Die „Generation Y“ auf dem Arbeitsmarkt. Eine neue Herausforderung für Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Generationenüberblick
2.1 Definition Generation
2.2 Baby Boomer
2.3 Generation X
2.4 Generation Y

3. Herausforderungen an das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG durch die Generation Y
3.1 Definition Personalmanagement
3.2 Anforderungen an die Außenwirkung der Raiffeisen Spar+Kreditbank eG.
3.2.1 Attraktivität der Arbeitgebermarke
3.2.2 Corporate Social Responsibility
3.2.3 Personalbeschaffung
3.3 Anforderungen an den Personaleinsatz
3.3.1 Arbeitsplatzgestaltung
3.3.2 Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit
3.3.3 Arbeitszeitgestaltung
3.4 Anforderungen an das Karrieremanagement
3.4.1 Neue Machtverhältnisse
3.4.2 Mitarbeiterloyalität
3.4.3 Rolle der Führungskräfte

4. Kritische Würdigung
4.1 Megatrends
4.1.1 Demografischer Wandel
4.1.2 Wertewandel
4.1.3 Globalisierung
4.2 Erfordernis einer Anpassung des Personalmanagements

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Abgrenzung der Generationen nach Jahrgängen

Abb. 2 Drei-Säulen-Modell

Abb. 3 Gewünschte Häufigkeit von Feedback

Abb. 4 Demografischer Wandel in Deutschland

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Herausforderungen der Generation Y

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Thematik des demografischen Wandels rückte in den letzten Jahren ver- mehrt in den Mittelpunkt personalpolitischer Entscheidungen von Unternehmen aller Branchen. Ausgehend von einer weiterhin konstant niedrigen Geburtenrate, sowie einer gleichzeitig steigenden Lebenserwartung, ist davon auszugehen, dass sich die Bevölkerungszahl in Deutschland weiter verringern wird.¹ Hieraus resultiert ein in vielen Branchen bereits vorhandener Fachkräftemangel. Das ge- ringe Angebot an qualifizierten und gut gebildeten Nachwuchskräften steht der hohen Nachfrage der Unternehmen gegenüber. McKinsey hat alleine für den deutschen Arbeitsmarkt einen Fachkräftemangel von 2 Mio. Personen für das Jahr 2020 prognostiziert.² Der „War for Talents“ um die begrenzte Ressource „qualifizierter Mitarbeiter“ wird somit deutlich an Intensität gewinnen. Einen Vorteil im Kampf um qualifizierte Nachwuchskräfte haben diejenigen Unternehmen, wel- chen es am besten gelingt, deren Anforderungen zu verstehen, zu erfüllen und dies nach Außen zu kommunizieren. Zur Erarbeitung dieses Wettbewerbsvortei- les ist es nötig, die entsprechenden Eigenschaften und Erwartungen der nach- kommenden Talente zu analysieren. Die umkämpften Nachwuchskräfte lassen sich der aktuell und künftig auf den Arbeitsmarkt drängenden „Generation Y“ zu- ordnen. Diese Generation an Arbeitnehmern hat im Vergleich zu den vorange- gangenen Generationen eine abweichende Prägung durch ihre spezifische Ent- wicklung erhalten. Als erste Generation überhaupt sind die Ypsiloner mit digitalen Technologien aufgewachsen und nutzen diese ungezwungen. Darüber hinaus verfügt diese Generation über andere Erwartungen an einen Arbeitgeber als ihre Vorgängergenerationen. Von diesen Erwartungen ausgehend, lassen sich ver- schiedene Herausforderungen für die Unternehmenswelt ableiten, welche eine Optimierung des Personalmanagements nötig werden lassen. Inwieweit sich die Generation Y hinsichtlich ihrer Wertevorstellungen und ihren Erwartungen an den Arbeitgeber von vorherigen Generationen unterscheidet und welche Konsequen- zen daraus für Unternehmen resultieren, wird im Folgenden analysiert.

1.2 Ziel der Arbeit

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung wird am konkreten Beispiel der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG, die Generation Y und deren Auswirkung am Personalmanagement beleuchtet.

Ziel dieser Arbeit ist die Identifizierung der Eigenschaften und Erwartungen der Y-Generation sowie der daraus entstehenden Herausforderungen für das Personalmanagement.

Weiterhin soll diese Arbeit als Basis zur Ableitung von geeigneten Handlungsempfehlungen zur Begegnung der festgestellten Herausforderungen dienen.

