Wie binde ich den Kunden an mein Unternehmen? Loyalitätsprogramme in Theorie und Praxis

INHALT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN DER ARBEIT
2.1 DAS KONSTRUKT DER KUNDENBINDUNG
2.1.1 Zufriedenheit
2.1.2 Commitment
2.1.3 Loyalität
2.2 WAS SIND LOYALITÄTSPROGRAMME?
2.2.1 Zielsetzung
2.2.2 Arten und Typen
2.2.3 Gestaltung und Konzeption

3. AKTUELLER FORSCHUNGSSTAND VON LOYALITÄTSPROGRAMMEN
3.1 EINE WISSENSCHAFTLICHE EFFEKTIVITÄTSANALYSE
3.2 IDENTIFIKATION DER ERFOLGSFAKTOREN
3.2.1 Programmgestaltung
3.2.2 Programmmanagement
3.2.3 Wirtschaftlichkeit
3.2.4 Frustrationsprävention
3.2.5 Externe Faktoren

4. LOYALITÄTSPROGRAMME IN DER PRAXIS
4.1 DIE ABC-CARD VON SAFEWAY (UK)
4.2 DAS VIELFLIEGERPROGRAMM MILES & MORE

5. ZUSAMMENFASSUNG UND IMPLIKATIONEN
5.1 ZUSAMMENFASSUNG
5.2 IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS
5.3 IMPLIKATIONEN FÜR DIE FORSCHUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1: WIRKUNGSKETTE KUNDENBINDUNG

ABBILDUNG 2: IDENTIFIKATION DER ERFOLGSFAKTOREN

1. EINLEITUNG

Anhaltender Wettbewerbsdruck, steigende Marktsättigung und geringe Wachstumsraten verlangen von Unternehmen unterschiedlicher Branchen ein effektives und effizientes Management der Kunden. Aus diesem Grund befindet sich das Kundenbindungsmanagement in einem stetigen Veränderungsprozess. Loyalitätsprogramme wirkten in den vergangenen Jahren als ein wesentlicher Treiber der Veränderung. Diese Programme werden mittlerweile von vielen Unternehmen innerhalb des ‚Customer Relationship Managements‘ eingesetzt. In den Vereinigten Staaten nehmen beispielsweise über 80 Prozent der Haushalte an mindestens einem solchen Programm teil (vgl. Gómez/Arranz/Cillán 2006, S.387). In Deutschland nutzen über 20 Millionen Kunden das führende Bonusprogramm Payback (vgl. Payback 2013) und bereits im Jahre 1996 investierte die Hotelkette Marriott 54 Millionen US-Dollar in ein Kundenbindungsprogramm (vgl. Skogland/Siguaw 2004; Hu/Huang/Chen 2010).

American Airlines führte das erste moderne Loyalitätsprogramm im Jahre 1981 ein. Ausgehend von der Luftfahrtindustrie wurden diese Programme in zahlreichen anderen Branchen eingeführt und finden ihren Einsatz mittlerweile im Einzelhandel, in der Hotelbranche, im Finanzsektor oder in der Unterhaltungsindustrie. Obwohl Loyalitätsprogramme in der Praxis weit verbreitet sind, liefert die Marketingforschung geteilte Ergebnisse zu diesem Themenkomplex. Beispielsweise behauptet Dowling (2002), dass Loyalitätsprogramme weder wirtschaftlich sind, noch die Bindung der Kunden zwingend steigern. Die Effektivität von Kundenbindungsprogrammen wird von mehreren Autoren in Frage gestellt, einige behaupten sogar, dass sich keinerlei positiven Effekte einstellen (vgl. Dowling/Uncles 1997; Mägi 2003; Banasiewicz 2005). Andere Studien machen eine Erhöhung des ‚Share of Wallet‘ und eine gesteigerte Wiederkaufsrate durch Loyalitätsprogramme ausfindig (vgl. Verhoef 2003; Leenheer et al. 2007; Meyer-Waarden 2008). Auch in der Praxis finden sich widersprüchliche Beispiele: Das Unternehmen Safeway (UK) stellte seine ‚ABC loyalty card‘ nach fünfjährigem Einsatz wieder ein (vgl. Addley 2000) und auch das deutsche Multi-Partnerprogramm ‚Happy Digits‘ scheiterte (vgl. Weber 2009). Bei der australischen ANZ Bank kam es ebenfalls zu Problemen mit dem eigenen Loyalitätsprogramm (vgl. Kumar/Reinartz 2012, S.191). Das Vielfliegerprogramm Miles & More gilt dagegen als sehr erfolgreich (vgl. FAZ 2013).

