Die Zukunft des Kfz-Markenbetriebs in Österreich

Inhalt

Vorwort

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungszeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Forschungsfragen
1.4. Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden
1.5. Qualitätssicherung

2. Begriffsabgrenzungen und –definitionen

3. Darlegung der bestehenden Literatur inkl. kritischer Reflexion der Literatur
3.1. Die Unternehmensführung im Kfz-Betrieb
3.2. Die Kunden
3.3. Unternehmensstrategie und Umsetzung im Kfz-Betrieb
3.4. Marketing im Kfz-Betrieb
3.5. Erfolgsfaktor Internet
3.6. Marktentwicklung

4. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
4.1. Verknüpfung Theorie + Forschungsfrage und logische Schlussfolgerung auf Basis der Literatur
4.2. Beantwortung der SFF

5. Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse
5.1. Begründung und Nachvollziehbarkeit des Forschungsdesigns und Methodenwahl, Stichprobenauswahl, Operationalisierung
5.2. Interviewleitfaden
5.3 Ergebnisdarstellung

6. Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen
6.1. Verknüpfung Theorie + Empirie und logische Schlussfolgerung auf Basis der Literatur und Empirie
6.2. Beantwortung der SFF

7. Conclusio und Ausblick
7.1. Beantwortung der Hauptforschungsfrage
7.2. Diskussion und Ausblick, Limitation

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich denjenigen Menschen meinen Dank aussprechen, die mich im Zuge dieser Masterarbeit unterstützt haben.

Herzlich bedanken möchte ich mich bei meinem Gatten Martin und meinen 3 Töchtern Julia, Anna und Magdalena, die in dieser Zeit auf sehr viel verzichten mussten, für ihr Verständnis, ihre Motivation, sowie die Kraft und den Mut den sie mir gegeben haben.

Ein besonderer Dank gebührt meinem Chef Jürgen Walkner dass er mir die Ausbildung ermöglicht hat sowie für die stetige Hilfsbereitschaft, die Motivation und den Mut den er mir gegeben hat.

Abschließend möchte ich mich noch bei meinen Interviewpartnern herzlich bedanken, für ihre Zeit, ihre Kooperation und die Informationsbereitschaft wodurch diese Masterarbeit einen praktischen sowie wertvollen Bezug bekommen hat.

Schlussendlich bedanke ich mich noch für meine fleißigen Korrekturleser Julia und Jürgen.

Abstract

Die sich wandelnden Lebensstile in unserer Gesellschaft erfordern eine Anpassung der Produkte, der Dienstleistungen sowie der Vertriebsformen an veränderte Kundenwünsche und Konsumpräferenzen der Kundinnen und Kunden von morgen. Neben der Gestaltung der laufenden Produktreihen und Dienstleistungsangebote entsprechend den Anliegen aktueller Kundinnen und Kunden, müssen sich Kfz-Markenbetriebe die im Markt weiterhin erfolgreich sein wollen, bereits heute über die Bedürfnisse ihrer zukünftigen Kundinnen und Kunden Gedanken machen. Zunehmend benötigt man Produkte und Dienstleistungen, die einen echten Wert schaffen. Ein ganz wichtiger Teil dieses Wertes ist die Zufriedenheit der Menschen auf beiden Seiten des Verkaufs.

Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurde neben dem Einsetzen von Fachliteratur ein Schwerpunkt auf qualitative Methode mittels Experteninterviews gelegt.

Es wurden 11 Experten bzw. Expertinnen aus der Automobilbranche in Österreich für diese Interviews und Fachgespräche ausgewählt. Die Auswertung dieser Interviews erfolgt nach den Grundlagen und Techniken der qualitativen Inhaltsanalyse, nach Philipp Mayring.

Im Anhang befinden sich 2 Transkriptionen von zwei Expertengesprächen. Die weiteren Transkriptionen wurden aus Platzmangel nicht beigelegt. Im Anhang befinden sich ebenfalls ein Ausschnitt aus dem Kategorienschema und die paraphrasierten Transkriptionen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungszeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenbindung

Abbildung 2: Lehrlingsstatistik

Abbildung 3: Pkw-Tageszulassungen

Abbildung 4: Region der Befragten Personen

Abbildung 5: Tätigkeit der Befragten in der Automobilbranche

Abbildung 6: Kfz-Neuzulassungen 2011-2015

Abbildung 7: Der Mobilitätsgrad in Österreich 2015

Abbildung 8: Marktentwicklung Kfz-Leasing

Abbildung 9: Pkw-Neuzulassungen 2011-2015

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die konjunkturellen Schwankungen der letzten Jahre fordern die Unternehmen der Automobilbranche bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. So konnte zwar der massive Nachfragerückgang in den letzten Jahren wieder aufgefangen werden, trotzdem müssen die Unternehmen mehr denn je mit attraktiven Produkten bzw. Leistungen überzeugen (vgl. Hab / Wagner 2013, o. S.).

Die österreichische Automobilwirtschaft ist derzeit nicht zu bewundern. Es sind nicht nur die Neuzulassungen gesunken, sondern auch das Geld bringende Aftersalesgeschäft zurückgegangen (vgl. Bednar 2014, S. 7).

„Wenn man bedenkt, dass viele Autohäuser nur durch das Aftersalesgeschäft überhaupt Profit erwirtschaften und mit Umsatzrenditen von unter einem Prozent arbeiten, dann muss man sagen: Jetzt geht’s ans Eingemachte. Denn wenn für die mittelgroßen Betriebe dieses finanziell so nötige Fundament wegfällt, wird es in den heimischen Werkstatthallen ganz schnell finster“ (Bednar 2014, S. 7).

Durch den im Neuwagengeschäft zunehmenden Preisnachlasskampf der Konkurrentinnen und Konkurrenten, ist für die Erwirtschaftung von Deckungsbeitrag der Servicebereich von großer Bedeutung. Jedoch werden diese Serviceleistungen von den Fahrzeugherstellerinnen und Fahrzeugherstellern immer mehr standardisiert. Dies erschwert wiederum die Unterscheidung der Mitbewerberinnen und Mitbewerber. Die Differenzierung durch den Preis wird durch regional übliche Stundensätze verhindert (vgl. Sturdik 2011, S.7).

Durch den Familiensinn wirtschaften die kleinen KFZ-Betriebe (bis zu sieben Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter) noch am effektivsten. Die großen Unternehmen bekommen durch ihren soliden Unternehmensaufbau diesen Wandel kaum zu spüren. Gefahr droht für die mittelständischen Betriebe. In diesen Betrieben ist die Geschäftsführerin bzw. der Geschäftsführer meist in der Werkstatt tätig. Durch ihre Größe fällt aber ein entsprechender administrativer Aufwand an. Der Großteils in der Werkstatt arbeitende Geschäftsführerin bzw. dem Geschäftsführer fehlt dadurch der Überblick in die Buchhaltung. Dadurch werden wichtige strategische Entscheidungen verpasst, oder dass in kritischen Zeiten harte Durchgreifen übersehen. Durch solche Situationen droht aus einem leichten Plus rasch ein Minus zu werden (vgl. Bednar 2014, S. 7f.).

Sowohl die Autokunden als auch die Unternehmen der Automobilbranche leben heute in einer Zeit, in der die größten Veränderungen der Wirtschaftsgeschichte stattfinden. Der Hauptdarsteller dieses Wirtschaftsepos ist das Internet. Die Autokunden von heute wissen die digitalen Chancen für sich zu nutzen und sind nicht mehr unbedingt treu. Liefert ein Onlineanbieter billiger oder schneller, entscheidet sich die Kundin oder der Kunde für die günstigere bzw. schnellere Variante (vgl. Geffroy / Behrens / Heinemann / Isselborg 2015, S.15).

Standards, Garantievergütung, Margengestaltung: Für all diese Punkte fühlt sich der Automobilimporteur nicht zuständig. Umso wichtiger ist es, dass schlagkräftige Händlerverbände innerhalb der jeweiligen Markenorganisation Verbesserungen zu erzielen versuchen (vgl. Hayder 2015, S. 18).

1.2. Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die strategische Positionierung bzw. die potenziellen Wettbewerbsvorteile einer Kfz-Markenwerkstatt zu erforschen. Es sollen zielführende Maßnahmen erarbeitet werden, um die Zukunft der mittelständischen Betriebe zu sichern und zu fördern. Ebenfalls werden die gefährdenden Aspekte für die Zukunft der Kfz-Markenwerkstätten in Österreich erörtert.

In einem weiteren Schritt soll herausgefunden werden, wie man die Kunden-zufriedenheit steigern kann. Es sollen insbesondere Strategien ausgearbeitet werden, wie es gelingt, dass Kunden mit älteren Fahrzeugen wieder die Fachwerkstätte aufsuchen.

1.3. Forschungsfragen

Im Rahmen dieser Studie bzw. Masterarbeit sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

Hauptforschungsfrage:

Wie muss die strategische Ausrichtung, hinsichtlich Differenzierung zum Wettbewerb, eines Kfz-Markenbetrieb der Zukunft aussehen, um wirtschaftliche Erfolge zu erzielen?

Theoriebezogene Subforschungsfragen:

- Welche daraus resultierenden operativen Maßnahmen sind in den einzelnen Funktionsbereichen anzustreben, um eine erfolgreiche Vermarktung im Kfz-Markenbetrieb zu gewährleisten?
- Welche grundsätzlich strategischen Ansätze und Überlegungen tragen zu einer gelungenen und nachhaltigen Differenzierung, gegenüber Mitbewerbern im Aftersalesgeschäft im Kfz-Markenbetrieb bei?

