Gamification als Instrument zur Motivations- und Produktivitätssteigerung von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Ausgangslage
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau

2. Motivation und Produktivität
2.1 Was ist Motivation?
2.2 Steuerung von Motivation
2.3 Auswirkungen auf die Produktivität

3. Gamification als Trend
3.1 Ursprung von Gamification
3.2 Techniken und Elemente aus der Spielwelt
3.3 Umsetzung in spielfremde Umgebungen

4. Gamification in der Arbeitswelt
4.1 Entwicklung zur Enterprise Gamification und die Folgen
4.2 Voraussetzungen für die Integration von Gamification
4.2.1 Allgemeine Voraussetzungen aus der Gesellschaft
4.2.1 Spezielle Voraussetzungen im Unternehmen
4.3 Mögliche Ansätze der Enterprise Gamification
4.3.1 Veränderung einzelner Prozesse durch Enterprise Gamification
4.3.2 Spiele als Vorbild für die Unternehmensführung

5. Auswirkungen auf Motivation und Produktivität

6. Zu bewältigende Herausforderungen

7. Kritische Würdigung und Ausblick auf die Zukunft der Enterprise Gamification ..

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erlebte Intensität eines Motivs zwischen Mangelzustand und

Befriedigung

Abbildung 2: Drei Faktoren zum Erreichen von Unternehmenszielen

Abbildung 3: Mitarbeitermotivation und die Folgen für das Unternehmen

Abbildung 4: 42 Prozent der Deutschen sind Gamer

Abbildung 5: Motivation der deutschen Arbeitskräfte

Abbildung 6: Konflikte zwischen dem Menschen und der Organisation

Abbildung 7: Badgeville-Prozess zur Integration von Enterprise Gamification

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Herausforderung und Fähigkeiten: Das Flow-Erlebnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize

Tabelle 2: Generation Gaming im Vergleich zu vorherigen Generationen

Tabelle 3: Spielelemente und Motive

Tabelle 4: Gegenüberstellung Arbeit und Spiel

Tabelle 5: Spielelemente und Motive der Enterprise Gamification

Tabelle 6: Checkliste für Enterprise Gamification-Konzepte

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit einem neuen Instrument zur Motivations- und Produktivitätssteigerung von Menschen. Es wird zuerst vornehmlich mithilfe der Forschungen von Lutz von Rosenstiel und dem Ehepaar Kleinbeck gezeigt, dass das Verhalten und die Handlungen von Menschen durch die bewusste Gestaltung von Anreizen und Motivationspotenzialen von außen beeinflusst werden können. Ein neues Instrument, das diese Beeinflussung zugunsten des Anwenders ermöglichen soll, ist Gamification. Dabei handelt es sich um die Übertragung von typischen Spielelementen in spielfremde Umgebungen.

Um seine Funktionsweise zu erklären, wird herausgestellt, welche Bausteine ein gutes und fesselndes Computerspiel ausmachen. Daraufhin wird anhand von Beispielen gezeigt, wie diese Elemente schon jetzt in spielfremden Umgebungen eingesetzt werden, um das Verhalten von Menschen in ihrer Freizeit zu beeinflussen.

Hauptaugenmerk wird allerdings auf die Enterprise Gamification gelegt, die sich mit der Integration von Spielelementen im Unternehmenskontext beschäftigt. Besondere Beachtung finden in diesem Zusammenhang die Voraussetzungen, die dieses Instrument zur Motivationssteigerung ermöglichen. Doch auch die damit verbundenen zu überwindenden Herausforderungen werden in dieser Bachelorarbeit beleuchtet.

Mithilfe von Beispielen aus der Praxis werden die Vorteile, aber ebenso die Nachteile der Enterprise Gamification sowohl für das Unternehmen, als auch für dessen Mitarbeiter herausgearbeitet und gegenübergestellt. Auf Grundlage dieser Darstellungen, wird abschließend ein Blick in die Zukunft der Enterprise Gamification gewagt.

1. Ausgangslage

In diesem Kapitel wird zunächst die Problemstellung erläutert, die der vorliegenden Bachelorarbeit zugrunde liegt. Im Anschluss werden die Zielsetzung sowie die Vorgehensweise und der Aufbau dieser Arbeit dargestellt. Aus Gründen der Einfachheit und besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit auf eine Geschlechtertrennung verzichtet und stets die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist dabei jedoch gleichwohl mit eingeschlossen.

