Laterale Führung. Führung ohne Weisungsbefugnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Bearbeitungshinweise und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung
2.1. Führungsmerkmale
2.1.1. Hierarchie
2.1.2. Mitarbeiter und Gruppe
2.2. Führungsansätze und -theorien
2.2.1. Der Eigenschaftsansatz
2.2.2. Der Verhaltensansatz
2.2.3. Situativer Ansatz
2.2.4. Systemansatz
2.2.5. Kritik
2.3. Triangulation der Führung
2.3.1. Führung durch Strukturen
2.3.2. Führung durch Menschen
2.3.3. Politische Führung
2.4. Führungshandeln
2.5. Führungspositionen
2.5.1. Stelle, Position und Rolle
2.5.2. Entstehung von Führungspositionen

3. Laterale Führung
3.1. Definition und Abgrenzung
3.2. Aufgaben einer lateralen Führung
3.3. Formen der lateralen Führung: Praxisbeispiele
3.3.1. Leitung von Kleingruppen
3.3.2. Führung von Ehrenamtlichen und Honorarkräften
3.3.3. Interimsmanagement

4. Wesentliche Einflussfaktoren bei lateraler Führung
4.1. Das gemeinsame Ziel
4.2. Rahmenbedingungen
4.2.1. Informelle Gegebenheiten
4.2.2. Formelle Gegebenheiten
4.2.3. Entstehung der lateralen Führungsposition
4.3. Die Mitarbeiter und die Gruppe
4.3.1. Führung von Gruppen
4.3.2. Auswahl der Gruppenmitglieder
4.3.3. Gruppenklima
4.3.4. Verweigerung und Widerstand
4.3.5. Informelle Mitglieder
4.3.6. Entwicklungsphasen einer Gruppe
4.4. Kommunikation
4.4.1. Besprechung
4.4.2. Moderation
4.4.3. Zuhören
4.4.4. Feedback
4.5. Macht
4.5.1. Formelle Macht
4.5.2. Macht durch Belohnung
4.5.3. Macht durch Zwang
4.5.4. Macht durch Identifikation
4.5.5. Macht durch Information
4.5.6. Macht durch Wissen
4.6. Persönlichkeit und Kompetenzen der lateralen Führung
4.6.1. Rollenträger
4.6.2. Kompetenzen
4.7. Motivation
4.7.1. Motivation in der Gruppe
4.7.2. Motivation Einzelner
4.7.3. Belohnung
4.7.4. Vertrauen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einfaches Organigramm

Abbildung 2: Organigramm mit drei Ebenen

Abbildung 3: Kleingruppen in Unternehmen

Abbildung 4: Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 5: Triangulation der Führung

Abbildung 6: 5 Wege um Mitarbeiter zu motivieren und Ihnen zu folgen

Abbildung 7: Projektgruppe als eigenständige Organisationseinheit

Abbildung 8: Entwicklung und Verankerung von lateraler Führung

Abbildung 9: Das gemeinsame Ziel

Abbildung 10: Die vier grundlegenden Persönlichkeitstypen

Abbildung 11: Typische Grundhaltungen und entsprechende Zielsetzungen

Abbildung 12: Laterales Führen im Zusammenspiel von Macht, Vertrauen und Verständigung

Vorwort

Anlass dieser Master-Thesis ist die persönliche, berufliche Erfahrung der Autorin als laterale Führungskraft. Im Rahmen von Fort- und Weiterbildungen zur Thematik fanden sich viele Betroffene aber verhältnismäßig wenig Literatur.

Eine berufsbegleitendes Studium und eine Master-Thesis braucht die Unterstützung Vieler, um zum Abschluss zu kommen. Mein Dank gilt daher allen Wegbegleitern, die mir jederzeit mit hilfreichen Gesprächen zur Seite standen.

Mein größter Dank gilt Ramona Sütterle und Simone Thörmer. Eure Geduld, euer Interesse und eurer Glaube an mich, haben in besonderem Maß zu meiner Motivation beigetragen. Danke auch an Kathrin Helfenbein und Lisa Baßler, die stets ein offenes Ohr für mich hatten.

Abschließend möchte ich mich bei meiner Familie für die ideelle und finanzielle Unterstützung meines Masterstudiums bedanken.

„ Den Menschen die du liebst, Danke sagen ist schwer - manche haben es im Blut und manche haben es verlernt [ … ] - also schmeißdeine Bedenkenüber Bord, es ist ein kleines grenzenloses Wort “ ( „ Danke “ von Teesy, Chimperator Label, Stuttgart)

Bearbeitungshinweise und Abkürzungsverzeichnis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. Teilnehmer/Innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen organisieren ihre Aufgaben und Mitarbeiter i.d.R. über Organisationseinheiten in hierarchischen Stufen. In der Entwicklung von Organisationen kommt es zunehmend zu einem Hierarchieabbau.^{1 2} Ziele hierbei sind die Reduktion der Organisationskomplexität, die Erweiterung des Gestaltungsspielraums auf allen Ebenen und die stärkere Beteiligung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozessen.^{3 4} Auch die gestiegenen Ansprüche und Erwartun- gen hinsichtlich der Flexibilität, Qualität und Quantität in der Auftragserfüllung, führen zur Verstärkung von bereichsübergreifenden Arbeitsformen und Bottom-Up-Entscheidungen bspw. durch Arbeitsgruppen.^{5 6} In diesen partizipativen Formen der Zusammenarbeit wird vermehrt auf die Führung durch Kollegen, d.h. die laterale Führung zurückgegriffen. Die Führung ohne Weisungsbefugnis wird auch zukünftig von Bedeutung sein und sollte daher näher betrachtet werden.⁷

Die nicht-disziplinarische Führung steht vor vielen Herausforderungen. Ziel dieser Arbeit ist diese aufzuzeigen, aber auch mögliche Handlungs- und Gestaltungsspielräume für Führungskräfte ohne Weisungsbefugnis darzustellen.