Empirische Subforschungsfragen:

- Welche Prognosen, hinsichtlich Wachstum und Trends, gibt es für die Entwicklung der Automobilbranche in den kommenden Jahren?
- Welche strategischen Ziele werden vorrangig im Kfz-Markenbetrieb verfolgt, und auf welchen methodischen Analysen basieren sie?

1.4. Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden

Zur Analyse dieser Masterthesis werden zwei Erhebungsmethoden angewendet. Ein theoretischer Teil, der mit Hilfe von Fachliteratur erarbeitet wird und ein empirischer Teil, indem nach einer qualitativen Arbeitsweise vorgegangen wird.

Die Erhebungsmethode erfolgt mittels qualitativer Inhaltsanalyse und den Experteninterviews. An Hand der Informationen aus den Interviews, wird der Eindruck der Dringlichkeit des untersuchten Themas in der Praxis überprüft.

Die Auswertung der durchgeführten Interviews erfolgt durch eine zusammenfassende qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (vgl. Mayring 2010, S. 69). Dabei werden die Aussagen der Interviewpartner auf die wesentlichen Aspekte reduziert, anschließend in ein allgemeines und einheitliches Sprachniveau gebracht und am Ende einem Kategoriensystem zugeordnet. Die relativ große Menge an Interviewmaterial wird somit auf ein überschaubares Maß gekürzt, um die wesentlichen Inhalte verwenden zu können (vgl. Mayring 2010, S.67-70). Es wird die Analyseeinheit bestimmt, und anschließend die inhaltstragenden Textstellen paraphrasiert und generalisiert. Im darauffolgenden Schritt werden deckungsgleiche Aussagen der Interviewpartner durch Selektion und Streichung gekürzt. Nach der Bündelung der Aussagen werden diese in einem Kategoriensystem dargestellt. Abschließend erfolgt die Rücküberprüfung des zusammenfassenden Kategoriensystems am Ausgangsmaterial (vgl. Mayring 2010, S. 68).

1.5. Qualitätssicherung

Diese Masterarbeit setzt sich insgesamt aus 9 Kapiteln zusammen.

Im ersten Kapitel werden die Einleitung hinsichtlich der Problemstellung und der Ausgangssituation, sowie die Zielsetzung erläutert. Des weiteren werden die Forschungsfragen, die methodische Vorgehensweise bzw. die Auswertungsmethode und die Qualitätssicherung angeführt.

Im zweiten Kapitel werden die Bergriffe After-Sales-Geschäft bzw. After-Sales-Service und Kundenbindung dargelegt.

Ziel des dritten Kapitel ist es, die Themen Unternehmensführung im Kfz-Betrieb, das Kundenwesen, die Unternehmensstrategie und dessen Umsetzung im Kfz-Betrieb, das Marketing im Kfz-Betrieb, den Erfolgsfaktor Internet und die Marktentwicklung mit Hilfe von Fachliteratur zu recherchieren.

Mit dem vierten Kapitel wird eine Zusammenfassung der Theorie erörtert und daraus werden die theoretischen Forschungsfragen beantwortet.

Nachfolgend werden im fünften Kapitel die Nachvollziehbarkeit des Forschungsdesigns und der Methodenwahl, die Stichprobenauswahl, sowie die Auswertungen und die Ergebnisse der Interviewfragebögen dargestellt.

Im sechsten Kapitel werden die Forschungsfragen mittels der aus Theorie und Empirie erläuterten Feststellungen beantwortet und die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen erörtert.

Das darauf folgende siebte Kapitel beinhaltet die Beantwortung der Hauptforschungsfrage, und die Diskussion und den Ausblick in die Zukunft.

Im achten Kapitel wird das Literaturverzeichnis veranschaulicht.

Und das letzte Kapitel, der Anhang, enthält den Interviewleitfaden, die Tonaufnahmen der Experteninterviews, das Kategorienschema sowie die Transkripten der elf Experteninterviews.

Für diese Studie werden 11Experten aus der Automobilbranche interviewt. Dies sind Personen aus führender Position eines Herstellers bzw. Importeurs, Mitglieder der Kfz-Innung, sowie Kfz- Werkstattinhaber, leitende Außendienstmitarbeiter der Kfz-Versicherung, Außendienstmitarbeiter einer KFZ-Leasingfirma, sowie hochrangige Marken-Vertreter.

Die zirka jeweils 60 Minuten dauernden Befragungen werden aufgezeichnet und anschließend nach den Vorgaben der qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring) in die Forschungsarbeit eingearbeitet.

Die empirische Forschung wird auf Grundlage der Erfahrungen der wissenschaftlichen Fachliteratur durchgeführt. Somit wird die Qualitätssicherung, der in dieser Studie angewandten Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden bezüglich der Validität, der Objektivität und der Reliabilität garantiert.

Die Experteninterviews und der dazu erstellte Leitfaden werden nach den empfohlenen qualitativen Analyseschritten nach Mayring ausgeführt.

2. Begriffsabgrenzungen und –definitionen

Das After-Sales-Geschäft will die Kundinnen bzw. die Kunden nachträglich in ihrer Kaufentscheidung bestätigen. Sie zu Wiederholungs- und Zusatzkäufen anregen, die Kundenzufriedenheit erhöhen und die langfristige Kundenbindung sichern. Da After-Sales-Services häufig eine größere Gewinnspanne als das Neugeschäft erzielen, kann ein professionelles After-Sales-Management nachhaltig zur Steigerung des Kundenwertes und der Profitabilität des Unternehmens beitragen (vgl. Kenning / Markgraf 2013, o. S.).

Der After-Sales-Service tritt als Kundenbindungsinstrument auf, dem in der Nachkaufphase eine bedeutende Rolle zukommt. Mit dem Aufbau des After-Sales-Service zum strategischen Erfolgsfaktor verfolgt ein Unternehmen eine Reihe von Zielen. Für die Realisierung dieser Ziele ist der Einsatz entsprechender Instrumente notwendig (vgl. Arndt 2007, S.3).

Mit dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung tritt die Kundenbeziehung in eine neue Etappe ein und endet keinesfalls. Jetzt fängt die Phase der Intensivierung der Kundenbeziehung an, weil nun die Kundin oder der Kunde das Produkt einsetzt, bzw. die Ergebnisse der Dienstleistungen erlebt. In dieser Zeit wendet er sich zum Beispiel wegen Anwendungsfragen, Defekten oder wegen Reparaturen an den Hersteller der Leistung. Erfährt er in diesen Zusammentreffen die gleiche Wertschätzung, wie während der Akquisitionsphase, wird dies zur Bildung von Vertrauen in die Anbieterin oder den Anbieter beitragen. Aus dem Vertrauen wird sich mittelfristig Loyalität, und damit verbündet eine wertschöpfende Kundenbeziehung entwickeln. Wie können Unternehmen die, die oben erwähnten Potenziale der Kundenbindung noch ungenutzt lassen, diese durch geplante, bewertete und gesteuerte After-Sales-Aktivitäten heben? Die Ausschöpfung der Möglichkeiten von After-Sales-Service beinhalten die Planung, Umsetzung und Messung der nötigen Aktivitäten. Zur Planung von After-Sales-Service gehört es, sich den Kundenlebenszyklus und die möglichen Gelegenheiten und Anlässe für Kundenkontakte in der Nachkaufphase hervorzuheben. Mögliche Anlässe in der Automobilbranche sind z.B.: Inspektionszyklen, Pannen und Wiederkauf. Sind mögliche Anlässe für After-Sales-Service definiert, folgt im nächsten Gang die Festlegung, wie die Bearbeitungsprozesse gestaltet werden sollen (vgl. Keuper 2008, S. 305).

Unter dem Begriff After-Sales-Service werden alle aktiven und passiven Angebote eines Unternehmens subsumiert, die für die Betreuung und Begleitung der Kundinnen und der Kunden nach dem Kauf eines Produktes bzw. einer Dienstleistung angeboten werden. Die verschiedenen Services lassen sich als satellitenartig arrangierte immaterielle Leistung erkennen. Als Serviceleistungen werden alle Dienstleistungen, die als produkt- und/oder abnehmerbezogene Zusatzleistungen mit dem Ziel des Produkt- und/oder Kundennutzens angeboten werden, indem sie beispielweise die Beschaffung, Anwendung und Entsorgung einer Kernleistung entlasten, verstanden. Die After-Sales-Service sind der Output des After-Sales-Management, das Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle des After-Sales-Service zur Aufgabe hat. Einzelne After-Sales-Service bzw. der After-Sales-Service als solcher sind als vorwiegend produktive Nachkauf-Dienstleistungen zu erkennen (vgl. Keuper / Wagner 2009, S. 267).

Die Kundinnen und die Kunden deren Erwartungen man übertrifft, die kommen wieder, so lautet ein alter Kaufmannsspruch, der gerade heute in einer globalisierten Welt sehr treffend ist. Man versteht Kundenbindung im positiven Sinne. Gegenseitige Attraktivität ist die Basis für eine langjährige Kundenbindung. Systematische Kundenbindung ist das Erfolgsrezept, um sich im Wettbewerb positiv hervorzuheben und langfristig mit dem Unternehmen auf dem Markt erfolgreich zu sein. Der grundlegende Sinn von Kundenbindung ist, bestehende Kundinnen und Kunden an die Produkte und an das Unternehmen zu binden, um den Umsatz den man mit einer Kundin und einem Kunden erzielt, zu steigern. Also um mehr Erlöse zu generieren. Aus Käuferinnen und Käufern sollen loyale Kundinnen und Kunden aus Überzeugung werden, die das Unternehmen und die Produkte weiter empfehlen (vgl. Ott / Hubschneider 2009, S.6).

