Eingliederung statt Ausgliederung. Evaluation des betrieblichen Eingliederungsmanagements im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung (EMED)

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Gesundheitswissenschaftliche Annäherung
2.1.1 Gesundheit und Salutogenese
2.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
2.1.3 Arbeitsunfähigkeit und Arbeitsfähigkeit
2.1.4 Return-to-work-Programme (RTW)
2.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
2.2.1 Gesetzliche Grundlage
2.2.2 Ziele und ideale Funktionsweise
2.2.3 Betriebliche Eingliederung als Führungsaufgabe
2.3 Stand der Forschung
2.3.1 Forschung zu Return-to-work-Programmen (RTW)
2.3.2 Forschung zum BEM
2.4 Zusammenfassung

3 Methodik
3.1 Forschungsfeld
3.1.1 Problemstellung
3.1.2 Ausgangslage beim BEM-Prozess
3.2 Quantitative Methodik: Fragebögen
3.2.1 Vorbereitung der Datenerfassung
3.2.2 Datenbasis
3.2.3 Datengewinnung und Ablauf der Untersuchung
3.2.4 Erhebungsinstrument
3.2.5 Datenauswertung
3.3 Qualitative Methodik: Interviews
3.3.1 Vorbereitung der Datenerfassung
3.3.2 Datenbasis
3.3.3 Datengewinnung und Interviewablauf
3.3.4 Interviewleitfaden und Protokoll
3.3.5 Datenauswertung

4 Ergebnisse
4.1 Quantitative Befragung
4.1.1 Beschreibung der Befragungspopulation
4.1.2 Erfahrung der Population mit dem BEM
4.1.3 Gesundheit und arbeitsbezogene Gedanken
4.1.4 Wahrnehmung & Wissen
4.1.5 Vorgesetzte und Kollegen
4.1.6 Zusatzteil zur BEM-Durchführung
4.2 Qualitative Befragung
4.2.1 Belastungen bei der Arbeitsplatzrückkehr
4.2.2 Emotionen und Ängste
4.2.3 Veränderung der Einstellung
4.2.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

5 Diskussion
5.1 Beantwortung der Forschungsfragen
5.2 Ergebnisdiskussion mit relevanter Literatur
5.3 Methodendiskussion und Limitationen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Überblick der Terminologie zur Rückkehr an den Arbeitsplatz

Abb. 2: Ablauf Betriebliches Eingliederungsmanagement

Abb. 3 Darstellung des Durchführungszeitraums - Fragebogenmethodik

Abb. 4: Überblick über die Interviewthemen im Leitfaden

Abb. 5: Schema der inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse

Abb. 6: Überblick über die Oberkategorien im Codebaum/ das Kategoriensystem

Abb. 7: Gesundheitszustand: Meinen Gesundheitszustand schätze ich als gut ein

Abb. 8: Arbeitsbezogene Gedanken: Arbeitsbedingungen & -ausstattung sind gesundheitsgerecht

Abb. 9: Wahrnehmung des BEM: Die verschiedenen Ansprechpartner im BEM sind bekannt

Abb. 10: Wahrnehmung des BEM: Der Ablauf beim BEM ist mir bekannt

Abb. 11: Wahrnehmung des BEM: Das BEM halte ich persönlich für wichtig

Abb. 12: Wahrnehmung des BEM: Das BEM halte ich für eine gute Sache

Abb. 13: Zusatzfragen zum BEM: Ich wurde ermutigt an einem BEM teilzunehmen.

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Legende zur Skalierung: Fünfer-Ordinalskala

Tab. 2: Zusammensetzung der Datenbasis für die Interviews

Tab. 3 Tätigkeitsbereiche der Befragungsteilnehmer - Absolut- und Relativwerte

Tab. 4: Altersstruktur der Befragungsteilnehmer - Absolut- und Relativwerte

Tab. 5: Wunsch der Teilnahme am BEM-Gespräch

Tab. 6: Arbeitsunfähigkeit (AU) der Befragten, gruppiert nach ihrer Ausfalldauer

Tab. 7: Belastung bei Rückkehr: Fühlten/Fühlen Sie sich bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz, nach einer Erkrankung, belastet?

Tab. 8: Arbeitsfähigkeit: Ich kann den Beruf, abhängig von jetziger Gesundheit, i.d. nächsten zwei Jahren weiter ausüben

Tab. 9: Handlungsfelder, damit Mitarbeiter langfristig gesund & leistungsfähig bleiben

Tab. 10: Wahrnehmung des BEM: Bekanntheit, gruppiert nach Führungsverantwortung

Tab. 11: Teilnehmer haben bereits negative Erfahrungen mit Vorgesetzten wegen Erkrankungen gemacht.

Vorwort

Diese Bachelorthesis ist im Rahmen des Studiums Gesundheitsmanagement entstanden. Ich habe mich Mitte Februar für das Themenfeld "Betriebliches Eingliederungsmanage- ment" (BEM) entschieden, weil persönliches Interesse daran besteht. Den ersten Kontakt zum Forschungsfeld hatte ich durch ein Gespräch mit einem kranken Mitarbeiter während eines Praktikums. Ich bin der Meinung, wir Menschen sind schwach und zerbrechlich. Somit sollten Arbeitgeber mit ihren Mitarbeitern angemessen umgehen. Vorgesetzte sollten be- denken: Niemand ist vor Krankheit geschützt, es hätte auch sie treffen können. Die Perso- naldecke ist begrenzt und ein sorgsames Umgehen mit Mitarbeiterressourcen ist unabding- lich. Zusätzlich führt die demografische Entwicklung zu Handlungsbedarf. Ein BEM steuert einen Großteil dazu bei, dass mit Mitarbeitern nach längerer Krankheit angemessen umge- gangen wird und Krankheitskosten vermieden werden. Das BEM stellt ein wichtiges Instru- mentarium im betrieblichen Gesundheitsmanagement dar. Den Behinderungen und Mitar- beiterbedürfnissen sollten Arbeitgeber im Hinblick auf ihre Möglichkeiten gerecht werden. Nur ein gesunder Arbeitsplatz ist auf Dauer ein sicherer Arbeitsplatz. Durch ein BEM sollten Lösungen für Betroffene gefunden werden, damit diese gesund ihren Ruhestand erreichen.

Im Zeitraum von März bis Ende Mai 2016 beschäftigte ich mich mit der Datenerhebung und Auswertung. Die Datenerhebung war nicht einfach, da die vielen Interviews teilweise sehr emotional verliefen. Bei der ebenso durchgeführten quantitativen Befragung musste ich mich sehr stark um den Rücklauf bemühen, konnte aber dennoch meine Forschungsfragen beantworten. Beim Schreiben einer solchen wissenschaftlichen Arbeit stellt man fest, dass schnell der Überblick verloren gehen kann. Gut fand ich während dieser Zeit, dass mir meine Hochschulbetreuer mit ihrer Erfahrung stets beratend zur Seite standen. Sie haben meine Fragen immer geduldig beantwortet. Ich möchte mich an dieser Stelle für die Beglei- tung während meiner Abschlussarbeit bei Herrn Dr. Rester und Frau Ullrich bedanken. Ebenfalls möchte ich mich recht herzlich bei meinem Praxispartner bedanken, der mir den Zutritt zum Forschungsfeld gewährt hat. Danken möchte ich auch dem dortigen Personal- leiter und der Schwerbehindertenvertretung, mit denen eine angenehme Zusammenarbeit und ein guter Austausch möglich waren. Beide haben Erfahrung mit der Eingliederung von Mitarbeitern. Des Weiteren gilt meine Anerkennung allen Interviewten und allen Personen, die meinen Fragebogen ausgefüllt haben. Ohne ihr Interesse, Engagement und ihre Mitar- beit hätte ich das Projekt nicht realisieren können. Hiermit ein besonderes Dankeschön.

Domenic Sommer, Zwickau, am 11. Juli 2016

Kurzfassung (EMED)

Krankheitsbedingte Fehlzeiten stellen für Betriebe eine Belastung dar. Sie verursachen Kosten und Behinderungen. Mitarbeiterausfall ist immer mehr Status quo und die Folgen der demografischen Entwicklung sind absehbar. Durch ein BEM können Arbeitgeber ihre Risiken minimieren, denn eine gute Wiedereingliederung von kranken Mitarbeitern ist heute ein Erfolgsfaktor. Das BEM ist ein wichtiges Instrument im BGM und kann die Arbeitsfähig- keit von Mitarbeitern aufrechterhalten. Vorliegende Arbeit hat das Ziel, Verbesserungen im BEM aufzuzeigen. Hierfür wurden zwei Forschungsfragen gestellt. Zum einen wurde ge- fragt, wie das BEM von Mitarbeitern einer Klinik beurteilt wird. Sie bezog Teilnehmer als auch Nichtteilnehmer am BEM ein. Die andere Frage ging aus Sicht der Betroffenen spezi- eller auf die Auswirkungen der Erkrankung auf die Arbeitsplatzrückkehr ein. Zentrale Un- tersuchungsmethoden waren hierfür jeweils eine qualitative und quantitative Methodik. Durch die quantitative Fragebogenmethodik wird deutlich, dass das BEM sowohl von Mit- arbeitern, die ein BEM in Anspruch nahmen, als auch von Mitarbeitern, die es noch nicht in Anspruch nahmen, als sehr wichtig, gut und hilfreich eingeschätzt wird. Es besteht auch unterhalb der Teilnahmevoraussetzung häufig der Wunsch, an einem BEM teilzunehmen. Die Kontaktaufnahme durch den Arbeitgeber ist dabei gewünscht. Die Vorgesetzten neh- men hier, im BEM, eine unterstützende und positive Rolle ein. Nur wenige haben negative Erfahrungen wegen Erkrankungen gemacht. Im BEM selbst übernehmen die Interessen- vertretungen eine wichtige Rolle als einer der ersten und wichtigsten Ansprechpartner. Zu- sätzlich fällt vor allem ein Wissensdefizit auf. Viele sind über das BEM und seine Beteiligten kaum informiert. Die Interviews konnten dies nochmals bestätigen. Bezüglich der qualitati- ven Interviews wurde ersichtlich, dass Erkrankungen belasten. Eine wichtige Erkenntnis waren die hohen finanziellen Belastungen, mit denen Mitarbeiter nicht zurechtkommen. Hinzu kommen neben den Funktionseinbußen durch die Erkrankung häufig hoher Druck und Stress. Angst vor einer Kündigung besteht aber kaum. Durch die Krankheit verändern sich auch Einstellungen und der Lebensstil wird bewusster und gesünder. Das BEM hilft bei einer schnellen Arbeitsplatzrückkehr, bei der auch die Befragten selbst durch das Ent- wickeln neuer Copingstrategien maßgeblich zum Erfolg beitragen. Diskutiert werden kann in der Bachelorthesis die Vergleichbarkeit zwischen den beiden Methodiken und die Frage- stellung an sich. Zusätzlich berücksichtigt die Thesis nur die Mitarbeiterperspektive. Es ist wünschenswert, künftig weitere Forschung, auch zur Arbeitgeberperspektive anzustoßen.

Schlüsselwörter: Wiedereingliederung, BEM, Gesundheitsmanagement, Arbeit, Arbeitsunfähigkeit

Keywords: Return-to-work, reintegration management, health management, employment,

incapacity for work

1 Einleitung

Der EU-Demografiereport, OECD-Ländervergleiche und Vorausberechnungen des Statis- tischen Bundesamtes zeigen, dass die Bevölkerung in Deutschland und anderen westli- chen Industrienationen immer älter wird (European Commission 2015, S. 8). Die Erwerbs- tätigkeit älterer Menschen hat in den vergangenen Jahren zugenommen: Waren 2005 rund 28% der 60- bis 64-Jährigen erwerbstätig, gingen 2013 bereits mehr als die Hälfte dieser Altersgruppe einer Erwerbstätigkeit nach (Statistisches Bundesamt, S. 1). Anhand dessen wird ersichtlich, dass vor allem die über 60-Jährigen heute vermehrt arbeiten. „Viele Deut- sche wollen (…) nicht in Rente gehen“ lautet die provokante Schlagzeile eines Zeitungsar- tikels zu den Erwerbstätigenquoten (Kaiser 2015). Tatsache ist, das in den letzten 20 Jah- ren der Anteil der Erwerbspersonen bei den 40- bis 64-Jährigen um rund 4,5 Mio. Personen stieg, während bspw. bei den 25- bis 29-Jährigen ein Rückgang von 2,1 Mio. zu verzeich- nen ist (Garloff et al. 2012, S. 2). Der Anteil älterer Arbeitnehmer am Arbeitsmarkt nimmt künftig noch stärker zu und stellt Arbeitgeber vor Herausforderungen. Verschärft wird dies neben dem Fachkräftemangel auch durch restriktive Maßnahmen, wie ein höheres Renten- eintrittsalter und die Zunahme von beschäftigten Rentnern (Brenke 2013, S. 4) Die älteren Arbeitnehmer werden die Geburtenrückgänge nicht ausgleichen können (Marquart 2012).