Die unterschiedlichen Ergebnisse aus Praxis und Literatur deuten das Untersuchungsproblem dieser Arbeit an. In den vergangenen Jahren wurden Loyalitätsprogramme zu einseitig auf ihre Ergebnisse, ihren Output und ihre Effektivität untersucht. Zu selten wurden Rückschlüsse auf die Treiber des Erfolgs gezogen. Ziel dieser Arbeit ist es, ein umfassendes Verständnis über die Erfolgsfaktoren eines Loyalitätsprogrammes zu schaffen. Diese sind für die Effektivität der Programme im Praxiseinsatz zunehmend von Bedeutung.

Die Zielsetzung dieser Arbeit wird durch zwei unterschiedliche Ansätze adressiert. Zunächst werden die erforderlichen Grundlagen im Konstrukt der Kundenbindung gelegt und ein allgemeines Verständnis für Loyalitätsprogramme wird geschaffen. Anhand wissenschaftlicher Literatur werden im nächsten Schritt Erfolgsfaktoren identifiziert und analysiert. Der zweite Ansatz untersucht die wissenschaftlich identifizierten Erfolgsfaktoren im Praxisbezug. Hierbei wird anhand eines positiven und negativen Beispiels ermittelt, welche Erfolgsfaktoren in der Praxis umgesetzt werden und inwiefern sich diese auf den Programmerfolg auswirken. Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und weiterführende Implikationen für Praxis und Forschung abgeleitet.

2. KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN DER ARBEIT

Nachfolgend sollen die notwendigen Grundlagen für eine tiefergehende Analyse gelegt werden. In einem ersten Schritt wird dabei das Konstrukt der Kundenbindung untersucht und deren Determinanten im Zusammenhang erläutert. Anschließend werden Ziele, Arten und Gestaltungsformen von Loyalitätsprogrammen erörtert.

2.1 DAS KONSTRUKT DER KUNDENBINDUNG

Die Kundenbindung ist seit vielen Jahren ein Schwerpunkt der Marketingforschung. Homburg/Bruhn (2003) definieren in einem Modell die Determinanten der Kundenbindung und stellen deren Vorstufen in einer klassischen Wirkungskette dar. Der Kunde bildet nach dem Kontakt mit dem Unternehmen zunächst ein persönliches Zufriedenheitsurteil (vgl. Abbildung 1). Im Falle einer positiven Bewertung entsteht daraufhin Kundenloyalität, die durch eine positive Einstellung und ein Vertrauensverhältnis zum Unternehmen gekennzeichnet ist. Der Kunde beabsichtigt zu diesem Zeitpunkt den Wiederkauf des Produktes und weist eine verringerte Wechselbereitschaft auf. Wenn sich die Kaufabsicht des Kunden tatsächlich in einem Wiederkauf niederschlägt, folgt die erstrebte Kundenbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette Kundenbindung. In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2003), S.10.

Als Vorstufe der Loyalität findet in diesem Modell lediglich die Variable der Kundenzufriedenheit Anwendung. Caceres/Paparoidamis (2007) erweitern die Vorstufen der Kundenbindung zusätzlich um die Komponenten Commitment und Vertrauen. In dieser Arbeit werden die Determinanten der Kundenbindung durch Zufriedenheit, Commitment und Loyalität definiert. Vertrauen wird lediglich als eine Voraussetzung für die Zufriedenheit gedeutet (vgl. Verhoef 2003).