1.1 Problemstellung

Um auch in Zukunft produktiv und rentabel arbeiten zu können, wird es für Unternehmen immer wichtiger die Ressource Mensch bestmöglich einzusetzen. Der demographische Wandel und der daraus resultierende Fachkräftemangel feuern diese Notwendigkeit weiter an. Die Mitarbeiter, die sich bereits im Unternehmen befinden, müssen dazu gebracht werden, ihre beste Leistung abzurufen. Ebenso ist es für die Unternehmen schon jetzt notwendig, sich als attraktiver und fortschrittlicher Arbeitgeber darstellen zu können. Eine Möglichkeit wie all dies erreicht werden kann, ist die Integration von Spielelementen am Arbeitsplatz der Angestellten. Dieses Instrument wird Gamification genannt und verspricht, die Motivation und somit auch die Produktivität und Zufriedenheit der Angestellten zu erhöhen, indem die tägliche Arbeit mehr als ein großes Spiel dargestellt wird. Bisher eingesetzte Motivationssteigerungsinstrumente erfüllen nicht mehr ihren Zweck, wie derzeitige Befragungen zur Motivation von Angestellten zeigen. Ein neues Instrument ist in diesem Kontext dringend notwendig. Dies liegt vor allem daran, dass unsere Gesellschaft nicht mehr dem Industriezeitalter angehört. Vielmehr hat sich die heutige Gesellschaft insofern weiterentwickelt, dass man von einem Wissenszeitalter sprechen kann. Aber auch der Fakt, dass die nun auf den Arbeitsmarkt strömende Generation an Arbeitnehmern mit Computerspielen aufgewachsen ist und somit dessen Spielelemente bestens kennt, lässt die Vermutung zu, dass eine an Spiele angelegte Unternehmensstrategie zur Motivationssteigerung erfolgsversprechend ist.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird zunächst erläutert, was Motivation ist und wie man sie von außen steigern kann. Ebenso werden die Folgen aus der gesteigerten Motivation beschrieben, um den Nutzen aus der Anwendung eines Motivationssteigerungsinstruments aufzuzeigen.

Das Instrument Gamification wird vorgestellt und es wird erläutert, was sich dahinter verbirgt. In diesem Zusammenhang werden sowohl die Voraussetzungen, die dieses Instrument erst ermöglicht haben, dargestellt als auch bereits umgesetzte Beispiele aus dem Alltag aufgezeigt.

Diese Arbeit wird anhand von Beispielen aus der Praxis zeigen, welche Vorteile Gamification einem Unternehmen bieten kann, aber auch offenlegen, welche Herausforderungen das Unternehmen zu bewältigen hat, damit diese Vorteile zum Tragen kommen können und sich im schlimmsten Fall nicht sogar die Motivation der Beteiligten senken. Sie wird aus diesem Grund Empfehlungen aussprechen, wie Gamification in einem Unternehmen erfolgreich eingeführt und umgesetzt werden kann sowie Voraussetzungen aufführen, die ein Unternehmen, welches Gamification einführen möchte, erfüllen sollte.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

Das erste Kapitel dieser Bachelorarbeit (Kapitel 2) wird sich mit der Motivation von Menschen auseinandersetzen: Wie wird ein Mensch motiviert? Wie lässt sich Motivation steuern? Welche Auswirkungen hat eine hohe Motivation bei einem Menschen?

Kapitel drei beschäftigt sich mit dem Ursprung der Gamification. Woher kommt dieses neue Instrument und was hat zu eben diesem geführt? Außerdem werden typische Spielelemente vorgestellt und auf ihre Motivationswirkung untersucht. Den Abschluss des Kapitels bilden Beispiele von Gamification aus der Freizeit.

Im nächsten Kapitel wird der Blick auf die Enterprise Gamification und somit auf die Arbeitswelt gelenkt. Dabei wird die Frage beantwortet, wie es dazu kam, dass dieses Instrument das Interesse von Unternehmen geweckt hat. Es werden in diesem Kapitel außerdem Voraussetzungen auf- gezeigt, die eine erfolgreiche Anwendung von Gamification in einem Unternehmen ermöglichen. Den Abschluss bilden die unterschiedlichen Formen der Gamification, die in einem Unternehmen möglich sind. Beispiele verdeutlichen dies.

