Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Warum die Führung von gestern, morgen nicht mehr hilft
2.1 Der demografische Wandel
2.1.1 Aktuelle Situation
2.1.2 Anforderungen
2.1.3 Chancen für das Unternehmen
2.2 Der Arbeitsmarkt von morgen
2.2.1 Der Kampf um die Talente
2.2.2 Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen
2.2.3 Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskräfte
2.2.4 Beruf und Familie
2.2.5 Generation „Y“
2.3 Alter Führungsstil
2.4 Neuer Ansatz bei der Führung von Mitarbeitern
2.4.1 Personalentwicklung
2.4.2 Zielvereinbarungen
2.4.3 Personalgespräche
2.4.4 Arbeitszeitmodelle
2.4.5 Arbeitsplatz
2.4.6 Sozialkompetenz
2.4.7 Change Management
3 Fazit und Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1- Erwerbspersonen nach Alter und Geschlecht (in 1000)
Abbildung 2 - Die Evolution der Arbeit ( TOMORROW FOCUS Content & Services GmbH, 2015)
Abbildung 3 - Gründe für die Kinderlosigkeit bei Frauen
Abbildung 4 - Anzahl der Alleinerziehendenden in Deutschland nach Geschlecht von 2000 bis 2014 (in 1.000)
Abbildung 5 - trendMonitor "schöne neue Arbeitswelt"
Abbildung 6 – Lernbereiche des modernen Mitarbeiters
Abbildung 7 - "SMART"- Zielkriterien
Abbildung 8 - charakteristische Tabelle für die Zieloptimierung
Abbildung 9 - Sozialkompetenz
Abkürzungsverzeichnis
Vgl. Vergleiche/Siehe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Problemstellung
Ich habe den Eindruck gewonnen, dass sich die Fachliteratur, die es zu diesem Thema gibt, immer wieder mit den gleich Ansätzen beschäftigt und daher die neuen Herausforderung nicht ausreichend behandelt. Es gibt einige gute Aufsätze, die sich mit Teilen der neuen Herausforderung beschäftigen. Auch ich möchte hiermit versuchen, mich von dieser Literatur zu Lösen und einen anderen Weg zu wählen. Denn warum sollte der Weg zur Führungsperson von morgen über Führungsinstrumente von gestern führen?
Der Fortschritt und eine immer höher Qualifikation von Mitarbeitern stellen die Führungskräfte von morgen vor neue Herausforderungen. Zudem stehen wir vor der Herausforderung des demografischen Wandels. Ein Smartphone, ein Tablet und das mobile Internet verändern die Arbeitswelt nachhaltig. Das macht das Arbeitsleben schneller, flexibler und unabhängiger gegenüber den früheren Arbeitsplätzen und Verändern die Umwelt im Büro. Die Mitarbeiter sind heutzutage zudem viel mobiler und reisebereiter, dadurch können sie auch eine weitere Anreise zu ihren Arbeitsplätzen auf sich nehmen. Dies ist ein Segen und Fluch zugleich, da man heute einen ganz anderen Einzugsbereich für die Mitarbeitersuche hat, allerdings macht es einen Wechsel des Mitarbeiters auch schneller möglich, da die Auswahl des Arbeitgebers wesentlich größer ist. Auch der demografische Wandel stellt die Führungskräfte vor neue Aufgaben, in der die Führungsinstrumente von gestern nicht zum gewünschten Ziel führen. Denn das Ziel von Führungskräften ist die Sicherstellung von Fachpersonal im Unternehmen, eine Steigerung der Zufriedenheit von qualifizierten Mitarbeitern und eine daraus resultierende Zukunftssicherung und gleichzeitige Kostenersparnis durch weniger Fehlzeiten, sowie die Verhinderung von teuren Mitarbeiterwechseln. Denn ein motivierter und zufriedener Mitarbeiter bleibt im Unternehmen, strebt eine höhere/bessere Qualifikation an und hält das Humankapital im Unternehmen. Zudem ist eine viel höher Sozialkompetenz der Führungskräfte von Vorteil, als es früher war. Denn aus dem Kommandoempfänger ist ein anspruchsvoller, selbstdenkender Mitarbeiter geworden.