Nach der thematischen Einleitung, wird im ersten Kapitel „Führung“ auf den klassischen Führungsbegriff eingegangen. Hierbei werden die Definition von Führung, Merkmale und Führungsansätze im Sinne der Führung mit Weisungsbefugnis verkürzt dargestellt. Außerdem werden Führungspositionen und deren Entstehung erläutert. Des Weiteren wird das Führungshandeln inklusive der Führungsaufgaben betrachtet um Gemeinsamkeiten, Schnittstellen und Abgrenzungen zur lateralen Führung darstellen zu können.

Das dritte Kapitel „Laterale Führung“ beginnt mit der Definition von Führung ohne Weisungsbefugnis, sowie der Zusammenhang mit Partizipation. Anschließend werden die Aufgaben einer lateralen Führungskraft erläutert und Schnittstellen, aber auch Grenzen zur klassischen Führung benannt.⁸ Für das bessere Verständnis werden einige Praxisbeispiele für die Formen von Führung ohne Weisungsbefugnis (z.B. Projektleitung) benannt und erläutert. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Zusammenhänge von Führung mit oder ohne Weisungsbefugnis in der Literatur seltener Erwähnung finden.⁹

Laterale Führung bedeutet Aushandlung und Partizipation statt Weisung. Mögliche Einfluss- faktoren in der Kooperationsbeziehung zwischen der laterale Führungskraft und Mitarbeiter werden im vierten Kapitel „Wesentliche Einflussfaktoren auf laterale Führung“ benannt. Hier- zu gehören insbesondere die Zieldefinition und Auftragsklärung, sowie die Mitarbeiter bzw. die Kleingruppe, Macht in den verschiedenen Varianten, aber auch die Kommunikation und viele weitere. In der Führung als Kollege bestehen erhöhte Erwartungen an die Positionsin- haber und an die beteiligten Mitarbeiter.¹⁰ Eine hohen Eigenverantwortung, strukturiertes

Arbeiten und Kooperationsbereitschaft sind nur einige gefragte Kompetenzen aller Beteiligten. Diese benannten Einflussfaktoren sind wesentlich, aber nicht als vollständige Aufzählung zu betrachten. Sie werden größtenteils aus Sicht der lateralen Führung dargestellt.

Im fünften Fazit „Fazit“ werden die Erkenntnisse knapp zusammengefasst, Bedingungen für das Gelingen von lateraler Führung benannt und weitere Entwicklungsbedarfe bzw. Forschungsfragen aufgeführt.

2. Führung

„ Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches GelÄnde: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkin ’ scher Dörfer, unein- nehmbarer Festungen oder wild wuchernder Slums. “

(Neuberger, 1990,Seite 2)

Es bestehen verschiedene Definitionen von Führung. Die Gemeinsamkeit besteht in der ge- zielten Einflussnahme auf das Verhalten von Mitarbeitern.¹¹ Die verschiedenen Definitionen lassen sich in den unterschiedlichen Sichtweisen differenzieren. Aus der Sichtweise einer Führungskraft wird Führung i.d.R. als durchgeführte Maßnahmen, die ein erwünschtes Han- deln der Mitarbeiter zu erzielen soll, verstanden.¹² Diese Definition wird aus der Sichtweise der Unternehmen unterstützt, da Führung das Ziel hat, das Mitarbeiterverhalten in Richtung der organisatorischen Interessen zu beeinflussen.¹¹ Um die diese zu erreichen, werden die Führungskräfte mit den erforderlichen Befugnissen (z.B. Sanktionsmacht, Weisungsbefugnis, Belohnungsmöglichkeiten) ausgestattet.¹³ In der Literatur finden sich aber auch weitere Sichtweisen. Führung wird auch als beidseitige Einwirkung von den beteiligten Mitarbeitern und der Führungskraft verstanden. Beide versuchen sich wechselseitig, dialogisch (insbesondere durch Interaktion und soziale Macht) zu beeinflussen.¹⁴

2.1. Führungsmerkmale

Führungspositionen sind oftmals Leiter einer oder mehrerer Organisationseinheiten (Grup- pen von untergeordneten Mitarbeitern). Führungsmerkmale sind daher die Hierarchie und die Mitarbeiter, zugeordnet zu einer Führungsposition.

2.1.1. Hierarchie

Führungskräfte sind eingebunden in eine Struktur innerhalb einer Organisation. Diese Struk- tur stellt die hierarchischen Beziehungen der Mitarbeiter zueinander bspw. in einem Organi- gramm dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einfaches Organigramm

In einer Organisation gibt es verschiedene Instanzen bzw. Ebenen, welche durch die Hierar- chie zueinander über- oder untergeordnet sind.¹³ Führung wird daher oftmals mit der Wei- sungsbefugnis bzw. Delegation von Aufgaben und Tätigkeiten von einer Führungskraft (übergeordnet) auf die Mitarbeiter (untergeordnet) verstanden. Es darf dabei jedoch nicht die Möglichkeiten der Einflussnahme der untergeordneten Mitarbeiter auf den Vorgesetzten un- terschätzt werden. Schwierigkeiten in der Umsetzung von Führungsaufgaben können auch durch die Mitarbeiter entstehen, die sich einer Einflussnahme entziehen bzw. diese Instru- mente hierzu verweigern.¹⁵

2.1.2. Mitarbeiter und Gruppe

Im Sprachgebrauch wird Führung durch untergeordnete Mitarbeiter definiert. Die Personalverantwortung ist ausschlaggebendes Merkmal für Führung. Ohne Mitarbeiter wird die Führungsposition oftmals als Koordination oder Beauftragter bezeichnet. Das Merkmal der untergeordneten Mitarbeiter in der Definition der Führung ist daher wesentlich.