2.1.1 Zufriedenheit

Zufriedenheit beschreibt aus Kundensicht eine allgemeine Bewertung der Beziehung zum Unternehmen und einen emotionalen Zustand, der alle Erfahrungen und Aspekte der Beziehung berücksichtigt (vgl. Verhoef 2003, S.33; Caceres/Paparoidamis 2007, S.843; Vesel/Zabkar 2009, S.398). Das Konzept ist ferner unter Äthe consumer‘s fulfillment response“ (Oliver 1997, S.13) bekannt und gibt an, wie gut ein Produkt die Erwartungen des Kunden erfüllt oder gar übertrifft. Zufriedenheit spiegelt eine eher passive, reaktive Dimension der Beziehung wider. Loyalität dagegen einen proaktiven, engen Kontakt zum Unternehmen (vgl. Lowenstein 1995; Gable/Fiorito/Topol 2008, S.39).

Die Zufriedenheit ist eine Voraussetzung der Loyalität: ÄCustomer satisfaction is often times a necessary but not a sufficient condition to predict loyalty“ (Kumar et al. 2013, S.258). Zufriedene Kunden sind demnach nicht zwangsläufig auch loyal. Möglicherweise sind sie mit dem Angebot eines Wettbewerbers im selben Maß zufrieden und wechseln bei der nächstbesten Gelegenheit (vgl. Verhoef 2003, S.42). In einer Meta-Analyse entdeckten Szymanski/Henard (2001), dass die Zufriedenheit weniger als 25 Prozent der Abweichung im Wiederkauf ausmacht.

Zufriedenheit ist eine Vorstufe der Loyalität, reicht jedoch nicht aus, um loyales Kundenverhalten zu erzielen. Der direkte Effekt auf ein loyales Verhalten ist gering, denn Zufriedenheit wirkt vor allem durch den Mediator Commitment (vgl. Kumar et al. 2013).

2.1.2 Commitment

Commitment und Loyalität sind zwei eng zusammenhängende, aber inhaltlich verschiedene Konzepte. Commitment übersteigt eine rein positive Einstellung zum Unternehmen und impliziert den anhaltenden Wunsch, die Beziehung in Zukunft fortführen zu wollen (vgl. Caceres/Paparoidamis 2007). Verhoef (2003) definiert Commitment als das Ausmaß, zu welchem der Kunde den Fortbestand der Beziehung wünscht. Loyalität schließt dagegen das aktive Versprechen ein, die Produkte des Unternehmens weiterhin zu kaufen und reicht über ein reines Bekenntnis zur Beziehung hinaus.

Einige Autoren untersuchen das Commitment anhand zweier Dimensionen. ‚Affective Commitment‘ (gefühlsbedingt) beschreibt die Dimension der Zugehörigkeit und emotionalen Verbundenheit. ‚Calculative Commitment‘ (kalkulierend, auf Dauer angelegt) ist dagegen stärker durch wirtschaftliche oder psychologische Vorteile der Beziehung charakterisiert. Das Calculative Commitment basiert auf den hohen Kosten, die mit einem Anbieterwechsel verbunden sind oder resultiert aus Mangel an Alternativen. Es bezieht sich weniger auf den freiwilligen Wunsch, eine langfristige Beziehung mit dem Anbieter eingehen zu wollen (vgl. für den Gedankengang dieses Absatzes Evanschitzky et al. 2006; Caceres/Paparoidamis 2007).

Ein starkes Commitment stabilisiert das Kundenverhältnis, erhöht die Resistenz gegenüber Wettbewerbsangeboten und mildert negative Emotionen bei Unzufriedenheit (vgl. Caceres/Paparoidamis 2007). Das Commitment ist, noch stärker als die Zufriedenheit, eine Bedingung für die Loyalität (vgl. Evanschitzky et al. 2006).