Die Beschäftigung älterer Personen ist jedoch positiv zu sehen und kann die Folgen des demografischen Wandels reduzieren (Garloff et al. 2012, S. 2). Die Erwerbstätigkeit Älterer wird in Zukunft ein zentrales Thema, auf das sich die Arbeitswelt seit Jahren bereits einstellt (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2012, S. 5). Ältere Arbeitnehmer sind im Ver- gleich aber häufiger und länger krank (Saß et al. 2009, S. 31). Diese längeren Krankheits- ausfälle verursachen sowohl für den Arbeitgeber als auch die Gesellschaft Kosten. 2014 lag die ausgefallene Bruttowertschöpfung durch Arbeitsunfähigkeit bereits bei 57 Mrd. Euro (BAuA 2014, S. 1). Weiterhin haben ältere Menschen nicht selten schwere Erkrankungen, die Einschränkungen und Behinderung nach sich ziehen und die Leistungsfähigkeit beein- trächtigen (Saß et al. 2009, S. 31). Erkrankungen sind Schicksalsschläge. Ist eine Krankheit unvermeidbar, dann sollte der Weg in die erneute Erwerbstätigkeit optimal gestaltet sein, um Mitarbeiter angemessen und schnell wiedereinzugliedern. Eine Unterstützung durch den Arbeitgeber bei erneuter Erwerbstätigkeit ist wichtig, denn ältere Mitarbeiter sind heute für viele Unternehmen unverzichtbar geworden. Nicht nur wegen vielfältiger Kostenvorteile, sondern auch aus Gründen der Personalbindung und gesetzlicher Verpflichtungen müssen Arbeitgeber ein sogenanntes betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anbieten. Vielfach können damit Beeinträchtigungen oder Behinderungen von älteren Arbeitnehmern durch einfache Maßnahmen ausgeglichen werden. (Matthäi und Morschhäuser 2009, S. 8)

Der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers wird bezüglich eines verantwortungsvollen Umgangs mit Mitarbeitern und bei der Rückkehr nach Erkrankungen hierbei eine wichtige Rolle zuge- schrieben (Ruthus 2014, S. 124). Zu diesen Schutzpflichten gehört es nach § 618 BGB auch, die Gesundheit der Arbeitnehmer zu schützen, zu fördern und die Arbeitsbedingun- gen dementsprechend zu gestalten. Mittels des betrieblichen Eingliederungsmanagements, das die Rückkehr von Mitarbeitern an den Arbeitsplatz gestaltet, kann so ein verantwor- tungsvoller Umgang erreicht werden. In einem BEM werden alle Maßnahmen ausge- schöpft, um der Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern vorzubeugen, sie zu überwinden und den Arbeitsplatz zu erhalten (Beyer et al. 2015, S. 3). Mit vorliegender Bachelorthesis soll die Perspektive von Betroffenen verdeutlicht werden, um das BEM weiterzuentwickeln und besser auf die Mitarbeiter anzupassen. Die Forschungsarbeit soll einen Beitrag dazu leis- ten, die individuelle Wahrnehmung der Betroffenen mit ihren Bedürfnissen, Sorgen, Wün- schen etc. offenzulegen. So könnten ein BEM in Zukunft personenzentrierter ausgerichtet und Bedürfnisse von Betroffenen besser berücksichtigt werden. Ziel ist es, die Rückkehr an den Arbeitsplatz zu erleichtern und Erkenntnisse zu generieren, wie ein optimales BEM gestaltet werden muss. Die Bachelorthesis soll Personalmanagern bei der Gestaltung von strukturierten Programmen und Instrumenten, wie das BEM, eine Orientierung geben.

2 Theoretischer Hintergrund

Im Anschluss an die Einleitung sollen ein Überblick über die aktuelle Forschungslage zur Eingliederung von kranken Mitarbeitern gegeben und die wichtigsten Begriffe definiert wer- den. Die Rückkehr an den Arbeitsplatz ist ein internationales Thema, sodass auch ein Blick auf die Situation in anderen Ländern geworfen wird. Nach einer gesundheitswissenschaft- lichen Annäherung werden die Mitarbeiterperspektive, der juristische Rahmen sowie die Funktionsweise eines BEM erläutert. Auf die Ziele und Maßnahmen in einem BEM soll ebenfalls eingegangen und abschließend dieses Kapitel kurz zusammengefasst werden.

2.1 Gesundheitswissenschaftliche Annäherung

Es ist relevant, sich der Thematik gesundheitswissenschaftlich anzunähern. Die Gesund- heitswissenschaften setzen sich dabei aus mehreren Wissenschaftsfeldern zusammen, welche sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit der Genese von Gesundheit beschäf- tigen (Blättner und Waller 2011, S. 11). Die Salutogenese ist davon ein großer Bestandteil.

2.1.1 Gesundheit und Salutogenese

Das Modell der Salutogenese, von dem Soziologen Aaron Antonovsky (1997), versucht die Frage zu beantworten, wie Menschen gesund bleiben, und das trotz allgemein widriger Umstände (Blättner und Waller 2011, S. 9). Salutogenese stellt die positive Frage, wie Ge- sundheit entsteht. In der pathogenetischen Sichtweise würde die Frage dagegen lauten, welche Faktoren die Person krank gemacht haben. Wichtige Annahmen in der Salutoge- nese sind, dass Gesundheit nicht immer als Normalzustand des Lebens vorausgesetzt wer- den kann. Der Gesundheitszustand eines Menschen ist auf einem Kontinuum zwischen den Polen Gesundheit, bzw. Wohlbefinden und Krankheit bzw. Unwohl anzusehen (Blättner und Waller 2011, S. 14). Es spielen aber auch psychosoziale Faktoren und der Bezug des Indi- viduums zu seiner Umwelt und den Mitmenschen eine Rolle (Blättner und Waller 2011, S. 15). Gesundheit wird in dem Modell als Heterostase angesehen, kann sich somit dynamisch verändern (Franke 2008, S. 168). Der Begriff Gesundheit beschränkt sich hierbei nicht auf die medizinische Diagnose, sondern berücksichtigt alle Krankheitsrisiken und Zustände. Im Gegensatz zu pathogenetischen Modellen sind Krankheiten, Leiden und Tod Bestandteil der menschlichen Existenz und werden immer wieder durch Stressoren hervorgerufen (Franke 2008, S. 169). Diesen Stressoren kann mit entsprechenden Ressourcen aktiv be- gegnet werden, sodass nach einer Abwehr der ursprüngliche oder ein besserer Gesund heitszustand eintritt (Blättner und Waller 2011, S. 16). Entscheidend für diese Überwindung von Krankheit ist das Kohärenzgefühl. Es beschreibt „die Fähigkeit eines Individuums, aus den zur Verfügung stehenden Bewältigungsstrategien […] die am besten geeignete auszu- wählen.“ (Sigl und Böschemeyer 2010, S. 58) Stressoren, wie neue Arbeitsplatzanforde- rungen, müssen auch nicht immer schädlich sein, sondern können ein Individuum nach Überwindung bestärken und bei der Bildung von Widerstandskräften bedeutsam sein (Franke 2008, S. 160). Antonovsky definierte das Kohärenzgefühl als das zentrale Kon- strukt in seinem Modell (Sigl und Böschemeyer 2010, S. 58). Dazu zählen auch gesell- schaftliche und individuelle Widerstandsressourcen, wie bspw. funktionierende gesell- schaftliche Netze, intakte Sozialstrukturen oder auch das eigene Selbstvertrauen, die eige- nen Stärken und finanzielle Unabhängigkeit (Franke 2008, S. 161). Diese Ressourcen und ein starkes Kohärenzgefühl helfen Personen bei der Konfrontation mit Stressoren. Sie kön- nen dazu beitragen, dass sich ein Individuum besonders nahe am gesunden Pol bewegt (Sigl und Böschemeyer 2010, S. 59). Das Kohärenzgefühl ist ein Schutzfaktor, der gesund- heitsförderlich wirkt (Blättner und Waller 2011, S. 18). Wichtig für das Ausmaß des Kohä- renzgefühls sind die Komponenten Bedeutsamkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit (Blättner und Waller 2011, S. 19). Zusammengefasst muss es sich lohnen die Anforderun- gen zu überwinden, das Ausmaß der Konsequenzen muss verständlich sein und mit den verfügbaren Ressourcen bewältigbar sein. Die Bewältigungsstrategien sind dabei ein zent- rales Element und die Lebens- und Arbeitsbedingungen stellen deren Basis dar (Blättner und Waller 2011, S. 21).

Eine salutogenetische Sichtweise fragt immer, welche Faktoren beteiligt sind, dass Men- schen sich zum gesunden Pol hinbewegen können. Das Modell hat für vorliegende Bache- lorthesis Bedeutung, indem es aufzeigt, dass Menschen unterschiedlich starke Kräfte zur Überwindung von Stressoren haben und diese auch gefördert werden können. So bleiben einige Personen bspw. trotz suboptimaler Arbeitsbedingungen, wie Personalmangel und Überlastung, gesund, andere wiederum bekommen Krankheiten. Die Ressourcen können auch durch den Arbeitgeber und dessen Gesundheitsförderung unterstützt werden. Förder- liche Faktoren für Gesundheit sind laut dem Modell ein optimales Bewältigungsverhalten und ressourcenförderndes Erleben und Verhalten (Franke 2008, S. 170). Anhand der Sa- lutogenese wird ersichtlich, dass der Übergang von Gesundheit zu Krankheit schnell und dynamisch erfolgt und auch funktionell gesunde Personen sich bei ungenügendem Wohl- befinden krank fühlen können (Franke 2008, S. 171). Dies gilt es mittels Salutogenese zu erforschen. Es zeigt sich auch, Gesundheit ist mehr als eine Abwesenheit von Krankheit (Blättner und Waller 2011, S. 59). Für vorliegende Arbeit wird daher dieses Verständnis, das auch die WHO 1946 in ihre Definition von Gesundheit mit aufnahm, angenommen.

2.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Nachdem die Salutogenese darlegte, dass Arbeitgeber sich an den Ressourcen der Mitar- beiter orientieren und diese fördern sollen, wird kurz auf eine Möglichkeit, dies zu erreichen, eingegangen. Das BGM ist ein Oberbegriff, der Gesundheit als betriebliches Ziel unter In- anspruchnahme von Managementstrategien verankert (Faller 2010, S. 25). Das BGM be- steht aus vielen kleineren Teilbereichen, die den Strategien Prävention und Gesundheits- förderung zugeordnet werden können (Schultz und Gatchel 2016, S. 255). In die beiden Teilbereiche lässt sich auch das BEM als Instrument einordnen (Rimbach 2013, S. 177).

Die Prävention verfolgt dabei das Ziel, die Risiken für Gesundheit zu identifizieren, zu mini- mieren oder zu vermeiden (Faller 2010, S. 25). Die Gesundheitsförderung hat dagegen das Ziel, die Ressourcen für Gesundheit zu erhalten und zu stärken (Blättner und Waller 2011, S. 201). Bedeutsam ist hier die Ottawa-Charta von 1986, die Handlungsstrategien nennt und aufzeigt, für ein effektives BGM ist eine Kooperation, über das Gesundheitswesen hin- aus, notwendig (Blättner und Waller 2011, S. 207). Ziel ist es, Individuen in ihrer Selbstbe- stimmung sowie eine gesundheitsfördernde Gestaltung der Umwelt zu fördern. Die Strate- gien Prävention und Gesundheitsförderung dürfen aber nicht als gegensätzlich betrachtet werden, denn sie orientieren sich beide am gleichen Ziel, dem Gesundheitsgewinn, und ergänzen sich (Blättner und Waller 2011, S. 202). Die Maßnahmen im BGM zielen daher entweder auf Risikoreduktion oder auf Steigerung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit ab.

Die Notwendigkeit, mehr Gesundheitsförderung und Prävention zu betreiben, ist durch die demografische Entwicklung und stärkere Arbeitsbelastungen gestiegen (Afentakis und Böhm 2009, S. 7; Walbaum et al. 2015, S. 73). Zusätzlich ist das BGM schon heute ent- scheidend für die Unternehmenszukunft und Beschäftigungssicherung (Ducki 2014, S. 1; Stegmann 2009, S. 4). Die Verbreitung von entsprechenden Maßnahmen nimmt daher zu (Allmann 2012, S. 68). Da das BEM als Bestandteil des BGM anzusehen ist, hat auch die- ses eine höhere Daseinsberechtigung bekommen (Beyer et al. 2015, S. 8; Prümper et al. 2015a, S. 301). Quellen belegen jedoch auch, dass bezüglich der Verbreitung von BGM in Deutschland noch Nachholbedarf besteht (Prümper und Richenhagen 2011, S. 136). In vielen Unternehmen und deren Personalabteilungen haben sich bereits Gesundheitsar- beitskreise gebildet, um die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern positiv zu be- einflussen (Beck und Lenhardt 2016, S. 57). Es wird dabei Wert auf die Arbeitsplatzgestal- tung gelegt, um die Produktivität zu steigern (Widuckel et al. 2015, S. 407). Dies gilt sowohl für bereits Erkrankte, welche wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren, als auch für nicht erkrankte Mitarbeiter. Trotzdem hat das BGM in vielen Betrieben noch Projektcharakter und die Notwendigkeit des BGM wird nicht erkannt (Prümper und Richenhagen 2011, S. 136).

2.1.3 Arbeitsunfähigkeit und Arbeitsfähigkeit

Nachdem das BGM kurz erläutert wurde und klar ist, dass Maßnahmen zur Steigerung und Erhaltung der Gesundheit wichtig sind, soll der Begriff Arbeitsfähigkeit dargestellt werden.

Definitorisch ist ein Beschäftigter arbeitsunfähig, wenn er sich mit einer Arbeitsunfähigkeits- bescheinigung krankmeldet (Prümper und Richenhagen 2011, S. 135). Arbeitsunfähigkeit kann auch mit dem Absinken bzw. der Gefährdung der Erwerbsfähigkeit zusammenhängen, ist jedoch auf keinen Fall mit Erwerbsunfähigkeit gleichzusetzen. Rechtlich ist Arbeitsunfä- higkeit ein „Zustand des Krankseins - aus welchen pathogenetischen Gründen auch immer“ (Erlenkämper 2003, S. 14). Sind die klinisch-funktionell erforderlichen Einschränkungen er- reicht, dann kann ein Mitarbeiter sich vom Arzt krankschreiben lassen (Erlenkämper 2003, S. 15). Arbeitnehmer können dann i. d. R. ihren Arbeitsaufgaben nicht mehr nachkommen. Wie hiermit deutlich wird, ist der Begriff Arbeitsunfähigkeit eher auf Krankheiten und Ein- schränkungen fokussiert. In Deutschland gibt die Gesetzgebung einen solchen Fokus vor. Es müssen immer bestimmte Normen unterschritten werden, die eine Behandlungsbedürf- tigkeit oder eben Arbeitsunfähigkeit bewirken (Erlenkämper 2003, S. 18). Auch im Arbeits- recht und den Sozialgesetzbüchern zeigt sich diese Sichtweise (Erlenkämper 2003, S. 18). Die Arbeitsunfähigkeit ist im Bezug zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) wichtig, da es eine Voraussetzung für dessen Angebot und die Inanspruchnahme darstellt.