Führung ist ausschließlich im dialogischen Kontext von Führungskraft und Mitarbeiter möglich.¹⁶ Die Führungskraft führt i.d.R. eine Gruppe von Mitarbeitern.¹⁷ Führungspositionen mit einzelnen untergeordneten Mitarbeitern sind seltener. In dieser Arbeit wird daher vorrangig auf eine Gruppe von Mitarbeitern eingegangen.

Die Gruppe ist eine Anzahl an Personen (mindestens zwei), welche gemeinsam zielorientiert aktiv sind. Sie haben ein gemeinsames Ziel bzw. eine Gemeinsamkeit (vgl. hierzu Ziffer 4.1) und arbeiten lange genug zusammen, so dass sich Rollen innerhalb der Gruppe herausstel- len können (vgl. auch Ziffer 2.5.1).¹⁷ Die Zugehörigkeit einer Person zu einer Großgruppe wird nicht bestimmt, sondern aufgrund einer Eigenschaft (z.B. Status, Schicht, Typ, Alter) gebildet. Beispiele von Großgruppen sind die Männer, die Jugendlichen oder die Migranten. Personen können mehreren Großgruppen parallel angehören (z.B. kann eine Person kann Arbeitnehmer, Mann und Fußballfan zugleich sein). Eine Großgruppe lässt sich mit weiteren Merkmalen in verschiedene Einheiten differenzieren.¹⁸ Diese Merkmale werden in Organisa- tionen oftmals durch die verschiedenen Organisationseinheiten (bspw. Arbeitnehmer in der Abteilung eins oder zwei) oder der Intensität bzw. dessen Auslebung (bspw. Mitglied im Be- triebsrat, Arbeitnehmer in Teilzeit) deutlich. Der wesentliche Unterschied zwischen der Groß- und Kleingruppe besteht in der Anzahl der Personen und der Mitgliedschaft. Ein Wechsel, Ein- oder Ausstieg beeinflusst die Kleingruppe aber nicht zugehörige Großgruppe. In der Kleingruppe besteht i.d.R. ein Wir-Gefühl und gemeinsam, informell entwickelte Normen und Werte (z.B. Begrüßung am Morgen, Geburtstagsgeschenke).

Formen von Kleingruppen in Organisationen

Die Zusammenarbeit von Menschen in Gruppen findet sich in jeglicher Form von Unterneh- men.¹⁹ Auch in Organisationen bestehen Großgruppen (z.B. Beamte). Sie werden durch In- halte, Merkmale oder Zugehörigkeit in kleinere Gruppen definiert. In der Hierarchie werden Gruppen formell, bspw. durch Organisationseinheiten, festgelegt und benannt (z.B. Referate und Abteilungen). Die Beziehung dieser Organisationseinheiten zueinander beschreibt i.d.R. das Organigramm. In weiteren Schritten werden diese größeren Einheiten dann nochmals untergliedert in Kleingruppen wie Teams oder Arbeitsgruppen. Diese Merkmale zur Differen-

zierung und Zugehörigkeit haben i.d.R. einen beruflichen Kontext (z.B. Themengebiete, Qualifikationen, Zuständigkeiten). Die Arbeit in Kleingruppen in Unternehmen ist notwendig, da sich die steigende Komplexität von Aufträgen und Tätigkeiten qualitativ besser durch mehrere Personen (z.B. Fachexperten) durchführen lässt, als durch Einzelne.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm mit drei Ebenen

Feste Kleingruppen (z.B. Team 1A) sind Organisationseinheiten, formell eingebunden in die Hierarchie des Unternehmens. Das Ziel bzw. Auftrag/ Tätigkeit ist langfristig definiert. Die Mitglieder sind daher dauerhaft für den Auftrag der Gruppe eingesetzt. Ein Wechsel, Ein- oder Ausstieg ist meist mit einer Bewerbung (z.B. nach Stellenausschreibung) oder einer Kündigung bzw. Versetzung verbunden. Die Begriffe Team und Gruppe werden in Organisa- tionen oft synonym verwendet.²¹ Der Begriff des Teams hat seinen Ursprung im Sport. Das Team ist eine Kleingruppe mit relativ geringer Mitgliederanzahl, dauerhafter Anbindung und einem hohem Gefühl der Verbundenheit und dem Zusammenhalt. I.d.R. ist nur die Mitglied- schaft in einem Team möglich. Eine Unterscheidung zwischen einem Team und einer Klein- gruppe als eigene Organisationseinheit ist die gemeinsame Aufgabe/Thema/Ziel, die Be- trachtung des Zeitraums der Zusammenarbeit und die Flexibilität der Mitgliedschaft.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kleingruppen in Unternehmen

Der Gegensatz zu dauerhaften Kleingruppen und Teams sind lose Kleingruppen. Oftmals werden diese Arbeitsgruppen genannt. Die Mitglieder solcher flexiblen Kleingruppen haben auch ein gemeinsames Ziel bzw. einen gemeinsamen Auftrag und die Mitglieder gemeinsame Merkmale (bspw. Experten eines Themas). Die lose Arbeitsgruppe unterscheidet sich aber durch den Zeitfaktor, die Flexibilität der Mitgliedschaft und den Zusammenhalt deutlich von der strukturellen, festen Organisationseinheit.