Das fünfte Kapitel wird sich dann konkreter mit Beispielen von Unternehmen und den Folgen, die sich aus der Integration von Spielelementen bei ihnen ergeben haben, auseinandersetzen.

Kapitel sechs beleuchtet die zu bewältigenden Herausforderungen, die ein Unternehmen bedenken muss, wenn es Gamification einsetzt.

Den Abschluss dieser Bachelorarbeit machen im letzten Kapitel eine kritische Würdigung und ein kurzer Ausblick auf die Zukunft der Enterprise Gamification.

2. Motivation und Produktivität

2.1 Was ist Motivation?

Das menschliche Leben ist bestimmt von den Handlungen, die ein jeder vornimmt. Jeder Tag ist beeinflusst von hunderten Entscheidungen, die man trifft - unbewusst oder auch bewusst. Doch warum handeln wir, wie wir handeln? Was treibt uns an? Warum leben wir unser Leben so, wie wir es leben?

In den Antworten zu diesen Fragen wird man zwangsläufig auf die Wörter Motivation und Motive stoßen, denn diese beiden Dinge beeinflussen jedes Verhalten jedes Menschen, das aktiv von ihm ausgeht.^[1] Dennoch ist Motivation nicht alleine die Ursache für unser jeweiliges Verhalten. ÄMotivation aber bestimmt wesentlich Richtung, Dauer und Intensität unseres Verhaltens mit.“^[2] Obwohl die beiden Begriffe Motivation und Motive eng miteinander verknüpft sind, ist es dennoch nötig, sie voneinander abzugrenzen. ÄVon einem Motiv spricht man, wenn man einen isolierten […] Beweggrund des Verhaltens herausgreift, wie Durst, Hunger, Machtbe- dürfnis etc.“^[3] Als Motivation bezeichnet man die Umsetzung der verschiedenen Motive in bestimmte Handlungen während einer spezifischen Situation. Allerdings spielen dabei nicht nur die Motive eine Rolle, sondern auch die von der Person eingeschätzte Wahrscheinlichkeit, mit der sie das Ziel, welches mit dem Verhalten angestrebt wird, erreichen kann.^[4] Für jeden Menschen ergibt sich daraus auch unterschiedliches Verhalten in der gleichen Situation. Manch einer ist noch stärker motiviert, wenn er erkennt, dass das angestrebte Ziel für ihn schwer zu erreichen ist.^[5] Ein Anderer wird in der gleichen Situation anders entscheiden und einen anderen Weg wählen, um sein Ziel zu erreichen.^[6] Dennoch laufen alle Handlungen typischerweise nach diesem Schema ab^[7]:

1. Erfahrung eines Mangels
2. Erwartung, dass durch ein spezifisches Verhalten der Mangel be seitigt wird
3. Verhalten, von dem angenommen wird, dass es im Sinne der Er wartung zur Befriedigung führt
4. Endhandlung
5. Zustand der Befriedigung oder der Sättigung

Das Ziel jeder Handlung ist somit immer die Befriedigung einer Mangelerscheinung. Bemerkt ein Mensch beispielsweise, dass er Durst hat, wird er sich zum Wasserhahn begeben und ein Glas Wasser trinken. Jedoch gilt es zu bedenken, dass dieser Mangel nach einer gewissen Zeit wieder auftritt, ÄMotive schwanken also zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her.“^[8] Carl Friedrich Graumann hat 1969 nachgewiesen^[9], dass der Mangelzustand für den Menschen zunächst eine bestimmte Bewusstseinsschwelle übersteigen muss, damit er bemerkt wird. Erst dann will dieser beseitigt werden.

Die folgende Abbildung verdeutlicht seine Ausführungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erlebte Intensität eines Motivs zwischen Mangelzustand und Befriedigung Quelle: Rosenstiel, L. von, 2015, S. 10

Es wird deutlich, dass sich das Motiv zunächst aufladen muss, bis irgendwann eine individuelle Grenze erreicht ist. Erst dann kommt der Mensch diesem Motiv nach und beseitigt den Mangel, auf dem sich das Motiv stützt. Daraufhin erfährt der Mensch für eine gewisse Zeit Befriedigung bis das Motiv erneut die Bewusstseinsschwelle übersteigt und irgendwann wieder befriedigt werden muss.