Als Forschungsfrage lässt sich festhalten:

Welche Herausforderungen bringt die Generation Y für das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG mit sich?

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Hinführung zur Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit, wird im zweiten Kapital auf die verschiedenen, auf dem Arbeitsmarkt befindli- chen, Generationen eingegangen. Des Weiteren werden neben der jeweiligen Begriffsdefinitionen die grundlegenden Werte und Einstellungen analysiert. Im dritten Kapitel werden die durch die Generation Y hervorgerufenen Herausfor- derungen an das Personalmanagement festgelegt und genau beschrieben. In Kapitel vier wird diskutiert weshalb eine Anpassung des Personalmanage- ments aufgrund der zuvor charakterisierten Herausforderungen erforderlich ist. Insbesondere wird hierbei auf die Megatrends des demografischen Wandels so- wie des Wertewandels und fortschreitender Globalisierung eingegangen. Abschließend werden die Ergebnisse dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung in Bezugnahme auf die Forschungsfrage zusammengefasst.

2. Generationenüberblick

Der Arbeitsmarkt umfasst verschiedene Generationen. Im wesentlichen sind dies aktuell die Baby Boomer, die Generation X und die Generation Y. Jeder dieser Generationen lassen sich typische Merkmale und Verhaltensweisen zuordnen. Wichtig ist es zu verstehen, dass diese keine Allgemeingültigkeit für alle Menschen dieser Altersgruppen besitzen. Bei der Einordnung in eine Generation gibt es wie bei allen Kategorisierungen, Grauzonen und individuelle Beispiele, die nicht mit diesem Generationenmodell erklärt werden können.³

Folgende Darstellung veranschaulicht die Einordnung in eine Generation anhand der Abgrenzung nach Geburtsjahren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Abb.1: Generationenabgrenzung nach Jahrgängen

2.1 Definition Generation

Als Generation wird hierbei eine Gruppe von Menschen definiert, die neben ihren Geburtsjahrgängen eine parallele Entwicklung zur selben Zeit gemeinsam hat. Für die Entwicklung prägend gelten das Erleben gesellschaftlicher sowie historisch bedeutender Ereignisse.⁴

2.2 Baby Boomer

Die Arbeitnehmer dieser Generation sind zwischen den Jahren 1946 und 1964 geboren und somit zur Nachkriegszeit sowie zu Zeiten des deutschen Wirt- schaftswunders aufgewachsen.⁵ Im Allgemeinen bezeichnen die Baby Boomer die geburtenstarken Jahrgänge in Deutschland.⁶ Die Verhaltensweisen und Ein- stellungen dieser Personen sind stark durch Vernunft gekennzeichnet. Geprägt wurde das Verhalten der Baby Boomer zum einen von der vorhandenen Waren- knappheit zur Zeit ihres Aufwachsens in der Nachkriegszeit, zum anderen erfolg- te eine Prägung auch vom wirtschaftlichen Aufschwung der Folgejahre, was in ei- ner positiven Grundeinstellung Äußerung findet.⁷ Für Arbeitnehmer dieser Gene- ration lässt sich feststellen, dass Arbeit für sie in erster Linie eine Pflicht darstellt, um sich und die Familie zu versorgen.⁸ Ebenfalls kann eine stark ausgeprägte Leistungsorientierung sowie die Suche nach Beständigkeit den Eigenschaften der Baby Boomern zugeschrieben werden.⁹ Das Arbeitsverhalten von Mitarbei- tern dieser Generation ist von einem starken Eigenantrieb und Kollegialität ge- prägt.¹⁰

Grundlegend für deren Erwartungen an den Arbeitgeber ist eine stark ausgepräg- te intrinsische Motivation, welche sich durch den hohen Eigenantrieb und einem Handeln aufgrund innerer Überzeugung äußert.¹¹ Diese intrinsische Motivation hat zur Folge, dass die Darstellung einer Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe im Unter- nehmen durch den Vorgesetzten ein wichtiges Kriterium ist. Im Allgemeinen kann beobachtet werden, dass sich die Ziele der Arbeitnehmer mit steigendem Alter von informations- hin zu emotionsbezogenen Zielen ändern, was ein Streben nach berufsbegleitenden Weiterqualifikationen in Grenzen hält.¹²