2 Warum die Führung von gestern, morgen nicht mehr hilft
2.1 Der demografische Wandel
2.1.1 Aktuelle Situation
Der demografische Wandel stellt den Arbeitsmarkt von morgen vor große Herausforderungen. Die Menschen in Deutschland werden dank des medizinischen Fortschritts immer älter. Jedoch kommen immer weniger Kinder zur Welt. Dies führt dazu, dass es immer mehr ältere Arbeitnehmer gibt, zusätzlich kommen auch weniger neue Erwerbstätige dazu. Somit sinkt die Zahl an Fachkräften. Laut der Arbeitsmarktprognose des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wird die Zahl der Erwerbspersonen bis zum Jahr 2030 um circa 6,5 % sinken[1]. Dies sind circa 2,9 Millionen Erwerbspersonen weniger als im Jahr 2010, Geschlechts- und Altersunabhängig. Allein bei den Erwerbstätigen über 60 Jahre ist ein Zuwachs prognostiziert. So werden es im Vergleich zum Jahr 2010 etwa 3,2 Millionen mehr Erwerbspersonen über 60 Jahre sein (siehe Abbildung 1- Erwerbspersonen nach Alter und Geschlecht (in 1000)). Daraus resultieren zwei große Themen der Zukunft für Unternehmen, nämlich die Alterung der Arbeitnehmer und die Fachkräftesicherung. Die Fachkräfte stehen dann vor der Problematik, sobald sie in eine Führungsposition mit Personalverantwortung kommen, dass sie zum Teil wesentlich jünger sind, als die Mitarbeiter, die sie führen sollen. Wer es als Führungskraft versteht, dies als Chance zu sehen und nicht als Problem anzusehen, kann sich einen großen Vorteil verschaffen.
Die zurzeit in vielen Firmen eingesetzten Arbeitszeitmodelle führen zu einer niedrigeren Erwerbsbeteiligung von Frauen. Diese sollten sich, wenn wir demografischen Wandel etwas mildern wollen, ändern. Zudem steckt hier auch ein großes Potenzial, um den Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Auf dieses Thema werde ich im späteren Verlauf noch etwas genauer eingehen. Daraus können wir schlussfolgern, dass der demografische Wandel es nicht zulassen wird, diese Humanressourcen und das Potenzial älterer Arbeitnehmer ungenutzt liegen zu lassen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1- Erwerbspersonen nach Alter und Geschlecht (in 1000)[2]
2.1.2 Anforderungen
Die Anforderungen der älteren Arbeitnehmer
Die Anforderungen der älteren Arbeitnehmer, die diese an ihren Arbeitgeber und die Führungspersonen haben, unterscheiden sich nicht viel von denen, die die meisten Arbeitnehmer an ihre Tätigkeit haben. Diese sind eine flexible Arbeitszeit, eine gute Balance zwischen der Arbeit und dem Privatleben, sowie ein sicherer Arbeitsplatz. Jedoch gibt es in der Kommunikation und in dem Verhalten der Führungskräfte hohe Anforderungen, auf die im Verlauf eingegangen wird. Auch eine gute Gesundheitsvorsorge ist den Arbeitnehmern wichtig. Das Bedürfnis nach Fortbildung ist ebenfalls noch da, wird allerdings von vielen Unternehmen nicht mehr berücksichtigt. Es werden eher die jüngeren Arbeitnehmer bevorzugt. Dies führt zur Demotivation und damit zum Leistungsnachlass. Damit könnte der Eindruck, den viele Arbeitgeber von älteren Arbeitnehmern haben, ein selbstgemachtes Problem sein.