Zunehmend wird in der Wissenschaft jedoch der Begriff Arbeitsfähigkeit gebraucht. Dieser positive Begriff, der die Salutogenese berücksichtigt, ist weitreichender und wurde vor allem durch Ilmarinen und Toumi geprägt. Es geht mehr darum, als Arbeitnehmer „bestimmte Aufgaben in einer Situation zu bewältigen“ (Estel 2014, S. 9). Gesundheit ist zwar immer eine Grundvoraussetzung, doch spielen auch andere Faktoren wie die Arbeit an sich, Werte und die Kompetenz eine Rolle (Anhang 1). Arbeitsfähigkeit hat ein unterschiedliches Aus- maß und ist nicht nur durch die Person, sondern auch durch die Unternehmenssituation gekennzeichnet (Prümper und Richenhagen 2011, S. 136). Diese Erkenntnis, dass auch Rahmenbedingungen einen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit nehmen können, ist im Hinblick auf das BEM sehr wichtig. Prümper und Richenhagen (2011) erwähnen, dass durch diese Sichtweise die Notwendigkeit von altersgerechter Arbeitsgestaltung erhöht wird und Stra- tegien für den Umgang mit erkrankten Mitarbeitern notwendig sind. Einige Autoren haben daher den Begriff Arbeitsfähigkeitsmanagement eingeführt, um Arbeitssituation und -anfor- derungen zum Wohl der Beschäftigten und bester Leistungsfähigkeit anzupassen. (Widu- ckel et al. 2015, S. 407). Der fälschlicherweise oft synonym verwendete Begriff Beschäfti- gungsfähigkeit wird nicht weiter erläutert, da er zwar auch auf die Arbeitssituation eingeht, jedoch über das BGM hinausgeht und den Arbeitsmarkt miteinbezieht (Teetz 2014, S. 9).

2.1.4 Return-to-work-Programme (RTW)

Um die vorher erläuterte Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen, gibt es Return-to-work-Pro- gramme. Im Prinzip handelt es sich bei diesen Programmen um gelebtes Arbeitsfähigkeits- management, was zum BGM gehört. Das Arbeitsfähigkeitsmanagement enthält die Säulen betriebliche Eingliederung, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung. Dieses Management bedeutet eine Balance zwischen Arbeitsanforderungen und Potenzialen der Beschäftigten herzustellen und stellt eine Schlüsselaufgabe im Betrieb dar (Giesert et al. 2013, S. 29).

Der Umgang mit erkrankten Mitarbeitern und die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit ist dabei in vielen Ländern durch strukturierte Programme geprägt und gesetzlich geregelt (Ja- strow et al. 2010, S. 174). Diese Programme, auch das BEM, können zusammenfassend als Return-to-work-Programme bezeichnet werden (Schultz et al. 2016, S. 15). Unter Re- turn-to-work-Programmen wird der Prozess der Unterstützung bei der Rückkehr eines ver- letzten, bzw. erkrankten Mitarbeiters in die Erwerbstätigkeit verstanden (Schultz et al. 2016, S. 8). Heute ist die Bezeichnung Return-to-work-Programm vor allem in den USA präsent, weil die dortigen Betriebe besonders bei der Arbeitsplatzrückkehr von Mitarbeitern gefordert sind und eigenverantwortlich agieren können (Beal 2007, S. 4). Ebenso findet sich in der Literatur der Begriff Disability Management, welcher den langfristigen Umgang mit Men- schen mit Behinderung meint (Choi et al. 2016, S. 76). Disability Management kann dabei auch als international standardisierte Strategie im Return-to-work-Prozess (RTW) verstan- den werden (White et al. 2016, S. 263; Harder und Geisen 2016, S. 147). Im Gegensatz zum RTW ist hier nicht nur der Wiedereingliederungsprozess, sondern eine langfristige, präventive und behinderungsgerechte Anpassung der betrieblichen Abläufe gemeint. Ins- gesamt ist mit Disability Management eine übergeordnetere Systematik im Umgang mit Behinderung gemeint, die den Return-to-work-Prozess enthält. Zusätzlich zum Return-to- work-Prozess wird auch oft die Bezeichnung Betriebliches Case Management (BCM) ver- wendet, welche auf die Steuerung von Einzelfallhilfen zur Arbeitsplatzrückkehr abzielt. Das BCM ähnelt in Österreich dem BEM sehr. (Prümper et al. 2015b, S. 47) In der Fachliteratur wird BCM neben Arbeitsplatzanpassungen und Mitarbeiterhotlines jedoch als Maßnahme im Return-to-work verstanden (Schultz et al. 2016, S. 15). Sowohl das BCM, Disability Ma- nagement, Return-to-work-Programme und das BEM verfolgen alle das gleiche Ziel, die Arbeitsfähigkeit zu fördern und wiederherzustellen. Hier nun ein Überblick über die Begriffe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ü berblick der Terminologie zur Rückkehr an den Arbeitsplatz

2 Theoretischer Hintergrund 14

Da den Schwerpunkt dieser Bachelorthesis, die Rückkehr an den Arbeitsplatz bildet, soll kurz auf die Funktionsweise von Return-to-work-Programmen eingegangen werden. Ist je- mand bspw. bei einem Bauunternehmen beschäftigt und bricht sich seinen Arm, dann kann er seine vorherige Tätigkeit nicht weiter ausführen. Arbeitnehmer geraten dann in den USA meist in Finanzprobleme (Kaiser 2014, S. 1). Viele Arbeitgeber wissen, dass ihr Unterneh- men auch mit dem noch eingeschränkten Arbeitnehmer produktiver ist. Durch RTW-Pro- gramme bringen Arbeitgeber in Erfahrung, welche Tätigkeiten der Arbeitnehmer noch aus- führen kann, und schaffen Übergangsaufgaben, die mit dem Beispiel des gebrochenen Arms noch auszuführen sind. Sollten keine Übergangsaufgaben gefunden werden, ist je nach Situation neben dem Arbeitsplatzwechsel auch eine Arbeitsplatzanpassung vorstell- bar. Wenn die Einschränkungen dauerhaft sind, wird i. d. R. auch nach Lösungen gesucht den Betroffenen weiter zu beschäftigen. Im besten Fall setzen sich dazu der Fallmanager, der Patient und sein Arbeitgeber, eine Pflegekraft und der behandelnde Arzt zusammen und passen den Arbeitsplatz an (Schultz und Gatchel 2016, S. 232). Die Treffen ähneln dem BEM und sind interdisziplinär. Eine Besonderheit in den USA ist, dass es klinische Case Manager (Fallmanager) gibt, die vom Krankenhaus aus mit dem Unternehmen der Patienten kooperieren. Diesen Fallmanagern kommt eine entscheidende, förderliche Rolle zu, denn sie begleiten die Betroffenen betrieblich, leiten evidenzbasierte Behandlungen ein und stimmen Arbeitsplatzanpassungen ab (Stegmann und Wegewitz 2013, S. 7). Sie kön- nen auch individuelle Pläne für die Rückkehr eines Mitarbeiters ausarbeiten (Beal 2007, S. 4). Im Outcome sollen dadurch am Arbeitsplatz eine höhere Diversität und verbesserte Pro- duktivität von verletzten Mitarbeitern stehen. Behinderung soll ebenso vermieden werden.

Der Arbeitgeber hat bei erfolgreicher Rückkehr an den Arbeitsplatz einen motivierten, ein- gearbeiteten Arbeitnehmer, der durch das Programm unter Umständen schneller gesund wird, seine Würde, eine positive Sichtweise behält und weniger Auswirkungen auf seine persönlichen Finanzen spürt. Das Unternehmen kann Kosten reduzieren, Zeit sparen sowie die Produktivität und den Arbeitnehmer beibehalten. Zusätzlich reduzieren Betriebe vor al- lem in den USA Versicherungsprämien und achten Regelungen zur Inklusion von Men- schen mit Behinderung. (Schultz und Gatchel 2016, S. 76) Weiterhin wird der Return-to- work-Prozess oft seitens des Staates finanziell gefördert. In vielen Ländern existieren auch Unterstützungsangebote, welche die Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmer und Arbeit- geber verbessern, damit diese zusammen identifizieren, was für eine schnelle Rückkehr an den Arbeitsplatz notwendig ist (Schultz und Gatchel 2016, S. 60). Oft gibt es unterstützende Netzwerke, wie in den USA bspw. in Form einer telefonischen Beratung bei Fragen zur Behinderung und Arbeitsplatzrückkehr (Stegmann und Wegewitz 2013, S. 7). In den USA gibt es häufig auch Evaluationen zu RTW-Programmen (Schultz und Gatchel 2016, S. 233).

2.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Das deutsche Pendant zu den Return-to-work-Programmen ist das betriebliche Eingliede- rungsmanagement. Die Idee ist nicht neu, es besteht schon länger eine Fürsorgepflicht für erkrankte Beschäftigte und bereits vor der Schaffung des BEM haben sich Interessensver- tretungen engagiert um Hilfen für Betroffene gekümmert (Habib 2014, S. 3). Seit 2004 sind Arbeitgeber in Deutschland branchenunabhängig zum Angebot eines BEM verpflichtet. An- ders als in den USA gibt es bei uns auf der betrieblichen Ebene wenig externe Fallmanager, die die Arbeitsplatzrückkehr steuern. Deutschland hat jedoch einen umfangreichen Schutz von Arbeitnehmern, der wie in keinem anderen Land durch unzählige Gesetze und Verord- nungen geregelt ist (Gerlinger 2013, S. 136). Es gibt für Menschen, die Einschränkungen erleiden, bspw. nach Erkrankungen oder einem Unfall, besondere Rechte. Zuerst soll daher auf die gesetzliche Grundlage zur betrieblichen Eingliederung näher eingegangen werden.

2.2.1 Gesetzliche Grundlage

Menschen sind nach § 2 SGB IX schwerbehindert, wenn ihre körperliche, geistige oder seelische Fähigkeit länger als sechs Monate beeinträchtigt ist und ein Grad der Behinde- rung von mehr als 50% vorliegt. Hat ein Mensch eine Schwerbehinderung, dann stehen ihm besonderer Schutz und Förderung im Arbeitsleben zu (Krause 2009, S. 10). Schutz gibt es vor allem durch einen erweiterten Kündigungsschutz und Förderung existiert durch ver- kürzte Arbeitszeiten, mehr Urlaubsanspruch und durch die Pflicht des Arbeitgebers, nach § 81 Abs. 1 SGB IX den Arbeitsplatz behinderungsgerecht zu gestalten. Ferner hat die Politik dem Arbeitgeber durch Maßnahmen, wie die Schaffung einer Ausgleichsabgabe für Be- triebe ohne ausreichende Schwerbehindertenquote, Anreize für die Beschäftigung von Menschen mit Behinderung geschaffen (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 351). Bei Schwerbe- hinderten ist der Arbeitgeber besonders in der Pflicht, bei Problemen frühzeitig aktiv zu werden, um eine drohende Kündigung abzuwenden. Daraus ergibt sich eine Pflicht zum betrieblichen Eingliederungsmanagement, die sich aber nicht nur auf Beschäftigte mit Be- hinderung, sondern grundsätzlich auch auf alle Mitarbeiter bezieht. (Krause 2009, S. 9) Der § 84 Prävention im neunten Sozialgesetzbuch, Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen, stellt die Norm, auf der die Grundlage für das betriebliche Eingliederungsma- nagement beruht. Laut diesem Paragrafen ist der Arbeitgeber verpflichtet Beschäftigten, die innerhalb der letzten 12 Monate länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wieder- holt arbeitsunfähig sind, ein betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten. Der Ar- beitgeber muss hierbei die Initiative für ein BEM ergreifen, also auf den Arbeitnehmer zugehen (Habib 2014, S. 15). Dazu sollte er über die Krankheitszeiten seiner Mitarbeiter Be- scheid wissen. Die Voraussetzung für ein BEM ist, dass ein Arbeitnehmer innerhalb der letzten 12 Monate länger als sechs Wochen krank ist. Dies kann durch Kurzzeiterkrankun- gen, aber auch durch Langzeiterkrankungen erfüllt werden (Bundesregierung der Bundes- republik Deutschland 2016, S. 36). Eine Vorschrift, wie ein BEM gestaltet sein muss, gibt es nicht und dadurch existiert Interpretationsspielraum für die Arbeitgeber. Laut § 84 Abs.

2 SGB IX sollen, sofern der Arbeitnehmer zustimmt, Möglichkeiten, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden und ihr vorzubeugen, geplant und umgesetzt werden. Dazu werden laut § 84 Gespräche geführt. Eine Zustimmung des Arbeitnehmers ist immer notwendig und auch eine datenschutzrechtliche Einwilligung gemäß § 4a BDSG empfohlen (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 246). Mit den Daten, die in einem BEM bekannt werden, muss besonders schüt- zenswert umgegangen werden, sodass bspw. die BEM- Protokolle getrennt von der Perso- nalakte aufbewahrt werden (Beyer et al. 2015, S. 33). Eine finanzielle Förderung der Ar- beitgeber, die ein betriebliches Eingliederungsmanagement durchführen, ist laut § 84 Abs.

