In dieser Arbeit wird versucht, kulturelle und wirtschaftliche Einflüsse auf die Organisationskultur in indischen IT-Unternehmen zu identifizieren und damit die Frage zu beantworten, inwiefern von einer Hybridisierung der Arbeitskultur gesprochen werden kann.
Dazu wird im Folgenden zunächst die soziale Gruppe, die untersucht werden soll, in ihren wesentlichen Eigenschaften erläutert. Auf die Definition der zentralen Begriffe Kultur, Kulturstandards und Organisationskultur folgt deren Anwendung auf den indischen Kontext. Andererseits sollen Einflüsse durch moderne Managementtechniken, Soft Skill-Trainings und ein internationales Arbeitsumfeld aufgezeigt werden, um daraufhin anhand einer von Upadhya und Vasavi in indischen IT-Unternehmen durchgeführten Studie zu den Arbeitsbedingungen aus dem Jahr 2006 zu untersuchen, wie groß die Bedeutung dieser Einflüsse im Hinblick auf die Arbeitskultur tatsächlich ist.
In den letzten Jahren erlebte die IT-Industrie in Indien einen beispielhaften Aufstieg, der in einem größeren, politischen Rahmen zu verstehen ist. Im Allgemeinen kann die Entwicklung der Industrie als Ergebnis der Globalisierung verstanden werden, wobei im Speziellen die Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, sowie der Liberalisierungsprozess seit den 1990er Jahren als Katalysatoren des Aufstiegs fungierten. Die Idee der Verwestlichung im Zuge der Globalisierung, deren theoretische Wurzeln bereits in den Schriften von Marx und Weber liegen, sieht die Wirtschaftsform des Kapitalismus als per se „westlich“ und kulturell geprägt an. Mit dem Einzug des kapitalistischen Wirtschaftssystems in die Peripherie der globalisierten Welt, gehen aus diesem Grund auch kulturelle Einflüsse einher.
Inhaltsverzeichnis
1. Aufstieg der indischen IT-Industrie durch Globalisierung und wirtschaftliche Entwicklung
2. Charakteristika der IT-Services und der IT-Fachkräfte
2.1. IT-Services, IT-Enabled-Services und Business Process Outsourcing
2.2. Sozioökonomischer Hintergrund der Fachkräfte
2.3. Englisch als beständige Schlüsselqualifikation
3. Kultur und Organisationskultur
3.1. Kulturbegriff
3.2. Kulturkonzepte
3.3. Kulturstandards Indiens
3.4. Entstehung und Formen von Organisationskultur
3.5. Skizzierung indischer Organisationskulturen
4. Wirtschaftliche Implikationen der globalen Produktion von Software und IT-Services
5. Kulturelle Einflüsse von Global Management und „New Age“ Management
5.1. Virtuelle Migration und das Management von Kultur durch Soft Skill-Trainings
5.1.1. Outsourcing, Offshoring und virtuelle Migration
5.1.2. Soft Skill-Trainings zur allgemeinen Persönlichkeitsentwicklung
5.1.3. Interkulturelle Trainings
5.2. Management durch eine ausgeprägte Corporate Culture
6. Vergleich traditioneller und moderner Organisationskultur in der Praxis
6.1. Hierarchien
6.2. Individualismus
6.3. Loyalität
6.4. Paternalismus und Familienorientierung
6.5. Maskuline und feminine Werte
6.6. Umgang mit Zeit
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Auswirkungen wirtschaftlicher und kultureller Einflüsse auf die Organisationskulturen in der indischen IT-Services-Industrie, um festzustellen, inwieweit eine Hybridisierung der Arbeitskultur stattfindet.
- Analyse der indischen Organisationskultur im Kontext der Globalisierung
- Einfluss moderner Managementtechniken und "New Age" Management
- Bedeutung von Soft Skill-Trainings für die Unternehmenskultur
- Vergleich zwischen traditionellen und modernen Organisationsstrukturen
- Wirtschaftliche Implikationen der globalen Softwareproduktion
Auszug aus dem Buch
6.1. Hierarchien
Die moderne Managementtheorie geht davon aus, dass ein Abbau von Hierarchien zu einer Effizienzsteigerung führt (Ramaswamy 1996), weswegen wohl eine flache und flexible Organisationsstruktur ein wesentliches Element des „New Age“ Managements darstellt.