Die Anforderungen des Unternehmens
In der Wirtschaft kursiert die Meinung, dass sie älteren Arbeitnehmer nicht mehr so Leistungsfähig sind, sich nicht mehr Fortbilden wollen (Lernfaul sind) und eine Innovationsbremse sind. Von diesen Vorurteilen müssen sich die Unternehmen verabschieden. Hierzu zeigen diverse Studien, dass dies nicht so ist. Einer der wichtigsten Faktoren für ein Unternehmen bei älteren Mitarbeitern (über 50 Jahre alt) ist die langjährige Erfahrung. Das daraus resultierende Humankapital sollte nicht brach liegen gelassen werden, sondern entsprechend in das Unternehmen zurückfließen.[3]Dies setzt voraus, dass dieses Unternehmen diese Anforderung an sich selber stellt und Maßnahmen unternommen hat, dieses Humankapital im Unternehmen zu halten und zu nutzen. Einige der Punkte haben wir oben bereits behandelt. Wenn wir allerdings den Punkt der Gesundheitsvorsorge aus unternehmerischer Sicht betrachten, so zeigen Untersuchungen, dass die Arbeitnehmer über fünfzig zwar nicht häufiger, dafür aber länger Arbeitsunfähig sind. Diesen Ausfall zu minimieren, macht aus unternehmerischer Sicht gleich aus zweierlei Gründen Sinn. Zum einen können kranke Mitarbeiter keine Arbeitsleistung erbringen und treiben damit die Kosten in die Höhe, zum anderen hat eine Gesundheitsvorsorge eine motivierende Wirkung auf die Arbeitnehmer (und steigert damit die Produktivität).
Eine weitere Anforderung der Unternehmen sollte es sein, dass die Arbeit und das Privatleben in einer guten Balance stehen und eine Familiengründung, sowie das Familienleben ermöglicht werden. Hierzu sind unter anderem eine flexible Arbeitszeit und, ähnlich wie bei den älteren Arbeitnehmern, eine andere Unternehmensdenke nötig. Dies hätte zur Folge, dass das Unternehmen für Frauen mit Kindern oder Kinderplanung interessant wird und es damit eine weitere Herausforderung des demografischen Wandel annimmt. Diesen Punkt werde ich weiteren Verlauf noch einmal näher behandeln.
Die Anforderungen an die Führungskräfte
Immer häufiger ist zu beobachten, dass die neuen und meist jungen Führungskräfte auf Mitarbeiter treffen, die wesentlich älter sind wie sie und die sollen von ihnen geführt werden. Da hier meist unterschiedliche Generationen aufeinander treffen, ist ein gewisses Konfliktpotenzial vorhanden. Um diesen Konflikt entgegenzuwirken, sollten die Führungskräfte das Humankapital der älteren Mitarbeiter zu schätzen wissen. Das Motto der klassischen Führungskonzepte, indem die Rede von „Alt führt Jung“ ist, gilt in vielen Fällen nicht mehr und wird im Zuge des demografischen Wandels zunehmend auf dem Kopf gestellt. Daher sollte bei den Führungskräften von morgen eine hohe Sozialkompetenz vorherrschen. Frau Dr. Martina Rummel hat in ihrem Aufsatz „Jung führt Alt – wie geht das“ als erstes nach der Akzeptanz der Führungspersonen drei wesentlich Aspekte genannt. Diese sind:
- Die formale Rolle (Befugnisse und Rechte)
- Kompetenz im weitesten Sinn (Fähigkeiten. Glabwürdigkeit, “Vermögen”)
- Zugehörigkeit zum Feld (Lebensalter, Job-Alter, Erfahrung,…)
Diese Aspekt erklärt Frau Rummel wie folgt: „Fallen diese drei Aspekte in einer Person zusammen, wird Führung durch diese Person in der Regel problemlos akzeptiert: von einer Führungskraft, die hierarchisch überstellt, die in ihrem Aufgabenbereich kompetent und im weitersten Sinne „schon lange dabei“ – zum Beispiel älter ist-, lassen wir uns in der Regel gern leiten.