Folgt man diesen Darstellungen, so ist das einzige, was uns befriedigt, das Erreichen eines bestimmten Zieles. Zwar kann der Weg von unterschiedlichen Menschen aufgrund etwa der anderen Wahrnehmung der Wahrscheinlichkeit des Erreichens dieses Ziels durch diesen Weg oder aufgrund anderer Fähigkeiten unterschiedlich angegangen werden, jedoch widerfährt dem Menschen durch den Weg selbst keine Befriedigung. Dies ist allerdings nur die halbe Wahrheit. Diese Art der Motivation, die nur auf das Erreichen eines bestimmten Zieles ausgerichtet ist, wird als extrinsische Motivation bezeichnet. Ihr Gegenstück, die Motivation, die wir aus dem Weg zum Erreichen eines Zieles ziehen, wird als intrinsische Motivation bezeichnet.^[10] Diese Unterscheidung wird im Laufe dieser Bachelorarbeit wiederholt zum Tragen kommen, da diese unterschiedlichen Formen von Motivation auch grundsätzlich zwei unterschiedliche Arten der Motivation von Menschen, vornehmlich Arbeitskräften, durch äußere Einflüsse ausmachen.

2.2 Steuerung von Motivation

Wie ist es nun also möglich von außen das Verhalten von Menschen zu beeinflussen? Ausgangspunkt sind, wie eben dargestellt, die Motive, die einerseits in jedem Menschen verankert sind, die er von klein auf an spürt, beispielsweise Hunger oder Durst, oder andererseits anhand seiner Umwelt erlernt, wie zum Beispiel der Wunsch nach Anerkennung oder Geldbesitz.^[11] Es gibt nun zwei Ansatzmöglichkeiten, um die Motive zu steuern. Zum einen können Motive neu erlernt beziehungsweise umgelernt werden. Dies ist allerdings vornehmlich im Kindesalter möglich und wird hier daher nicht weiter beleuchtet. Zum anderen kann die Umwelt Anreize schaffen, die die bestehenden Motive direkt ansprechen und somit aktivieren und dadurch den Menschen dazu bringen, diese häufiger oder stärker befriedigen zu wollen.^[12] Diese Form der äußeren Einflussnahme auf die Motive wird hier weiter betrachtet, da sie auch im betrieblichen Umfeld eingesetzt werden kann.

Um Anreize zur Verhaltensänderung einzusetzen, müssen nach Victor Vroom folgende Informationen vorliegen: Man muss wissen, welche Motive in dem zu beeinflussenden Menschen überhaupt stecken, um gezielt Anreize einzusetzen und somit diese Motive anzusprechen. Weiterhin ist zu bedenken, dass genau wie jeder Mensch unterschiedliche Motive mit unterschiedlich starkem Einfluss in sich trägt, eine Person auch auf unterschiedliche Anreize situationsbedingt anders reagiert.^[13] ÄMotiviertes Verhalten erwächst in diesem Sinne aus einer Interaktion - also dem Zusammenspiel - von individueller Motivstruktur und Situation.“^[14]

Hier setzt nun die Beeinflussung von außen ein. Sofern die genannten Voraussetzungen bedacht werden, ist es durch die bewusste Gestaltung von Situationen möglich, bestehende Motive intensiver und früher zu akti- vieren.^[15] Auch wenn es einer Person beispielsweise noch nicht bewusst ist, dass sie Durst hat, kann sie durch die Platzierung eines Glases kalten Bieres dazu verleitet werden, schon früher etwas zu trinken. Werden die beschriebenen Voraussetzungen jedoch nicht erfüllt, so kann ein Anreiz auch das Gegenteil seines gedachten Zweckes bewirken. Ist es der bereits erwähnten, trinkenden Person beispielsweise aus religiösen Gründen verboten, Alkohol zu trinken, so wird sie das Bier nicht zum vorzeitigen Trinken bewegen. Empfindet die Person das jeweilige hingestellte Getränk sogar abstoßend, kann es so weit kommen, dass diese Person für längere Zeit nichts trinkt.

Diese Möglichkeit der Beeinflussung von außen ist vor allem in der heute bekannten Werbung sehr beliebt.^[16] Es werden dort Situationen dargestellt, die zu einer vorzeitigen oder intensiveren Aktivierung von Motiven führen sollen. Der Betrachter soll sofort das Verlangen verspüren, mit dem beworbenen Produkt seine Motive zu befriedigen.