Kundenbindung ist ein Teil der Unternehmensstrategie. Sie beginnt mit der Kundenorientierung eines Unternehmens über Produktqualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensimage. Diese führt im Idealfall zur Kundenzufriedenheit und diese wiederum dazu, dass die Kundinnen und Kunden wieder kommen und man weiter empfohlen wird. Also mit Kundenbindung sichert man sich den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Wer verstehen will warum Kundenbindung heute so wichtig geworden ist, findet in der Marktentwicklung den Schlüssel. Der Wettbewerb und die Kundin bzw. der Kunde sind hierfür die entscheidenden Faktoren, wie in der Abbildung 1 ersichtlich ist (vgl. Ott / Hubschneider 2009, S.7-8).

Abbildung 1: Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ott / Hubschneider 2009

Kundenbindung die auch als Kundetreue oder –loyalität bezeichnet wird äußert sich in einem Wiederkaufverhalten. Die Kundin oder der Kunde fragt nach einem Erst Kauf um weitere Leistungen des Unternehmens an, vorausgesetzt sie oder er waren mit dem Produkt oder der Serviceleistung zufrieden. Gelingt es einem Unternehmen seine Kundinnen und seine Kunden an das Unternehmen zu binden, wirkt sich das gewinnsteigernd aus, indem sich Marktanteil und Umsätze bei gleichzeitiger Kostenreduktion erhöhen (vgl. Holland 1998, S. 16).

Vereinfacht lässt sich Kundenbindung als wiederholtes Kaufverhalten bezeichnen. Es handelt sich bei dieser Definition um eine sehr enge, auf das Verhalten bezogene Begriffsauffassung. Bei genauerer Betrachtung ist zu sehen, dass Kundenbindung weit über das reine Kaufverhalten hinausgeht. Die Kundenbindung kann aus 3 verschiedenen Perspektiven betrachtet und definiert werden. Aus Kundenperspektive kann Kundenbindung als ein komplettes Merkmal der Kundin oder des Kunden verstanden werden. Nimmt man die Anbieterperspektive ein, so lässt sich Kundenbindung als ein Bündel von Aktivitäten der Anbieterin oder des Anbieters definieren. Aus der Perspektive der Geschäftsbeziehung kann Kundenbindung schließlich ein komplexes Merkmal einer Geschäftsbeziehung zwischen Anbieterin bzw. Anbieter und Kundin bzw. Kunde beschrieben werden (vgl. Jaritz 2008, S. 29).

3. Darlegung der bestehenden LiteratuR inkl. kritischer Reflexion der Literatur

3.1. Die Unternehmensführung im Kfz-Betrieb

3.1.1. Die eigene Unternehmenspersönlichkeit entwickeln

Was gut aussieht ist auch meistens gut. Man erkennt oft bereits am Äußeren, wie die darunter liegende Prozesse funktionieren, ob Qualität produziert wird und ob die Mit-arbeiterinnen bzw. die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit glücklich sind. Das Erscheinungsbild ist für das Unternehmen sehr wichtig, denn es hinterlässt bei der Kundin oder beim Kunden einen bleibenden Eindruck. Es handelt sich hier nicht um das persönliche Aussehen, sondern um das Erscheinungsbild des ganzen Unternehmens. Um alles was die Kundin bzw. der Kunde sieht, und mit dem Unternehmen in Verbindung bringt. Vorteilhaft ist hierbei die Einheitlichkeit innerhalb der Marke. Jedes Autohaus, bzw. jede Werkstatt der gleichen Marke muss dieselbe Botschaft vermitteln. Die vom Hersteller vorgegebenen Richtlinien werden jedoch von einigen Autohändlerinnen bzw. Autohändlern als lästige Prozedere empfunden. Aber genau dieses einheitliche Auftreten vermittelt der Kundin und dem Kunden die Liebe und den Stolz zu dieser Marke. Die Vorteile des Produktes auf eine Weise zu kommunizieren, die die Herzen und die Sinne der Kundinnen und Kunden anspricht, führen zum eigentlichen Erfolg. Zum Erscheinungsbild zählt auch, wie man mit den Kundinnen bzw. mit den Kunden und wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander umgehen. Menschen kaufen mehr und kommen immer wieder in dieses Geschäft, wenn sie von einer freundlich lächelnden Verkäuferin bzw. Verkäufer oder Mechanikerin bzw. Mechaniker bedient werden. Durch diese Geste wird der gesamte Kauf- bzw. Dienstleistungsvorgang als positiv eingeschätzt. Der Kundin oder dem Kunden wird dabei das Gefühl vermittelt, dass man sich freut sie bzw. ihn zu sehen. Die Kommunikation ist eine wesentliche Eigenschaft der Unternehmenspersönlichkeit. Das gesprochene Wort ist nur ein Teil der Kommunikation. Bilder, Gerüche und Taten sind auch ein Teil der Kommunikation. Durch Werbung in Zeitschriften oder Radio- und Fernsehspots werden die Menschen auf die Botschaft, über ein bestimmtes Produkt vorbereitet. Immer wieder hörende Werbeslogans, egal wie unprofessionell sie sind, bleiben den Menschen leichter im Gedächtnis als ein Bild oder Zeitungsartikel. Die Kauflust bzw. das Wohlfühlen der Kundin und des Kunden wird oft durch Hintergrundmusik positiv beeinflusst. Desto glücklicher und entspannter die Kundin oder der Kunde ist umso mehr kauft sie bzw. er. Durch den Einsatz von Düften kann man in der Werkstatt eine positive Stimmung verbreiten, diese Assoziationen wirken bei den Kundinnen und bei den Kunden oft ganz subtil (vgl. Straesser 2010, S.67-72).

3.1.2. Mitarbeiterführung

Die Mitarbeiterführung ist nicht nur für die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter wichtig, sondern auch für den gesamten Betrieb. Von der Mitarbeiterführung hängen die Einstellung zur Arbeit, die Arbeitsqualität, die Motivation und das Betriebsklima ab. Eine er-folgreiche Führung hängt von mehreren Einflüssen ab. Der richtige Mix setzt sich aus folgenden Faktoren zusammen: - klare, einsichtige und erreichbare Ziele setzen, - konsequente Delegation und Kontrolle, - Mut zu gemeinsamen Entscheidungen, - Motivation durch Anerkennung, - konstruktive Kritik und - persönliche Weiterbildung.

Der autoritäre Führungsstil lässt sich in der heutigen Zeit schwer durchsetzen, denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute wollen ihre Ideen einbringen und Teamarbeit. Sie wollen nicht nur Befehlsempfängerin oder Befehlsempfänger sein. Wenn jedoch die Chefin oder der Chef eine große Selbstdisziplin mitbringt und die an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestellten Anforderungen selbst vorlebt, funktioniert der autoritäre Führungsstil besser als der kollegiale Führungsstil. Nachteil an der autoritären Mitarbeiterführung ist, dass die Mitarbeiterinnen und die Mitarbeiter keine eigenen Ideen in den Betrieb einbringen und dadurch ein Potenzial ungenutzt bleibt. Der Austausch untereinander bleibt aus. Hierdurch erhält die Chefin bzw. der Chef keine Rückmeldung bezüglich des Handelns oder bezüglich verbesserungswürdige betrieblicher Abläufe von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Es droht dadurch die Betriebsblindheit (vgl. Zülch 2014, S.21f.)

Beim kollegialen Führungsstil werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Unternehmensziele miteingebunden und übernehmen dabei Verantwortung. Die Chefin oder der Chef hat hierbei die Rolle eines Moderators. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben durch selbst erarbeiten der Ziele, ein persönliches Interesse diese Ziele zu erreichen. Die konsequente Umsetzung des kollegialen Führungsstils führt zu einem besseren Betriebsklima und zu Motivation aller Beteiligten. Nachteile der kollegialen Führung können, der dadurch fehlende Respekt oder die fehlende Autorität gegenüber der Chefin bzw. dem Chef sein. Um dies zu vermeiden, muss die Unternehmerin oder der Unternehmer vorleben, was er von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwartet. Trotz kollegialer Führung bleiben zwei Ebenen. Unternehmerin bzw. Unternehmer und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter. Es wird immer wieder Themen geben in denen sich die Meinungen unterscheiden (z.B. Gehalt, Urlaub usw.). Die Chefin oder der Chef kann von seiner Mitarbeiterin und von seinem Mitarbeiter kein unternehmerisches Denken verlangen (vgl. Zülch 2014, S.23f.)

Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter ist der Erfolgsfaktor, der in Zukunft immer mehr über den Erfolg und Misserfolg eines Betriebes entscheidet. Der Unternehmerin bzw. dem Unternehmer muss bewusst sein, dass die Kundinnen und die Kunden in den Mitarbeiterinnen und in den Mitarbeitern das Gesicht der Firma sehen. Für die Kundin oder den Kunden beginnt dies mit der freundlichen Stimme am Telefon bei der Terminvereinbarung, und erstreckt sich über den gesamten Geschäfts- bzw. Reparaturverlauf, bis hin zur Schlüsselübergabe des eigenen Autos. Nur eine zufriedene bzw. ein zufriedener und eine gut geschulte bzw. ein gut geschulter Mitarbeiter kann die Kundinnen und die Kunden positiv von dem Unternehmen beeindrucken. Für die Zufriedenheit der Mitarbeiterin und des Mitarbeiters tragen verschiedene Faktoren, wie zum Beispiel die materielle Zufriedenheit (Entlohnung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, angenehmes Betriebsklima), die emotionale Zufriedenheit (Anerkennung, Fortbildungsmöglichkeit, eindeutige Ziele) und die seelische Zufriedenheit (Verantwortung tragen, Vertiefung der eigenen Talente und empfundenes Vertrauen) bei (vgl. Sturdik 2011, S.25-29).