Arbeitsgruppen werden i.d.R. für einen bestimmten, befristeten Zeitraum gebildet und nach Erfüllung des Arbeitsauftrags wieder aufgelöst. I.d.R. sind die Mitglieder der losen Arbeits- gruppe abteilungsübergreifend oder interdisziplinär zusammengeführt und arbeiten parallel zum Regelbetrieb in festen Organisationseinheiten (z.B. Abteilungen). Die Mitgliedschaft ist, trotz einer gewissen zeitlichen Planung (z.B. Freistellung für drei Stunden in der Woche), flexibel. Personen können bspw. ohne Bewerbung, Einarbeitung oder Kündigung die agile Arbeitsgruppe verlassen bzw. hinzugezogen werden. Der emotionale Einfluss auf die Grup- penatmosphäre und die Zusammenarbeit durch einen Mitgliederwechsel darf nicht unter- schätzt werden.

Es kann auch zu Mischformen kommen, so dass ein Teil der Mitarbeiter freiwillig der Ar- beitsgruppe beitritt und andere angewiesen werden. Die Gruppenmitglieder unterscheiden sich dann deutlich in ihrer Eigenmotivation (siehe auch Abbildung 11). Dies kann unter den Gruppenmitgliedern zu verschiedenen Erwartungs- und Anspruchshaltungen führen und Spannungen erzeugen.

Über die Effektivität bzw. Effizienz der verschiedenen Formen von betrieblichen Kleingrup- pen lässt sich keine eindeutige Auskunft geben. Lose Kleingruppen erzielen gute Ergebnisse ebenso wie dauerhafte Teams.²² Insbesondere der Sprachgebrauch ist in der Führung zu beachten. Hierdurch kann eine Kleingruppe eine Auf- oder Abwertung erhalten. Beispiels- weise werden feste, langfristige Teams oftmals Projektgruppe betitelt, obwohl sie dauerhaft angebunden sind oder es werden ganzen Organisationseinheiten Fähigkeiten zugeschrie- ben, obwohl diese von Kleingruppen bzw. Einzelpersonen erfüllt werden (wie bspw. lernfä- hig, effektiv).²³

Zur Ergänzung müssen auch informelle Gruppen innerhalb eines Unternehmens erwähnt werden. Diese entstehen durch ein gemeinsames Ziel bzw. Interesse ohne Bezug zum Or- ganisationsinteresse.²⁴ Informelle Gruppen sind nicht durch das Unternehmen definiert oder bestimmt worden. Sie sind dementsprechend auch nicht in der Hierarchie zu finden. Oftmals werden informelle Gruppen als negativ bewertet, da sie aufgrund des fehlenden formellen Bezugsrahmens nur schwer beeinflussbar (z.B. das sind die Kritiker) sind. In dieser Arbeit wird auf formelle (Arbeits-)Gruppen Bezug genommen.

2.2. Führungsansätze und -theorien

Ansätze und Theorien der Führung sind der Versuch das Verhalten von Führungskräften und die Zuschreibung von Führungsqualitäten zu beschreiben. Sie unterliegen verschiedenen Menschenbildern und gesellschaftlichen Entwicklungen. Die Auseinandersetzung mit den Führungstheorien kann das Verständnis für Verhalten in Führungssituationen unterstützen und die Ansätze als Impuls verstanden werden.²⁵

Die verschiedenen Theorien sind nicht als vollständig zu betrachten, sondern ergänzen sich gegenseitig und sind heutzutage parallel vorhanden. Sie werden unterschiedlich stark befür- wortet oder abgelehnt.⁶ Dies verdeutlicht die subjektive Wertung von Theorien.²⁶ Es zeigen sich im Vergleich deutliche Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten.²⁷ In der Vielzahl der Führungstheorien wird von vier ausschlaggebenden Führungsansätzen ausgegangen: der Eigenschaftsansatz, der Verhaltensansatz, der Situationsansatz und der Systemansatz.²⁷ Diese werden im Folgenden lediglich verkürzt dargestellt und sollen dem Grundverständnis der unter Ziffer 4 genannten Wesentliche Einflussfaktoren bei lateraler Führung dienen.

2.2.1. Der Eigenschaftsansatz

In den zwanziger Jahren entwickelte sich die personenorientierte Führungstheorie: der Eigenschaftsansatz.²⁷ Laut diesem bestimmt ausschließlich die Persönlichkeit der Führungskraft das Führungshandeln und deren Erfolg.^{26 28} Das Verhalten der Führungskraft wird konstant gezeigt und dann durch die Mitarbeiter als positiv oder negativ bewertet.²⁹ Die Bewertung führt dazu, dass Mitarbeiter das erwünschte Verhalten zeigen oder nicht und somit das Organisationsinteresse unterstützen oder blockieren.³⁰ Dieser (Miss-) Erfolg wird in direktem Zusammenhang auf die Führungskraft zurückgeführt.²⁸