2.3 Generation X

Mit der Generation X werden jene Personen erfasst, die im Zeitraum 1965 bis 1980 geboren sind. Der Begriff nimmt Bezug auf den von Coupland geschriebe- nen Roman „Generation X“ (1991). Verglichen mit den zuvor beschriebenen Baby Boomern, ist diese Generation deutlich skeptischer, individualistischer und unabhängiger.¹³ Als Gemeinsamkeit mit den Baby Boomern lässt sich der hohe Stellenwert der Arbeit, welcher eine zentrale Bedeutung im Leben dieser Alters- gruppe besitzt, festhalten.¹⁴ Die Erkenntnis der 70er und 80er Jahre, dass auch qualifizierten Arbeitnehmern die Arbeitslosigkeit drohen kann, führt jedoch zu ei- ner Abschwächung dieser Geisteshaltung. Als Auslöser hierfür kann die Öl-Krise und die daraus resultierende Weltwirtschaftskrise verstanden werden. Ihre Ein- stellung zur Arbeit ist daher als pragmatischer und realistischer zu beschreiben.¹⁵ Im Allgemeinen ist die Suche nach einer Balance zwischen Freizeit und Arbeit ein wesentliches Thema für die Menschen dieser Generation.¹⁶ Da sie in einer von Technik geprägten Zeit aufwuchsen, sind sie mit dieser bereits vertraut.¹⁷ Als technische Neuerungen sind hier die ersten Personal Computer sowie die Anfän- ge des Internets zu verstehen.¹⁸ Im Vergleich zur Vorgängergeneration spielen materielle Leistungsanreize eine wichtigere Rolle für die Leistung und Zufrieden- heit am Arbeitsplatz.¹⁹ Aktuell befinden sich zahlreiche Mitglieder dieser Generati- on in einer Lebensphase in der sie selbst eine eigene Familie haben und diese versuchen in Einklang mit ihrer Karriere zu bringen. Ein wichtiger Anspruch an den Arbeitgeber ist dem zu Folge das Angebot von Kinderbetreuungsmöglichkei- ten sowie angepassten Arbeitszeitmodellen.²⁰ Ebenfalls durch diese familiären Verpflichtungen geschuldet, spielt die Sicherheit des Arbeitsplatzes eine essenti- elle Rolle für die Generation X.²¹

2.4 Generation Y

Die Generation Y umfasst junge Menschen die in den Jahren 1981 bis 1994 ge- boren sind. Die Generationsbezeichnung knüpft zum einen alphabetisch direkt an die Generation X an, lässt sich aber auch von ihrer Eigenschaft alles zu hinterfra- gen ableiten („Why?“) und fand erstmals 1993 in der Fachzeitschrift „Ad Age“ Verwendung. Alternativ wird diese Generation auch als „Ypsiloner“, „Millenials“, oder „Digital Natives“ bezeichnet. Die prägenden Jahre dieser Generation sind durchzogen von wachsenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Unsicher- heiten. Exemplarisch hierfür sind die Terroranschläge des 11. September 2001 sowie die aufkommende Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2008 zu nennen. Eine zunehmende Internationalisierung und weltweite Verflechtung des wirt- schaftlichen Geschehens haben zur Folge, dass die Welt für diese Generation transparenter und näher erscheint.²² Die Globalisierung wird jedoch auch mit Um- weltzerstörung und Armut in Entwicklungsländern assoziiert. Bedrohungen, ins- besondere durch die Umweltzerstörung, hat die Gen Y erkannt und setzt sich ak- tiv für den Umweltschutz ein.²³ Starken Einfluss besitzt die Technik aufgrund ihrer Allgegenwärtigkeit und immer größer werdenden Abhängigkeit von elektroni- schen Geräten sowie sozialen Netzwerken. Die Generation Y ist die erste Gene- ration, die mit digitalen Medien aufgewachsen ist und diese wie selbstverständ- lich nutzt.²⁴ Darin begründen sich die hohe technologische Affinität und hohe Fle- xibilität dieser Generation. Ein kollektives Lebensverhalten, wie es vor allem in der Generation der Baby Boomer der Fall war, wurde für die Ypsiloner durch einen stark ausgeprägten Individualismus ersetzt.²⁵ Dieser Individualismus geht aus einem Aufwachsen in einer Konsumgesellschaft hervor, welche eine Vielzahl an nie vorher da gewesenen Wahlmöglichkeiten bereit hält. Vor allem durch das Internet geschuldet, reift diese Generation in einer von Transparenz gezeichne- ten Gesellschaft heran, wodurch sie als realistisch und hinterfragend gilt. Da die Ypsiloner meist in Familien mit nur einem oder zwei Kindern aufwuchsen, wurde sie von ihren Eltern oft umhegt und verwöhnt was ein höheres Selbstbewusstsein verglichen mit der Vorgängergenerationen zur Folge hat.²⁶ Die Anforderungen an den Arbeitgeber beinhalten das Fordern von flexiblen Arbeitszeiten sowie den Einklang von Arbeit und Freizeit.²⁷ Weiterhin fordert diese Generation die Aner- kennung ihrer Arbeit durch die Vorgesetzten, zahlreiche Weiterbildungs- und Ent- wicklungsmöglichkeiten, eine gute Vergütung, aber auch die Übertragung von Verantwortung.²⁸ Von ihrer Führungskraft erwarten sie klare Richtlinien aus wel- chen sich Ziele und Regeln ableiten lassen. Aufgrund der altersbedingten Uner- fahrenheit, ist das Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten ein Aspekt von hoher Bedeutung. Auch für diese Generation ist die Kommunikation der genannten Punkte im persönlichen Gespräch unerlässlich.²⁹ Darüber hinaus wird die Nut- zung von E-Mail und sonstigen technischen Kommunikationsmitteln als selbstver- ständlich angesehen.³⁰ Bereits im Jahr 2020 wird die Y-Generation die Hälfte al- ler Arbeitnehmer ausmachen und somit die größte Personengruppe darstellen.³¹