3.1.3. Lehrlingsausbildung

Es werden alle Jahre an Schulen Fachvorträge abgehalten und Schnuppertage an-geboten, um gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Zukunft zu finden. Die Vorstellung des Berufes Kfz-Technikerin bzw. Kfz-Techniker beginnt bereits schon im Kindergarten. In Kinderbüchern wird der Beruf der Kfz-Technikerin bzw. des Kfz-Techniker schmackhaft gemacht. In Österreich ist es aber nicht einfach für alle interessierten Jugendlichen einen Lehrplatz zu finden. Die Zahl der Lehrbetriebe in Österreich sinkt, da viele Lehrbetriebe keine neuen Lehrlinge mehr aufnehmen bzw. ausbilden wollen.

Abbildung 2: Lehrlingsstatistik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Oschischnig, 2016

Neben der allgemeinen Marktlage, ist die finanzielle Belastung sicherlich ein weiterer abschreckender Grund für die Kfz-Werkstätten. Die vorgegeben Rahmenbedingung für die Lehrlingsausbildung, stellen ein weiteres Hindernis für die Kfz-Betriebe dar. Seitdem die Förderungsangebote der Lehrbetriebe sinken, wie zum Beispiel die Ausbildungsprämie gestrichen wurde, werden die Lehrlinge weniger. Die Vorschrift für eigene Umkleidekabinen und Toiletten für Mädchen und Burschen, ist für viele Kfz-Betriebe die Ursache, warum sie keinen weiblichen Lehrling mehr ausbilden können. Die Aufnahme der neuen Lehrlinge in Kfz-Betrieben, ist in Österreich in den letzten Jahren um zirka 5% bis 6% gesunken, wie in Abbildung 1 ersichtlich ist. Für die Zukunft der Kfz-Betriebe wäre es hilfreich, wenn die Lehrbetriebe, für die Ausbildung der zukünftigen Kfz-Technikerinnen und Kfz-Techniker, unterstützt würden und nicht daran gehindert werden (vgl. Nagl 2015, S.15).

3.1.4. Preisfindung für die Dienstleistung

Die Preisfindung ist ein sensibles Thema. Sind die Preise zu niedrig entsteht ein Verlust, sind sie zu hoch, bleiben die Kundinnen und Kunden aus. Bei der Preiskalkulation sind zwei Dinge zu beachten: Die Kosten die das Unternehmen zu tragen hat, und die Strategie die man mit den Preisen verfolgt, bzw. der Wert, der für die Dienstleistung empfunden werden soll. Die Kosten einer Dienstleistung bilden die Preisuntergrenze. Man muss zunächst wissen, welche Kosten für diese Dienstleistung aufgewendet werden. In diesen Kosten stecken nicht nur die Material- und Personalkosten, sondern auch die Betriebskosten, wie die Miete, Heizkosten, Versicherungskosten usw.. Viele Unternehmen denken, sie haben ihre Preise gut kalkuliert und wundern sich am Jahresende dennoch, warum sie ein Minus erwirtschaftet haben. Die Ursache ist, dass viele bei der Preisfindung ihrer Produkte und ihrer Dienstleistungen, das Einkalkulieren der Gemeinkosten übersehen. Diese Gemeinkosten ergeben sich, zum Beispiel aus Steuerberatungskosten, Reinigungskosten, Versicherungskosten, Autoleasingraten, Autoerhaltungskosten, Maschinenerhaltungskosten, usw.. Aber auch Jahresrabatte und Skonti zählen zu den Gemeinkosten, die in den Produktpreis bzw. Dienstleistungspreis eingerechnet werden müssen. In der Praxis arbeitet man in der Preiskalkulation mit Zuschlägen. Dieser prozentuelle Zuschlag zu den Kosten, deckt die gesamten Gemeinkosten der Firma ab. Somit ergibt sich aus dem errechneten Preis, die Preisuntergrenze. Wichtig für die Kostenermittlung ist, dass wenn man die gleichen Dienstleistungen häufiger anbietet, man bedenken muss, dass die dafür aufgewendeten Kosten geringer werden. Der Arbeitsaufwand wird durch Erfahrung und Übung geringer und die Materialkosten werden durch Mengenrabatte bzw. besserer Einkaufspreise niedriger. Für eine Gewinnerzielung ist es wichtig, die gesamten eigenen Kosten zu kennen und anschließend für den Gewinn, einen Aufschlag den Kosten hinzuzufügen. Diese Aufschlagshöhe richtet sich nach mehreren Aspekten. Der Verkaufspreis muss ins Konzept und die Gesamtstrategie passen. Wird das Premiumsegment angesprochen und ein hervorragendes Service gewährleistet, sind höhere Preise gerechtfertigt. Schätzen die Kundinnen und die Kunden diese überdurchschnittliche Dienstleistung und die ausgezeichnete Qualität, sind sie auch bereit mehr dafür zu bezahlen. Wenn das Angebot und die Qualität dem der Mitbewerber gleicht, ist der Preis für die Kundin bzw. für den Kunden ausschlaggebend. Von Preiskämpfen ist Abstand zu halten, denn wenn die Preisuntergrenze unterschritten wird, nutzt es nichts, dass man dadurch der Mitbewerberin bzw. dem Mitbewerber die Kundinnen und Kunden ablistet und selber dabei Verluste schreibt. Durchführbar sind solche Preisschlachten nur in großen Unternehmen, die in der Regel über Kapitalreserven verfügen. Aktionen sollen aber auch hier Aktionen bleiben und nicht von langer Dauer sein (vgl. Straesser 2010, S.55-60).

3.1.5. Den besten Absatzkanal finden

Der Absatzkanal ist der Weg, an dem die betrieblichen Leistungen, wie zum Beispiel die Dienstleistungen oder die Ware vom Produzenten an die Konsumentin bzw. an den Konsumenten gehen. In der Kfz-Markenwerkstatt sind die Werkstatt und der Auto-Verkaufsraum der Haupt-Absatzkanal. Eine weitere mögliche Variante wäre ein mobiles Reparaturservice anzubieten, sofern dies technisch möglich ist. Wie zum Beispiel die Onlinebestellmöglichkeit für das Auto-Zubehör anzubieten. Mehrere verschiedene Absatzkanäle erhöhen die Chance den Umsatz zu steigern. Jedoch muss dabei beachtet werden, dass man profitabel bleibt, und es muss bedacht werden, was zum Konzept des Unternehmens bzw. zur Marke und zur Unternehmensstrategie passt. Welche Zielgruppe soll durch dieses zusätzliche Geschäft angesprochen werden? Werden alle dafür aufgewendeten Kosten gedeckt und wird daraus tatsächlich Gewinn erzielt? Sind die Werkstatt bzw. der Schauraum die einzigen Absatzkanäle, ist es wichtig einen gut positionierten Standort dafür zu wählen. Die Spezialisierung und Exklusivität des Angebotes hängt Großteils von der Größe und der Reichweite des Einzugsgebiets ab. Das Unternehmen soll für die Kundinnen bzw. für die Kunden leicht erreichbar sein, oder die Benutzung öffentlicher Verkehrsmittel möglich sein. Viele Kundinnen und Kunden wählen einen Kfz-Betrieb in der Nähe ihrer Wohnung bzw. ihrer Arbeitsstätte aus, und werden dort aus praktischen Gründen Stammkunden (vgl. Straesser 2010, S.61-66).