2.1.3 Loyalität

In der internationalen Literatur gibt es häufig keine klare Unterscheidung zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität. Vielmehr wird Loyalität als ein zweidimensionales Konstrukt aus verhaltens- und einstellungsbezogenen Merkmalen definiert, welches die Kundenbindung bereits mit einbezieht. Oliver (1997, S.392) definiert Loyalität als Äa deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product or service consistently in the future, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior”. Loyalität ist überdies hinaus ein Erfahrungswert, der über eine lange Zeitperiode hinweg entsteht (vgl. Gable/Fiorito/Topol 2008, S.38). Studien belegen eine geringere Preissensitivität, verringerte Servicekosten, höherer Gewinne und ein positives Weiterempfehlungsverhalten bei loyalen Kunden (vgl. Hallowell 1996; Dowling/Uncles 1997).

In der Literatur herrscht weitgehend Übereinstimmung darüber, dass sich Loyalität am besten durch das zweidimensionale Konstrukt aus verhaltens- und einstellungsbezogenen Faktoren erklären lässt. Die verhaltensorientierte Perspektive (behavioral loyalty) richtet sich am Kaufverhalten des Kunden aus und spiegelt eine Handlung in der Vergangenheit wider (vgl. Dimitriades 2006). Als Messgröße wird häufig der Share of Wallet herangezogen. Der Wiederkauf alleine lässt jedoch noch keinen Rückschluss auf die tatsächliche Dimension der Loyalität zu. Das Motiv des Kaufes kann beispielsweise auch aus Mangel an Alternativen resultieren oder durch die nächste Preissenkung des Wettbewerbers verloren gehen (vgl. Caceres/Paparoidamis 2007, S.839).

Loyalität, basierend auf einer emotionalen Bindung, ist hingegen schwer von der Konkurrenz zu kopieren. Einstellungsbezogene Loyalität (attitudinal loyalty) gründet auf diesem emotionalen und psychologischen Gebilde (vgl. Blocker et al. 2012, S.17). Sie umfasst die Wahrnehmung und Einstellung gegenüber einer Marke und fokussiert die zukünftigen Handlungen des Kunden (vgl. Kumar/Reinartz 2012). Um die Loyalitätsbeziehung optimal zu gestalten, sollten sich Unternehmen sowohl auf verhaltensbezogene, als auch auf einstellungsbezogene Aspekte konzentrieren.

2.2 WAS SIND LOYALITÄTSPROGRAMME?

Loyalitätsprogramme lassen sich durch eine wesentliche Eigenschaft charakterisieren: ÄA loyalty program is a marketing program that is designed to build customer loyalty by providing incentives to profitable customers” (Yi/Jeon 2003, S.230). Meyer-Waarden (2008) definiert Loyalitätsprogramme als integrierte Systeme, die durch Marketingaktivitäten loyale Kunden schaffen, indem sie eine individuelle Beziehung mit diesen pflegen. Fortsetzend fügen Vesel/Zabkar (2009) die Vergabe von Punkten in Abhängigkeit zum Umsatz des Kunden hinzu. Loyalitätsprogramme versprechen dem Nutzer einen monetären oder nicht- monetären Anreiz, der das loyale Kaufverhalten stimuliert. Durch den wiederholten Kauf können sich Kunden zum Beispiel einen verbesserten Service oder kostenlose Belohnungen verdienen.

2.2.1 Zielsetzung

Oberste Priorität eines Loyalitätsprogrammes ist die Bindung der Kunden an das Unternehmen. Die Loyalität und der Wert der Kunden soll kontinuierlich gesteigert und ein möglicher Verlust verhindert werden (vgl. Stauss/Schmidt/Schöler 2004, S.301).

