Mit dem Aufkommen der Flüchtlingskrise in den Jahren 2015/16 startete erneut eine Diskussion über die Integration von Immigranten in den österreichischen Arbeitsmarkt. Der Gegen-stand dieser Arbeit ist die Evaluierung der unterschiedlichen nationalen Kulturgruppen verschiedener ethnischer Herkunft in Österreich und ihre Lebenseinstellungen und Verhaltensmuster. Diese Evaluierung dient als Basis für die Identifizierung von Methoden und Praktiken für die Eingliederung und Leistungsmotivation der verschiedenen Kulturgruppen im Unternehmen. Mithilfe von statistischen Daten wurde die österreichische Bevölkerung analysiert und drei wichtige in Österreich lebende nationale Kulturkreise wurden identifiziert.
Diese Kulturkreise sind Personen mit österreichischen, osteuropäischen oder arabischen Wertvorstellungen. Nach einer Evaluierung anhand von Kulturmodellen von Hofstede und Lewis sind wesentliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede sichtbar. Hinsichtlich der Ideologie als auch in den Verhaltensmustern sind die drei Kulturgruppen sehr unterschiedlich. Es sind jedoch auch Gemeinsamkeiten gegeben. Ausschlaggebend sind die verschiedenen Grundhaltungen besonders wenn die Kulturgruppen im beruflichen Kontext aufeinandertreffen.
Über jeweilige kulturelle Differenzen hinwegzusehen ist gerade in diesem Umfeld maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens. Das richtige Managen der Mitarbeiter ist daher essentiell. Um eine multikulturelle Belegschaft im Unternehmen erfolgreich in eine wettbewerbsfähige und erfolgreiche Zukunft zu managen, werden Ansätze wie Diversity Management und Interkulturelles Management empfohlen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Diversity
2.1 Definition Diversity Management
2.2 Ziele und Mehrwert von Diversity Management im Unternehmen
2.3 Dimensionen von Diversity
2.3.1 Alter
2.3.2 Geschlecht
2.3.3 Sexuelle Orientierung
2.3.4 Behinderung
2.3.5 Ethnische Zugehörigkeit / Hautfarbe
2.3.6 Religion
3 Kultur
3.1 Definition Kultur
3.2 Kulturdimensionsschema nach Hofstede
3.2.1 Machtdistanz
3.2.2 Unsicherheitsvermeidung
3.2.3 Individualismus vs. Kollektivismus
3.2.4 Maskulinität vs. Femininität
3.2.5 Langfristorientierung
3.2.6 Nachgiebigkeit vs. Beherrschung
3.2.7 Kulturzwiebel nach Hofstede
3.3 Kulturmodell nach Kluckhohn & Strodtbeck
3.4 Kulturmodell von Trompenaars & Hampden-Turner
3.4.1 Universalismus vs. Partikularismus
3.4.2 Individualismus vs. Kollektivismus
3.4.3 Neutralität vs. Affektivität
3.4.4 Spezifität vs. Diffusität
3.4.5 Statuserreichung vs. Statuszuschreibung
3.4.6 Serialität vs. Parallelität (Zeitverständnis)
3.4.7 Interne vs. Externe Kontrolle (Beziehung der Menschen zur Umwelt/Natur)
3.5 Kulturtypen nach Lewis
3.6 Kulturdimensionen nach Hall (Interkulturelle Kommunikation)
3.7 Interkulturelles Managen
3.7.1 Definition interkulturelles Managen
3.7.2 Interkulturelle Öffnung
4 Kulturen nach ethnischer Zugehörigkeit und Religion in Österreich
4.1 Kulturelle Bevölkerungsanteile in Österreich
4.1.1 Ethnische Zugehörigkeit
4.1.2 Religion
4.2 Wertvorstellungen kultureller Teilgruppen in Österreich
4.2.1 Bevölkerungsanteil in Österreich mit österreichischen Wertvorstellungen
4.2.2 Bevölkerungsanteil in Österreich mit osteuropäischen Wertvorstellungen
4.2.3 Bevölkerungsanteil in Österreich mit arabischen Wertvorstellungen
4.3 Analyse der kulturellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten
5 Diversity Management-Maßnahmen zur Förderung der kulturellen Vielfalt in österreichischen Unternehmen
5.1 Erfolgsfaktoren im Managen von Diversity
5.2 Führen von multikulturellen Teams
5.3 An Wertvorstellungen der verschiedenen Kulturen angepasste Benefits
5.4 Arbeitsplatzgestaltung und Design der Unternehmensräumlichkeiten
5.5 Unternehmensveranstaltungen zum Verständnis der Kulturen
6 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Evaluierung der kulturellen Vielfalt in österreichischen Unternehmen, um Lösungsansätze für ein erfolgreiches Management multikultureller Belegschaften abzuleiten. Die Forschungsfrage fokussiert sich darauf, wie Methoden und Praktiken identifiziert werden können, die kulturelle Unterschiede in einem beruflichen Kontext konstruktiv nutzbar machen und das Leistungspotenzial fördern.