3.1.6. Finanzierung

Die Finanzierungen haben, durch die kapitalintensive Lagerhaltung von Fahrzeugen, in der Automobilbranche einen hohen Stellenwert. Das Rating wird als Mutter der Finanzierungskosten bezeichnet, denn die ständig komplexer werdenden Systeme fordern immer öfter externe Informationen aus verschiedenen Quellen an. Zusammengefasst ergeben diese Informationen das Rating, das die Bonität wiedergibt. Nicht nur im Unternehmen werden diese Auskünfte für die Beurteilung der Kundinnen und Kunden verwendet, sondern auch Banken, Lieferanten und Importeure holen sich laufend solche Informationen über die Unternehmensentwicklung und Unternehmenslage. Sie leiten aus diesen Informationen, die Finanzierungskonditionen und die Zahlungs- und Lieferbedingungen ab. Darum ist ein möglichst gutes Rating, und dass, dieses aktuell in der Auskunftei gewartet wird, von großer Bedeutung. Vorteilhaft ist, wenn die Geschäftsführerin oder der Geschäftsführer bzw. die Unternehmerin oder der Unternehmer zu allen drei am österreichischen Markt herrschenden Teilnehmern (KSV18710, die Creditreform und Wisur) ein gutes Verhältnis hat. Denn man weiß nicht, wer sich welcher Auskunftei bedient. Der bei den Banken vorzulegende schriftliche Quartalsbericht gibt der Unternehmerin bzw. dem Unternehmer die Möglichkeit div. Sachverhalte zu erklären bzw. zu rechtfertigen. Der Quartalsbericht steht thematisch zwischen dem Budget und dem Monatsergebnis. Das Budget gibt Auskunft für die langfristigen Unternehmensabsichten. Der Quartalsbericht ist ein Soll-Ist-Abgleich für den Kapitalgeber. Die Kapitalvertreter interessieren sich für die Innensicht (das Unternehmen selbst, Investitionen, Bauvorhaben, Mitarbeiter, Management, …), da diese über das Finanzergebnis Auskunft gibt, und für die Außensicht (Markt, Trend, Mitbewerber), welche über die Marktentwicklung informiert. Eine alte Banker-Weisheit sagt: Liquidität vor Rentabilität, das besagt dass Liquiditätsprobleme für Unternehmen mit geringer Eigenkapitalquote eine häufige Insolvenzursache ist. Die Rentabilität ist das Verhältnis einer Erfolgsgröße zum eingesetzten Kapital. Eine interessante, aber vielen Unternehmen noch unbekannte Liquiditätssäule bietet das Factoring. Im Fall eines unechten Factorings, das ist der Standardfall, werden Kundenforderungen ohne Ausfallsrisikoübernahme an die Factoring Bank verkauft. Die Factoring Bank hat bei Uneinbringlichkeit der Kundenforderung das Recht, diese Forderung wieder an den Lieferanten zurück zu verkaufen. Bei dem sogenannten Factoring handelt es sich um eine Finanzierung, in der die verkauften Forderungen als Sicherheiten eingesetzt werden. Häufig angewendet wird dieses Factoring als Durchlauffinanzierung im Autohandel. Wird ein Kundenfahrzeug an eine Leasinggesellschaft oder eine Kreditbank verrechnet, oder eine Fahrzeugreparaturrechnung wird an die Kaskoversicherungsgesellschaft verrechnet, dann dauert es unter Umständen einige Wochen bis die Forderungen beglichen werden. Die hierbei ausstehenden Summen können für Kleine oder Mittelgroße Unternehmen Liquiditätsprobleme verursachen und damit andere Zahlungen blockieren. Durch das Factoring wird dem Unternehmen ein Finanzierungsrahmen eingeräumt. Die rechtswirksame Kundenforderung kann somit an den Faktor verkauft werden und die Factoring Bank stellt innerhalb von 24 Stunden 80 % des Brutto-Rechnungsbetrages auf einem Verrechnungskonto zur Verfügung. Nach Zahlungseingang der Kundenforderung am Konto der Factoring Bank, werden die restlichen 20 % der Forderung von der Factoring Bank auf das Verrechnungskonto überwiesen. Für diese Vorfinanzierung werden von der Factoring Bank marktübliche Bankzinsen, sowie die sogenannte vom Umsatz (verkaufte Forderungen) abhänige Factoring Gebühr verrechnet. Diese Gebühr beträgt üblicherweise 0,15% bis 0,25% des angekauften Umsatzvolumens. Durch diese Auslagerung der Forderungen erfolgt im Unternehmen eine Bilanzverkürzung und verbessert somit die Eigenkapitalquote (vgl. Zederbauer 2013, S. 26-34).

3.1.7. Zeitmanagement

Es ist enorm wichtig, Prioritäten richtig zu setzten. Unterstützend ist hier, die zu erledigenden Aufgaben zwischen Dringlich und Wichtig zu unterscheiden. Dringliche Tätigkeiten müssen zeitlich kurzfristig erledigt werden. Unter wichtige Tätigkeiten versteht man alles, was für das Unternehmen mittel- oder langfristig eine (strategisch) wichtige Rolle spielt. Die Orientierung liegt häufig nicht an der Wichtigkeit, sondern am Zeitdruck oder am Druck Dritter. Für den betrieblichen Erlog zählt aber einzigalleine die Wichtigkeit. Die wichtigen Aufgaben, die gleichzeitig dringlich sind, sollten eigentlich nicht vorkommen. Wenn Wichtiges dringlich wird, ist es meist schon zu spät. Zeitmanagement soll nicht nur Zeit verwalten, sondern dazu führen, die richtigen Tätigkeiten in der richtigen Reihenfolge zu erfüllen (vgl. Zülch 2014, S.28-30).

3.2. Die Kunden

3.2.1. Kundenzufriedenheit

Wann ist die Kundin bzw. der Kunde zufrieden? Dafür gibt es mehrere verschiedene Gründe. Manche Kundinnen und Kunden sind zufrieden wenn sie billig gekauft haben, und andere wenn der Auftrag qualitativ sehr gut durchgeführt worden ist, der Termin eingehalten worden ist usw.. Das Kundenwohlbehagen hängt von den Anforderungen und von den Erwartungen der Kundin bzw. des Kunden ab. Privatkundinnen oder Privatkunden haben starkes Interesse an einem günstigen Preis. Bei gewerblichen Kundinnen und gewerblichen Kunden stehen die schnelle Schadensbehebung und die komplette Betreuung rund um das Fahrzeug im Vordergrund. Unzufriedene Kundinnen bzw. Kunden reden 3- bis 4-mal so häufig über ihre negativen Erfahrungen wie über zufriedene Erfahrungen. Um rechtzeitig zu erkennen, was Kundinnen und Kunden vom Betrieb halten, ist es sinnvoll Kundenzufriedenheitskarten auszugeben. Durch das Beantworten außerhalb des Betriebes werden ehrlichere Antworten getroffen. Man erhält konkrete Hinweise zur Verbesserung beim Service, Erscheinungsbild, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter usw.. Viele Dinge werden durch Betriebsblindheit nicht mehr wahrgenommen. Der Kundin bzw. dem Kunden wird durch diese schriftliche Kundenbefragung das Gefühl vermittelt, dass man an ihrer oder an seiner Meinung interessiert ist und dass man sich mit ihren oder seinen Wünschen und Anforderungen beschäftigt (vgl. Zülch 2014, S.101-102).

3.2.2. Kundenbegeisterung

Die Kundenzufriedenheit alleine reicht heute nicht mehr aus. Erwartet wird eine Steigerung, die Kundenbegeisterung. Im Service schlummern erhebliche Potenziale, die zum Aha-Effekt führen (vgl. Geffroy / Behrens / Heinemann / Isselborg 2015, S. 69).

Kundenzufriedenheit sagt aus, dass man das geliefert hat, was die Kundin bzw. der Kunde erwartet hat. Kein Staunen, keine Überraschung. Es handelt sich schlicht um eine Bestätigung der Erwartungshaltung. Eine Kundenverblüffung erreicht man durch Extras, die über das eigentliche Angebot hinausgehen und einem mit diesen Plusleitungen von den Mitbewerberinnen und Mitbewerbern abhebt. Besonders wirkungsvoll sind kleine Überraschungen wie zum Beispiel Geburtstagsglückwünsche, Fahrzeuggeburtstagsglückwünsche, persönliche Weihnachtswünsche, oder die Visitenkarte der Kfz-Technikerin bzw. des Kfz-Technikers ins Fahrzeug zu legen, dass vermittelt der Kundin bzw. dem Kunden Sicherheit. Zwei Wochen nach Autokauf, Fahrzeugreparatur oder Inspektion die Kundin bzw. den Kunden anrufen und sich erkundigen, ob alles zu ihrer oder zu seiner Zufriedenheit erfolgt ist, den Lieblingssender im Autoradio einstellen usw. (vgl. Geffroy / Behrens / Heinemann / Isselborg 2015, S. 211).

Die Kundin bzw. der Kunde wird begeistert sein, wenn der Kfz-Betrieb, das Auto zur Reparatur oder zur Inspektion direkt von ihr oder von ihm abholt und ihr bzw. ihm das Fahrzeug nach der Auftragserfüllung wieder gewaschen zurückbringt. Benötigt die Kundin oder der Kunde während der Autoreparatur ein Fahrzeug erhält sie bzw. er anstatt des Hol- und Bring Services ein Ersatzauto (vgl. Mayr 2015, S. 22).

3.2.3. Kundenbindung

„Unter Berücksichtigung der wachsenden Ausschöpfung technischer Differenzie-rungspotentiale kommt der Service- und Kundendienstpolitik des Herstellers, die vom Händler vor Ort konsequent umgesetzt werden muss, eine stark wachsende Bedeutung für die Zufriedenheit des Kunden zu. Die von den Automobilherstellern angestrebte Bindung des Kunden an das Unternehmen kommt in der Regel nicht durch den einmaligen Verkauf, beziehungsweise Kauf eines Autos zustande, sondern erst durch den Aufbau einer langfristigen Beziehung zum Kunden“ (Sturdik 2011, S.20).

Es ist ein größerer Aufwand neue Kundinnen und Kunden anzuwerben und zu Stammkunden zu machen, als bestehende Kundinnen und Kunden am Abwandern zu hindern. Kundenbindung beginnt mit freundlichem und gutem Service und hört bei guten, qualitativen Produkten und Dienstleistungen nicht auf. Ein Kundenbindungsprogramm ist z.B. die Belohnung. Viele Unternehmen binden ihre Kundinnen und Kunden durch Treuepunkte, Bonuspunkte oder andere Aktionen wie z.B. wenn 9 Inspektionen in dieser Kfz-Markenwerkstatt durchführt werden, ist die folgende, 10. Inspektion gratis. Werden die Kundinnen und Kunden für ihren Werkstattbesuch belohnt, kommen sie viel lieber zur Inspektion (vgl. Straesser 2010, S. 19-21).

Manche Autohersteller bieten ihren Kundinnen und ihren Kunden ein kostenloses Service App, für iPhones und Android-Smartphones an. Dieser neue Dienst liefert Informationen rund um das eigene Fahrzeug, gibt zahlreiche Tipps für Reisen im In- und Ausland und unterstützt die Autofahrerinnen und Autofahrer bei Pannen und Unfällen. Funktionen wie Tankstellen- und Servicepartner-Suche, sowie die Möglichkeit, direkt mit dem Servicepartner in Kontakt zu treten, runden das Angebot ab (vgl. Ableidinger 2014, S. 9).