Aber auch in der Berufswelt werden Situationen von außen in Form von Anreizen so gestaltet, dass sie Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter nehmen sollen. Einige Beispiele zeigt die folgende Tabelle:

Arbeitsmotive Anreize

Extrinsische Arbeitsmotive wie z. B. der Wunsch nach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize

Quelle: in Anlehnung an Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 12.

Hat ein Mitarbeiter ein stark ausgeprägtes Verlangen nach Geld, so ist davon auszugehen, dass dies auch der Hauptgrund für seine Arbeitstätigkeit ist. Er wird somit umso eher bei der Arbeit motiviert, umso höher seine Prämien beziehungsweise sein Lohn ausfallen. Das extrinsische Arbeitsmotiv Geld wird also durch einen hohen Lohn oder hohe Prämien befriedigt. Dieses Motiv ist nur eins von vielen möglichen Zielen, die ein Mensch mit seiner Arbeit erreichen will. Wie schon aufgezeigt wurde, ist die Zusammensetzung eines Jeden hinsichtlich seiner Motive unterschiedlich. Somit sind auch die Motive, die er mit seiner täglichen Arbeit verfolgt, für jeden Menschen unterschiedlich. Man spricht hier von persönlichen Motiven oder auch Zielklassen. Je nach Arbeitsplatz und Beruf können diese jeweiligen persönlichen Ziele besser oder schlechter durch die Arbeit bedient werden. Der jeweilige Arbeitsplatz hat somit Motivierungspotenziale. Sie werden grob in leistungs-, anschluss-, macht-, neugier-, und aggressionsthematische Motivierungspotenziale eingeteilt, die sowohl allein, als auch in Kombination mit den anderen vorkommen können.^[17] Abhängig davon, welches thematische Motivierungspotenzial bei einem Arbeitsplatz vorherrscht und je nachdem, welches Motiv für die Arbeit bei einem Mitarbeiter überwiegt, kann er mehr oder weniger Motivation aus seiner Arbeit herausziehen, wodurch konkret die Arbeitsmotivation beeinflusst wird: Wenn ein Mitarbeiter ein hohes Anschlussmotiv besitzt und der Arbeits- platz das Potenzial hat, dieses Motiv zu befriedigen, erhöht sich auch seine Arbeitsmotivation.^[18] Die jeweiligen Motive des Mitarbeiters und die jeweiligen Motivationspotenziale der Arbeitsplätze müssen somit zusammenpassen, um eine möglichst hohe Arbeitsmotivation zu gewährleisten. Auch hier hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, von außen auf die Motivation der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen. Er kann die Motivationspotenziale seines Unternehmens so steuern, dass bestimmte Motive besser befriedigt werden können. Hat der Arbeitgeber erkannt, dass viele seiner Mitarbeiter ein hohes Maß an Anschlussmotiven in sich tragen, kann er vermehrt Gruppenarbeit einsetzen, gemeinsame Ausflüge organisieren oder Vereinssport anbieten.^[19] Vergleicht man diese Überlegungen mit Tabelle 1, fällt auf, dass hier ein intrinsisches Arbeitsmotiv (Kontakt) durch die vorgeschlagenen Anreize bedient wird.

In der Berufswelt wird durch eine entsprechende Anreizgestaltung versucht, sowohl die intrinsische, als auch die extrinsische Motivation anzuregen. Eine Gefahr besteht jedoch bei der vornehmlich durch extrinsische Anreize gestaltete Motivation: Auf Dauer kann dadurch die intrinsische Motivation zerstört werden.^[20] Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Ein Kind malt jeden Tag mit seinen neuen Farben die tollsten Bilder, einfach weil es ihm Spaß macht. Es ist intrinsisch motiviert. Die Mutter ist hocherfreut über die Phantasie ihres Kindes und verspricht ihm, dass es ein Eis bekommt, wenn es am nächsten Tag wieder ein neues Bild malt. Sie bringt dadurch einen extrinsischen Anreiz für das Kind ein. Das Kind malt die kommenden Tage immer wieder neue Bilder und die Mutter hält Wort - bis zum vierten Tag. Die Mutter sagt, es wäre nicht gesund, so viel Eis zu essen und stellt die Prämien ein. Daraufhin beendet das Kind auch die Malerei komplett. Es hat den Spaß am Malen, die intrinsische Motivation, verloren und ist nur noch in der Lage extrinsisch, in Form der versprochenen Belohnungen, motiviert zu werden. Durch extrinsische Anreize wurde die intrinsische Motivation zerstört.