Diese Führungstheorie ist die älteste und ein einfacher bzw. eindimensionaler Ansatz von Führung.²⁶ Heutzutage wird Führung nicht ausschließlich von Seiten der Mitarbeiter und be- zogen auf die Eigenschaften der Führungskraft bewertet.³¹ Außerdem gestalten Führungs- kräfte ihr Verhalten nicht durchgängig gleich.²⁹ Die Situation des Führungshandelns (z.B. strukturelle Gegebenheiten, Ort und Zeitpunkt) und die Wechselwirkungen zwischen Füh- rungskraft und Mitarbeiter sind ebenfalls wesentliche Faktoren und müssen daher ebenfalls betrachtet werden.³⁰ Der Eigenschaftsansatz wird nicht vollständig abgelehnt. Er findet als Komponente in der Führungswissenschaft weiterhin Beachtung.²⁹ Es bleibt u.a. unbestritten, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale förderlich sein können. Insbesondere Eigenschaf- ten wie bspw. Durchsetzungsvermögen, rasche Auffassungsgabe, Engagement und eine hohe Kommunikationsbereitschaft werden mit geeigneten Führungspersönlichkeiten in Ver- bindung gebracht.

2.2.2. Der Verhaltensansatz

Der verhaltensorientierte Ansatz aus den dreißiger Jahren besagt, dass Führungskräfte Handlungen wiederholen, wenn diese positives Verhalten bei den Mitarbeitern erzeugen konnten.^{32 33} Es wird im Führungshandeln zwischen Arbeits- und Aufgabenorientierung (star- kes autoritäres und sachliches Verhalten) und Personen- bzw. Mitarbeiterorientierung (parti- zipatives Verhalten) unterschieden, so dass bei Entscheidungen die Willensbildung des Vor- gesetzten oder die des Mitarbeiters Vorrang hat. Diese beiden Richtungen können einerseits sehr einseitig ausgeführt (z.B. autoritäre oder demokratische Führung) oder parallel (bera- tend) eingesetzt werden. Gemäß dem Verhaltensansatz wird der Schwerpunkt des Füh- rungshandelns in eine Richtung gelegt.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1973)³⁵

Das Modell von Tannenbaum/Schmidt (1973)³⁶ und der Verhaltensansatz werden trotz der vielseitigen Varianten, für die eindimensionale Betrachtung kritisiert.³⁷ Die Führungskraft mit ihrem Charakter, Stimmungen und Persönlichkeitsmerkmalen, sowie der Einbezug der Situa- tion des Führungshandelns finden in dieser theoretischen Betrachtungsweise keinen Raum.³⁸

2.2.3. Situativer Ansatz

Der Situationsansatz aus den sechziger Jahren wird geprägt von der Situationstheorie nach Fiedler (1967).^{39 40} Diese Situationstheorie entstand aus dem Verhaltensansatz unter Be- rücksichtigung der Zusammenhänge weiterer Ebenen, wie bspw. des Verhaltens und den strukturellen Vorgaben zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.⁴¹ Es wird im Schwerpunkt die Situation des Führungshandelns betrachtet. Gemäß dem Situationsansatz entwickelt sich das Verhalten der Führungskraft im Wesentlichen aus der spezifischen Situation des Füh- rungshandelns.^{42 43} Zu dieser gehört neben den Rahmenbedingungen auch die Befähigung des beteiligten Mitarbeiters. Partizipative Führung (siehe auch Abbildung 4) basiert bspw. auf einem hohen Verantwortungsgrad der Mitarbeiter.

Die Theorie des Reifegrades von Hersey und Blanchard (1969)⁴⁴ ist Bestandteil der situati- ven Führung. Das Führungshandeln unterscheidet sich nach Anweisung, Verkaufen, Partizi- pation und Delegation.⁴⁵ Die Führung wird gemäß dem Modell situativ an den geringen bis hohen Grad an Selbstständigkeit des Mitarbeiters (Fähigkeiten, dem vorhandenen Know- How und der Motivation) hinsichtlich der Aufgaben- oder Beziehungsorientierung ange- passt.⁴⁶

Diese situative Führungstheorie beinhaltet im Gegensatz zum Verhaltensansatz auch das Mitarbeiterverhalten und hat das Verständnis von Führung weiterentwickelt. Jedoch muss auch hierbei angemerkt werden, dass der Reifegrad nicht ausschließlich aus einer Sicht ge- sehen werden sollte und Führungshandeln nicht immer situativ an jeden Mitarbeiter ange- passt werden kann.⁴¹ Führungskräfte sind ebenfalls persönlich, strukturell und situativ beein- flusst und Führungshandeln kann nicht durch einfache Aktion-Reaktion-Beziehungen be- gründet werden.⁴⁷

2.2.4. Systemansatz

Nachdem drei Führungstheorien (Eigenschaftsansatz, Verhaltensansatz und Situationsan- satz) für ihre eindimensionale Betrachtung kritisiert wurden, entwickelte sich in den achtziger Jahren der Systemansatz, als vorherrschende Führungstheorie.⁴⁸ Die neue Perspektive wur- de unter Berücksichtigung der strukturellen, organisatorischen, aber auch persönlichen Rahmenbedingungen entwickelt.⁴⁹ Der Systemansatz sieht die Optimierung, Strukturierung und Koordinierung der Gegebenheiten der Mitarbeiter, um diese selbstständig und eigenver- antwortlich ihre Aufgaben wahrnehmen zu lassen, als wesentliche Führungsaufgabe. Die Führungskraft wird als Rahmengeber betrachtet, der das Mitarbeiterverhalten gemäß dem Ziel beeinflusst. Mitarbeiterverhalten ist jedoch abhängig von mehreren Systemen, so dass im systemischen Ansatz der Führungskraft nur eine teilweise Einflussmöglichkeit nachgesagt wird.