3.2.4. Kundenbeziehung

In Beziehungen wird gegeben und genommen. Wer viel gibt, bekommt daher viel zurück. Durch öffnen vieler Ideen, Meinungen und Kriterien, hat man nicht nur eine Kundin bzw. einen Kunden an der Seite sondern eine Partnerin oder einen Partner. In dieser Position fühlt sich die Kundin bzw. der Kunde wohl (vgl. Geffroy / Behrens / Heinemann / Isselborg 2015, S. 66).

In der Kfz-Branche kommen die Kundinnen und Kunden nicht jeden Tag in den Betrieb, sondern in mehr oder weniger großen Abständen. Ziel ist es just in dem Moment, im Bewusstsein der Kundin bzw. des Kunden zu sein, wenn sie oder er mit einer Reparatur oder Inspektion konfrontiert ist. Der Kundenkontakt muss ständig aufrecht erhalten bleiben wie z.B.: durch Direktwerbung mit Werbebriefen. Sie sind individuell an die einzelnen Kundengruppen mit deren Anforderungen gerichtet. Durch die persönliche Ansprache mit Vor- und Zunamen erhält man einen besseren Zugang zur Kundin und zum Kunden. Die komplette Erfassung der Kundendaten ist für diese Direktwerbung erforderlich. Diese Kundendaten sind regelmäßig zu pflegen und zu aktualisieren. Kleine Aufmerksamkeiten wie Geburtstagsglückwünsche werden von den Kundinnen und Kunden in positiver Erinnerung behalten. Die Briefe dieser Direktwerbung (die Kundin bzw. der Kunde kennt den Betrieb) landen nicht, wie die Werbepost, von anonymen oder nicht bekannten Firmen, im Papierkorb sondern werden positiv aufgenommen (vgl. Zülch 2014, S.108-109).

Kundinnen und Kunden von heute wollen Beziehungen auf Augenhöhe. Der Erfolg im Automobilunternehmen von morgen, ist deshalb eng mit der Frage verbunden, wie verhelfen wir unseren Kundinnen und unseren Kunden zum Erfolg. Das betrifft private Kundinnen bzw. Kunden, und auch gewerbliche Kundinnen und gewerbliche Kunden. Die wichtigste Eigenschaft ist die Fähigkeit, der Kundin bzw. dem Kunden mit Überzeugung und aus vollem Herzen zur Seite zu stehen. Um in gleiche Augenhöhe zu kommen, muss man wichtige Informationen von der Kundin bzw. vom Kunden herausfinden (wie zum Beispiel Hobbys, Familiensituation, Beruf usw.) und regelmäßig Kontakt mit der Kundin oder mit dem Kunden halten (vgl. Geffroy / Behrens / Heinemann / Isselborg 2015, S. 71).

3.2.5. Kundenservice

Die Kundin bzw. der Kunde von heute bevorzugt es, alle Mobilitätsdienstleistungen aus einer Hand angeboten zu bekommen. Ein Partner für Neuwagenhandel, Ge-brauchtwagenhandel, Autoreparatur, Inspektion, Fahrzeugversicherung sowie für Fahrzeugfinanzierung ist gefragt (vgl. Molterer 2014, S. 62).

Der Kundin bzw. dem Kunden muss der Nutzen in Verbindung mit dem jeweiligen Preis erklärt werden. Bei der Fahrzeugübergabe ist es wichtig, dass das Auto wirklich fertig ist und dass es Innen sowie auch Außen gereinigt ist. Ein Innen und Außen gereinigtes Auto bleibt bei vielen Kundinnen und Kunden eher in guter Erinnerung als die eigentliche Reparatur. Umgekehrt führen von der Werkstatt verursachte Verschmutzungen (z.B.: am Lenkrad oder am Sitz) dazu, dass die gesamte vorherige Leistung nichts mehr wert ist (vgl. Zülch 2014, S.107).

3.2.6. Firmenkunden

Als gewerbliche Kundinnen bzw. gewerbliche Kunden werden alle Kundinnen und Kunden bezeichnet, die nicht Wiederverkäuferinnen bzw. Wiederverkäufer sind und nicht als private Kundinnen und private Kunden auftreten. Unter diese Kundengruppe fallen vor allem Dienstleistungsbetriebe und Handwerksbetriebe mit eigenen Fuhrparks. Die vermehrte Akquisition dieser Firmenkunden und Firmenkundinnen besitzt für die Kfz-Markenwerkstatt eine hohe Priorität in der Neukundinnen- und Neukundengewinnung. Bei vielen gewerblichen Kundinnen und gewerblichen Kunden sind neuere Fahrzeuge stark vertreten, die in der Regel eine hohe Loyalität zum Autohaus haben (vgl. Zülch 2014, S.94). Die Nutzfahrzeugpalette muss am Stand der Zeit bzw. der Zeit voraus sein. Die Produkte müssen einen hohen Grad an Flexibilität und Fahrzeuginnovationen, die den Arbeitsalltag erleichtern, erfüllen. Der Nutzfahrzeugkunde fordert ein innovatives, praktisches und wirtschaftlich besonders attraktives Fahrzeug für seinen Fuhrpark (vgl. Ableidinger 2015, S. 14).

3.2.7. Firmenkundengewinnung

Die gewerblichen Kundinnen und Kunden spielen in der Kundenzusammensetzung eine immer wichtigere Rolle. Hiermit können eine Vielzahl neuer Kundinnen und Kunden geworben und gewonnen werden. Die Einstiegshürde liegt hier bei der aktiven Akquisition. Für viele Autoverkäuferinnen und Autoverkäufer ist es ein Problem, wenn sie aus den eigenen vier Wänden raus und auf die Kundinnen und Kunden zugehen müssen. Kommen die Konsumentinnen bzw. die Konsumenten ins Autohaus, ist bereits eine Hürde geschafft (die Kundin bzw. der Kunde kommt weil sie oder er ein Auto kaufen will). Die Schwierigkeit der Autoverkäuferinnen und der Autoverkäufer besteht darin, auf fremden Boden für seine Leistungen zu werben. Im ersten Schritt müssen Adressen von interessanten Firmen und deren Ansprechpartnerinnen bzw. Ansprechpartner eingeholt werden. An diese Firmen wird nun eine Imagebroschüre und Informationsmaterial über den eigenen Betrieb, inkl. einer Vorstellung des eigenen Leistungsspektrum und der Visitenkarte gesendet. Weiters gibt man in diesem Schreiben bekannt, dass man sich in den nächsten Tagen telefonisch einen Termin vereinbaren möchte. Nach der Terminvereinbarung, folgt dann das Akquisitionsgespräch, hierbei liegt das Entscheidende in der Vorbereitung dieses Termins. Die Argumentationen müssen gut vorbereitet und entsprechende Gegenargumente eingeplant werden (vgl. Zülch 2014, S.96-98).

3.3. Unternehmensstrategie und Umsetzung im Kfz-Betrieb

Die Strategie ist nichts anderes, als der Weg zum Ziel. Wenn das Ziel und die Strategie-Richtung vorgegeben sind, werden durch Maßnahmen diese Ziele und Strategien zum Leben erweckt (vgl. Zülch 2014, S. 137-138).

3.3.1. Die Strategie für unschlagbaren Erfolg

Es ist wichtig Informationen über die Kundinnen bzw. über die Kunden zu erwerben, sie persönlich zu fragen, was sie wirklich mögen und was sie sich noch wünschen würden oder welches zusätzliche Service gefragt ist. Diese weiteren Dienstleistungen schaffen bei den Kundinnen und Kunden einen echten Mehrwert und werden von ihnen weiterempfohlen. Um am neuesten Stand zu bleiben, bieten Branchenreports, Fachzeitschriften oder das Internet, Informationen über die neuesten Trends. Empfehlenswert ist auf die Bedürfnisse der Kundinnen und der Kunden einzugehen. Eines dieser Bedürfnisse ist die Sicherheit. Das Sicherheitsbedürfnis steckt in jedem Menschen. Es eignen sich hierfür Garantieversprechen oder spezielle Redewendungen (wie zum Beispiel: gibt Ihnen die Sicherheit dass…, oder wir garantieren Ihnen dass …, usw.), welche das Sicherheitsbedürfnis ansprechen. Die Kundin bzw. der Kunde will die Sicherheit, dass er seine Ziele bequem erreicht. Ein weiteres Bedürfnis der Kundinnen und der Kunden ist die Abwechslung oder die neue Entdeckung. Die Neugierde steckt in jedem Menschen, und jeder will, durch neue Erfahrungen und durch neue Produkte, Abwechslung in sein Leben bringen. Ebenfalls zu den Grundbedürfnissen der Kundinnen und der Kunden, gehören die sozialen Bedürfnisse. Die meisten Menschen möchten etwas Besonderes sein, und wünschen sich die gesellschaftliche Anerkennung bzw. haben das Bedürfnis bewundert zu werden. Je mehr dieser Grundbedürfnisse durch die angebotenen Produkte und Dienstleistung abgedeckt werden, desto wahrscheinlicher ist, dass die Kundin bzw. der Kunde im Unternehmen kauft (vgl. Straesser 2010, S. 37-42).

Die Überlebensstrategie in einem gesättigten Markt, kann nur durch Umsatzsteigerung oder durch Kostensenkung erfolgreich sein. Durch den Aufbau neuer Geschäftsfelder oder durch Erweiterung bereits bestehender Geschäftsfelder, bzw. durch die Professionalisierung der Kundenbindung und Kundengewinnung kann der Umsatz gesteigert werden. Mögliche Beispiele: zeitwertgerechte Reparaturen bei älteren Fahrzeugen, Vernetzung von Verkauf und Service, zielgruppenbezogene Leistungsangebote gestalten, usw.. Das Werkstattgeschäft wird häufig dem Automobilhandel hintenangestellt. Dass muss sich ändern. Um die Aufmerksamkeit dem Ertrag bringendem Werkstattgeschäft und dem Teileverkauf zu widmen, ist es sinnvoll wenn diese Abteilung Chefsache wird (vgl. Seipel 2015, S. 19).

