Management und Authentizität. Entwurf eines Coachings für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

1. Die authentische Führungskraft
1.1 Authentizität
1.2 Führungskraft
1.3 Authentische Führungskraft
1.4 Bild einer authentischen Führungskraft

2. Coaching
2.1 Anforderungen an den Coach
2.2 Coaching für mehr Authentizität

3. Fazit

4. Literaturverzeichnis
4.1 Bücher
4.2 Abbildungen

5. Anhang
5.1 Theorie X/Y
5.2 Johari Fenster

Vorwort

In dieser Arbeit wird es darum gehen, ob Authentizität ein erstrebenswertes Merkmal einer Führungskraft sein könnte, es gilt Gedanken ein Coaching zu entwickeln, das Führungskräfte in Richtung mehr Authentizität begleitet. Am Ende soll es eine Antwort geben, ob eine authentische Führungskraft wirklich erfolgreicher ist, und ob Authentizität überhaupt in die deutsche Führungslandschaft passt. Meine Wahl gründet auf spontanem Interesse an diesem Thema.

Klar ist mir jetzt schon, dass ich mich mit den Fragestellungen auf schwankendem Boden bewegen werde, dem Boden der weichen Faktoren nämlich. Das beginnt bei der Authentizität und endet bei der bis heute nicht geklärten Frage, was eine Führungskraft erfolgreich macht und vor allem, wie sich dieser Erfolg messen und beweisen lässt. Das wurde mir im bisherigen Verlauf meines Studiums deutlich.

Ich bin gespannt, wohin mich meine Reise führen wird. In Bibliotheken, Buchläden und im Internet stand ich vor Meterware Literatur zu den Themen Führung und Coaching. Ich habe eine Auswahl getroffen, die mich hoffentlich in die gewünschte Richtung führen wird. Ich freue mich auf die Beschäftigung mit den Themen, die mich sehr interessieren. Als künftige Wirtschaftspsychologin könnte das Coachen von Führungskräften eine mögliche Tätigkeit sein, auch unter diesem Aspekt interessiert mich das Thema sehr.

1. Die authentische Führungskraft

In dieser Arbeit werde ich beschreiben, was Authentizität ist und beleuchten, was dies im Kontext der Führung bedeutet. Ich werde die Vorteile einer authentischen Führungskraft für das Unternehmen aufzeigen und Vorschläge für ein Coaching in Richtung Authentizität für Führungskräfte machen.

1.1 Authentizität

Im folgenden Kapitel werde ich eine Klärung des Begriffs Authentizität vornehmen und beleuchten, was genau Authentizität im Kontext menschlichen Verhaltens bedeutet.

Seinen Wortursprung hat Authentizität im Griechischen und bedeutet, etwas mit eigener Hand selbst zu machen beziehungsweise der Urheber dessen zu sein.¹

Im umgangssprachlichen Sinne meint Authentizität Echtheit oder auch nach außen zu tragen, was man innerlich denkt und fühlt. In Lektüren zu diesem Thema finden sich viele dezidierte Beschreibungen dieses Begriffs und ich habe mir aus der Vielzahl dieser Definitionen einige herausgesucht.

Sautermeister beschreibt Authentizität als ausschlaggebendes Kriterium für ein selbstbestimmtes Leben. Authentizität definiert er als „in Übereinstimmung mit sich selbst zu leben“², laut ihm hat jeder Mensch eine Sehnsucht nach dieser Übereinstimmung.³

Authentizität ist laut ihm ein tragendes Lebensgefühl, in welchem sich eine Positivität und ein Selbstgefühl widerspiegelt und stellt für die „Selbstdeutung glückender Existenz“⁴ einen zentralen Begriff dar.