- Analyse und Vergleich nationaler Kulturgruppen anhand etablierter Kulturmodelle (Hofstede, Lewis u.a.).
- Untersuchung der demografischen Zusammensetzung und Wertvorstellungen in Österreich (österreichisch, osteuropäisch, arabisch).
- Identifikation spezifischer Erfolgsfaktoren für Diversity Management und interkulturelles Managen.
- Ableitung konkreter Maßnahmen für Führungskräfte, etwa in den Bereichen Teamführung, Arbeitsplatzgestaltung und Benefit-Kataloge.
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Machtdistanz
Die erste von Hofstedes Kulturdimensionen ist die Machtdistanz (Power Distance). Die Machtdistanz gibt an in welchem Ausmaß untergebene Individuen Ungleichheit in Bezug auf Macht, Prestige und Wohlstand anerkennen. Eine zentrale Rolle spielt die Machtdistanz in sozialen Gruppen wie Familien, Unternehmen und Bildungseinrichtungen. Den Begriff der Machtdistanz hat Hofstede vom Psychologen Mauk Mulder (1976) übernommen. Dabei handelt es sich um das zwischenmenschliche Machtverhältnis bzw. den Einfluss zwischen zwei Personen, aus der Sicht der untergebenen Person und inwieweit diese die Ungleichheit des Machtverhältnisses hinnimmt. Ein hoher Grad an Machtdistanz bedeutet, dass Individuen die Ungleichheit von Macht nicht in Frage stellen, wobei in einer Kultur mit geringer Machtdistanz Über- und Untergeordnete weitgehend als gleichwertig angesehen werden. Länder, welche einen hohen Grad an Machtdistanz aufzeigen sind im Allgemeinen aus Südostasien, Mittel- und Südamerika (Malaysia, Philippinen, Guatemala, Mexiko, Panama), sowie Russland. Länder mit niedriger Machtdistanz sind mehrheitlich aus westliche Nationen (Dänemark, Schweden, Norwegen, Schweiz). Der Grad der Machtdistanz einer Kultur hat auch einen wesentlichen Einfluss auf die Kultur und das Verhalten von MitarbeiterInnen in einem Unternehmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung thematisiert die zunehmende kulturelle Globalisierung und die Notwendigkeit von Diversity Management in österreichischen Unternehmen, um wirtschaftliche Vorteile zu nutzen.
2 Diversity: Das Kapitel definiert Diversity Management, beleuchtet dessen Ursprünge und erläutert die verschiedenen Dimensionen, die für die personelle Vielfalt in Organisationen entscheidend sind.
3 Kultur: Hier werden zentrale theoretische Kulturmodelle, insbesondere von Hofstede, Kluckhohn & Strodtbeck, Trompenaars & Hampden-Turner, Lewis und Hall, vorgestellt und deren Bedeutung für das interkulturelle Managen erörtert.