3 SGB IX durch Boni oder Prämien der Rehabilitationsträger und Integrationsämter möglich.

Es wird nun darauf eingegangen, inwieweit BEM Bedeutung für den Kündigungsschutz hat. Laut § 81 Abs. 4 SGB IX muss dem Arbeitgeber zumutbar sein, Schwerbehinderte zu be- schäftigen. Ist dies nicht der Fall, dann kann er krankheitsbedingt kündigen. Man muss hier jedoch beachten, dass die Schwerbehindertenvertretung in diesem Fall eine Klärung ver- langen wird. Der Arbeitgeber kann seinen Anspruch einer Kündigung nicht geltend machen, wenn er das Präventionsverfahren nach § 84 Abs. 1 SGB, also ein BEM, nicht durchgeführt hat. (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 350) Zusätzlich wacht laut § 84 Abs. 2 der Betriebsrat über die Einhaltung dieser Pflicht (Stegmann 2009, S. 20). Weiterhin liegt die Beweislast beim Arbeitgeber. Er muss auch bei nicht behinderten Arbeitnehmern vor einer Kündigung aus Krankheitsgründen darlegen, dass er alle humaneren Möglichkeiten geprüft hatte. Bei einer Kündigungsschutzklage muss der Arbeitgeber umfassend vortragen, warum ein Ar- beitnehmer nicht mehr beschäftigt werden kann. Es müssen gescheiterte Maßnahmen auf- gezeigt werden, ein pauschales Argumentieren mit fehlenden Einsatzmöglichkeiten ist nicht ausreichend und führt zu Unwirksamkeit der Kündigung (Bundesarbeitsgericht, Revisions- urteil vom 24.03.2011). „Eine formale Wirksamkeitsvoraussetzung der krankheitsbedingten Kündigung stellt das BEM […] aber nicht dar.“ (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 154) Ein BEM bietet jedoch die Möglichkeit, diese milderen Mittel zu organisieren. Lehnt ein Beschäftigter das BEM ab, dann hat dies zunächst keine Konsequenzen, da die Mitwirkung absolut frei- willig ist. Hat der Arbeitgeber ein BEM angeboten, dann kann sich der Beschäftigte in einer Kündigungsschutzklage nicht auf eine ungerechtfertigte Kündigung berufen (Habib 2014, S. 25). Es ist daher sinnvoll im Betrieb ein BEM anzubieten und als Mitarbeiter mitzuwirken.

2.2.2 Ziele und ideale Funktionsweise

Ziel eines BEM ist es, möglichst dauerhaft die Beschäftigung zu sichern (Krause 2009, S. 9). Laut § 84 Abs. 1. sollen dazu bestenfalls alle Möglichkeiten und verfügbaren Hilfen zur Beratung als auch finanzielle Leistungen eingesetzt werden. Die Arbeitsfähigkeit soll erhal- ten und eine mögliche Chronifizierung oder Verschlimmerung von Symptomen vermieden werden (Gröben et al. 2011, S. 229). Gehen Arbeitnehmer nach einer Krankheitsphase wieder ihrer Erwerbstätigkeit nach, wird versucht erneute Krankheitsphasen zu vermeiden. Mit dem BEM überträgt der Gesetzgeber einen Teil seiner Fürsorge an den Arbeitgeber (Beyer et al. 2015, S. 5). Die Krankheitsphase eines Arbeitnehmers kann bereits dafür ge- nutzt werden, Maßnahmen abzuklären, zu planen und frühzeitig Möglichkeiten zur Über- windung der Arbeitsunfähigkeit einzusetzen (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 244). Es liegt im Interesse des Arbeitgebers, Kosten, die durch Arbeitsunfähigkeit entstehen, zu senken. Dies und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit sowie Loyalität können durch das BEM er- reicht werden (Gröben et al. 2011, S. 229). Ein verringerter Krankheitsausfall kann auch Kosten für Überstunden der übrigen Mitarbeiter und die Einarbeitung von Vertretungskräf- ten sparen (Huber 2014). Manche Autoren sehen das BEM in einem größeren Kontext und erwähnen, dass das BEM Erkenntnisse für das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) liefert und dadurch die Gesundheit aller Mitarbeiter verbessern kann. Ziel ist es ebenfalls, durch das BEM eine transparente Systematik im Umgang mit kranken Mitarbei- tern zu entwickeln. (Beyer et al. 2015, S. 5). Ein BEM ist mit dem BGM verknüpft und ver- folgt Ziele der Prävention, Rehabilitation und Integration (Gröben et al. 2011, S. 229). Mit betrieblicher Prävention, bei der geklärt wird, welche präventiven Maßnahmen geeignet sind, um Arbeitsfähigkeit zu sichern, darf das BEM gleichgesetzt werden (Stegmann 2009, S. 12). Ein BEM kann auch Gefährdungspotenziale offenlegen und zum Ziel haben, krank- machende Faktoren im Betrieb zu identifizieren und zu verringern (Beyer et al. 2015, S. 14).

Das BEM kann man sich ganz allgemein als Gespräch zwischen Arbeitnehmervertretern, also Vertretern des Betriebsrates, der Schwerbehinderten- oder Jugendarbeitsvertretung, dem Arbeitnehmer und Arbeitgeber vorstellen (Habib 2014, S. 19). Soweit erforderlich wer- den auch der Betriebsarzt oder das Integrationsamt und die Schwerbehindertenvertretung bei schwerbehinderten Mitarbeitern hinzugezogen. Der Beschäftigte steht im Mittelpunkt des Verfahrens (Beyer et al. 2015, S. 7). Das BEM ist jedoch ergebnisoffen und sehr indi- viduell auf den einzelnen Mitarbeiter angepasst (Beyer et al. 2015, S. 6). Auch gibt es, wie schon erwähnt, keine Vorschriften, wie das BEM zu gestalten ist. Es existieren Handlungs- empfehlungen, an denen sich die meisten Arbeitgeber orientieren. Vorab ist zu erwähnen, dass manche Fachliteratur bereits zwischen einem BEM im Einzelfall und einem übergrei- fenden Ansatz unterscheidet (Beyer et al. 2015, S. 47). Ein übergreifender Ansatz besteht aus einem festen Team und soll sich für größere Unternehmen besser eignen. Der Arbeit- nehmer kann jedoch immer entscheiden, wer an seinen Gesprächen beteiligt ist. In gewis- ser Weise würde ein festes Team die Selbstbestimmung einschränken. (Stegmann 2009, S. 20) Ein übergreifender Ansatz bezieht weiterhin externe Partner, wie das Integrations- amt, Integrationsfachdienste, selbstständige Berater, Berufsgenossenschaften, Rehaklini- ken und Rentenversicherungsträger, als festen Bestandteil mit in die Durchführung des BEM ein. Da dieses Hinzuziehen von außenstehenden Experten auch in der einzelfallori- entierten Sichtweise möglich ist, gibt es hier keine großen Unterschiede. Diese Differenzie- rung erfolgt nicht, da sie für die Darstellung der Funktionsweise nicht notwendig ist. Nach- folgend wird die Vorgehensweise eines BEM, anhand folgendem Flussdiagramm gezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ablauf Betriebliches Eingliederungsmanagement (Deutsche Rentenversicherung Bund 2010, S. 23)

Ist die Voraussetzung für ein BEM erfüllt, ergeht am Anfang häufig eine schriftliche Einla- dung und die oder der Betroffene wird dort über das weitere Verfahren informiert. Dabei sollen Ängste genommen sowie besonders die Freiwilligkeit, der Nutzen und Ziele des BEM verdeutlicht werden. Weiterhin werden in einem Einladungsschreiben Ansprechpartner ge- nannt, an die sich Mitarbeiter wenden können (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 70). Zusätzlich wird oft telefonisch schon während der Erkrankung Kontakt zu dem Mitarbeiter gehalten und so eine Vertrauensbasis geschaffen (Beyer et al. 2015, S. 41). Ist der Mitarbeiter zur Teilnahme an einem BEM bereit, findet i. d. R. ein Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter statt. In dieser Phase werden in der Regel nochmals alle Beteiligten über das BEM- Ver- fahren aufgeklärt und die Ziele und Mitwirkungsbereitschaft des Arbeitnehmers herausge- funden (Beyer et al. 2015, S. 42). Im nächsten Schritt findet eine Fallbesprechung statt, welche auch zusammen mit dem ersten Gespräch stattfinden kann. Der Hauptbestandteil dieses Gesprächs ist nicht die Erkrankung selbst, sondern deren Auswirkungen und der Umgang mit den Einschränkungen (Fuhlrott und Mückl 2014, S. 246). Jedes BEM hängt stark von den Behinderungen der Betroffenen ab. Die Fallbesprechung stellt den Kern des BEM dar. Bei den Gesprächen sind die Betroffenen immer dabei, sodass Transparenz ge- schaffen wird. Durch die Mitwirkung bei ihrer Arbeitsplatzrückkehr sollen auch die subjektiv wahrgenommenen Belastungen berücksichtigt werden (Schultz und Gatchel 2016, S. 319). Arbeitnehmer planen zusammen mit Interessensvertretungen und dem Arbeitnehmer den weiteren Umgang mit der Erkrankung und organisieren Maßnahmen. Die Fallbesprechung stellt dabei die Planungsgrundlage dar. Hier werden Informationen zum Mitarbeiter, wie bspw. Leistungseinschränkungen, Stärken, Qualifikationen und Ziele, gesammelt sowie vorhandene Ressourcen im Betrieb eruiert. Zusätzlich sollen in der Fallbesprechung Ange- bote seitens des Betriebes gemacht werden. Diese wären bspw. die stufenweise Wieder- eingliederung (§ 25 SGB IX und § 74 SGB V), Arbeitserprobung, Qualifizierungsmaßnah- men und Veränderungen am Arbeitsplatz, in der Arbeitsumgebung, -zeit und -organisation (Beyer et al. 2015, S. 43). Weiterhin können auch Beantragung einer Erwerbsminderungs- rente oder auch Teilhabeleistungen und Leistungen der Rentenversicherung die Folge sein. Kommt aufgrund von aktuell fehlenden Möglichkeiten kein Maßnahmenplan zustande, ist das BEM erst einmal beendet. Es wird meist aber ein Zeitplan für eine erneute Fallbespre- chung angesetzt (Beyer et al. 2015, S. 44). Die durch das BEM vereinbarten Maßnahmen werden in der Umsetzung begleitet, auf Wirksamkeit überprüft und beim Scheitern neue Optionen aufgezeigt (Beyer et al. 2015, S. 46). Die Zufriedenheit mit dem BEM sollte regel- mäßig evaluiert werden, ein Erfahrungsaustausch oder Nachtreffen stattfinden und Krank- heitszeiten nach der Eingliederung für eine Messung des Outcomes dokumentiert werden.

2.2.3 Betriebliche Eingliederung als Führungsaufgabe

Es stellt sich die Frage, warum für Führungskräfte das BEM eine wichtige Unternehmens- aufgabe ist. Unter Führung wird die Interaktion zwischen Führenden und Mitarbeitern, bei der das Verhalten der Mitarbeiter gesteuert, strukturiert und gefördert wird, verstanden (Be- cker 2015, S. 15). Zum einen gehört das BEM zur Organisationsentwicklung, denn durch dieses können systematisch das Verhalten von Mitarbeitern und die Effektivität einer Orga- nisation verbessert werden (Stegmann 2009, S. 26). So entwickelt das BEM eine Systema- tik zur Unterstützung von Schwerbehinderten und das BGM kann weiterentwickelt werden (Stegmann 2009, S. 26). Die Organisationsentwicklung, und damit auch das BEM, sind Führungsaufgaben, in der Führungskräften bei Veränderungsprozessen eine hohe Bedeu- tung zukommt (Schiersmann et al. 2011, S. 386). Führungskräfte können hierbei Rahmen- bedingungen im Betrieb maßgeblich beeinflussen und zu einer gesundheitsgerechten Ar- beitsgestaltung beitragen (Clos 2016, S. 161; Harder und Geisen 2016, S. 195). Zusätzlich sind sie für eine erfolgreiche Eingliederung entscheidend (Alaszewski et al. 2007, S. 1858).

Zum anderen ist das BEM eine Führungsaufgabe, weil es für den Arbeitgeber eine wichtige Prämisse ist, für Sicherheit und Gesundheit im Betrieb zu sorgen (Clos 2016, S. 13; Becker 2015, S. 6; Buchenau 2016, S. 297). Dies liegt daran, dass Krankheit von Mitarbeitern eine erhebliche Belastung darstellt und die Wettbewerbsfähigkeit reduziert (Booz, 2009, S. 1). Besonders im Gesundheitswesen sind die Belastungen durch Krankheiten enorm hoch (All- mann 2012, S. 69; Zok 2010, S. 48). Zusätzlich ist das Gesundheitswesen sehr personal- intensiv und aufgrund der demografischen Entwicklung muss die Arbeitsfähigkeit von vor- handenen Mitarbeitern erhalten und gefördert werden (Afentakis und Böhm 2009, S. 9). Fallen einzelne Mitarbeiter aus, dann hat das Auswirkungen auf das ganze Team und an- dere Mitarbeiter werden stärker belastet. Bedacht werden sollte, dass durch Arbeitsunfä- higkeit nicht nur Kosten entstehen, sondern auch die Lebensqualität im Einzelnen beein- trächtigt wird (Walbaum et al. 2015, S. 73). Durch das BEM kann diese Arbeitsunfähigkeit verringert und Gesundheit gefördert werden (Beyer et al. 2015, S. 5). Gesunde Arbeitneh- mer sind zufriedener und verursachen weniger Kosten durch Fehlzeiten (Beyer et al. 2015, S. 5). Ein BEM ist eine Führungsaufgabe, da es auch das zentrale Unternehmensziel, die Produktivität zu erhöhen, verfolgt. Weiterhin fördert das BEM eine nachhaltige und gesund- heitsförderliche Unternehmenskultur, indem Mitarbeiter ihren Arbeitgeber als fairen Partner sehen und sich ihm gegenüber loyal verhalten. Betriebliche Eingliederung hat positive Aus- wirkungen und sollte daher von der Führung im Betrieb implementiert und gefördert werden.

2.3 Stand der Forschung

Die Arbeitswissenschaft zeigt, dass ein Fokus auf Gesundheit gelegt werden sollte und gerade im Gesundheitswesen die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern entscheidend ist (Wal- baum et al. 2015, S. 73; Heringshausen et al. 2010, S. 76). Dazu gibt es vor allem Studien, die deren Indikatoren und Ausmaß in den Berufsgruppen untersuchen. Ilmarinen und Tem- pel entwickelten das Modell „Haus der Arbeitsfähigkeit“ (Anhang 1), welches die Determi- nanten von Arbeitsfähigkeit aufzeigt und als Orientierung zur gesundheitsgerechten Gestal- tung der Arbeit dient (Schreiter 2011, S. 1). Beide Forscher trugen damit zur Erkenntnis bei, dass sich die Arbeit an den Menschen anpassen muss und nicht umgekehrt (Ilmarinen und Tempel 2002, S. 8). Arbeitgeber erreichen durch eine gesundheitsgerechte Arbeitsplatzan- passung i. d. R. eine höhere Arbeitsfähigkeit. Mittlerweile gibt es auch Instrumente, wie den Work Ability Index (WAI), mit dem die Arbeitsfähigkeit gemessen werden kann (Widuckel et al. 2015, S. 408). Danach wurde sich überwiegend mit Programmen zur Aufrechterhal- tung der Arbeitsfähigkeit beschäftigt (Schreiter 2011, S. 1). Die Arbeitswissenschaft hat vor allem dabei geholfen das BGM und seine Maßnahmen, auch das BEM, zu implementieren.