Wird nun aber eine Person trotz ihrer formalen Position nicht als kompetent wahrgenommen (zum Beispiel weil ihr noch Erfahrung fehlt), oder ist sie wesentlich jünger als die von ihr geführte Peron, erfordert es eine besondere sozial Fähigkeit, die Führungsrolle gut auszuführen. Junge Führungskräfte, die in ihrer Rolle akzeptiert werden möchten, tun gut daran, einige Grundregeln zu beachten, die ihren Mitarbeitern die Akzeptanz erleichtern.“ (Rummel, http://www.perso-net.de, 2010)
Auch wenn die in dem Aufsatz folgenden Grundregeln keine verbindlichen Verhaltensregeln liefern, sondern eher als Verhaltensempfehlungen gesehen werden sollten, geht hier die Wichtigkeit der besonderen sozialen Fähigkeit der Führungsperson gegenüber den älteren Mitarbeitern hervor. Zu den Grundregeln möchte ich mich in einer kurzen Zusammenfassung versuchen.
Die Mitarbeiter erwarten eine selbstbewusste, aber nicht überhebliche Führungskraft. Von beiden Seiten sollte ein respektvoller Umgang gepflegt werden und bewusste oder unbewusste Kränkungen gegenüber der anderen Altersgruppe vermieden werden. Die Einhaltung von Höflichkeitsregeln sollte selbstverständlich sein, nichts destotrotz möchte ich diese hier erwähnen. Die älteren Mitarbeiter geben lieber als dass sie nehmen. Allerdings erwarten Sie, dass Sie in angemessener Form gefragt werden.
In der Kommunikation haben die älteren Mitarbeiter an jüngere Führungskräfte ebenfalls einige Erwartungen. So sollte die Führungskraft auf Macht- oder Statussymbole verzichten. Die Kommunikation sollte auf einer möglichst hierarchiearmen Ebene stattfinden. Auch wenn die jüngere Führungskraft ein Vorgesetzter ist, sollte die Führungskraft eher mit den Worten bitte und danke arbeiten, anstatt Befehle zu erteilen. Dies kommt bei den älteren Mitarbeitern besser an und die Führungskraft kann auf diese Weise ein besseres Miteinander schaffen, wovon sie wiederum durch den Austausch an Erfahrung mit dem älteren Mitarbeiter profitieren kann. Für ältere Mitarbeiter (dies gilt auch für jüngere Mitarbeiter) ist es wichtig, dass neben der Aufgabenorientierung auch eine Beziehungsorientierung seitens der Führungskraft vorherrscht und ein persönlicher Kontakt da ist. Dies könnte die Motivation der Mitarbeiter beträchtlich steigern. Sie erwarten auch, dass sie aktiv ins betriebliche Geschehen einbezogen werden, wovon wiederum beide Generationen profitieren können. Geschieht dies nicht, können sie sich zurückziehen und die Motivation sinken.
Es ist vielleicht zu viel verlangt, dass eine junge Führungskraft all diese Erwartungen auf einmal und sofort erfüllt. Auch sie muss noch Lernen, jedoch wird eine Führungskraft mit einem hohen Grad der sozialen Kompetenz diesen Weg leichter gehen können, als eine, die über keine Sozialkompetenz verfügt, was die neue Führungskraft von den alten Ansichten unterscheidet.
2.1.3 Chancen für das Unternehmen
Wenn sich ein Unternehmen auf den demografischen Wandel einlässt, birgt es große Chancen für das Unternehmen. Das Unternehmen kann auf große Ressourcen des Humankapitals zurückgreifen, das an neue Arbeitnehmer weitergegeben werden kann und sich damit auch bei den Einarbeitungskosten positiv niederschlägt. Von diesem Humankapital können auch die Führungskräfte eines Unternehmens profitieren, indem die Führungskräfte ältere Arbeitnehmer bei Projekten mit einbeziehen und aus dem Erfahrungsschatz lernen können. Der Mangel an Arbeitskräften kann durch ein flexibleres Arbeitszeitenmodell aufgefangen werden. Zudem öffnet sich das Unternehmen mit einem anderen Arbeitszeitmodell eventuell für Arbeitnehmerinnen und kann damit den Mangel von Fachkräften etwas dämmen.