Im zweiten Schritt streben diese Programme immer eine Veränderung des Kaufverhaltens an. Ziel ist eine nachhaltige und langfristige Kundenbeziehung, die zum Wiederkauf anregt (vgl. Vesel/Zabkar 2009). Die Profitabilität der Kundenbeziehungen soll gesteigert, die Cross- und Up-Selling Potentiale genutzt, die Preissensibilität verringert und der Share of Wallet erhöht werden (vgl. Kumar/Reinartz 2012). Eine Veränderung des Kaufverhaltens wird durch den Aufbau von ‚Switching Costs‘ erreicht. Diese Kosten verleiten die Programmmitglieder durch bereits gesammelte Punkte und den Anreiz von Belohnungen zur Aufgabe ihrer freien Kaufentscheidung (vgl. Kumar/Reinartz 2012). Somit konzentrieren sich die Kunden stärker auf die Produkte des anbietenden Unternehmens.

Ein drittes Ziel der Loyalitätsprogramme tangiert die Kundenidentifikation. Durch die Aggregation von Informationen sollen bessere Kenntnisse über die Kunden, deren Verhalten und deren Präferenzen gewonnen werden. Infolgedessen wird, mittels effektiver Produkt- und Kommunikationsangebote, eine individuelle Kundenansprache mit geringeren Streuverlusten garantiert und Wettbewerbsvorteile werden langfristig gesichert. Das Cross- und Up-Selling wird durch die Datenaggregation zusätzlich vereinfacht und der Kundendialog verbessert (vgl. für den Gedankengang dieses Absatzes Kumar/Reinartz 2012, S.186).

2.2.2 Arten und Typen

Bonusprogramm, Kundenkarte, Kundenclub oder Rabattsystem - eine fehlende Abgrenzung der Begriffsdefinitionen verwässert die spezifischen Eigenschaften und Unterscheidungsmerkmale von Loyalitätsprogrammen. Aus diesem Grund ist es wichtig, die verschiedenen Arten und Typen dieser Programme zu definieren.

Lauer (2011, S.4) spricht von einem Bonusprogramm, wenn ein Äsystematisches Angebot von Unternehmen an Kunden gegeben ist, für bestimmte Verhaltensweisen spezifische Werteinheiten (Bonuspunkte) zu sammeln, die ab einer bestimmten Größenordnung (Einlöseschwelle) in Vorteile (Boni) umgewandelt werden können“. Die entscheidenden Kriterien sind dabei die Kopplung der Bonusvergabe an eine bestimmte Verhaltensweise sowie ein Belohnungsaufschub in die Zukunft. Kundenkarten bilden häufig die Grundlage für Bonusprogramme, dienen aber in erster Linie als Sammelmedien und beschreiben die Eigenschaften eines Programmes nur in geringem Maße (vgl. Lauer 2011, S.4). Vor allem Einzelhändler vermarkten ihre Loyalitätsprogramme jedoch oft unter dem Begriff der Kundenkarte. Gleichermaßen kommt kaum ein Kundenclub ohne entsprechende Karte aus. Der Kundenclub unterscheidet sich dabei deutlich von einem Bonusprogramm. In seiner klassischen Form beinhaltet er zwar Vorteile oder Boni, deren Vergabe ist jedoch selten an eine bestimmte Verhaltensweise gekoppelt (vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S.389; Lauer 2011, S.4). Beispielsweise bietet der IKEA-FAMILY Club seinen Mitgliedern regelmäßig vergünstigte Angebote, unabhängig vom Umsatz der Kunden. Voraussetzung ist lediglich eine Mitgliedschaft, die abhängig vom Loyalitätsprogramm gebührenpflichtig oder gebührenfrei gestaltet sein kann. Rabattsysteme beinhalten, genau wie Kundenclubs, häufig nicht das Element des Belohnungsaufschubs, sondern wirken direkt durch einen Preisnachlass. Diese ‚instant scratch cards‘ fördern im Gegensatz zu Kundenclubs weder einen Kundendialog, noch zielen sie auf eine Loyalitätsdimension ab und können dementsprechend auch nicht als Loyalitätsprogramme anerkannt werden (vgl. Liu 2007, S.20).