Barck weist an dieser Stelle jedoch eindringlich auf das zentrale Problem der Authentizität hin, nämlich dass sie einen Begriff darstellt, der nicht eindeutig und umfassend genug zu definieren ist.⁵

Rössner sieht in der Authentizität eine Erwartung an den Menschen, das, was sie für andere äußerlich wahrnehmbar darstellen und was sie innerlich, für sich selbst sind, in Übereinstimmung zu bringen.⁶ Er postuliert Glaubwürdigkeit, Wahrhaftigkeit, Echtheit, Aufrichtigkeit und Eigentlichkeit als die Koordinaten, in welchen sich das Verständnis von Authentizität im zwanzigsten Jahrhundert bewegt.

Jedoch wird Kritik an dieser Definition laut, da all diese Begriffe geprägt sind durch unsere Gesellschaft und von ihr „kommunikativ generiert und im Rahmen von Machtbeziehungen verhandelt werden.“⁷ Auch Julius Kuhl definiert Authentizität, er beschreibt jedes Wesen, welches im Einklang mit sich selbst lebt, als authentisch.⁸ Es lässt sich feststellen, dass viele Autoren Authentizität als erstrebenswert und sogar lebensnotwendig ansehen.

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen und Sichtweisen, die alle jedoch auf der subjektiven Meinung der Autoren gründen und meist schon fast einen philosophischen Charakter aufweisen. Ein Phänomen der Authentizität ist es, dass sie sich beim Menschen weder messen noch verifizieren lässt. Aufgrund ebendieser Vielzahl von Definitionen, die im weitesten Sinne ein ähnliches Verständnis von Authentizität aufweisen, sich jedoch in Nuancen unterscheiden, fällt es auch mir schwer, mich eindeutig auf eine Definition festlegen zu können. Für meine weitere Arbeit sei gesagt, dass es wichtig ist, Authentizität als erstrebenswerten Zustand anzusehen, der beschreibt, dass man im Einklang mit sich selbst lebt und dies nach außen hin trägt. Erstrebenswert deshalb, da Authentizität als Faktor für ein glückliches Leben gesehen wird.

Glücklichen Menschen glückt vieles, dies wäre also als erster Hinweis darauf, dass Authentizität auch ein Erfolgsfaktor für Führungskräfte sein könnte. Dieses gilt es jedoch an späterer Stelle eingehend zu betrachten.

1.2 Führungskraft

Um zu klären, was eine authentische Führungskraft ausmacht, gilt es an dieser Stelle in Kürze darzustellen, was eine Führungskraft generell ist. Umgangssprachlich ist eine Führungskraft eine Person, die die Profession des Führens ausübt. Welche Implikationen und Anforderungen dies an die sogenannte Führungskraft stellt, werde ich im Folgenden genauer beleuchten.

Führen bedeutet für Stroebe, Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen. Beeinflussung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht manipulieren, sondern es gilt die zwei Grundaufgaben der Führung zu erfüllen. Diese definiert Stroebe als Kohäsion, die Aufrechterhaltung der Gruppenzusammengehörigkeit und Lokomotion, die Motivation der Gruppe hinsichtlich der Zielerreichung.⁹

Auch Goetz sieht die Rolle der Führungskraft darin, Menschen auf ein bestimmtes Ziel hinzubewegen und den Prozess dieser Zielerreichung zufriedenstellend für Mitarbeiter und Führungskraft zu gestalten.¹⁰ Goleman beschreibt Führung als regelrechte Kunst und stimmt mit den vorangegangenen Definitionen insofern überein, als dass Führung bedeutet, Menschen dazu zu bringen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen.¹¹

Mintzberg unterteilt die Aufgaben einer Führungskraft in zehn Rollen, die es zu erfüllen gilt. Diese wiederum unterteilt er in drei Felder. Zum einen gibt es das Feld der interpersonellen Rollen. Die Führungskraft soll als Repräsentant, Führer und Koordinator auftreten.

Den informationellen Rollen gilt es gerecht zu werden, indem die Führungskraft als Informationssammler und -verteiler agiert ebenso wie als Informant von externen Gruppen.