Herr Prof. Dr. Karl Heinz Huber[4]faste die Chancen für ein Unternehmen in seinem Artikel “Junge Führungskräfte – ältere Mitarbeiter, veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels“ wie folgt zusammen:
„Die aktive Einbindung der älteren Mitarbeiter bedeutet nicht zuletzt neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen den Generationen, die auch über die eigentliche Arbeitsaufgabe hinausgehen. Die Beteiligung an altersgemischten Teams bietet sowohl für jüngere als auch für ältere Mitarbeiter die Chance, Erfahrungen, Sichtweisen und Verhaltensformen anderer Generationen kennenzulernen und für beide Seiten gewinnbringend zu reflektieren. Kreativität und Spontanität auf der einen Seite, Erfahrung und ausgewogenes Urteil auf der anderen können unter der Voraussetzung wechselseitiger Wertschätzung sowohl den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens als auch die Arbeitszufriedenheit der Beteiligten erhöhen.“
(Huber, 2013)
Dies setzt voraus, dass sich ein Unternehmen der Chancen bewusst ist und für einen neuen, im weiteren Teil beschrieben Führungsstil, offen ist.
2.2 Der Arbeitsmarkt von morgen
2.2.1 Der Kampf um die Talente
Es beschäftigen sich immer wieder Politikerrunden damit, seit vielen Jahren wird über ihn geschrieben und Wirtschaftsverbände haben rauchende Köpfe und schlagen Alarm wegen ihm, dem Fachkräftemangel. McKinsey sprich sogar von „war for talents“[5], also vom Krieg um die Talente. Frau Ursula von der Leyen sagte, als sie noch Bundesministerin für Arbeit und Soziales war: „Uns geht nicht die Arbeit, uns gehen die Arbeitskräfte aus“. (Leyen, 2012) Dadurch, dass durch den demografischen Wandel weniger Erwerbstätige auf dem Markt sind und kommen, hat dieser Kampf unter den Unternehmen längst begonnen. Als Folge werden Fachkräfte begehrter und teurer. Auch wenn sich einige DAX-Notierte Unternehmen noch keine Sorgen machen müssen, so ist es für die mittelständische Unternehmen bereits anders. Diese müssen sich jetzt bereits den neuen Herausforderungen stellen.
Der Kampf um die Talente wird allerdings nicht allein über das Gehalt oder den Firmenwagen entscheiden. Hier spielen durchaus andere Faktoren ein viel wichtigere Rolle, wie zum Beispiel Work-Life-Balance oder kürzere Wochenarbeitszeiten. Zudem wird die Unternehmenskultur für die neue Generation immer wichtiger. Um in diesem Kampf bestehen zu können, rücken weitsichtige Personalstrategien in den Fokus von Personaler und Unternehmensführung. Wer dies frühzeitig erkennt, kann durch eine strategische Personalführung einen Wettbewerbsvorteil erzielen.
Einige Unternehmen haben an die von Ihnen gesuchten Talent sehr hohe Ansprüche. Dies ist nachvollziehbar, allerdings wird es für viele Unternehmen unabdingbar sein, Talente aus der „zweiten“ Reihe zu nehmen, um Fachkräfte und Führungspersonal zu bekommen. Darauf muss sich die Personalabteilung strategisch einrichten, denn dies bedeutet einen höheren Aufwand für Schulungs- und Fördermaßnahmen. Jedoch steckt hier, wenn ich auf die Erwartungen der älteren Mitarbeiter und die für neue Führungskräfte resultierende hohe Sozialkompetenz erinnern darf, ein verstecktes Kapital. Denn die Sozialkompetenz lässt sich nur beding aus den Schulnoten herauslesen. Viel eher kann eine Personalführung diese Kompetenz, neben den weiteren und wichtigen Kompetenzen, bei dem eigenen Nachwuchs frühzeitig erkennen und diese entsprechend in die Schulungs- und Fördermaßnahmen mit einbauen. Sollte das Potenzial erkannt worden sein und die Person durch die entsprechenden Maßnahmen zur einer Fach- oder Führungskraft heranreifen, sollte die weitere strategische Personalführung den Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen beinhalten. Wie dies gelingen könnte und welche Erwartungen die Mitarbeiter haben, werden wir im weiteren Teil versuchen zu erörtern.
