriebscontrolling an den quantitativen Faktoren wie zum Beispiel den Deckungsbeitrag, Kundengruppen-, Geschäftsarten- und Geschäftsstellenrechnung ausrich- tet.¹⁵

2.4 Abgrenzung zwischen Marketing- und Vertriebscontrolling

Die Begriffe Marketingcontrolling und Vertriebscontrolling werden in der wissenschaftlichen Literatur häufig synonym für die markt- und kunden- nahen Planungsprozesse verwendet. Das Vertriebscontrolling kann als Teilgebiet des Marketingcontrollings eingeordnet werden.¹⁶ Das Vertriebscontrolling umfasst die für den Vertrieb nötigen Koordinations- aufgaben. Sie beziehen sich auf die Gestaltung der Absatzwege und Ab- satzkanäle des Außendienstes, der Lieferkonditionen oder der Distribution. Das Marketingcontrolling hingegen ist für die Abstimmung der einzelnen In- strumente im Marketing-Mix verantwortlich.¹⁷

Eine Definition nach Steinkeller fasst die Abgrenzung zwischen Marketing- und Vertriebscontrolling wie folgt zusammen: "Der Begriff Vertriebscontrolling ist als Marketingcontrolling im engeren Sinne zu verstehen und beinhaltet jene Planungs- und Kontrollprozesse, die sich auf den Bereich der Vertriebswege oder einzelner Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation beziehen."¹⁸

[...]

¹ Hoffmann, (1972), S. 85.

² Vgl. Weißenberger (2007), S. 30.

³ Vgl. Serfling (1992), S. 16.

⁴ Horváth (2012), S. 129.

⁵ Vgl. Ehrmann (2004), S. 19.

⁶ Vgl. Ehrmann (2004), S. 19.

⁷ Vgl. Denfeld (1999).

⁸ Vgl. Czenskowsky/Auerbach (2003), S. 19.

⁹ Vgl. Becker/Winkelmann (2006), S. 8.

¹⁰ Vgl. Reinecke/Janz (2007) S. 25 ff.

¹¹ Vgl. Hüttner/Pingel/Schwarting (1994), S. 329 f.

¹² Vgl. Krafft/Frenzen (2006), S. 613.

¹³ Vgl. Reichmann/Richter/Palloks-Kahlen (2006), S. 525.

¹⁴ Vgl. Reichmann/Richter/Palloks-Kahlen (2006), S. 525.

¹⁵ Vgl. Hellenkamp (2006) S. 91 f.

¹⁶ Vgl. Ehrmann (2002) S. 867.

¹⁷ Vgl. Duderstadt (2006), S. 31 f.

¹⁸ Vgl. Steinkellner (2005), S. 24.