Als letzten Komplex postuliert Mintzberg die Entscheidungsrollen, die Führungskraft verhält sich als Krisenmanager, Ressourcenzuteiler und Verhandlungsführer. Einer Führungskraft werden somit eine Vielzahl von Rollen zugeschrieben, die es im Führungsalltag zu besetzen gilt.¹² Klink unterscheidet zwischen zwei zentralen Aufgaben des Führens, den sachlichen und personellen Führungsaufgaben. Sie unterscheidet also die Führung von Aufgaben, die sich aus dem Betrieb heraus ergeben und mitarbeiterbezogenen Aufgaben, in denen es um die Führung von Menschen geht.¹³

Auch hier lässt sich abschließend feststellen, dass es weder eine klare Definition von Führung als auch den Aufgaben einer Führungskraft gibt. Eine Vielzahl der Definitionen beschreibt jedoch, dass es bei Führung im weitesten Sinne um Zielerreichung unternehmerischer Ziele mit Hilfe der Mitarbeiter geht.

Wichtig sei hier zum Abschluss noch einmal anzumerken, dass alle Führungskräfte, ungeachtet ihrer hierarchischen Stellung, in diesen Betrachtungsweisen berücksichtigt werden.

1.3 Authentische Führungskraft

Es ist nun ein Verständnis gefunden worden, unter welchem Authentizität und Führung zu verstehen sind. Nun gilt es, diese Begriffe zusammenzuführen und zu beschreiben, was dies nun im Sinne einer authentischen Führungskraft bedeutet.

Gardner et al. konzipieren authentisches Führen anhand von vier Komponenten. Es gilt als Führungskraft Selbsterkenntnis zu haben:

Werte, Ziele, Stärken und Schwächen müssen bewusst sein und die Führungskraft muss die Bereitschaft haben, sich stetig Feedback über ihre Wirkung auf andere einzuholen und sich ebendieser Wirkung ebenso bewusst zu sein.

Die Führungskraft muss sich Informationen aus verschiedenen Quellen beschaffen und muss auch Informationen berücksichtigen, die ihrer eigene Haltung widersprechen oder diese entkräften, dies bezeichnen Gardner et al. als ausgeglichene Informationsverarbeitung.

Authentizität im Führungskontext beinhaltet auch, offen und ehrlich Gedanken und Gefühle auszudrücken, es geht also um eine transparente Beziehungsgestaltung.

Die vierte Komponente ist als moralische Werthaltung betitelt und meint, dass übergeordnete moralische Prinzipien von der Führungskraft verinnerlicht und kommuniziert werden. Und sie auch im Falle von Widerstand ihr Verhalten an ihnen ausrichtet.¹⁴

Neges und Neges bezeichnen eine authentische Führungskraft als jemand, auf den sich die Mitarbeiter verlassen können. Aus diesem Umstand wiederum entsteht dann Vertrauen. Erstmals gehen sie auch darauf ein, dass eine authentische Führungskraft unternehmerisch geschaffene Rahmenbedingungen braucht, um sich authentisch verhalten zu können.¹⁵ Auf ebendiese Wichtigkeit des gegebenen Rahmens werde ich an späterer Stelle noch eingehen.

Wie zuvor schon anhand der Ausführungen von Mintzberg erklärt, müssen Führungskräfte oftmals mehrere Rollen ausfüllen. Authentisches Führen beschreibt Sukowski in diesem Sinne als eine Rollensouveranität und die Fähigkeit, all diesen Rollen gerecht zu werden und sie eben authentisch zu besetzen. Sie differenziert jedoch zum einen die Betrachtung der individuellen Dimension, also ob die Führungskraft sich selbst in ihrer Rolle authentisch empfindet und zum anderen die innere Dimension, womit gemeint ist, ob die Führungskraft sich innerhalb der Organisation authentisch verhält, ob sie also den Erwartungen ihres Umfeldes entspricht. Auch wenn sie im ersten Moment gegensätzlich erscheinen mögen, so müssen beide Dimensionen betrachtet werden und dort, wo beide Dimensionen sich treffen, entsteht laut Sukoswki dann Authentizität im Führungskontext.¹⁶