In der Tat scheinen die Grenzen zwischen Führungskraft und Angestellten zunehmend zu verschwimmen. Begründen lässt sich diese Annahme damit, dass der Bildungstand in beiden Gruppen generell sehr hoch ist, Alter und Erfahrung in der jungen Industrie liegen meist ebenfalls nicht weit auseinander. So finden Beförderungen nicht mehr getreu dem Senioritätsprinzip nach Dienstjahren wie in bürokratischen, öffentlichen Unternehmen statt, sondern häufig leistungsgerecht, was dazu führt, dass Absolventen bereits nach wenigen Jahren die Verantwortung für ein kleines Team von fünf bis zehn Mitarbeiter bekommen. In Europa und den USA liegt diese Zahl eher bei zehn bis zwanzig. Womöglich weist deshalb die Struktur innerhalb der Teams durchaus etwas von flachen Hierarchien und Informalität auf.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Aufstieg der indischen IT-Industrie durch Globalisierung und wirtschaftliche Entwicklung: Das Kapitel erläutert den beispielhaften Aufstieg der IT-Industrie als Folge von Globalisierung und Liberalisierung seit den 1990er Jahren.
2. Charakteristika der IT-Services und der IT-Fachkräfte: Hier werden die verschiedenen Dienstleistungsbereiche (IT-Services, BPM, BPO) sowie der sozioökonomische Hintergrund der hochqualifizierten, englischsprachigen Fachkräfte beleuchtet.
3. Kultur und Organisationskultur: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie Kultur und Organisationskultur und skizziert die spezifischen Kulturstandards sowie das Modell der indischen Organisationskultur.
4. Wirtschaftliche Implikationen der globalen Produktion von Software und IT-Services: Es wird analysiert, wie der globale Kostendruck und internationale Qualitätsstandards (ISO/CMM) die Arbeitsprozesse rationalisieren und den Wunsch nach autonomen Entwicklern kontrastieren.
5. Kulturelle Einflüsse von Global Management und „New Age“ Management: Das Kapitel untersucht Managementansätze wie Global Management und "New Age" Management, die durch Soft Skill- und interkulturelle Trainings implementiert werden.
6. Vergleich traditioneller und moderner Organisationskultur in der Praxis: Ein empirischer Vergleich auf Basis von Studiendaten zu Werten wie Hierarchie, Individualismus und Loyalität in der aktuellen indischen IT-Arbeitswelt.
7. Fazit: Die Arbeit schließt mit der Erkenntnis, dass trotz der Einführung moderner Managementmethoden und einer "Technocratic Culture" weiterhin eine Hybridisierung stattfindet, da die Mitarbeiter tief in ihren kulturellen Werten verankert bleiben.
Schlüsselwörter
IT-Services-Industrie, Organisationskultur, Globalisierung, Hybridisierung, New Age Management, Soft Skill-Trainings, Indische Kulturstandards, Outsourcing, Offshoring, Technocratic Culture, Individualismus, Hierarchien, Softwareentwicklung, Arbeitskultur, Interkulturelles Management
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Einflüsse von Globalisierung und modernen Managementtechniken auf die Organisationskulturen innerhalb der indischen IT-Services-Industrie.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Felder umfassen den Wandel der indischen Arbeitskultur, die Auswirkungen von Global Management und die Anwendung von Soft Skill-Trainings in indischen Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die Frage zu beantworten, inwieweit eine Hybridisierung der indischen Arbeitskultur stattfindet, indem traditionelle indische Werte gegen moderne Managementideale abgewogen werden.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und dem Abgleich mit existierenden soziologischen Studien zur indischen IT-Industrie, wie beispielsweise der Studie von Upadhya und Vasavi.
Was behandelt der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung der Kulturbegriffe, eine Darstellung der wirtschaftlichen Implikationen durch globale Produktionsmodelle und einen detaillierten Vergleich traditioneller versus moderner Organisationskultur.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie "Technocratic Culture", "Hybridisierung", "Soft Skill-Trainings" und den Kontrast zwischen traditionellen Werten und "New Age Management" geprägt.
Wie unterscheidet sich die Arbeitskultur in MNUs von der in GMIUs?
Multinationale Unternehmen (MNUs) weisen tendenziell flachere Hierarchien auf als große und mittlere indische Unternehmen (GMIUs), die oft an traditionelleren, hierarchischeren Strukturen festhalten.
Was versteht man in der Arbeit unter einer "fassettenartigen Organisationsstruktur"?
Dies beschreibt eine indische Unternehmensstruktur, die oben und unten schmal ist, aber einen extrem ausgeprägten Mittelbau besitzt, um sozialen Ansprüchen auf Beförderung und Status gerecht zu werden.
- Arbeit zitieren
- Anonym (Autor:in), 2015, Organisationskulturen in der indischen IT-Services-Industrie. Wirtschaftliche und kulturelle Einflussfaktoren auf die Arbeitskultur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336700