2.2.2 Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen
Die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen, bei dem sie arbeiten oder in Zukunft arbeiten wollen, werden durch die Verknappung der Erwerbstätigen steigen. Ein Trend ist bereits jetzt zu erkennen. Wir werden uns verabschieden müssen, von dem Mitarbeiter, der im Büro hinter seinen Schreibtisch seine Arbeit macht und pünktlich zum Feierabend seine Karte durchzieht und dabei sein Wissen für sich behält. Das Unternehmen der Zukunft hat verstanden, dass die Mitarbeiter der Zukunft mehr Freiräume, flexiblere Arbeitszeiten, mehr Kommunikation unter den Kollegen und mehr Mitbestimmung bei den Projekten bauchen. Eine Fach- und Führungskraft schaut heutzutage ganz genau, ob das Unternehmen zu der eigenen Vorstellung passt. Hier müssen nicht nur die „Rahmenbedingungen“ passen, die Personen suchen meist eine langfristige Einstellung und die bedarf, dass man eine Leidenschaft für das Unternehmen entwickeln kann und sich mit der der Arbeit und den Unternehmen identifizieren kann. Diese Personengruppe schaut sich auch die Unternehmenskultur vor einer Anstellung ganz genau an. Hier haben einige Unternehmen ziemlichen Nachholbedarf. Die Unternehmensführung und die Personalführung müssen hier zusammen eine Marke auf dem Arbeitsmarkt schaffen. Dies ist nicht ganz einfach und muss langfristig und strategisch angegangen werden.
2.2.3 Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskräfte
Um die Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskräfte festzustellen, möchte ich einige Kündigungsgründe von guten Mitarbeitern beleuchten[6]. Einige dieser Punkte sind bereits seit Jahren bekannt, werden allerdings nicht beachtet. Doch durch die Verknappung von Fach- und Führungskräften ist es wichtig, gutes Personal im Unternehmen zu halten und daher sollten diese Punkte nicht unterschätzt werden.
Als einen Drahtseilakt würde ich es bezeichnen, wenn eine Führungskraft seinen Mitarbeiter ein Versprechen gibt. Die Mitarbeiter können zum Schluss zufrieden sein oder so demotiviert werden, dass sie gehen. Wenn er das Versprechen hält, stellt er sich gegenüber dem Mitarbeiter als vertrauenswürdig und ehrenwert heraus, dies steigert sein Ansehen beim Mitarbeiter. Es sind zudem zwei sehr wichtige Qualitäten einer Führungskraft. Wenn er es allerdings nicht hält, dann sinkt sein Ansehen bei dem Mitarbeiter und es könnte gleichgültig und respektlos wirken. Zudem könnte sich der Mitarbeiter dies als Vorbild nehmen und sein Wort gegenüber der Führungskraft ebenfalls nicht halten. Auf dieser Basis ist meist kein gutes Arbeitsverhältnis zu erwarten.
Führungskräfte sollten ein Gefühl für ihre Mitarbeiter entwickeln. Sie sollten sich nicht in Ausreden wie Vertrauen oder Eigenverantwortung flüchten, wenn Sie nach einem Feedback gefragt werden. Gute Mitarbeiter wollen, dass die Führungskraft einem zuhört, wollen Aufmerksamkeit und erwarten ständig ein Feedback. Es gibt immer Bereiche, indem sich selbst gute Mitarbeiter weiterentwickeln können. Bekommen sie es nicht, langweilen sie sich und werden demotiviert.
Wirklich gute Mitarbeiter sind sehr Kreativ und versuchen alles zu Verbessern. Schafft es eine Führungsperson nicht, die Mitarbeiter und ihre Kreativität einzubinden, oder wird ihnen gar die Möglichkeit genommen, diese auszuleben, werden die Mitarbeiter ihre Tätigkeit nicht mit Leidenschaft ausführen. Diesen Wunsch nach stätiger Verbesserung und Weiterentwicklung zu unterdrücken demotiviert nicht nur den Mitarbeiter, es schadet auch der Führungsperson und dem Unternehmen.