2.2.5. Kritik

Führung ist eine komplexe Aufgabe und kann nur schwer systematisiert werden.⁵⁰ Füh- rungsansätze können lediglich Impulse und Argumente für die Gestaltung einer Haltung, von Werten und Normen einer Führungskraft bieten.⁵¹ Jedes geplante Führungsverhalten bzw. Führungsansatz kann jederzeit durch neue Informationen, Gegebenheiten o.ä. eingeschränkt bzw. sogar verhindert werden.⁵² Führungskräfte müssen ihr Verhalten daher geplant, aber flexibel und individuell an die Situation, den Menschen und die strukturellen Gegebenheiten anpassen.⁵¹ Daher kann kein Führungsansatz als alleingültig und richtig bewertet werden.⁵³ Alle Theorien enthalten ihre Gemeinsamkeiten und Möglichkeiten.⁵⁴ Führungstheorien und - ansätze sind nicht abschließend, sondern als Prozess zu betrachten. Diese Betrachtung ist notwendig, um die Zusammenhänge der zwischenmenschlichen Beziehungen, sowie die gesellschaftliche Weiterentwicklungen zu berücksichtigen.⁴¹

2.3. Triangulation der Führung

Führungshandeln beinhaltet neben den Führungsaufgaben auch verschiedene Ausgestal- tungen von Führung, als Einflussnahme auf Mitarbeiterverhalten. In der Literatur finden sich insbesondere drei Führungsformen: die Führung durch Struktur, die Führung durch Men- schen und die politische Führung.⁵⁵ Diese finden parallel statt und wirken wechselseitig auf- einander ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Triangulation der Führung

2.3.1. Führung durch Strukturen

Führung als gezielte Einflussnahme auf Mitarbeiter (vgl. Ziffer 2) kann durch Strukturen statt- finden.⁵⁶ Der vorgegebene Rahmen der Organisation hat Einfluss auf das Verhalten der Mit- arbeiter. Hierbei sind insbesondere festgelegte Normen und Werte, Aufgabeninhalte und Ressourcen (z.B. Organigramm, Büroausstattung, Befugnisse) gemeint. Formelle Normen und Werte wie bspw. Dienstanweisungen sollen eine einheitliches Verhalten und Planungs- sicherheit ermöglichen. Führungskräften soll durch Organisationsstrukturen eine große An- zahl von täglichen Entscheidungen abnehmen (z.B. Arbeitszeitenreglungen).⁵⁷

Je detaillierter diese definiert sind und je mehr Bereiche eines Mitarbeiters durch die strukturellen Vorgaben bereits entschieden sind, desto seltener braucht es die Entscheidung und den Einbezug der Führungskraft.⁵⁸ Insbesondere im industriellen Bereich ist Führung nahezu unabhängig von Führungskräften. Mitarbeiter am Fließband werden bspw. durch Maschinen geführt. Sie oder deren Vorgesetzter haben keine Möglichkeit den Arbeitsrhythmus festzulegen, da der Rhythmus des Fließbands durch die Organisation festgelegt ist.⁵⁸

Die strukturellen Gegebenheiten haben einen wesentlichen Einfluss auf Führung, somit auf das Verhalten der Mitarbeiter und deren Erzielung von Ergebnissen.⁵⁹ Die Führung durch Strukturen führt einerseits zu einer Entlastung der Führungskraft (z.B. durch festgelegte Pro- zesse, Nachvollziehbarkeit der Handlungen, Planungssicherheit, weniger Einzelfallentschei- dungen).⁶⁰ Andererseits wird der Handlungs- und Gestaltungsspielraum der Führungskraft durch den Entzug von Kompetenzen und Befugnissen eingeschränkt.⁶¹ Stark ausgeprägte Organisationsrahmen können daher auch die Kooperation und Beziehungsarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beeinflussen.⁶² Entscheidend ist, ob der Führungskraft noch ausreichendes Ermessen möglich ist bspw. um zu motivieren durch Belohnung (vgl. auch Ziffer 4.7). Eine umfangreiche Ausgestaltung von Strukturen (u.a. durch viele Hierarchieebe- nen, Dienstanweisungen) kann Führung durch Menschen nahezu unerreichbar machen.⁶²

2.3.2. Führung durch Menschen

Organisationsstrukturen geben bspw. durch Hierarchie, bereits einen deutlichen Rahmen für die Führung durch Menschen vor. Die Führungskraft setzt die vorgegebenen Normen und Werte mittels des Handlungsspielraums um.⁶⁷ Das persönliche Ermessen der Führungskraft spiegelt sich im Führungshandeln, bspw. im strikten Durchsetzen von Anweisungen oder in der Beteiligung der Mitarbeiter bei Entscheidungen, wieder. Die Kommunikation erfährt in der Führung eine wesentliche Rolle. Beispielsweise können Informationen eher als offizieller Dienstanweisung oder in einem partizipativen Rahmen wie bspw. einer Besprechung mitge- teilt werden. Auch die Nutzung von vorhandenem Handlungsspielraum kann unterschiedlich gestaltet werden. So können die Urlaubsplanungen eher kurz- oder langfristiger ermöglicht werden.⁶³ Auf das Führungshandeln bei Führung durch Menschen wird unter Ziffer 2.4 dieser Arbeit näher eingegangen.