2.3.1 Forschung zu Return-to-work-Programmen (RTW)

Zentraler Bestandteil ist das Haus der Arbeitsfähigkeit (Anhang 1). Die unterschiedlichen Faktoren, die die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern beeinflussen, müssen bei Return-to- work-Programmen (RTW) berücksichtigt werden. Neben diesem Arbeitsfähigkeitsmodell mit seinen Säulen Gesundheit, Arbeit, Kompetenz sowie dem Bereich Werte und Einstel- lungen bilden auch multidimensionale Konzepte zur Prävention von Behinderungen eine wichtige Grundlage (Ilmarinen und Tempel 2002, S. 160). RTW-Programme entwickelten sich aus psychosozialer, ergonomischer, ökologischer, ökonomischer, bio-psycho-sozialer und medizinischer Perspektive. Heute sind RTW-Programme daher multidisziplinär und enthalten aus allen Modellen Bestandteile zu Gesundheit und Arbeitsfähigkeit. (Knauf und Schultz 2016, S. 28) Die Wissenschaftsgemeinde ist sich einig, dass RTW-Programme bei der Unterstützung von erkrankten Mitarbeiter, sowie in der Prävention und Rehabilitation, eine wichtige Rolle einnehmen. Besondere Bedeutung kommt hier der Betroffenensicht- weise zu. (Knauf und Schultz 2016, S. 46) Auf diese wird als Schwerpunkt eingegangen.

Hierfür wurde separat ein Vergleich mit zwei Studien und der Fragestellung, wie sich eine Erkrankung aus der Sichtweise von Betroffenen auf die Rückkehr in die Erwerbstätigkeit auswirkt, durchgeführt (Sommer 2016). Die dort enthaltenen Studien, jeweils von Gilworth et al. (2009) und Vestling et al. (2013) zeigten, dass Betroffene noch zu wenig bei der Ar- beitsplatzrückkehr unterstützt werden. Ebenso sind Betroffene bzgl. der Rückkehr sehr mo- tiviert, da Frühverrentung oft keine echte Option darstellt. Unabhängig davon, dass sich die genannten Studien auf Schlaganfälle beziehen, konstatieren auch andere Forschungsar- beiten ein Unterstützungs- und Informationsdefizit (Alaszewski et al. 2007, S. 1858; Vestling et al. 2003, S. 127). Betroffene wünschen sich in RTW-Programmen klare Ratschläge und benötigen mehr Informationen. Viele wissen nicht, wie sie ihr Ziel der Arbeitsplatzrückkehr erreichen können. (Schultz und Gatchel 2016, S. 132) Ein geringeres Selbstvertrauen und Emotionen, wie Abgeschlagenheit und das Gefühl des Versagens, sind die Folge. Zusätz- lich belasten eigene Einschränkungen, die entscheidenden Einfluss auf die Pläne zur Ar- beitsplatzrückkehr nehmen. Festgestellt wurde, dass die Rückkehr ein sehr individueller Prozess ist und die persönliche Bedeutung von Arbeit eine entscheidende Rolle spielt. Für viele ist Arbeit ein wesentlicher Lebensinhalt und Motivator. Im Studienvergleich, als auch bei Alaszewski et al. (2007) und Vestling et al. (2003) wird deutlich, Betroffene brauchen ein Unterstützungsangebot durch den Arbeitgeber. Die befragten Schlaganfallpatienten be- schrieben vor allem kleinere Veränderungen, wie flexible Arbeitszeiten und stufenweise Eingliederungsprogramme, als hilfreich und stehen diesen offen und zuversichtlich gegen- über (Vestling et al. 2013, S. 127). Es ist aber trotzdem zu beachten, das Forschungsfeld ist noch jung und es besteht weiterer Forschungsbedarf (Knauf und Schultz 2016, S. 46).

2.3.2 Forschung zum BEM

Auch beim BEM, das ein Teil von RTW-Programmen ist, besteht weiterer Forschungsbe- darf. Dies liegt daran, dass noch nicht alle Faktoren von Behinderung und deren Prävention erkannt worden sind. Ebenso ist die Rolle der Beteiligten noch nicht abschließend geklärt. Die Angebote, die Erkrankten Unterstützung bieten, darunter auch das BEM, zeigen daher noch Verbesserungspotenzial. In Zukunft sollte der Fokus auf Forschung zu Interaktion in- nerhalb von RTW-Programmen liegen. (Knauf und Schultz 2016, S. 45) Ebenso existieren noch Defizite bei der Bewertung von Auswirkungen des BEM und der ökonomischen Eva- luation solcher Programme (Niehaus et al. 2008, S. 120). Die Kriterien, welche das BEM für den Arbeitgeber finanziell rechtfertigen, sind kaum bekannt (Jastrow et al. 2010, S. 174).

Beim BEM wird im Folgenden auf dessen Verbreitung und aktuelle Studien eingegangen. Der Arbeitswissenschaft ist zu verdanken, dass das BEM entwickelt und eine Verbreitung überhaupt angestoßen wurde. Es gibt jedoch Studienbefunde, die attestieren, dass das BEM im deutschsprachigen Raum noch nicht in den Betrieben angekommen, schlecht ver- breitet und in vielen Unternehmen nur mangelhaft umgesetzt ist (Niehaus et al. 2008, S. 111; Knoche und Sochert 2013, S. 52). Bisher haben tatsächlich vor allem klein- und mit- telständische Unternehmen das BEM nur wenig thematisiert bzw. eine Einführung geplant (Wessling 2012, S. 91). Das Handlungsfeld BEM ist größtenteils unbekannt (Knoche und Sochert 2013, S. 52). Es fehlen Informationen und oft scheitert es schon an der dafür not- wendigen Fehlzeitenerfassung (Gröben et al. 2011, S. 230). Speziell bezüglich des deut- schen BEM gibt es wenig Erfahrungswerte und von einer „betrieblichen Präventionskultur kann noch nicht die Rede sein.“ (Niehaus et al. 2008, S. 116) Die Anzahl an Studien, spe- ziell zum BEM, ist somit stark limitiert. Nichtsdestotrotz ist gerade das Wissensdefizit zum BEM, in Verbindung mit der mangelhaften Verbreitung, ein Grund für die vorliegende Ba- chelorthesis. In Deutschland gibt es hauptsächlich nur zum BEM-Vorläufer, den Kranken- rückkehrgesprächen durch Vorgesetzte, Studien. Herr Salowski belegte bereits 1996, dass damit ein wichtiger Beitrag zur Fehlzeitenreduktion geleistet werden kann (Ulich und Wülser 2012, S. 153). Ähnliches ist auch für das BEM anzunehmen (Beyer et al. 2015, S. 16). Ein Tätigwerden des Arbeitgebers sollte daher frühzeitig erfolgen (Stegmann und Wegewitz 2013, S. 7). Es wird davon ausgegangen, dass im BEM großes Potenzial steckt und ihm in den nächsten Jahren eine hohe Bedeutung zukommt (Stegmann 2009, S. 36). In Deutsch- land sind hier die Initiativen des DGB-Bildungswerks "Neue Wege im BEM" und die empiri- sche Studie "RE-BEM" richtungsweisend. Beide sind für die Professionalisierung und die Entwicklung von Empfehlungen auf dem Forschungsgebiet förderlich. Ziel ist es, ein Modell zum BEM zu entwickeln und dabei Förderfaktoren zu erkennen. Im aktuell noch stattfinden- den Projekt "RE-BEM" konnte bspw. bereits identifiziert werden, dass ein funktionierendes BGM eine unterstützende Ressource für das BEM darstellt. Weiterhin sind engagierte Inte- ressenvertretungen entscheidend, um das BEM zu implementieren und zu entwickeln. Auf der anderen Seite hemmt ein geringer Wissensstand wiederum die Einführung eines BEM und führt zu Misstrauen beim Arbeitgeber und Arbeitnehmer. (Zumbeck et al. 2016, S. 1)

2.4 Zusammenfassung

Auf die gesundheitswissenschaftliche Annäherung, die Darstellung der RTW-Programme sowie die Erläuterung des BEM und des Forschungsstandes, folgt nun eine Zusammenfas- sung der bisherigen Erkenntnisse. Der Erhalt und die Wiederherstellung von Arbeitsfähig- keit werden wichtiger, um die Zukunft des Unternehmens langfristig zu sichern (Esslinger et al. 2010, S. 159; Heringshausen et al. 2010, S. 76). Es zeigte sich, die Arbeitgeber neh- men eine entscheidende Rolle bei der Arbeitsplatzrückkehr nach Krankheit ein (Schultz und Gatchel 2016, S. 132). Da es hier um die Wiederherstellung und Aufrechterhaltung von Gesundheit geht, ist auch das Modell der Salutogenese relevant. Dieses verdeutlicht, dass Krankheiten die Regel und nicht eine Ausnahme darstellen (Franke 2008, S. 167). Auch Wohlbefinden und nicht nur die körperliche Gesundheit spielen dabei eine Rolle. Zentrale Erkenntnis war, dass Arbeitgeber die Arbeit für ihre Mitarbeiter anpassen müssen und Maß- nahmen ergreifen sollten. Sie sollten dazu Ressourcen der Mitarbeiter, zur Gesunderhal- tung, stärken (Blättner und Waller 2011, S. 16). Dies kann wiederum durch Maßnahmen im BGM erreicht werden. Dazu gehört auch das BEM, welches ebenfalls gesundheitsförderli- che und präventive Aspekte berücksichtigt. Da die Rückkehr an den Arbeitsplatz internati- onal bedeutsam ist, wurden auch RTW-Programme erläutert. Diese umfassen Maßnahmen wie das BEM oder Case Management (Schultz et al. 2016, S. 15). Sie verfolgen alle das Ziel der Überwindung und Vorbeugung von Arbeitsunfähigkeit (Stegmann und Wegewitz 2013, S. 7). Der Begriff Arbeitsunfähigkeit ist selbst pathogenetisch, da dafür bestimmte Normen unterschritten sein müssen (Erlenkämper 2003, S. 15). Speziell beim BEM gibt es mit der gesetzlichen Grundlage, § 84 SGB IX, eine Arbeitgeberpflicht, Mitarbeitern, die in- nerhalb der letzten zwölf Monate länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein BEM anzubieten. Dieses BEM und auch RTW-Programme sind un- ternehmensspezifische Gespräche zwischen Arbeitnehmern, Arbeitgeber und Beratern (Stegmann 2009, S. 15). Sie stellen eine Führungsaufgabe dar und bieten durch eine Auf- rechterhaltung des Arbeitsverhältnisses, sowohl für den Mitarbeiter als auch das Unterneh- men, Vorteile (Schmidt 2014, S. 1). Der Stand der Forschung hat gezeigt, dass Wissens- und Verbreitungsdefizite bestehen und die Erfahrungswerte begrenzt sind (Niehaus et al. 2008, S. 111). Die Mitarbeiter wünschen sich Unterstützung (Vestling et al. 2003, S. 127).

3 Methodik

Die Leitfragen, die für die vorliegende empirische Bachelorthesis von Interesse sind, lauten:

- Wie beurteilen Mitarbeiter im Krankenhaus das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)?

- Wie wirken sich Erkrankungen, aus der Sichtweise von Betroffenen, auf die Rückkehr in die Erwerbstätigkeit aus?

Es soll erstens erforscht werden, wie Mitarbeiter das betriebliche Eingliederungsmanage- ment wahrnehmen, wie sie den Umgang mit erkrankten Mitarbeitern beurteilen und wie ihr Wissen bezüglich des BEM ist. Diese retrospektive Auswertung wird mittels Fragebogen durchgeführt und ist zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage notwendig. Die zweite Fragestellung geht auf Betroffene ein, die an einem BEM teilgenommen haben. Diese Frage soll anhand von leitfadengestützten Interviews beantwortet werden, in denen Wert auf die Betroffenenperspektive gelegt wird. Zuerst wird aber das Forschungsfeld erläutert.

3.1 Forschungsfeld

Das Forschungsfeld ist ein Klinikverbund in Bayern. Neben mehreren kleineren Kliniken gibt es ein Haupthaus mit ca. 1.800 Mitarbeitern. Darunter sind ca. 140 schwerbehinderte Beschäftigte. Die Beschäftigungsquote von Menschen mit Behinderung liegt etwas über dem allgemeinen Durchschnitt. Das Haupthaus ist ein Schwerpunktversorger und hält zent- rale Dienste, wie die Verwaltung, Technik und EDV, für seine Häuser vor. Der Versorger befindet sich im ländlichen Raum und hat in den nächsten Jahren mit den Auswirkungen der demografischen Entwicklung zu kämpfen. Im Forschungsfeld besteht ein professionel- les Eingliederungsmanagement, das überwiegend der im theoretischen Hintergrund be- schriebenen Funktionsweise entspricht. Darauf wird nachfolgend noch näher eingegangen.

3.1.1 Problemstellung

Ein BEM sollte regelmäßig auf seine Wirksamkeit und auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter überprüft werden (Beyer et al. 2015, S. 46). Klassische Krankenrückkehrgespräche wurden im Forschungsfeld in den letzten Jahren mehr und mehr in ein strukturiertes betriebliches Eingliederungsmanagement umgewandelt. Seit Einführung des BEM im Jahr 2008 wurden im Forschungsfeld keine Evaluationen dazu durchgeführt. Ein Projekt zur Optimierung des bestehenden Eingliederungsmanagements im Sinne eines kontinuierlichen Verbesse- rungsprozesses gibt es noch nicht. Eine detaillierte Analyse ist daher für das Management wünschenswert und angezeigt, um das BEM in Zukunft weiterzuentwickeln, den Wieder- eingliederungsprozess zu verbessern und optimal auf Mitarbeiterbedürfnisse einzugehen.