3.3.2. Neuwagen

Die im Durchschnitt gering erwirtschaftete Umsatzrentabilität des Kfz-Einzelhandels in Österreich, hängt nicht allein von der geringen Spanne zwischen Händlereinkaufspreis und dem Listenverkaufspreis ab, sondern auch von der kompetitiven Preisgestaltung am Markt und der eigenen Markenkollegen. Ein ausschlaggebender Ansatzpunkt für eine Gewinnerwirtschaftung im Neuwagengeschäft, ist die Rabattierung gegenüber der Kundin bzw. dem Kunden. Von den Autohändlerinnen und Autohändlern wird oft nicht bedacht, dass bereits bei 2% mehr Rabattpunkte bei jeden Neuwagenverkauf das Unternehmensergebnis, eines durchschnittlichen Autohauses mit 100 verkauften Neufahrzeugen im Jahr, vom Positiven ins Negative wandert. Die Aufstellung einer eigenen Rabattstrategie im Unternehmen ist ratsam. Der Kundennachlass soll individuell nach Sonderausstattung, Nachfrage, usw. festgelegt werden. Im Autohandel ist es meistens mit der monetären Rabattvergütung nicht abgetan, die Kundinnen und Kunden fordern noch Zugaben wie zum Beispiel Fußmatten, Kofferraumwanne, Reifengarnitur oder Felgengarnitur. Dadurch wird die bereits kalkulierte Gewinnspanne noch mehr reduziert. Weiters in die Marge einzurechnen ist, im Falle der Rücknahme eines Gebrauchtwagens, der Eintauschpreis bzw. der betriebliche Aufwand für den Wiederverkauf dieses eingetauschten Fahrzeuges. Hier lauert oft die Gefahr, dass das Eintauschfahrzeug durch mangelnden Ankaufstest zu hoch bewertet wird. Die Preisvergabe und die Preisauszeichnung ist in der heutigen Zeit ein sehr heikles Thema. Lt. Umfragen informieren sich mehr als 90% aller Verbraucherinnen und Verbraucher vor dem Autokauf im Autohaus im Internet über den Preis und über die Zusatzleistungen. Für die Autoverkäuferin bzw. für den Autoverkäufer ist wichtig, dass sie oder er auf die individuellen Kundenbedürfnisse eingeht. In den Kundenberatungsgesprächen müssen in erster Linie die Produktqualität und die individuellen Servicedienstleistungen hervorgehoben werden. Weil die Kundin bzw. der Kunde kauft nicht nur das Auto, sondern verlässliche und sichere Mobilität. Die Vorzüge und das Image der Marke müssen daher im Vordergrund stehen. (vgl. Voithofer 2013, S. 6-10).

3.3.3. Gebrauchtwagen

Im Handel mit Gebrauchtwagen ist jede Menge an Erfolgsfaktoren versteckt. Die Händlerin und der Händler bestimmen selber darüber, wie und was sie bzw. er einkauft, wie sie oder er aufbereitet und wie sie bzw. er verkauft. Der Gebrauchtwagenhandel bringt Werkstattauslastung, Neukundinnen und Neukunden, After-Sales-Erträge und Kundenbindung. Zu beachten sind die Standzeiten der Gebrauchtwagen. Die Standzeit sollte nicht mehr als sechzig Tage betragen, sonst werden die Standzeiten zu Ertragskillern (vgl. Bauer 2015, S. 50).

Das Ziel muss sein, dass der Gebrauchtwagenkundin bzw. dem Gebrauchtwagenkunden ein qualitativ hochwertiges Angebot und eine umfangreiche Beratung und Betreuung geboten wird. Es darf zwischen Gebrauchtwagen- und Neuwagenkundinnen bzw. Kunden keinen Unterschied in der Bedienung geben, um die Kompetenz des Markenhändlers zu vertreten. Das Gebrauchtwagengeschäft wird zu Recht als die „Königsdisziplin“ im Autohaus bezeichnet. Da in keinem anderen Bereich des Unternehmens laufen so viele Prozesse zusammen wie im Gebrauchtwagenhandel, die von so hoher Bedeutung haben. Das einzutauschende Fahrzeug sollte im Beisein der Kundin bzw. des Kunden einem ausführlichen Ankaufstest und einer Bewertung unterzogen werden. Am Tag der Hereinnahme des Autos, muss der tatsächliche Zustand damit abgeglichen werden, um neu aufgetretene Schäden und Mängel in den Eintauschpreis einkalkulieren zu können. Der nächste Schritt ist die sofortige Entscheidung der Aufbereitungsvariante, sowie die Durchführung dieser. Das Fahrzeug muss so rasch wie möglich am Gebrauchtwagenplatz inkl. Preisauszeichnung präsentiert werden. Zu beachten ist, eine mangelhafte Instandsetzung und Fahrzeugaufbereitung am Gebrauchtwagenplatz führt meistens zu Verlust der Kaufbegeisterung der Kundin und des Kunden, oder die Kundin bzw. der Kunde fordert einen weiteren Preisnachlass. Dieselben Kriterien gelten für die Präsentation durch Fotos im Internet. Die Präsentation der Fahrzeuge im Internet und am Gebrauchtwagenplatz, sowie die Gestaltung und das Aussehen des Gebrauchtwagenplatzes selbst, verleiht der Kundin und dem Kunden bereits den ersten Eindruck und Vertrauen über das gesamte Unternehmen (vgl. Weiss / Nerath 2013, S. 12-20).

3.3.4. Zusatzleistung Kfz-Versicherung

Das Autohaus soll der Experte und die erste Ansprechperson in allen Fragen rund ums Auto für die Kundin und den Kunden sein. Das beinhaltet den Verkauf, das Service und die Reparatur der Fahrzeuge, die Finanzierung und die Versicherung des Autos. Der Kundenvorteil durch die Versicherungsabwicklung im Autohaus, besteht darin, dass die Kundin bzw. der Kunde in allen Fragen zum Fahrzeug wie auch zum Beispiel Fahrzeuganmeldung, Fahrzeugummeldung, Schadensmeldung und Schadensabwicklung nur eine Ansprechpartnerin oder Ansprechpartner hat. Durch die Versicherungsdienstleistungsvermittlungen ergeben sich auch für das Autohaus einige positive Effekte. Diese Provisionseinnahmen werden sich unmittelbar in der Buchhaltung bemerkbar machen und indirekt werden diese Versicherungsdienstleistungen zu weiteren Ertragsverbesserung führen. Die Kundenbindung wird dadurch verstärkt, da die Kundendaten, wie Informationen zu Ab- und Ummeldungen, Adressänderungen und auch im Schadensfall permanent aktualisiert werden. Der Verkauf von Kfz-Versicherungen hat durch die Nähe zum Kernpunkt und durch die Kompetenz des Autohauses in Mobilitätsfragen, eine hohe Akzeptanz bei der Kundin und beim Kunden. Eine höhere Kundentreue und Kundenzufriedenheit verbessert die Werkstattauslastung. Bei der Auswahl der Versicherungspartnergesellschaft darf die Händlerin bzw. der Händler jedoch nicht nur auf die Höhe der Vermittlungsprovision achten, sondern auch auf die Auswirkungen des Werkstattumsatzes, auf die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung. Bei vielen Versicherungsgesellschaften liegt im Kasko-Schadensfall, wenn die Reparaturkosten 60% des Wiederbeschaffungswerts übersteigen, ein Totalschaden vor. In diesem Fall kann es oft bei einem relativ geringen Schaden zu einem Totalschaden führen und das Fahrzeug wird zur Ermittlung des Restwertes von der Versicherung in eine Internet-Wrackbörse gestellt. Dort wird das Auto an die Bestbieterin oder den Bestbieter veräußert und die Versicherung kommt nur für die Differenz zum Wiederbeschaffungswert auf. Durch diese Vorgehensweise entgehen der Werkstatt beträchtliche Erträge und die Autohändlerin bzw. der Autohändler muss sich mit unzufriedenen Kundinnen und Kunden auseinandersetzen. Gerade bei älteren Fahrzeugen wäre den Kundinnen oder Kunden oftmals die Reparatur des Fahrzeuges lieber, da für die Kundin bzw. den Kunden dieses Auto einen viel höheren Wert als den Wiederbeschaffungswert hat. Diesbezüglich gibt es Versicherungsgesellschaften bei denen eine Totalschadenreparatur bis zu 100% des Wiederbeschaffungswertes möglich ist. Diese Versicherungen lehnen die Ermittlung der Restwerte über eine Internet-Wrackbörse ab und arbeiten bei der Schadenfeststellung mit regionalen, gerichtlich beeideten Sachverständigen. Weiters zu beachten bei der Versicherungsgesellschaft ist, dass die Reparatur nur mit Originalersatzteilen zulässig ist. Die Auswahl der richtigen Versicherungsgesellschaft ist für das Kfz-Unternehmen sehr wichtig, denn bei jeder unlogischen bzw. unseriösen Totalschadenabrechnung gehen Umsätze und somit Erträge an die Kfz-Werkstatt insbesondere im Bereich der Kfz-Reparatur vorbei (vgl. Löckinger 2013, S. 22-25).