2.3.3. Politische Führung

Politische Führung meint Führung durch Strukturen, im Sinne der Organisation als politi- sches System. Aber auch das Führungsverhalten im Sinne der zielorientierten Einflussnah- me, kann als Strategie der Führungskraft interpretiert werden, um gewählte Ziele zu errei- chen.⁶⁴ Politische Führung kann durch die Organisation und die Führungskräfte ausgeführt werden. Beispiele sind die gezielte Gestaltung von Machtverhältnissen wie bspw. die Enthal- tung von Informationen (siehe auch Ziffer 4.5.5), die Förderung von informellen Belohnungen wie bspw. höhere Verantwortungen, Wettbewerbsgedanken, Bürogebäude) oder die gezielte Bestrafung (z.B. Entzug von Verantwortung oder Befugnissen).⁶⁵ Politische Führung strebt nicht nach kurzfristigen Maßnahmen und Einflussnahme, sondern beinhaltet eine langfristige Strategie.⁶⁵ Ziel ist i.d.R. die Erweiterung des Handlungsspielraums und die Kontrollüber- nahme, um die Machtverhältnisse zu steuern und persönliche Interessen durchzusetzen zu können (vgl. hierzu auch Ziffer 4.5).

2.4. Führungshandeln

Führung als Tätigkeit ist ein Prozess.⁶⁶ Führungshandeln meint das gezeigte Verhalten und die Art und Weise der Führungskraft ihrer zugewiesenen Aufträgen und Aufgaben umzuset- zen. In dieser Umsetzung bestehen Gestaltungs- und Handlungsspielräume, welche (nicht) genutzt werden.⁶⁷

Führen handelt von und mit Menschen, für Menschen und über Menschen. In zwischen- menschlichen Beziehungen und der Zusammenarbeit ist Verständigung wesentlich. Füh- rungshandeln besteht daher zu einem großen Bestandteil aus verbaler und non-verbaler Kommunikation.⁶⁸ Neben Unterhaltungen, Besprechungen, E-Mails, Dienstanweisungen besteht Kommunikation auch aus Gestik und Mimik. Alle Kommunikationsformen dienen dem Führungshandeln, welches u.a. Einflussnahme, Entscheidungsfindung und Problemlö- sung in komplexen Situationen beinhaltet.⁶⁹ Kommunikation ist ein wesentlicher Teil von Füh- rungshandeln (vgl. hierzu Ziffer 4.4).⁷⁰

Das Führungshandeln wird daran orientiert wie die Mitarbeiter in ihrem Verhalten positiv in die richtige Richtung beeinflusst werden können, um gemeinsam die Organisationsziele zu erreichen.⁷¹ Die Führungskraft greift aber auch bei Abweichungen von den vorgegebenen Prozessen und Rahmen ein. Wird das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern gezeigt und die erzielten Ergebnisse hervorgebracht, wird die Führungskraft ihr gezeigtes Verhalten wie- derholen.⁷² Entsteht nicht das geplante Ergebnis bzw. zeigen Mitarbeiter nicht das ge- wünschte Verhalten entsteht bei der Führungskraft eine Unsicherheit.⁷³ Diese wird oftmals versucht durch eine Änderung des eigenen Verhaltens entgegenzuwirken.⁷² Hintergrund ist die Erkenntnis, dass sich die Handlungen der Mitarbeiter mit einer Änderung der Form des Führungshandelns ebenfalls modifizieren.⁷⁴ Bei entsprechenden Befugnissen kann bspw. auch das persönliche Fehlverhalten der Mitarbeiter geahndet werden (z.B. Abmahnung) oder der Führungsstil wird angepasst (z.B. mehr Kontrolle, strengerer Ton).

Es bleibt aber auch zu beachten, dass das stetige Verstärken von erwünschtem Verhalten bei Mitarbeitern (z.B. durch Lob) bei übermäßiger Anwendung zum Nachteil werden kann.⁷⁴ Insbesondere bei den verschiedenen Formen von Belohnung (siehe Ziffer 4.7.3) ist der Grad der Authentizität entscheidend. Mitarbeiter nehmen das Lob der Führungskraft nicht mehr ernst und können das gewünschte Verhalten aufgrund der fehlenden Anreize einstellen. Dieses Phänomen zeigt sich auch in der Einführung von Instrumenten mit dem Ziel der Effi- zienzsteigerung. Beispielsweise kann eine stärkere Kontrolle der Führungskraft zunächst zu einer Steigerung der Arbeitsergebnisse führen. Überdurchschnittliche Kontrolle jedoch führt zu einem Misstrauensgefühl bei den Mitarbeitern und damit zu einer schwierigen Arbeitsatmosphäre (vgl. hierzu Ziffer 4.7.4). Der Führungsstil wird bei den Mitarbeitern als weniger partizipativ und eher autoritär wahrgenommen und die Motivation sinkt.⁷⁵ Dies kann letztendlich zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen.

Führungsaufgaben

Führungsaufgaben sind oftmals durch strukturelle Gegebenheiten, d.h. durch den Auftraggeber definiert (siehe auch Ziffer 2.3.1). Unabhängig von der Branche, Unternehmensform oder Mitarbeiteranzahl beinhaltet Führung verschiedene Verantwortungsbereiche, welche unter Berücksichtigung der zugewiesenen Befugnisse ausgeführt werden.⁷⁶

Personalverantwortung beinhaltet persönliche (z.B. Förderung, Unterstützung, Motivation), und arbeitsrechtliche Aspekte (z.B. Personalauswahl, Kündigung, Arbeitszeiten).⁷⁷ I.d.R. wird mit Personalverantwortung aber Mitarbeiterführung als disziplinarische Führungskraft ver- standen.