Nachfolgend werden die Begriffe Loyalitätsprogramm oder Kundenbindungsprogramm als Oberbezeichnung für Bonusprogramme, Kundenkarten und Kundenclubs verwendet.

2.2.3 Gestaltung und Konzeption

Loyalitätsprogramme weisen oft unterschiedliche Elemente auf und unterscheiden sich in ihrer Konzeption teilweise fundamental. Dennoch existieren wesentliche Kriterien, anhand derer sich das Design und der Aufbau solcher Programme unterscheiden.

Teilnahmebedingungen. Die Teilnahme an einem Loyalitätsprogramm kann entweder freiwillig oder automatisch konzipiert sein (vgl. Liu/Yang 2009). Bei Kreditkarten erfolgt beispielsweise eine automatische Teilnahme. In den meisten Fällen ist die Beteiligung am Programm jedoch freiwillig und der Kunde wird selbst aktiv. In der Praxis findet sich zudem die Unterscheidung in eine offene und geschlossene Gestaltung. Offene Programme sind für jedermann frei zugänglich, bei der geschlossenen Variante fällt dagegen eine Mitgliedsgebühr an (vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2010, S.392).

Programmstufen. Innerhalb eines Loyalitätsprogrammes kann eine Untergliederung in unterschiedliche Stufen, gestaffelt nach dem Umsatz der Kunden, stattfinden. Beliebt ist dieses Element unter anderem bei Fluggesellschaften oder Finanzdienstleistern. Kunden können dort zum Beispiel den Silber-, Gold- oder Platinstatus erreichen. Gleichzeitig sind die Belohnungen und Services vielfach an die jeweilige Statusklasse geknüpft (vgl. O’Brien/Jones 1995).

Belohnungsstruktur. Ein wichtiges Kriterium der Belohnungsstruktur ist die Art der Belohnung (type of reward). Diese wird für gewöhnlich in zwei Gruppen unterteilt: ‚Hard Rewards‘ und ‚Soft Rewards‘. Hard Rewards umfassen greifbare oder materielle Belohnungen wie Rabatte, Geschenke oder spezielle Angebote (vgl. Bridson/Evans/Hickman 2008). Soft Rewards sind dagegen nicht greifbar oder immateriell und tangieren eine psychologische oder emotionale Nutzendimension (vgl. Lacey/Sneath 2006). Beispiele für Soft Rewards sind eine allgemein bevorzugte Behandlung, ein schnellerer Check-in und Check-out bei Übernachtungen im Hotel oder spezielle Lounges am Flughafen für treue Kunden. Sie geben dem Kunden das Gefühl, etwas Besonderes zu sein (vgl. Drèze/Nunes 2009). Die Belohnung kann dabei in direktem Bezug zu den angebotenen Produkten des Unternehmens stehen (brand-congruent) oder völlig unabhängig sein (brand-incongruent) (vgl. Liu/Yang 2009). Yi/Jeon (2003) bezeichnen diese Untergliederung auch als direkte oder indirekte Belohnungen.

Zuletzt kann die Art einer Belohnung anhand des Nutzens unterschieden werden. In einer hedonistischen Form wird die Belohnung mit Vergnügen, Lust oder Freude assoziiert, wohingegen die utilitaristische Dimension auf einem Nutzenkalkül und dem tatsächlichen Vorteil oder Wert der Belohnung basiert (vgl. Kumar/Reinartz 2012, S.192). Ein Kunde bewertet den Freiflug an ein exotisches Reiseziel, bedingt durch den Aspekt des Vergnügens, wertvoller als einen Gutschein des Supermarktes mit demselben materiellen Wert. Der Übergang zur Definition von Hard Rewards und Soft Rewards ist fließend, jedoch trägt dieser Ansatz dem Konzept des Vergnügens stärker Rechnung.