Wie zuvor schon kurz angemerkt, braucht eine Führungskraft jedoch immer den richtigen Rahmen, um sich authentisch verhalten zu können und die Freiheit zu haben, sich selbst in all ihren Facetten zu zeigen. Oftmals werden in stark hierarchischen und autoritär geführten Unternehmen Unterwürfigkeit und Gehorsam als Tugenden gesehen, in solch einem Rahmen fällt es natürlich schwer, sich authentisch zu verhalten - dies würde bedeuten, auch mal Schwäche zu zeigen und sich Anweisungen zu widersetzen oder sie zumindest zu hinterfragen. In solch einem Kontext führt dieses Verhalten wohl eher zu einer Kündigung, als dass es gefördert oder begrüßt wird.

Die Führungskraft kann sich also nicht losgelöst vom Unternehmen authentisch zeigen, sondern braucht den Rahmen einer Unternehmenskultur, die geprägt ist von Vertrauen, Transparenz und Partnerschaftlichkeit.

Authentische Führung schafft Vertrauen, aber genauso braucht die Führungskraft das Vertrauen, diese Authentizität auch leben zu dürfen. Gerade in meiner Generation, der sogenannten Generation Y, wird der Wunsch und das Bedürfnis nach Authentizität, auch und besonders im beruflichen Kontext immer größer.

Gerade im beruflichen Zusammenhang ist es also von enormer Wichtigkeit zu hinterfragen, was für ein Menschenbild im Unternehmen vertreten wird.

Sieht man den Menschen als selbstständig und motiviert oder ist das Bild das eines arbeitsscheuen Mitarbeiters?¹⁷

[...]

¹ Vgl.: Lippmann, E. (2013) Coaching Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis, S.6, Berlin: Springer Verlag

² Sautermeister, J. (2013) Identität und Authentizität - Studien zur normativen Logik personaler Orientierung, S.15, München: Herder Verlag

³ Vgl.: Sautermeister, J. (2013) S.15

⁴ Sautermeister, J. (2013) S.17

⁵ Vgl.: Barck, K. et al (2005) Ästhetische Grundbegriffe. Historisches Wörterbuch in sieben Bänden, S.40f, Stuttgart: Metzler Verlag

⁶ Vgl.: Rössner, M. (2012) Renaissance der Authentizität? Über die neue Sehnsucht nach dem Ursprünglichen, S.9, Bielefeld: Transcript Verlag

⁷ Nassehi, A. (2009) Der soziologische Diskurs der Moderne, S.375, Frankfurt am Main: Suhrkamp

⁸ Vgl.: Kuhl, J. (2007) Freies Selbstsein Authentizität und Regression, S.115, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

⁹ Vgl.: Stroebe, R. (1980) Grundlagen der Führungskraft, zitiert nach Ferenz G. (2001) Die Rolle einer Führungskraft, S.3f, München: Grin Verlag

¹⁰ Vgl.: Götz, K. (2000) Management und Weiterbildung, zitiert nach Ferenz G. (2001). S.3f

¹¹ Vgl.: Goleman, D. (1998) Emotionale Intelligenz, zitiert nach Ferenz G. (2001), S.3f

¹² Vgl.: Mintzberg, H. (1973), zitiert nach Staehle, W. (1991) Handbuch

Management Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, S.15, Wiesbaden: Gabler

¹³ Vgl.: Klink, T. (2009) Führen, fordern, fördern - Kann sozialpädagogisches Coaching Führungskräfte in ihrem Daily-Business unterstützen?, S.49, München: Grin Verlag

¹⁴ Vgl.: Gardner et al. (2005), zitiert nach Felfe, J. (2015) Trends der psychologischen Führungsforschung, S.15f, Göttingen: Hogrefe Verlag

¹⁵ Vgl.: Neges, G. & Neges, R. (2007) Führungskraft und Persönlichkeit, S.132, Wien: Linde Verlag

¹⁶ Vgl.: Sukowski, N. (2013) Führen unter Unsicherheit, S.34f, Wiesbaden: Springer Verlag

¹⁷ Theorie XY von Douglas McGregor, siehe Anhang 5.1, S.19