Dem Arbeitgeber muss somit bewusst sein, auf welche Anreize seine Mitarbeiter wie reagieren, um deren Motivation für die Arbeit zu erhöhen. Dies kann beispielsweise bereits bei der Einstellung der Mitarbeiter durch einen entsprechenden Fragebogen ermittelt werden, der die Wichtigkeit bestimmter möglicher Motive des jeweiligen Befragten ordnet. So lässt sich eine Motivationsstruktur dieses Menschen entwickeln, aus der man schließen kann, wodurch er besonders stark motiviert wird.^[21] Der Arbeitgeber kann dann gezielt den Arbeitsplatz so gestalten, dass die persönlichen Motivziele der Mitarbeiter im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen und dadurch dem Unternehmen, aber auch dem Mitarbeiter dienen.^[22] Dem Mitarbeiter kann dadurch ermöglicht werden, seine persönlichen Motive zu befriedigen, was zu seiner Zufriedenheit beiträgt und er seiner Arbeit positiver gegenübersteht.^[23]

2.3 Auswirkungen auf die Produktivität

Aus den aufgeführten Verfahren und Hintergründen lässt sich schließen, dass die optimale Motivierung von Mitarbeitern mit durchaus hohem Aufwand verbunden ist. Die Frage, die sich daraus ergibt, ist: Wofür das alles? Das Schlüsselwort bei der Beantwortung dieser Frage ist Produktivitätssteigerung und dementsprechend die Erreichung eines wesentlichen Unternehmensziels. Produktivität lässt sich dadurch beschreiben, ÄWie gut ein Unternehmen die menschlichen und technischen Leistungsvoraussetzungen nutzt, um seine Ziele zu erreichen“^[24]. Sie bezieht sich somit auf die Leistung der einzelnen Mitarbeiter und setzt sie in ein Verhältnis, zum Beispiel in dem Unternehmen produzierte Waren pro Zeiteinheit.

Wie die folgende Abbildung zeigt haben maßgeblich drei Faktoren Einfluss auf die Produktivität und andere Unternehmensziele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Drei Faktoren zum Erreichen von Unternehmenszielen Quelle: Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 18.

Neben den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter und den jeweilig notwendigen Ressourcen, die das Unternehmen zur Verfügung stellen muss, ist auch die Arbeitsmotivation ein zentraler Faktor zur Erreichung der Unternehmensziele.^[25] Sie wird hier auch als Leistungsbereitschaft beschrieben. Diese drei Faktoren dienen als Stellschrauben zur Beeinflussung von Produktivität. Im Laufe dieser Arbeit soll nur die Arbeitsmotivation weiter betrachtet werden. Die anderen beiden Faktoren, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter und die Ressourcen des Unternehmens, werden in dieser Arbeit nicht weiter beleuchtet und als gegeben angesehen. Daraus sollte sich nun ergeben, dass sich bei einer Steigerung der Arbeitsmotivation auch die Leistung und somit ebenfalls die Produktivität erhöhen. Allerdings sind die Zusammenhänge nicht eindeutig linear darstellbar.^[26] Vielmehr ist es sogar möglich, durch ein Übermaß an Motivation zu schlechteren Leistungen gebracht zu werden. Dies lässt sich durch die Zunahme von Nervosität und Ängstlichkeit aufgrund der zu hohen Motivation begründen.^[27] Die Nervosität und Ängstlichkeit verleiten die Person zu Fehlern oder Fehlentscheidungen.