Eine im Forschungsfeld durchgeführte Mitarbeiterbefragung bescheinigt bei der Arbeitszu- friedenheit ein gutes Bild, bei der Gesundheit von Beschäftigten jedoch eine mäßige Be- wertung (BGW 2012, S. 44). In der Mitarbeiterbefragung stellte sich heraus, dass Krank- heitsbeschwerden über dem Durchschnitt liegen (BGW 2012, S. 62). Eine aktuelle Arbeits- unfähigkeitsanalyse im Haupthaus zeigt auch, dass das Krankheitsgeschehen nicht optimal ist. Die wichtigen Kennzahlen liegen hierbei über dem Branchendurchschnitt. So ist der Krankenstand mit 6,3% deutlich über dem Durchschnitt der Branche auf Landesebene (5,4 %) und Bundesebene (5,9%) (Knöbl 2015, S. 6). Erwähnt werden soll, dass die durch- schnittliche Arbeitsunfähigkeitsdauer mit 14 Tagen pro Beschäftigtem auch etwas über dem Mittel liegt (Knöbl 2015, S. 10). Besonders erschreckend ist aber die Altersstruktur, denn 2015 waren bereits 42,6 % aller Mitarbeiter über 40 Jahre alt. Allein die Gruppe der 50- bis 59-Jährigen nimmt mit 21,5% den höchsten Anteil ein. Die jüngeren Beschäftigten werden weniger. Bezüglich der einzelnen Arbeitsbereiche herrscht zusätzlich eine sehr unter- schiedliche Struktur, sodass manche Abteilungen vermehrt ältere und gesundheitlich ange- schlagene Mitarbeiter führen. Ebenso ist für die Zukunft eine noch ältere Belegschaft zu erwarten (Müller et al. 2014, S. 42). Durch hohe Fehlzeiten, starke Mitarbeiterbelastung und die Altersstruktur benötigt das Forschungsfeld ein gutes BEM, um künftig die Folgen der demografischen Entwicklung abzuschwächen. Im Moment ist das BEM im Forschungsfeld noch als rein kurative Maßnahme implementiert und es wird zu wenig auf Prävention sowie sinnvolles Systemdenken geachtet (Uhle und Treier 2013, S. 59). Eine Sichtung der BEM- Akten offenbarte in diesem Zusammenhang auch die Schwäche, dass das BEM unzu- reichend dokumentiert wird. Vor allem Checklisten, die den Akten neben der Zustimmung des Mitarbeiters als Protokoll angeheftet werden, waren nicht bei jedem Fall vorhanden (Anhang 2). Es wurde schon bei der Sichtung der Akten und der Hospitation deutlich, dass es kaum Informationen zum aktuellen Stand gibt. Grundsätzlich wird das BEM von den Verantwortlichen in der Führung als Bereich mit hohem Entwicklungs- und Verbesserungs- potenzial angesehen. Für eine Optimierung müssten die Verantwortlichen jedoch mehr über ihr BEM und ihre Mitarbeiter wissen. Die Sichtweise von Betroffenen könnte zur Verbesse- rung beitragen, auch weil über die Rückkehr in die Erwerbsfähigkeit im Zusammenhang mit dem BEM noch wenig geforscht wurde. Die Interessensvertretungen im Feld wissen eben- falls nicht, wie ein optimales BEM aussieht, fordern es aber. Dies ist dafür mitverantwortlich, dass die Beantwortung der Forschungsfragen eine sehr hohe praktische Relevanz aufweist.

3.1.2 Ausgangslage beim BEM-Prozess

Wie erwähnt, gibt es im Forschungsfeld seit 2008 eine Vereinbarung, die das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) konkretisiert. Seit dieser Zeit wird das BEM strukturiert durchgeführt und ähnelt den im theoretischen Hintergrund beschriebenen Empfehlungen und Funktionsweisen. Die Praxis weicht jedoch leicht ab, weshalb die tatsächliche Situation geschildert werden soll. Nichtsdestotrotz erfüllt das Unternehmen die Vorgaben des Ge- setzgebers und verfolgt ebenfalls die BEM-Grundsätze der Freiwilligkeit, Gleichheit, Betei- ligung, Prävention und Vertraulichkeit (Prümper und Reuter 2015, S. 6). Durch eine Be- triebsvereinbarung wurde ein Arbeitskreis "Gesundheit" geschaffen, der sich bis heute vier- mal im Jahr trifft und über Neuerungen in der betrieblichen Gesundheitsförderung berat- schlagt. Eine Einbindung des Themas BEM fand noch nicht statt. Der Arbeitskreis kümmert sich im größeren Kontext um die Arbeitsbedingungen und will Belastungen und Beschwer- den durch Änderungsvorschläge abbauen. Der Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertre- tung und die Unternehmensführung haben unterschrieben, dass erkrankte und behinderte Beschäftigte nicht wegen ihrer Krankheit oder Behinderung benachteiligt werden dürfen. In der Betriebsvereinbarung stehen neben kurzfristigen Zielsetzungen, wie der Überwindung der Arbeitsunfähigkeit, auch langfristige Ziele, wie die Vermeidung vorzeitiger Verrentung wegen Erwerbsminderung. Eine Verzahnung des BEM mit der betrieblichen Gesundheits- politik ist auch genannt. Die Personalabteilung ist hauptsächlich für das BEM verantwortlich.

Die Personalabteilung und die Führungskräfte haben die Aufgabe, darüber zu wachen, wie lange ein Arbeitnehmer arbeitsunfähig ist. In der Praxis geschieht dies durch Meldungen des Arbeitszeitmanagements, durch Vorgesetzte und den Mitarbeiter selbst. Durch die viel- fältige Systematik in der Fehlzeitenerfassung passiert es, dass Mitarbeiter zu spät zu einem BEM eingeladen werden. Bezüglich des Verfahrensablaufes ist auffällig, dass erste Ge- spräche viel umfangreicher sind, als empfohlen wird. Während einer Hospitation bei meh- reren BEM- Gesprächen zeigte sich, dass eine Fallbesprechung in der Regel sofort zusam- men mit dem eigentlichen Erstgespräch stattfindet. Im Forschungsfeld wird die Entwicklung von Ideen und Lösungen für den Mitarbeitern entweder im Erstgespräch ad hoc geplant oder anschließend gleich die entsprechende verantwortliche Stelle um eine Konkretisierung gebeten. Das Erstgespräch im Forschungsfeld dient, anders als in der Theorie vorgesehen, bereits der Vorbereitung einer bedarfs- und einzelfallorientierten Maßnahme. Sind Maßnah- men gefunden, werden diese oft auch umgesetzt. Betroffenen Mitarbeitern wird Hilfe ange- boten, die Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, und mit ihrer Zustimmung werden individuelle Wiedereingliederungspläne erstellt oder es wird eine Umgestaltung der Arbeitsumgebung ins Leben gerufen (Uhle und Treier 2013, S. 127). Überwacht wird der Prozess durch die Interessensvertretungen. Eine Evaluation oder Nachgespräche finden aktuell nicht statt.

Der Ablauf entspricht weitestgehend dem im theoretischen Hintergrund genannten Stan- dard. Die Rolle der Beteiligten wird nun geklärt, da dies in jedem Betrieb unterschiedlich ist.

Die betrieblichen Interessensvertretungen bestehen beim dortigem BEM aus dem Betriebs- rat (BR) und der Schwerbehindertenvertretung (SBV). Bezieht sich ein BEM auf Auszubil- dende oder jüngere Mitarbeiter, was durchaus vorkommen kann, dann wird unter Umstän- den auch die Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) miteinbezogen. Beim Betriebs- rat ist anzumerken, dass seine Mitwirkungsrechte durch das BEM nicht eingeschränkt sind (Beyer et al. 2015, S. 38). Ein Vertreter des BR ist daher bei fast jedem BEM im Forschungs- feld dabei. Beim BEM hat die Schwerbehindertenvertretung eine besondere Stellung. In der Literatur wird sie nur bei schwerbehinderten oder diesen gleichgestellten Mitarbeitern ver- bindlich hinzugezogen (Beyer et al. 2015, S. 38; Stegmann 2009, S. 21). Im Forschungsfeld ist sie praktisch aber das Kernstück und begleitet fast jede Wiedereingliederung systema- tisch, was aufgrund ihrer Kompetenz bezüglich des Umgangs mit gesundheitlichen Proble- men von Mitarbeitern positiv ist. Die Schwerbehindertenvertretung übernimmt neben der Personalabteilung die Koordination von Terminen, Ort und Beteiligten. Weiterhin ist sie bei Problemen ein wichtiger Vermittler, der wegen seiner Stellung besonders die Interessen und Bedürfnisse von behinderten oder von Behinderung bedrohten Beschäftigten vertritt. Oft führt sie im Vorfeld Gespräche, um Beteiligte von einem BEM entsprechend zu über- zeugen und zu informieren. Der Mitarbeiter kann die Beteiligung der Interessensvertretung komplett ablehnen oder nur bestimmte Personen auswählen, was jedoch selten vorkommt.

Die Personalabteilung hat Verantwortung für das BEM und die Verfahren werden offiziell durch sie durchgeführt. Sie lädt formal zum BEM ein und führt offiziell die BEM- Akten, die bei der SBV aufbewahrt werden. Weiterhin agiert die Personalabteilung als Koordinator. Ergeben sich Probleme, dann kümmert sich die Abteilung darum, indem sie entsprechende Stellen, wie die Schwerbehindertenvertretung oder den Betriebsrat, einschaltet. Zusätzlich spielt der Vorgesetzte neben der Personalabteilung eine wichtige Rolle, da dieser nicht nur oft die Notwendigkeit einer Eingliederung feststellt, sondern vor allem bei der Maßnah- menumsetzung mit gefordert ist. Versuche der Personalabteilung, gemeinsam mit dem Ar- beitszeitmanagement eine kontinuierliche Fehlzeitenstatistik zu führen, auf die auch die In- teressensvertretungen und die Arbeitsgruppe "Gesundheit" zugreifen können, scheiterten.

Der betriebsärztliche Dienst berät die Beteiligten, vor allem die Personalabteilung, aus ar- beitsmedizinischer Sicht. Oft initiiert er durch seine ärztlichen Untersuchungen auch ein BEM. Zusätzlich sind noch externe Partner zu erwähnen, welche im Forschungsfeld weni- ger anzutreffen sind. Wenn notwendig, dann werden meist der Rehaberatungsdienst und der Integrationsfachdienst miteinbezogen. Diese begleiten das BEM mit ihrem Fachwissen.

3.2 Quantitative Methodik: Fragebögen

Eine Darstellung des Kontakts zum Forschungsfeld finden Sie unter Anhang 3. Als Schwer- punkt des Projekts wurde eine quantitative Datenerhebung gewählt und sich für ein deskrip- tives Querschnittdesign entschieden (Brandenburg et al. 2013, S. 85). Diese Designs wer- den für die Triangulation, die Methodenkombination, häufig verwendet (Flick 2004, S. 90). In quantitativen Verfahren werden ausgesuchte Merkmale auf breiter Basis gesammelt und systematisch mit Zahlenwerten belegt. Es werden Häufigkeiten, Unterschiede, Zusammen- hänge sowie deren Auswirkungen untersucht, was im Ergebnisteil deutlich wird (Branden- burg et al. 2013, S. 85). Die Befragung mittels Fragebögen wird in der Literatur oft als zent- rale Methode eingesetzt, während Interviews meist explorativer Art sind (Flick 2004, S. 96). Ähnlich wird in vorliegender retrospektiver Studie verfahren, bei der zuerst auf die Vorbe- reitung der Datenerfassung, die Datenbasis und dann das Instrument eingegangen wird.

3.2.1 Vorbereitung der Datenerfassung

Vorbereitung der Datenerfassung bedeutet viel Organisation und Koordination. Dazu gehört auch die Fragebogenentwicklung, für die bestehende Projekte zum BEM analysiert wurden. Vor allem Empfehlungen des Projekts „Neue Wege im BEM“ waren hilfreich, um wichtige Bereiche für die Evaluation zu identifizieren (Giesert et al. 2013, S. 6). Allerdings sollten nicht nur Teilnehmer einer betrieblichen Eingliederung, sondern alle Mitarbeiter befragt wer- den. Der Fokus wurde von Anfang an auf die Wahrnehmung und das Wissen über das BEM gelegt. Fast alle in der Befragung enthaltenen Fragen zur Wahrnehmung, zum Wissen, den Vorgesetzten und Kollegen waren in bisherigen Forschungsprojekten nicht enthalten und mussten selbst formuliert werden. Vorteilhaft für die Fragebogenentwicklung war eine Hos- pitation. Relevante Fragestellungen konnte der Autor durch Gespräche mit der Personallei- tung, der Schwerbehindertenvertretung und dem Betriebsrat identifizieren. Zusätzlich wur- den verschiedene Kreativtechniken eingesetzt. Im Fragebogen sind auch Bereiche zu Ge- sundheit und Arbeit enthalten, bei denen sich vor allem an den Befragungen der Projekt- gruppe „Länger arbeiten in gesunden Organisationen“, der Gesundheitsförderung Schweiz und der „Initiative neue Qualität der Arbeit“ orientiert wurde (Morschhäuser et al. o. J. ²⁰⁰⁷ ). Durch die Bemühungen, viele Facetten zu berücksichtigen, und umfangreiche Re- cherchen nahm der Fragebogen einen immer größeren Umfang an und musste später wie- der gekürzt werden. Anfangs wurden mehr Fragen, speziell den Teilnehmern an einem BEM, gestellt. Aufgrund des Ziels, für das Ausfüllen des endgültigen Fragebogens nur ca. zehn Minuten zu benötigen, entschieden sich der Autor, Fragen zusammenzufassen und den Teil für Mitarbeiter, die an einem BEM teilgenommen haben, zu verkürzen (Anhang 4).