Die Höhe der Belohnungsrate stellt ein weiteres Merkmal innerhalb der Belohnungsstruktur dar. Sie gibt an, zu welchem Prozentsatz die Ausgaben des Kunden in Form von Rabatten oder Belohnungen zurückfließen und entscheidet über die Attraktivität des Programmes (vgl. Kumar/Reinartz 2012, S.193).

Doch nicht nur die Art oder die Höhe der Belohnung ist für die Attraktivität eines Programmes entscheidend, sondern auch der Zeitpunkt der Belohnung (timing of rewards). Belohnungen können entweder unmittelbar oder verzögert erfolgen (vgl. Dowling/Uncles 1997). Durch einen ‚Lock-in-Effekt‘ fördern verzögerte Belohnungen die langfristige Kundenbeziehung. Dennoch besitzen beide Optionen Vor- und Nachteile (vgl. Hu/Huang/Chen 2010).

Zahlungsfunktion. Grundsätzlich kann die Kundenkarte eines Loyalitätsprogrammes mit einer universellen Zahlungsfunktion, einer hausgebundenen Zahlungsfunktion oder keiner Zahlungsfunktion ausgestattet sein. Der erste Fall erfordert die Kooperation mit einem Bankpartner, der die Karte emittiert und diese mit dem Funktionsumfang einer Kreditkarte ausstattet (vgl. Walter/Schmidt 2002, S.38). Die hausgebundene Zahlungsfunktion wird häufig über den Zugriff auf Kundendaten abgewickelt und die Rechnungszyklen erfolgen auf monatlicher Basis, wie zum Beispiel bei der Breuninger Card.

Single versus Multi-Partnerprogramme. In der Praxis finden sich neben den Loyalitätsprogrammen einzelner Marken vermehrt Programme, die eine Kooperation mehrerer Marken einschließen. Als Beispiel solcher Multi-Partnerprogramme dient Payback oder die DeutschlandCard, aber auch in der Luftfahrtindustrie sind Kooperationen mit anderen Fluggesellschaften, etwa innerhalb der Star Alliance, verbreitet. Der Vorteil eines Verbundes liegt in einer höheren Attraktivität und Relevanz der Programme. Andererseits stehen Multi-Partnerprogramme in der Kritik, lediglich eine Bindung an das Programm und nicht an das einzelne Unternehmen zu erreichen (vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2010). Die Wirksamkeit steht insbesondere dann in Frage, wenn mehrere Partner derselben Branche am gleichen Programm teilnehmen. Multi-Partnerprogramme werden darüber hinaus oft von externen Betreibern organisiert, die einzelne Partnerunternehmen für das Programm gewinnen.

3. AKTUELLER FORSCHUNGSSTAND VON LOYALITÄTSPROGRAMMEN

Zielsetzung dieses Kapitels ist ein Überblick des aktuellen Forschungsstandes von Loyalitätsprogrammen und eine Identifikation der Erfolgsfaktoren. Zunächst wird die Effektivität von Loyalitätsprogrammen untersucht. Wie im Folgenden festgestellt wird, liefert die Literatur zu diesem Untersuchungsaspekt teils kontroverse Ergebnisse. Dieses Resultat untermauert die Bedeutung einer Identifikation der Erfolgsfaktoren im darauf folgenden Schritt. Anhand von wissenschaftlichen Untersuchungen werden fünf solche Faktoren identifiziert.

3.1 EINE WISSENSCHAFTLICHE EFFEKTIVITÄTSANALYSE

Gómez/Arranz/Cillán (2006) weisen bei der Untersuchung eines spanischen Supermarktes eine höhere verhaltensorientierte Loyalität unter Programmteilnehmern nach, als unter Nicht- Teilnehmern.

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