Eine zu hohe Arbeitsbelastung irritiert gute Mitarbeiter. Sie arbeiten gerne mehr und werden gerne gefordert. Allerdings kann schnell der Eindruck entstehen, dass Sie für ihre gute Arbeit „bestraft“ werden. Zudem sinkt die Produktivität der Mitarbeiter bei zu vielen Arbeitsstunden in der Woche (bei mehr als 50 Stunden in der Woche). Es sollte darauf geachtet werden, die Mitarbeiter nicht zu überlasten und zu überfordern.
Es geht sogar noch weitere. Einige Führungspersonen erkennen den Einsatz nicht und belohnen die gute Arbeit nicht. Doch die Macht eines Schulterklopfers ist nicht zu unterschätzen. Jeder wird gerne gelobt und bekommt gerne eine entsprechende Anerkennung für seine gute Arbeit. Dies sollte eine Führungsperson erkennen und auch die Belohnungsart des Mitarbeiters wissen (für deinen einen ist es die Gehaltserhöhung, für den anderen ist es das öffentliche Lob).
Das Interesse der Führungskraft an einem Mitarbeiter ist ein weiterer, wichtiger Punkt für den Verbleib von guten Mitarbeitern im Unternehmen. Eine gesunde Balance zwischen Professionalität und Menschlichkeit ist hier wichtig. Eine gute Führungskraft feiert die Erfolge des Mitarbeiters, hat Verständnis, wenn es mal nicht so gut läuft fordert Mitarbeiter heraus, auch wenn es weh tut. Wenn es eine Führungskraft schafft, ein wirkliches Interesse an dem Mitarbeiter zu haben, sinkt der Mitarbeiterverschleiß im Unternehmen.
Wenn man einen guten Mitarbeiter die Möglichkeit gibt, seiner Leidenschaft nachzugehen, steigert dies die Produktivität und die Zufriedenheit. Denn talentierte Mitarbeiter sind Leidenschaftlich, dies sollte auch nicht unterbunden werden. Mitarbeiter, die in der Arbeit ihren Leidenschaften nachgehen dürfen, kommen in den sogenannten „Flow“ und dieser Zustand der Euphorie ist fünf Mal produktiver als die Norm. Dies haben Studien gezeigt.
Die Fach- und Führungskräfte werden gern intellektuell gefordert. Selbst wenn die Herausforderung erst unmöglich erscheint, wachsen diese gerne über sich hinaus. Sie sollten allerdings dabei unterstütz werden, diese Ziele zu erreichen. Wenn sie nicht intellektuell gefordert werden, sondern sich mit Aufgaben beschäftigen müssen, die leicht und langweilig für sie sind, suchen sie sich eine andere Tätigkeit, die sie mehr fordert.
Diese Punkte sind als Kündigungsgründe bei vielen guten Mitarbeitern bekannt und sollten daher als Erwartungen der Fach- und Führungskräfte in der Zukunft verstanden werden. Denn wenn ein Unternehmen es nicht schafft, seine guten Mitarbeiter zu halten und die Erwartungen zu erfüllen, nutzen die besten Schulungs- und Förderungsmaßnahmen nichts. Und damit wird es schwer werden, entsprechende gute Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden.