Ein gesundes Maß an Motivation am Arbeitsplatz fördert jedoch die Unternehmensproduktivität, da sie durch drei Aspekte Einfluss auf die Handlungen von Mitarbeitern und somit auf ihre Leistung nimmt.^[28] Um zu klären, welche Aspekte damit gemeint sind, ist erneut die Definition von Motivation hilfreich: ÄMotivation hat wesentlichen Einfluss auf die Richtung, die Dauer und die Intensität unseres Verhaltens.“^[29] Die Richtung des Handelns spielt auch im Arbeitsalltag eine Rolle. Diese kommt vor allem zum Tragen, wenn einem Mitarbeiter verschiedene Handlungsalternativen zur Verfügung stehen und er sich für eine von ihnen entscheiden muss. Die Entscheidung für die eine, vielleicht etwas leichtere oder die andere, möglicherweise schwierigere Alternative wird durch Motivationsprozesse gesteuert. Der zweite Aspekt ist die Dauer, die im Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz als Ausdauer interpretiert werden kann. Denn je nachdem, wie motiviert ein Mitarbeiter ist, wird er bei einem ersten Misserfolg sein Ziel aufgeben, oder es weiter und weiter probieren bis er es erreicht. Der letzte Aspekt ist die Intensität, also die aufgebrachte Anstrengung des Mitarbeiters, seinen Weg zum Ziel zu planen und diesen dann auch umzusetzen.^[30]

Wenn es den Mitarbeitern ermöglicht wird, ihre persönlichen Ziele mit den Zielen des Unternehmens zu verknüpfen, so wird sich ihre Motivation bei der Arbeit dadurch erhöhen. Je höher die Motivation der Mitarbeiter dadurch wird, desto höher wird auch ihre Leistungsbereitschaft sein. Ebenso wird durch die erhöhte Motivation am Arbeitsplatz auch die tatsächlich erbrachte Leistung der Mitarbeiter steigen. Dies führt schlussendlich zu einer erhöhten Unternehmensproduktivität. Die folgende Abbildung kann diese Zusammenhänge noch einmal verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Mitarbeitermotivation und die Folgen für das Unternehmen Quelle: Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 22.

Aus den vorgestellten Zusammenhängen kann geschlossen werden, dass sich die Investition von Zeit und Geld in die Findung von Potenzialen zur Förderung der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter durchaus für Unternehmen rentiert. Gründe dafür sind die dadurch mögliche erhöhte Produktivität, die verringerten Fehlzeiten und die niedrige Fluktuation.

3. Gamification als Trend

3.1 Ursprung von Gamification

Eine immer stärker in den Fokus rückende Möglichkeit, die Motivation von Menschen bewusst zu beeinflussen, ist Gamification. Hierbei handelt es sich um die Übertragung von typischen Spielmechanismen auf nichtspielerische Umgebungen.^[31] Durch die Anreicherung von Produkten, Dienstleistungen und Informationssystemen mit Spiel-Design-Elementen soll Ä[...] die Motivation, die Produktivität und die Verhaltensweisen von Nutzern positiv […]“^[32] beeinflusst werden. Dieses Prinzip zur Motivation wird nicht erst seit Kurzem eingesetzt, sondern begleitet uns schon seit einiger Zeit: Spielelemente werden dazu eingesetzt, uns beispielsweise zum Wiederkehren in ein bestimmtes Lokal oder einen Supermarkt zu bewegen. Denn nichts anderes ist die Vergabe von Treuepunkten oder Flugmeilen. Hier handelt es sich um die Anfänge der Gamification, auch wenn niemandem bewusst sein mag, dass er mit dem Sammeln dieser Punkte ein Spiel spielt.^[33] Es werden Punkte für gewünschtes Verhalten vergeben, die in Prämien oder Ähnliches eingelöst werden können und zum Wiederkehren anregen sollen. Doch Gamification ist mittlerweile viel mehr als nur die Vergabe von Punkten. Viele Unternehmen nehmen sich diesem Trend an und gehen mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen an dieses Thema, um die Kunden und Nutzer ihrer Produkte in ihrem Handeln zu beeinflussen und zum Mitmachen zu bewegen.^[34] Welche Ansätze es inzwischen gibt und wie diese funktionieren, wird im Laufe dieses Kapitels behandelt.

Zunächst wird jedoch der Frage nachgegangen, warum ausgerechnet Spiele als Instrument zu Verhaltensänderungen in den Blick von Unternehmen gerückt sind. Was ist überhaupt ein Spiel? Und welche Kräfte haben Spiele, wenn dadurch sogar Menschen für Dinge motiviert werden, dem sie sonst kein oder weniger Interesse entgegen gebracht hätten?