4 Kulturen nach ethnischer Zugehörigkeit und Religion in Österreich: Dieses Kapitel analysiert die Bevölkerungsstruktur Österreichs und gruppiert diese in drei wesentliche Kulturkreise (österreichisch, osteuropäisch, arabisch), deren Werte anhand der zuvor diskutierten Modelle verglichen werden.
5 Diversity Management-Maßnahmen zur Förderung der kulturellen Vielfalt in österreichischen Unternehmen: Es werden praxisnahe Empfehlungen gegeben, wie multikulturelle Teams erfolgreich geführt, Arbeitsplätze gestaltet und durch angepasste Benefits die Leistungsmotivation gesteigert werden kann.
6 Zusammenfassung und Ausblick: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der Erkenntnisse über die kulturellen Unterschiede in Österreich und einem Plädoyer für die Notwendigkeit kultureller Sensibilisierung im Management.
Schlüsselwörter
Diversity Management, Interkulturelles Managen, Kulturdimensionen, Hofstede, Unternehmenskultur, Ethnie, Migration, Wertvorstellungen, Führung, Multikulturelle Teams, Arbeitsplatzgestaltung, Österreich, Integration, Wissensmanagement, Diversität.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen in Österreich durch ein professionelles Diversity Management die kulturelle Vielfalt ihrer Belegschaft als Wettbewerbsvorteil nutzen können.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Studie?
Die Hauptfelder sind das theoretische Verständnis von Diversität und Kultur, die Analyse spezifischer in Österreich lebender nationaler Kulturgruppen und daraus abgeleitete Managementmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, ein Verständnis für unterschiedliche kulturelle Wertvorstellungen zu schaffen und daraus konkrete Handlungsempfehlungen für das Management zur Integration und Motivation dieser Gruppen zu entwickeln.
Welche wissenschaftliche Methode wurde gewählt?
Es wurde eine theoretische Evaluierung anhand anerkannter Kulturmodelle (wie von Hofstede und Lewis) sowie eine quantitative Analyse statistischer Bevölkerungsdaten durchgeführt.
Was steht im inhaltlichen Hauptteil?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung zu Kulturmodellen, die detaillierte Analyse der drei Kulturkreise (Österreich, Osteuropa, Arabien) und die Ableitung konkreter Management-Maßnahmen.
Welche Schlagworte charakterisieren diese Bachelorarbeit?
Zentrale Begriffe sind Diversity Management, interkulturelle Kompetenz, Unternehmenskultur, Wertvorstellungen und kulturelle Diversität.
Warum wird zwischen österreichischen, osteuropäischen und arabischen Werten unterschieden?
Diese Gruppierung basiert auf der Zuwanderungsgeschichte Österreichs und ermöglicht eine strukturierte Analyse, um die Unterschiede in Kommunikation und Führung besser verstehen und managen zu können.
Wie unterscheidet sich laut Arbeit das Zeitverständnis in den Kulturen?
Die Studie zeigt, dass österreichische Unternehmen eher linear-aktiv und zeitgetrieben planen, während in arabischen Kulturen Zeit oft als unendlich und flexibel wahrgenommen wird, was direkte Auswirkungen auf das Zeitmanagement hat.
Welchen Einfluss hat das Modell von Lewis?
Lewis dient dazu, Kulturen anhand ihrer Verhaltensweisen (linear-aktiv, multi-aktiv, reaktiv) einzustufen, was Führungskräften eine Orientierung für den interkulturellen Umgang jenseits rein statistischer Dimensionen bietet.
Welche Schlussfolgerung zieht der Autor für die Zukunft?
Der Autor betont, dass kulturelle Diversität in einer globalisierten Welt unerlässlich für die Wettbewerbsfähigkeit ist und Führungskräfte eine aktive Rolle in der Sensibilisierung ihrer Belegschaft einnehmen müssen.
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- Clemens Artner (Author), 2016, Diversity Management. Kulturelle Vielfalt in österreichischen Unternehmen und deren Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336882