3. Herausforderungen an das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG durch die Generation Y

3.1 Definition Personalmanagement

Als Personalmanagement lassen sich die Funktionsfelder Bestimmung des Per- sonalbedarfs und Analyse des Personalbestands, Personalveränderung, Perso- naleinsatz, Personalkostenmanagement und Personalführung zusammenfas- sen.³²

3.2 Anforderungen an die Außenwirkung der Raiffeisen Spar + Kre- ditbank eG

Die Raiffeisen Spar + Kreditbank eG ist eine im Nürnberger Land gelegene Ge- nossenschaftsbank mit einer Bilanzsumme in Höhe von 431 Mio. Euro zum Stich- tag 31.12.2014.³³ Zu diesem Zeitpunkt werden 96 Mitarbeiter beschäftigt, von welchen 37 definitionsgemäß in die Generation Y fallen.³⁴ Damit stellen die Ange- stellten aus der Y-Generation bereits heute die größte Mitarbeitergruppe in dieser Bank dar. Wie Eingangs erwähnt, ist dieser Trend klar steigend, was die hohe Bedeutung einer Auseinandersetzung mit den dadurch auftretenden Herausfor- derungen unterstreicht.

3.2.1 Attraktivität der Arbeitgebermarke

Die Generation Y sieht die Wahl des Arbeitgebers im Grunde genommen nicht anders als die Auswahl von Produkten oder Dienstleitungen. In diesem Zusam- menhang werden verschiedene Arbeitgeber untereinander verglichen und mit den eigenen Erwartungen und Präferenzen abgeglichen. Diese Generation sieht Arbeit vermehrt als Ausdruck der eigenen Identität.³⁵ Auch durch den demografi- schen Wandel geschuldet, entscheiden immer mehr die Arbeitnehmer, bei wel- chem Arbeitgeber sie arbeiten möchten und weniger die Arbeitgeber, welche Ar- beitnehmer sie einstellen. In Folge dessen gilt es für Unternehmen aller Bran- chen verstärkt für sich zu werben, um qualifizierte Talente unter Vertrag nehmen zu können. Wie bereits im Kapitel 2.4 beschrieben, bedeuten für diese Generati- on vor allem Werte wie Flexibilität und neue Technologien eine wichtige Rolle. Flexibilität ist hier sowohl auf der zeitlichen, als auch auf der räumlichen Ebene ausschlaggebend. Gerade auf der räumlichen Ebene ist die Raiffeisen Spar + Kreditbank eG als regional verwurzelte Genossenschaftsbank eingegrenzt. Auf- grund fester Schalteröffnungszeiten ist auch eine zeitliche Flexibilität nicht ohne weiteres darstellbar. Um als potenzieller Arbeitgeber für die jungen „High Potenti- als“ in Frage zu kommen, gilt es jedoch einen hohen Übereinstimmungsgrad mit den Präferenzen der umworbenen Nachwuchsmitarbeiter sicher zu stellen. Die Anforderungen der Generation Y sind diesbezüglich sehr hoch. Können Indus- trieunternehmen wie Sportartikel- oder Automobilhersteller aufgrund derer emo- tional geprägten Produkte bei Mitgliedern dieser Generation gut punkten, so fällt es Banken oft schwer, Emotionalität in deren Produktpalette zu integrieren. Giro- konten, EC-Karten und Ähnliches, werden von den Ypsilonern nicht mit positiven Assoziationen verbunden, sondern als reine Basisausstattung gesehen, welche ausschließlich einen Funktionsnutzen verkörpert. Dieser Umstand ist durchaus als Wettbewerbsnachteil anzusehen, da der potenzielle Mitarbeiter bei emotiona- len Produkten von einem gleichermaßen emotionalen Unternehmen ausgeht.