2.2.4 Beruf und Familie
Ein sehr wichtiger Faktor für die zukünftige Personalpolitik in Unternehmen ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Um die Fachkräftelücke etwas zu schließen, sollte ein Unternehmen für Arbeitnehmerinnen attraktiv sein. Dies schafft es, in dem das Arbeiten mit der Familie im Einklang ist und eine Familienplanung erfolgen kann, ohne dass sich eine Frau im Mutterschutz um ihre weitere Karriere Sorgen machen muss. Laut einer Studie unter weiblichen DAK-Versicherten aus dem Jahre 2013, in der nach Gründen für Kinderlosigkeit gefragt wurde, haben circa 78 % der Frauen zwischen 25 und 29 Jahren und circa 55 % der Frauen zwischen 30 und 34 das berufliche weiterkommen angegeben (siehe Abbildung 3 - Gründe für die Kinderlosigkeit bei Frauen). Das Fortkommen im Beruf ist für mehr als der Hälfte der Frauen wichtiger, als Kinder zu bekommen. Dies klingt im ersten Stepp gut für die Unternehmen, jedoch sind die Folgen für den schon oft erwähnten demografischen Wandel auch hieraus resultierend und werden weiter wachsen, wenn sich nichts ändert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 - Gründe für die Kinderlosigkeit bei Frauen (statista GmbH, 2016)
Schauen wir uns nun die Zahl der alleinerziehenden Mütter an. Laut Statista haben wir in Deutschland in den letzten fünf Jahren immer circa 2,3 Millionen alleinerziehende Mütter gehabt (siehe Abbildung 4 - Anzahl der Alleinerziehendenden in Deutschland nach Geschlecht von 2000 bis 2014 (in 1.000)). Auf die Erwerbstätigkeit wirken sich neben Bildungs- und Ausbildungsabschluss auch die Anzahl und das Alter der Kinder aus. Es sind zwar mehr als zwei Drittel der alleinerziehenden Mütter, die minderjährige Kinder haben, erwerbstätig. Jedoch gehen die Zahlen weit auseinander, wenn wir die alleinerziehenden Mütter mit Kindern unter drei Jahren betrachten. Hiervon sind es mehr als drei Viertel, die nicht erwerbstätig sind. Der Großteil dieser Frauen (etwa 89%) wollen wieder einer Erwerbstätigkeit nachgehen[7]. Die Mehrzahl möchte sogar durch die eigene Arbeit das Familieneinkommen erwirtschaften und im Beruf etwas erreichen. Dennoch erreichen alleinerziehende Mütter beruflich nicht immer das, was sie sich vorgenommen haben. Auch wenn die Ursachen für die Erwerbslosigkeit und das nicht erreichen der vorgenommenen Ziele vielschichtig sind, verweisen viele dieser Frauen auf fehlende Kinderbetreuung und unzureichende Möglichkeiten, Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Hierbei können sich Unternehmen nicht allein auf die Politik verlassen, sondern müssen auch eigene Möglichkeiten schaffen. Ein Unternehmen kann durch ein besseres Betreuungsangebot seine Chancen erhöhen, dass Alleinerziehende die Möglichkeit einer Vollzeittätigkeit nachgehen zu können haben. Auch durch das Angebot einer Ganztagsbetreuung entstehen folglich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 - Anzahl der Alleinerziehendenden in Deutschland nach Geschlecht von 2000 bis 2014 (in 1.000) (Statista GmbH, 2016)
[...]
[1]Vgl. Arbeitsmarktprognose 2030 des Bundesministerium für Arbeit und Soziales Seite 41
[2]Vgl. Arbeitsmarktprognose 2030 des Bundesministerium für Arbeit und Soziales Seite 41, sowie http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a756-arbeitsmarktprognose-2030.pdf?__blob=publicationFile
[3]Vgl. Ernst Kistler/Markus Hilpert, Aus Politik und Zeitgeschichte (B 3-4/2001), S. 5 ff. Auswirkungen des demographischen Wandels auf Arbeit und Arbeitslosigkeit, Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn 2001, sowie http://www.bpb.de/system/files/pdf/EZXDXD.pdf
[4]Vgl. Prof. Dr. Karl Heinz Huber, DGFP e.V., Führen mit Fingerspitzengefühl (07/2013), S. 44 ff. Junge Führungskräfte – ältere Mitarbeiter, sowie http://www.dgfp.de/wissen/personalwissen-direkt/dokument/90943/herunterladen
[5]Vgl. McKinsey, Wie Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter halten und gewinnen können (2015), sowie https://www.mckinsey.de/wie-unternehmen-qualifizierte-mitarbeiter-halten-und-gewinnen-k%C3%B6nnen
[6]Vgl. Dr. Travis Bradberry, Huffington Post, 9 Gründe, warum gute Mitarbeiter kündigen (01/2016)
[7]Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Alleinerziehende in Deutschland – Lebenssituationen und Lebenswirklichkeiten von Müttern und Kindern, Monitor Familienforschung, Ausgabe 28 (7/2012), S. 16 ff.