Wir alle haben schon einmal gespielt. Grade im Kindesalltag gehört spielen als Selbstverständlichkeit zum Alltag dazu. So verwundert es nicht, dass Psychologen im Spiel vor allem die kindliche Entwicklung sehen. Anthropologen untersuchen den kulturellen Gehalt von Spielen und wie diese zur Entwicklung von Kulturen beigetragen hat. Ebenso wird auch in der Mathematik und Wirtschaft, beispielsweise in Form der Spieltheorie, auf Spiele eingegangen.^[35] Obwohl Spiele den Weg in die Wissenschaft gefunden haben und zu Lösungen von komplexen Problemstellungen beitragen, haften ihnen einige negative Konnotationen an. Viele sehen in Spielen nur eine Verschwendung von Zeit und Energie^[36] und diejenigen, die sich intensiver mit Spielen beschäftigen werden gerne als Nerds abgestempelt. Gerade im Vergleich zur Arbeit, ist dieser Negativismus durchaus nachzuvollziehen. ÄArbeit dient einem bestimmten Zweck, Spiel hingegen wird um seiner selbst willen unternommen.“^[37] Allein dieses Zitat macht deutlich, warum Spielen oft als Zeitverschwendung angesehen wird. Eine der ersten und am häufigsten bemühten Definitionen von Spiel stammt von Johan Huizinga und geht zurück in das Jahr 1956:

ÄSpiel ist eine freiwillige Handlung oder Beschäftigung, die innerhalb gewisser festgelegter Grenzen von Zeit und Raum nach freiwillig angenommenen, aber unbedingt bindenden Regeln verrichtet wird, ihr Ziel in sich selber hat und begleitet wird von einem Gefühl der Spannung und Freude und einem Bewußtsein des 'Andersseins' als das 'gewöhnliche Lebe'.“^[38]

Spielen ist somit schon immer verbunden mit dem Abtauchen in eine andere Welt, die mehr Spannung und Freude verspricht, als das gewöhnliche Leben zu dem auch Arbeit gehört. Um dieses Maß an Ablenkung zu erreichen, ist man auch bereit, sich an Regeln zu halten, die das Erreichen des Ziels erschweren. So gibt es sicherlich einfachere Wege, den Ball in das Tor des Gegners zu befördern, als auf die einzig zulässige Weise beim Fußball. Könnte man den Ball tragen und gäbe es keinen Torwart, der zusätzlich noch als besonderes Hindernis überwunden werden muss, so wäre das Ziel um einiges leichter zu erfüllen. Jedoch würde dann auch der Spaß dabei verloren gehen.

[...]

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^[1] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 5.

^[2] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 26.

^[3] Rosenstiel, L. von, 2015, S. 6.

^[4] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 6.

^[5] Vgl. Heckhausen, H., 2006, zit. nach: Rosenstiel, L. von, 2015, S. 7.

^[6] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 11.

^[7] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 10.

^[8] Rosenstiel, L. von, 2015, S. 9.

^[9] Vgl. Graumann, C. F., 1969, zit. nach: Rosenstiel, L. von, 2015, S. 9.

^[10] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 12.

^[11] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 33.

^[12] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 33.

^[13] Vgl. Vroom, V. H., 1964, zit. nach: Rosenstiel, L. von, 2015, S. 33 f.

^[14] Rosenstiel, L. von, 2015, S. 33.

^[15] Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 9.

^[16] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 9.

^[17] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 41.

^[18] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 45.

^[19] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 43.

^[20] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 11.

^[21] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 67 f.

^[22] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 24.

^[23] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 38.

^[24] Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 17.

^[25] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 17.

^[26] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 90 f.

^[27] Vgl. Rosenstiel, L. von, 2015, S. 91.

^[28] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 20.

^[29] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L. von, 2009, S. 44.

^[30] Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., 2009, S. 21.

^[31] Vgl. Stampfl, N., 2012, S. 16.

^[32] Blohm, I.; Leimeister, J, 2013, S. 275.

^[33] Vgl. Stampfl, N., 2012, S. 12 f.

^[34] Vgl. Stampfl, N., 2012, S. 69.

^[35] Vgl. Stampfl, N., 2012, S. 1.

^[36] Vgl. Stampfl, N., 2012, S. 2.

^[37] Stampfl, N., 2012, S. 2.

^[38] Huizinga, J., 1956, zit. nach: Stampfl, N., 2012, S. 4.