Organisatorisch konnten gegen Ende der Fragebogenentwicklung die Abteilungsleiter in einem Jour fix zum Vorhaben informiert und um entsprechende Unterstützung gebeten wer- den. Sie stimmten zu die Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit teilnehmen zu lassen. Mit dem Vorstand wurde ebenfalls gesprochen und er genehmigte den Befragungsstart und die Verteilung der Fragebögen über die Lohnabrechnungen. Nachdem Vorgesetzte und Abtei- lungsleiter nur noch sehr wenige Bedenken geäußert hatten, wurde anschließend ein Pre- test durchgeführt. Hierfür wurden 20 zufällig ausgewählte Mitarbeiter zu einer Testerhebung eingeladen. Die Zufallsauswahl führte der Autor mittels einer Mitarbeiterliste und der Excel- funktion „Zufallszahl“durch. Der Pretest hat den Vorteil, den Fragebogen hinsichtlich ver- schiedener Kriterien empirisch zu überprüfen (Real und Klapper 2014, S. 38; Döring und Bortz 2015, S. 154). Wichtig war eventuelle Messfehler zu erkennen, also festzustellen, ob der Fragebogen das misst, was er messen soll, und ob Hypothesenprüfungen möglich sind. Zusätzlich sollte auch die Praktikabilität bewertet und geprüft werden, ob Fragen und An- weisungen verständlich und nicht redundant sind. Der Pretest bot die Möglichkeit, die Be- fragung zu verbessern, sodass danach kleine Unstimmigkeiten, etwaige Unverständlichkei- ten in der Fragestellung und Reihenfolge, behoben werden konnten (Mayer 2012, S. 45). Die Befragten sollten hierzu die Befragung mit einer Checkliste beurteilen (Anhang 5). Bei der Gestaltung der Checkliste lieferten die Voraussetzungen der Selbstevaluation nach Beywl und Schepp-Winter (2000) Orientierung. Die Checkliste bot Platz, Anmerkungen zu machen. Es sendeten 14 Personen den Pretest per Hauspost zurück. Sechs Personen ant- worteten nicht, was möglicherweise am kurzen Zeitraum für die Bearbeitung des Pretests lag. Es waren danach nur kleine Anpassungen bei der Fragestellung notwendig. Die Aus- wertung des Pretests zeigte: Von den 14 Personen hatten drei Beschäftigte eine Frage nicht verstanden. Ansonsten war diesen aber alles verständlich. Die Antwortoptionen waren ausreichend, die Beantwortungsdauer wurde als angemessen eingeschätzt und auch die Struktur und der Aufbau wurden verstanden. Kritisiert wurde lediglich noch das Layout, das durch einheitliche Ausrichtung der Antwortoptionen übersichtlicher gestaltet werden sollte.

Nach Anpassungen erwies sich, dass der Fragebogen als Messinstrument eingesetzt wer- den kann. Mittels einer Studieninformation wurden die Mitarbeiter über das Intranet und die hausinternen Informationstafeln in Kenntnis gesetzt (Anhang 6). In dem Schreiben wurde über den Datenschutz aufgeklärt, das Vorhaben skizziert, der Verteilungstermin genannt sowie die Organisation des Fragebogenrücklaufs erklärt. Für Rückfragen wurden Kontakt- daten angegeben. Die Unbedenklichkeit und Konformität des Forschungsprojektes mit ak- tuellen Datenschutzrichtlinien wurde durch den entsprechenden Beauftragten bestätigt. Der Betriebsrat und der Datenschutzbeauftragte äußerten keine forschungsethische Kritik. Dem klinischen Ethikkomitee wurde der Fragebogen dennoch zur Kenntnisnahme geschickt.

3.2.2 Datenbasis

Als Datenbasis, um die erste Forschungsfrage zu beantworten, wurden insgesamt 1.443 Mitarbeiter im Haupthaus und den zentralen Diensten mit ihren Lohnzetteln adressiert. Ein- schlusskriterium war die aktive Beschäftigung im Haupthaus oder den zentralen Diensten. Insgesamt gibt es dort knapp 1.800 Kräfte. Allerdings bekommen Mitarbeiter, die sich bspw. in Elternzeit befinden oder ausgeschieden sind, i. d. R. keine Lohnabrechnung. Durch diese Verteilungsmethode konnten alle Mitarbeiter schnell und unkompliziert erreicht werden. Die Rekrutierung von Studienteilnehmern war so gut möglich. Dennoch ist hier ein Verlust an möglichen Befragungsteilnehmern zu beachten und zu diskutieren. Die vier Prokuristen und der Vorstand wurden zusätzlich auf eigenen Wunsch hin ausgeschlossen. Im Forschungs- feld war keine Stichprobe notwendig, denn es wurde eine Vollerhebung mittels aller vor- handenen Lohnzettel, durchgeführt. Gegenüber der Datenbasis wurde die Wichtigkeit einer hohen Teilnahmequote für repräsentative Aussagen erwähnt. Um den Unterschied zwi- schen Respondern und Non-Respondern zu verdeutlichen, wurde zudem ein Vergleich durchgeführt, bei der die Studienpopulation mit der im Haus verglichen wurde (Anhang 10).

3.2.3 Datengewinnung und Ablauf der Untersuchung

Nachdem die beforschten Personen beschrieben worden sind, soll anschließend auf die eigentliche Fragebogendurchführung und das Erhebungsinstrument eingegangen werden.

Die Mitarbeiter wurden, wie bereits erwähnt, umfangreich informiert. Die Studieninformation erhielt jedoch kaum Information zum betrieblichen Eingliederungsmanagement, da dies das Wissen der Befragten und somit die Befragungsergebnisse beeinflusst hätte. Die Studienin- formation wurde eine Woche vor Befragungsstart veröffentlicht. Der Durchführungszeit- raum war offiziell vom 31. März bis zum 18. April geplant. Jeder aktive Mitarbeiter bekommt seinen Lohnzettel über die Hauspost. Die Mitarbeiter des Haupthauses erhielten zum Be- fragungsstart im März mit ihren Lohnzetteln ein Anschreiben und den Fragebogen (Anhang 7). Das Anschreiben glich einer verkürzten Studieninformation. Um möglichst viele Mitar- beiter zum Ausfüllen des Fragebogens zu motivieren, wurde über ein Preisausschreiben nachgedacht, was aber mangels fehlender finanzieller Mittel nicht realisiert werden konnte. In dem Anschreiben wurde daher hauptsächlich durch das Schaffen von Verbesserungen im Haus, an die Teilnahme vieler Mitarbeiter appelliert. Auch wurde auf die angemessene Dauer, von ca. zehn Minuten, für die Beantwortung der Fragen hingewiesen. Es wurden ebenso Ansprechpartner für Rückfragen genannt und sich vorläufig für die Teilnahme be- dankt. Auf dem Anschreiben unterschrieben ebenfalls die betrieblichen Interessensvertre- ter, um die Wichtigkeit des Projektes zu betonen und Ängste von Mitarbeitern abzubauen.

Der Rücklauf wurde hauptsächlich über eine Wahlurne, die nahe an der Rezeption im Haupthaus bereitstand, geregelt. Zusätzlich konnten die Mitarbeiter die Fragebögen auch anonym, ohne Namen, per Hauspost an eine betriebliche Interessensvertretung oder die Personalabteilung zusenden. Die breite Möglichkeit, die Fragebögen wieder abzugeben, diente dazu, Barrieren und Hemmschwellen sowie den Zeitaufwand der Befragten gering zu halten. Vor allem die Wahlurne war eine gute Idee, da sie Aufmerksamkeit und Interesse für die Befragung und das Thema BEM erregte und gleichzeitig eine datenschutzkonforme Abgabe ermöglichte. Folgende Grafik soll den Befragungszeitraum und Ablauf darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung des Durchführungszeitraums - Fragebogenmethodik

Die meisten Fragebögen werden gewöhnlich in der ersten Woche ausgefüllt. Sollte schon zu dieser Zeit ein geringer Rücklauf festgestellt werden, dann muss sofort nachgehakt wer- den. (Döring und Bortz 2015, S. 420) Um den Befragungsablauf zu überwachen, wurde mehrfach der Rücklauf geprüft. Nach einer Woche war der Rücklauf mit ca. 100 Fragebö- gen immer noch zu gering, weshalb sich der Autor dafür entschied, den Befragungszeit- raum bis zum 22. April zu verlängern. Der geringe Rücklauf lag daran, dass in dem ur- sprünglichen Zeitraum nicht berücksichtigt worden war, dass viele Mitarbeiter in den Oster- ferien Urlaub in Anspruch genommen hatten. Der gesamte Zeitraum, die Fragebögen aus- zufüllen, betrug nach der Verlängerung etwas über drei Wochen, was durchaus angemes- sen ist. Ergänzend wurde ein Erinnerungsschreiben ins Intranet gestellt und dieses auch an den Mitarbeiterinfotafeln veröffentlicht (Anhang 8). Es gab Rückfragen, ob jemand teil- nehmen dürfe, wenn er wenig über das BEM weiß oder bisher keinen Kontakt zur betrieb- lichen Eingliederung hatte. In dem Erinnerungsschreiben wurde über diese zwei häufig ge- stellten Fragen aufgeklärt und nochmals betont, dass bitte alle Mitarbeiter teilnehmen soll- ten. Die Erinnerung hatte zum Ziel, den Rücklauf weiter zu erhöhen. Nach dem Befragungs- ende am 22.04.16 wurde den Mitarbeitern für ihre Teilnahme gedankt. Die Mitarbeiter wur- den dann auch über den weiteren Stand der Forschung informiert und in der Mitarbeiter- zeitschrift wurde ein Artikel zum BEM sowie zu den Befragungsergebnissen veröffentlicht.

3.2.4 Erhebungsinstrument

Der Fragebogen beinhaltet alle relevanten Themenfelder. Das Instrument wurde kontinu- ierlich weiterentwickelt und mittels eines Pretests validiert. Die Fragen orientieren sich an den wissenschaftliche Gütekriterien zur Fragebogenerstellung (Döring und Bortz 2015, S. 399). Besonderer Wert wurde auf Verständlichkeit, Präzision und Neutralität der Fragen gelegt. Das endgültig verwendete Erhebungsinstrument ist unter Anhang 4 zu finden. Der Fragebogen besteht aus den folgenden wichtigen Bestandteilen: (1) Betriebliches Einglie- derungsmanagement, (2) Gesundheit und arbeitsbezogene Gedanken und (3) allgemeine Angaben. Der Hauptteil "Betriebliches Eingliederungsmanagement" umfasste dabei extra Fragenblocks zu der Wahrnehmung, dem Wissen und der Erfahrung mit dem BEM. Im ers- ten Fragebogenteil waren auch Fragen speziell zu den Vorgesetzten und Kollegen enthal- ten. Teil zwei beinhaltete Fragen zur Gesundheit, brachte dies mit der Arbeit in Verbindung und ließ Teilnehmer Handlungsfelder zum Abbau von Arbeitsbelastungen auswählen. In diesem Abschnitt wurde auch die Möglichkeit gegeben, Anmerkungen zu machen und Ver- besserungsvorschläge unter "Sonstiges" zu unterbreiten. Ansonsten gab es nur geschlos- sene Fragestellungen, weshalb der Fragebogen auch als vollstandardisiert bezeichnet wer- den kann. Vorteil davon ist, neben weiteren Vorzügen dieser Itemart, vor allem eine schnel- lere Auswertung (Döring und Bortz 2015, S. 408). Innerhalb der Fragebogenteile wurden einige Fragen bewusst durch Einrahmung hervorgehoben. Ferner gab es einen Zusatzteil, der die Zufriedenheit von BEM-Teilnehmern gemessen hat. Mit ihm sollte für die später durchgeführten Interviews eine erste Einschätzung gewonnen werden. Die Gliederung des Erhebungsinstruments war allgemein notwendig, um die Befragung so übersichtlich wie möglich zu gestalten und eine inhaltliche Abgrenzung zwischen den Variablen zu verdeut- lichen. Das Instrument enthielt insgesamt 43 Fragen, die alle relevanten Themen beinhal- teten. Der allgemeine Teil, der soziodemografische Daten eruierte, ist hier mit sechs Fragen mitgezählt. In ihm konnten Angaben zur Führungsverantwortung, zum Alter, Geschlecht, Tätigkeitsbereich, der schulischen/ beruflichen Bildung oder der Betriebs- und Berufszuge- hörigkeit gemacht werden. Anhand dessen sollten die Ergebnisse später gruppiert werden.

Um die Variablen zu operationalisieren, wurde für geschlossene Fragen eine Fünfer-Ska- lierung verwendet (Tabelle 1). Diese Skala wurde ausgewählt, weil sie den Befragten in der Mitte eine Fluchtkategorie lässt, welche bspw. bei unklarer Antworttendenz sinnvoll ist.

Tab. 1: Legende zur Skalierung: Fünfer-Ordinalskala

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist davon auszugehen, dass Befragte bei manchen Fragen unentschlossen sind und sie dann die Möglichkeit des "teils, teils" nutzen. Zusätzlich ist der Fragebogen durch die Wahl der Skalierung nicht überladen, die Entscheidung für eine Ausprägung nicht zu stark diffe- renziert und fällt daher leichter. Die Ausprägung reicht von "trifft gar nicht zu" bis "trifft völlig zu". Bei den Ordinalskalen gab es kein "weiß nicht"- Kriterium. Es wurde jedoch anfangs darauf hingewiesen, Fragen, die man nicht beantworten will oder kann, auszulassen.

Bezüglich des Skalenniveaus der meisten Variablen ist zu erwähnen, dass überwiegend Ordinalskalen verwendet wurden. Mit Ordinalskalierung ist hierbei der Rang, inwieweit eine Aussage zutrifft, gemeint (Döring und Bortz 2015, S. 240). Es wurden ebenso Nominal- skalen verwendet. Diese hatten dichotome, meist ja oder nein, und auch mehrere, polytome Indikatoren. Am Ende des Befragungsinstruments wurde auf den Datenschutz, die Anony- mität verwiesen, für die Teilnahme gedankt und auf die Abgabemöglichkeiten hingewiesen. Bezüglich des Zusatzteils für Teilnehmer am BEM wurde hervorgehoben, dass diesen die entsprechenden Personen ebenfalls ausfüllen sollten. Hier wurde sich nochmals bedankt.