³⁶ Fehlt diese Emotionalität im Produkt, ist es nur schwer möglich diese in das Un- ternehmen selbst zu integrieren. Nicht nur die Gewinnung neuer junger Talente, sondern auch die Motivation bereits vorhandener Talente kann durch die Attrakti- vität des Arbeitgebers verbessert werden. „Diejenigen, denen die Kultur der Fir- ma gefällt, leisten mehr und sind zufriedener. Dies hat auch auf das Ansehen der Firma im sozialen Umfeld eine positive Wirkung“.³⁷ Durch diesen Umstand ent- stehen wiederum positive Multiplikatoreffekte, welche auch auf die Außenwirkung und somit auf umworbene Talente ausstrahlt. Es stellt aufgrund der hohen An- sprüche der Generation Y eine große Herausforderung dar, eine Unternehmens- kultur zu schaffen, die sämtlichen Anforderungen genüge trägt. Die Raiffeisen Spar + Kreditbank eG ist als Bank in ihren Möglichkeiten limitiert. Die Produktpa- lette ist begrenzt und lässt sich nur schwer emotionalisieren.

[...]

¹ Vgl. Happe (2010), S.9.

² Vgl. McKinsey Deutschland (2011), S.6.

³ Vgl. Klaffke (2011), S. 7.

⁴ Vgl. Smola/Sutton (2002), S. 364.

⁵ Vgl. Gessler/Stübe (2008), S. 49.

⁶ Vgl. Klaffke (2011), S. 5.

⁷ Vgl. Westermann/Yamamura (2007), S. 152.

⁸ Vgl. Parment (2009), S. 23 f.

⁹ Vgl. Klaffke (2011), S. 6.

¹⁰ Vgl. Gessler/Stübe (2008), S. 49.

¹¹ Vgl. Wagner/ Hinz/ Rausch/ Becker (2009, S. 51.

¹² Vgl. Deller/ Kern/ Hausmann/ Diederichs (2008), S. 77 f.

¹³ Vgl. Gessler/ Stübe (2008), S. 49.

¹⁴ Vgl. PerrigChiello/ Dubach (2012), S. 83.

¹⁵ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 118 ff.

¹⁶ Vgl. Gessler/ Stübe (2008), S. 49.

¹⁷ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 107.

¹⁸ Vgl. O'Bannon (2001), S. 96.

¹⁹ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 122.

²⁰ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 122 f.

²¹ Vgl. Deller/ Kern/ Hausmann/ Diederichs (2008), S. 78.

²² Vgl. Parment (2009), S. 45.

²³ Vgl. Schneekloth/Albert, (2010), S.183.

²⁴ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 108 ff.

²⁵ Vgl. Parment (2009), S. 20 f.

²⁶ Vgl. Döbelt (2013), S. 24.

²⁷ Vgl. Parment (2010), S. 21.

²⁸ Vgl. Fabig/ Haasper (2010), S. 88.

²⁹ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 123f.

³⁰ Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 109.

³¹ Vgl. Meister/ Willyerd, 2010, S. 4.

³² Vgl. Parment (2009), S. 78.

³³ Vgl. Geschäftsbericht (2014).

³⁴ Vgl. Geschäftsbericht (2014).

³⁵ Vgl. Parment (2009), S. 128.

³⁶ Vgl. Parment (2009), S. 128.

³⁷ Parment (2009), S. 129.