Für viele Gebrauchtwagenfahrerinnen und Gebrauchtwagenfahrer ist die Vollkaskoversicherung zu teuer. Jedoch wollen sie kein Risiko eingehen, die finanziellen Folgen von Unfallschäden absichern und die Reparatur möchten sie fachgerecht in ihrem qualifizierten Fachbetrieb durchführen lassen. Für diese Zielgruppe bieten manche Versicherungen eine Unfall-Teilkasko-Versicherung an. Diese Unfall-Teilkasko-Versicherung ist für Fahrzeuge mit einem Fahrzeugalter ab zwölf Monate möglich und deckt alle Parkschäden, Unfallschäden und Wildschäden (außer Naturgewalten und Glasbruch) ab. Schließt die Kundin oder der Kunde die Unfall-Teilkasko-Versicherung in seiner Kfz-Markenwerkstatt ab bekommt sie bzw. er von der Garanta Versicherung im Schadensfall, Zuschuss zum Selbstbehalt. Somit wird der Selbstbehalt insgesamt auf die Hälfte reduziert. Der Abschluss eines solchen Versicherungsvertrages bringt für die Kundin und den Kunden viele Vorteile und sorgt in der Kfz-Markenwerkstatt für zusätzliche Umsätze und stärkt die Kundenbindung zum Autohaus (vgl. Löckinger 2015, S. 53).

Für die Autokäuferin und für den Autokäufer ist die Garantie und das Qualitätsversprechen ein wichtiger Entscheidungspunkt. Durch einen Vertragsabschluss mit der CarGarantie Österreich, wird auch in einem Schadenfall die Zufriedenheit der Kundin bzw. des Kunden garantiert. Beinahe alle Neuwagen-Anschluss- und Gebrauchtwagen-Garantien können kurz vor Ablauf verlängert werden, und das maximale Fahrzeugalter bei Garantieabschluss, wurde auf zwölf Jahre erhöht. Die Konditionen dieser Garantieverlängerung können auf die Bedürfnisse der Händlerin bzw. des Händlers abgestimmt werden. Durch diese Langzeitgarantie bleiben die Markenbetrieb- fahrzeugkäuferinnen und fahrzeugkäufer ihrem Kfz-Markenbetrieb länger treu. Im Kfz-Markenbetrieb wird dadurch die Werkstattauslastung erhöht und die Kfz-Händlerin bzw. der Kfz-Händler kann zusätzliche Erträge im Service- und Zubehörbereich erzielen. Der Deckungsumfang dieser Langzeitgarantie wurde erweitert, sodass bis auf wenige Ausnahmen, wie zum Beispiel typischer Verschleißteile alle Komponenten des Fahrzeuges und die speziellen Bauteile und Komponenten von Hybrid- und Elektrofahrzeugen versichert sind. Diese Garantieverlängerung bietet den Fahrzeuginhaberinnen und den Fahrzeuginhabern einen optimalen Schutz vor hohen Reparaturkosten und die Autohändlerin bzw. der Autohändler profitieren zusätzlich von lukrativen Prämienrückgewähr-Modellen (vgl. Bachmaier 2015, S. 24).

3.3.5. Finanzierung

Um eine logistisch und rechtlich aufwendige Geschichte, handelt es sich bei der La-gerbestandsfinanzierung eines Autohändlers. Die Importeur Banken und nur wenige Finanzierungsinstitute haben sich in der Finanzierung des Umlaufvermögens spezialisiert. Das Finanzierungsinstitut kann nicht von der Finanzierung des Umlaufvermögens leben da es nicht ertragreich genug ist. Aus diesem Grund zählt das Institut mit dem Gegengeschäft der Kundenfinanzierungen durch das finanzierende Autohaus. Die Autohändlerin bzw. der Autohändler erhält zwar über die vermittelten Kundenfinanzierungen vom Finanzierungsinstitut Provisionen, die Vermittlung der Finanzierung ist jedoch nicht einfach. Denn die Banken schaffen es immer mehr, dass sie die Autofinanzierungen in der Hausbank der Kundinnen und Kunden behalten und nicht den Autohäusern überlassen. Der Bankenvertriebsweg hat gegenüber dem Autohausvertriebsweg den Vorteil, dass keine Vermittlungsprovision eingerechnet werden müssen. Für das Autohaus ist das Vermittlungsgeschäft von Kundenfahrzeugfinanzierungen sicher nicht uninteressant. Aber auf die Gesamtsicht der Ertragskomponenten bezogen, sind diese Provisionen nicht wesentlich sondern eher ein kleines zusätzliches Ertragspotenzial. Auschlaggebender ist in diesen Fall, dass man dadurch ein interessanter Partner des Lagerfinanzierungsinstituts ist und die Liquidität des eigenen Unternehmens dadurch gesichert wird (vgl. Zederbauer 2013, S. 35-36).

3.4. Marketing im Kfz-Betrieb

3.4.1. Einzugsgebiet-Analyse

Zum Kerngebiet des Marketings gehört die Analyse des eigenen Einzugsgebietes, um die Kundenverteilung im eigenen Einzugsgebiet genau zu kennen. Durch diese Analyse werden schlummernde Potenziale herausgefunden und die tatsächlichen Grenzen des Einzugsgebietes identifiziert. Somit können die Werbesendungen richtig geschaltet werden und das Werbebudget effektiver und wesentlich effizienter eingesetzt werden (vgl. Zülch 2014, S.85).

3.4.2. Was bedeutet Marketing im Kfz-Markenbetrieb

Marketing ist nicht gleich Werbung. Marketing ist ein Handwerkzeug, das dazu verhilft einen großen Wert für die Kundin und den Kunden zu schaffen und mit diesem zu kommunizieren und sie besser zu verstehen. Wenn die Kundinnen und Kunden zufrieden sind, ist auch die Unternehmerin bzw. der Unternehmer zufrieden. Diese Zufriedenheit macht sich auch im Geldbeutel des Unternehmens bemerkbar. In Marketing steckt sehr viel Gefühl, zum Beispiel das Kauferlebnis der Kundin und des Kunden. Welche Emotionen schwingen mit, wenn die Kundin oder der Kunde im Unternehmen etwas erwirbt, wenn sie bzw. er in das Unternehmen eintreten oder die erworbene Dienstleistung entgegennehmen. Marketing verhilft dem Unternehmen mehr Geld zu verdienen. Es muss vorerst herausgefunden werden, wie die Kundinnen und Kunden pulsieren und was ihr Bedürfnis ist. Dann wird mit Hilfe von Marketing ein Produkt bzw. eine Dienstleistung nach diesen Anforderungen entwickelt. Marketing zeigt, wie es gelingt, sich von Mitbewerberinnen und Mitbewerbern abzusetzen. Kfz-Werkstätten verfügen über ein vergleichsweise kleines Marketingbudget und müssen daher mit anderen Instrumenten als Großunternehmen wie zum Beispiel Coca-Cola, Nike oder McDonald arbeiten (vgl. Straesser 2010, S. 9-18).

3.4.3 Vorgehen des Importeurs

Zurzeit werden bei einigen Marken die Händlerverträge neu gestaltet. Die in den neuen Verträgen vorgegebenen Standards wachsen in puncto Umfang (früher 20 Seiten, jetzt 200 Seiten und darüber hinaus), Vorschriften, Vorgaben und Belastungen für den Händler bzw. die Händlerin (vgl. Bauer 2015, S. 3).

„Ohne auf die Betriebsgröße Rücksicht zu nehmen und auf das zur Verfügung stehende Verkaufspotenzial wurden in vielen Fällen unerfüllbare Vorgaben in die Verträge geschrieben, die erhebliche bauliche Maßnahmen und deutliche Personalaufstockungen im Verwaltungsbereich zu Folge hätten, so Josef Schirak“ (vgl. Bauer 2015, S. 3).

Mittlerweile werden die Herstellerverträge den Händlerinnen und Händlern ohne Verhandlungsmöglichkeit vorgelegt. Die Vorgaben werden von den Händlerinnen und Händlern erfüllt oder nicht (vgl. Bauer 2015, S. 3).

„Zu 90% ist so ein Vertrag Herstellerdiktat, die restlichen 10% sind freie Entscheidung des Händlers“, bringt es Schirak auf den Punkt“ (vgl. Bauer 2015, S. 3).

Es werden abgestufte Standards gefordert. Denn es ist nicht gerecht, dass zum Bei-spiel ein Fünf-Marken-Betrieb in St. Pölten gleiche Richtlinien wie ein Drei-Marken-Betrieb in Innsbruck zu erfüllen hat. Es besteht der Verdacht, dass diese extremen, und von der Händlerin oder vom Händler schwer bzw. nicht erfüllbaren Vorschriften, von den Herstellern beabsichtigt sind. Diese Herstellerverträge beinhalten zum Beispiel: Kleidungsvorschrift für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von der Bodenfläche des Ausstellungsfahrzeuges bis hin zum Reinigungsplan für die Arbeitskleidung und noch viele mehr, dieser peniblen Vorgaben. Will der Hersteller die Händlerin oder den Händler loswerden, ist dies für ihn sehr einfach, wenn von der Vertragspartnerin oder vom Vertragspartner nicht alle Vertragspunkte erfüllt werden (vgl. Bauer 2015, S. 3).

Diese Einheitlichkeit innerhalb der Marke, ist sicherlich Marketingmäßig von Vorteil. Es gibt sicher einige Kundinnen und Kunden die eine Probefahrt mit Riechen, Fühlen und Erleben erfahren wollen. Jedoch sind jetzt gewisse Veränderungen spürbar, wo das Ergebnis für die Händlerin und für den Händler nicht absehbar ist. Gewünscht wird von beiden Vertragsseiten eine transparente und faire Partnerschaft, denn nur diese führt zum Erfolg (vgl. Bauer 2015, S. 3).

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