3.2.5 Datenauswertung

Nach dem Ablauf des Befragungszeitraums wurden die archivierten Bögen durchnumme- riert, um bei Fehlern die Variablenergebnisse nachprüfen zu können. Die Fragebögen wur- den händisch in eine Exceltabelle eingegeben. Später fand ein Import in das Statistikpro- gramm "IBM SPSS statistisch", Version 22, statt. Hierbei wurde auf Kontrolle und Vermei- dung von Verzerrung Wert gelegt. Duplikate wurden gesucht, es konnten aber keine aus- findig gemacht werden. Auf einen Codierplan beim Festlegen der Variablenlabels wurde verzichtet, da das Ergebnis interessiert. Für "SPSS" wurde sich wegen der vielfältigen Ana- lysemöglichkeiten und unkomplizierten Einarbeitung in die Datenauswertung entschieden.

Die Auswertung erfolgte nach der Struktur des Fragebogens. Zuerst wurden die themen- spezifischen Module deskriptiv ausgewertet (Anhang 9). Ziel war es, Tendenzen festzustel- len und Ergebnisse besser einzuordnen. Da dies nicht ausreicht und eine Ergebnisgruppie- rung für das Erkennen von Unterschieden und Zusammenhängen notwendig ist, wurde ein bereichsübergreifendes Benchmarking aller Variablen, mit entsprechenden Kreuztabellen, durchgeführt. Nachdem der Autor einen guten Überblick über die Ergebnisse gewonnen hatte, wurden Hypothesen abgeleitet. Die gerichteten Hypothesen konnten nach gängiger Praxis entweder abgelehnt oder anhand von Testwerten bestätigt werden (Döring und Bortz 2015, S. 471). Hierzu wurden Chi-Quadrat-Tests durchgeführt. Die Ergebnisse wurden zu- erst allgemein dargestellt und dann mit Hypothesen spezifiziert. Die Datenauswertung soll dabei letztendlich immer der Beantwortung der übergeordneten Forschungsfrage dienen.

3.3 Qualitative Methodik: Interviews

Neben der Fragebogenmethodik wurden auch Interviews geführt. Qualitative Erhebungen sind offener gestaltet und zielen auf ein umfassenderes Bild ab (Flick 2009, S. 24). Mit den Interviews sollten die zweite Forschungsfrage beantwortet und weitere Erkenntnisse über die betriebliche Eingliederung, bzw. die Rückkehr von Erkrankten an den Arbeitsplatz, ge- wonnen werden. Bei dem explorativen Teil der vorliegenden Studie werden nun, ähnlich wie beim Fragebogen, zuerst die Vorbereitung und dann die Datenbasis verdeutlicht.

3.3.1 Vorbereitung der Datenerfassung

Bezüglich der Interviewplanung und -organisation ist zu erwähnen, dass sich an gängigen Planungsschritten der qualitativen Forschung orientiert wurde (Helfferich 2011, S. 167). Zu- allererst war eine Entscheidung über den Forschungsgegenstand und die Interviewvariante zu treffen. Der Forschungsgegenstand war durch die Fragestellung festgelegt. Der Autor hielt Leitfadeninterviews für geeignet, da mit ihren Fragen eine Struktur vorgegeben wird, die auch flexibel gestaltet werden kann (Helfferich 2011, S. 24). Es wurde darauf geachtet, dass die Interviewdurchführung teilstrukturiert ist, also die Offenheit der Untersuchung ge- währleistet. Für die Leitfadenentwicklung wurden offene Fragen eingeschlossen, die bei dem Fragebogen nicht verwendet werden konnten. Nachdem ein Leitfaden und ein mögli- ches Interviewprotokoll feststanden, entschied sich der Autor für die Eingrenzung der Stich- probe, auf die näher bei der Beschreibung der Datenbasis eingegangen wird. Zur Inter- viewplanung gehört es auch, die Forschungsethik, Datenschutzbestimmungen und Einwil- ligungserklärungen zu beachten (Helfferich 2011, S. 190). Da es in den Interviews um den sensiblen Bereich Krankheit geht, wurde neben der Genehmigung des Datenschutzbeauf- tragten auch das Votum der Interessensvertretungen und des klinischen Ethikkomitees ein- geholt. Sie äußerten sich positiv zur Befragung. Zusätzlich wurde explizit auf die Teilnah- mefreiwilligkeit und Abbruchmöglichkeit hingewiesen. Wegen der besonderen Situation wurde auch die Möglichkeit gewährt, in den Interviews, eine Vertrauensperson einzubezie- hen. Eine Einwilligungserklärung wurde ebenso nach Rücksprache mit dem Datenschutz- beauftragten entwickelt (Anhang 11). Sie enthielt die wesentlichen Infos zur Studie und eine gesonderte Vertraulichkeitserklärung. Nachdem Bedenken bezüglich der Ethik ausgeräumt waren, konnten zwölf Personen durch ein Anschreiben informiert werden (Anhang 12). Die Rekrutierung möglicher Teilnehmer erfolgte zusätzlich neben dem Interviewanschreiben auch durch einen Anruf der Schwerbehindertenvertretung (SBV). Nachdem die SBV mit jedem Teilnehmer persönlich über das Projekt gesprochen hatte, Bedenken und Ängste abgebaut hatte, konnte mit den Interviewpartnern ein Befragungstermin vereinbart werden.

3.3.2 Datenbasis

Auf die Datenbasis wird im Folgenden ausführlicher als bei den Fragebogen eingegangen. Da nicht alle Personen, die ein BEM-Gespräch in Anspruch genommen hatten, befragt wer- den konnten, musste hier eine Stichprobe gezogen werden. Dieser Auswahlprozess unter- scheidet sich in der qualitativen Forschung grundlegend von quantitativen Methodiken (Mi- soch 2015, S. 185). Anders als in der quantitativen Forschung wurde bei den Interviews die Stichprobenselektion nicht dem Zufall überlassen. Qualitative Forschung zielt weniger auf Generalisierbarkeit, sondern eher auf das Schaffen neuer Aussagen ab, wofür man seine Zielgruppe genau kennen muss und es nicht gleichgültig ist, wen man interviewt (Misoch 2015, S. 186). Daher wurden bewusst Menschen für das Interview ausgesucht, die entwe- der viele bzw. schwere Erkrankungen oder eine lange Arbeitsunfähigkeit vorweisen konn- ten. Auch wurde versucht, die Verteilung der Arbeitsbereiche zu steuern, sodass auch Mit- arbeiter aus den Funktionsstellen und dem Wirtschaftsbereich interviewt werden konnten. Die Rekrutierung der Stichprobe fand aus Datenschutzgründen durch die Schwerbehinder- tenvertretung statt. Sie konnte anhand ihrer Kartei und der regelmäßigen Beteiligung am BEM schnell 12 Teilnehmer identifizieren. In Anbetracht der Tatsache, dass eine gezielte Rekrutierung nicht selbst erfolgen konnte, wurden Vorgabekriterien gesetzt. Ein Einschluss- kriterium war, dass die Mitarbeiter mindestens ein BEM-Gespräch haben mussten, das im Jahr 2015 oder 2016 stattfand. In puncto Verteilung sollten vor allem die Altersstruktur und der Arbeitsbereich gemischt sein. Bei den 12 möglichen Interviewteilnehmern bestand nach einem ersten Kontakt ein großes Teilnahmeinteresse. Nachdem diese angeschrieben wor- den waren, konnten drei Personen aufgrund von Krankheit nicht teilnehmen. Vor allem die jüngste Person (23 Jahre) wäre interessant gewesen, befand sich jedoch noch mitten in ihrer Genesung. Dennoch war die endgültige Datenbasis sehr vielfältig und gut verteilt.

Tab. 2: Zusammensetzung der Datenbasis für die Interviews (IP= Nummer der Interviewperson)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.3 Datengewinnung und Interviewablauf

Die Interviews fanden unabhängig von den Fragebögen statt. Um qualitativ forschen zu können, muss der Zugang zu den Interessensgruppen geregelt sein (Misoch 2015, S. 187). Dieser Zugang war, wie sich durch die abgedruckte Tabelle gezeigt hat, gut organisiert. Nachdem die Teilnehmer angeschrieben und durch die Schwerbehindertenvertretung an- gerufen worden waren, konnte ihnen ein Wunschtermin zur Interviewteilnahme zugeteilt werden. Das Anschreiben und Anrufen möglicher Teilnehmer fand vom 11.04 bis 18.04 statt, sodass am 18.04 bereits das erste Gespräch stattfinden konnte. Zusätzlich konnte frühzeitig in der Schwerbehindertenversammlung bereits über eine mögliche Kontaktauf- nahme, wegen geplanter Interviews, informiert werden. Die Interviews wurden persönlich geführt, weshalb wegen des engen Kontakts zum Befragten dieser Ansatz als Königsweg bezeichnet wird (Döring und Bortz 2015, S. 375). Dadurch spielte der Datenschutz aber eine große Rolle. Die Anonymität der Befragten wurde durch eine Interviewnummer ge- währleistet. Rückschlüsse auf eine Person sind auch nach der Auswertung nicht möglich. Zusätzlich verpflichtete sich der Interviewer neben der Einhaltung des Datenschutzes zur kontinuierlichen Information über das Forschungsvorhaben. Der Interviewablauf selbst wurde anhand eines Leitfadens strukturiert und standardisiert. Bei der Datengewinnung wurden trotz der vorgegebenen Struktur die drei Grundprinzipien qualitativer Forschung be- achtet (Reinders 2012, S. 32). Bezüglich des Prinzips der "Offenheit" war das Gespräch jederzeit anpassbar und Neues konnte eingebracht werden. Da die Offenheit des Leitfa- dens sehr wichtig ist, wurde am Ende gezielt nach noch nicht berücksichtigten Themen gefragt (Misoch 2015, S. 67). Die Interaktion im Interview war sehr dynamisch und dialo- gisch. So wurden aktives Zuhören und Gesprächsstrategien wie das Zusammenfassen von Gesagtem eingesetzt. Mit der stattgefundenen Beachtung des Prinzips "Prozesshaftigkeit" wird das Interviewinstrument verbessert (Reinders 2012, S. 36). Verbesserungspotenzial bezüglich des Leifadens und Gesprächsverlaufs wurde in den ersten zwei Interviews durch ein kurzes Nachgespräch evaluiert. Es zeigte sich, dass es nur in der Fragenreihenfolge Optimierungsbedarf gab. Durch die steigende Anzahl bereits geführter Gespräche konnte sich der Interviewer weiter schulen und verbesserte sein Auftreten, seine Rhetorik sowie die dialogische und emotionale Kompetenz. Bezüglich des letzten Grundprinzips, der Kom- munikation, wurde immer auf eine gute Verständlichkeit und besondere Sensibilität geach- tet. Bezüglich des Sprachniveaus herrschte jedoch nicht immer Einheitlichkeit. Um einen guten Zugang zum Beforschten zu gewinnen, muss das kommunikative Regelsystem jedes Forschungssubjektes auch für den Interviewer gelten (Reinders 2012, S. 37). Die Kommu- nikation wurde daher an den Interviewten angepasst. Bei Provokationen wurde, ähnlich wie in der Mediation zu diversen Sachverhalten, keine Meinung oder Bewertung abgegeben.

Bei besonders unzufriedenen Fällen stoppte der Interviewer die Tonaufnahme und einigte sich mit dem Befragten auf Kommunikationsregeln, um das Gespräch fortzusetzen. Bei der gesamten Interviewdurchführung wurde auf ähnliche Rahmenbedingungen, wie die glei- chen Räumlichkeiten während des Interviews, geachtet. Auch wurde, wie empfohlen, stets eine angenehme Nähe-Distanz-Regulation zugelassen (Döring und Bortz 2015, S. 366).

Bezüglich des Ablaufs teilte sich das Interview in vier Phasen auf: (1) Informationsphase, (2) Aufwärm- und Einstiegsphase, (3) Hauptphase und (4) Ausklang- und Abschlussphase. An dieser mustergültigen Struktur sollte sich jeder Interviewleitfaden orientieren, wie es in der vorliegenden Bachelorthesis tatsächlich auch der Fall ist (Misoch 2015, S. 68).

In der Informationsphase wurde das Forschungsprojekt erläutert, die eigene Person vorge- stellt und auf den Datenschutz hingewiesen. Zusätzlich wurde hier die schriftliche Einver- ständniserklärung eingeholt (Anhang 11). Der Aufnahme der Gespräche stimmten auch alle Teilnehmer zu. Darauf folgte die Aufwärm- und Einstiegsphase, in der eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre geschaffen werden sollte. Ab hier wurde das Audiogerät einge- schaltet. Die Teilnehmer durften keine Angst vor dem Interview und seiner Aufzeichnung haben, denn es gab keine richtigen, erwünschten oder falschen Antworten. Sie wurden deshalb darum gebeten, ihre Sichtweise möglichst realitätsnah wiederzugeben. Sofortiges Nachfragen, wenn etwas nicht verstanden wurde, war von beiden Seiten erwünscht. War die gestellte Frage nach Ansicht des Interviewers noch nicht ausreichend beantwortet, fragte auch dieser nach. Der Übergang der Interviewphasen war fließend. In der Phase drei wurden die Themen des Leitfadens erfragt. Ein kleines, dazu erstelltes Heft über die ge- nauen Themen und weitere Festlegungen zum Interviewvorgehen finden Sie im Anhang 13. Es soll erwähnt werden, dass in der Hauptphase von der Leitfadenchronologik abgewi- chen werden durfte, da ersichtlich war, dass sonst bestimmte Themen vorweggenommen werden. Eine direkte Aushandlung der Inhalte fand nicht statt, dennoch wurde es Partizi- panten ermöglicht, neue Themen einzubringen. Letztendlich führte der Interviewer die Teil- nehmer durch das Gespräch und hatte die Aufgabe, darauf zu achten, dass alle Inhalte ausreichend besprochen wurden. Abschließend wurden die Teilnehmer nach Anmerkun- gen und weiteren Inhalten gefragt, sodass auch Zufallsbefunde notiert werden konnten. Dazu gab es ein Protokoll, mit dem während der Interviewdurchführung wichtige Sachver- halte für den weiteren Gesprächsverlauf festgehalten wurden. Ausgelassene Fragen konn- ten so bspw. später erneut gestellt werden. Um einen positiven Ausklang hinzubekommen, wurden die Teilnehmer abschließend zu ihren Zukunftsplänen für die kommenden fünf Jahre gefragt, ein Dank für die Teilnahme ausgesprochen und der Datenschutz versichert.

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