Die Fachverantwortung beinhaltet die fachlichen bzw. inhaltlichen Entscheidungen.⁷⁸ Die Führungskraft ist als Führungskraft einer Organisationseinheit in der Organisation strukturell eingebunden. Diese Organisationseinheit ist für ein Thema, Fachgebiet oder eine Aufgabe zuständig bzw. erhält einen Auftrag. Fachverantwortung bedeutet in diesem Zusammenhang eine Umsetzung der Führung im Sinne des „Besten“ für das Thema. Aufträge o.ä. werden bestimmten Personen zugewiesen, welche die notwendigen Kompetenzen (z.B. fachliches

Know-How) zur Erfüllung dieses haben. Führungskräfte als Leitung von Organisationseinheiten, sind Auftraggeber und Auftragnehmer zugleich. Die Gestaltung von Zuständigkeiten im Sinne von Rollen, ist daher eine der wesentlichen Führungsaufgaben.⁷⁹

Fach- und Personalverantwortung werden durch Befugnisse der Führungskraft umgesetzt.⁷⁶ Diese Befugnisse erhält die Führungskraft durch die Struktur (z.B. Hierarchie).⁸⁰

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¹ vgl. Haufe Online Redaktion,2015

² vgl. Kühl/Schnelle,2009,Seite 51

³ vgl. Edding/Schattenhofer ,2009,Seite 92

⁴ vgl. Achtnich,2015,Seite 1

⁵ vgl. Regnet,2003,Seite 61

⁶ vgl. Zuehlke,2008,Seite 51

⁷ vgl. Zuehlke,2008,Seite 52

⁸ vgl. Jochum,2003,Seite 438

⁹ vgl. Edding/Schattenhofer,2009,Seite 359

¹⁰ vgl. Rißmann,1997,Seite 90

¹¹ vgl. Steiger,2013,Leistung und Verhalten beeinflussen,Seite 114

¹² vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 44

¹³ Schewe,2013,Stichwort Weisungsbefugnis

¹⁴ vgl. Hug,2013,Feedback, Anerkennung und Kritik,Seite 291

¹⁵ vgl. von Rosenstiel/Regnet/Domsch, 2003, Seite 148

¹⁶ vgl. Hug,2013,Arbeitsgruppen im Führungsprozess,Seite 301

¹⁷ vgl. Edding/Schattenhofer,2009,Seite 358

¹⁸ vgl. Edding/Schattenhofer,2009,Seite 361

¹⁹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 36

²⁰ vgl. Jochum, 2003, Seite 433

²¹ vgl. Edding/Schattenhofer,2009,Seite 360

²² vgl. Regnet,2003,Seite 60

²³ vgl. Argyris/Schön,2008,Seite 20-21

²⁴ vgl. Seel/Stoll,2015, Studienbrief 1 von 2,Seite 83

²⁵ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 37

²⁶ Vgl. Seel/Stoll, 2015, Studienbrief 2 von 2, Seite 44

²⁷ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 39

²⁸ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 40

²⁹ vgl. della Picca/Spisak,2013,Seite 97

³⁰ vgl. von Rosenstiel,2003,Grundlagen der Führung,Seite 8

³¹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 41

³² vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 39

³³ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 41

³⁴ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 42

³⁵ entnommen aus: Schmidt/Tannenbaum,1973,Seite 4

³⁶ Schmidt/Tannenbaum,1973,Seite 4

³⁷ vgl. Neuberger,2003,Seite 42-43

³⁸ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 43

³⁹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 39

⁴⁰ vgl. Seel/Stoll,2015,Studienbrief 2 von 2,Seite 46

⁴¹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 44

⁴² vgl. Steiger/Lippmann,2013, Seite XVII

⁴³ vgl. Seel/Stoll,2015,Studienbrief 2 von 2,Seite 47

⁴⁴ vgl. Bertscher,2013,Stichwort „Theorie des Reifegrades“

⁴⁵ vgl. Bertscher,2013,Stichwort „Theorie des Reifegrades“

⁴⁶ vgl. Seel/Stoll,2015,Studienbrief 2 von 2,Seite 47

⁴⁷ vgl. della Picca/Spisak,2013,Seite 105

⁴⁸ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 39

⁴⁹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 41

⁵⁰ vgl. della Picca/Spisak,2013,Seite 100

⁵¹ vgl. Steiger/Lippmann,2013,Seite XVII

⁵² vgl. Hug,2013,Wie funktionieren Arbeitsgruppen?,Seite 338

⁵³ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 39

⁵⁴ vgl. von Rosenstiel,2003,Grundlagen der Führung,Seite15

⁵⁵ vgl. von Rosenstiel, 2003,Grundlagen der Führung,Seite 4

⁵⁶ vgl. Steiger,2013,Leistung und Verhalten beeinflussen,Seite 114

⁵⁷ vgl. Steiger,2013, Leistung und Verhalten beeinflussen,Seite 116

⁵⁸ vgl. von Rosenstiel,2003,Entwicklung und Training von Führungskräften,Seite 68

⁵⁹ vgl. Steiger,2013,Leistung und Verhalten beeinflussen,Seite 117

⁶⁰ vgl. Gessler, 2010,Seite 274

⁶¹ vgl. Seel/Stoll,2015,Studienbrief 2 von 2,Seite 43

⁶² vgl. Kuhn/Weibler,2012,Seite 129

⁶³ vgl. Hug, 2013,Arbeitsgruppen im Führungsprozess,Seite 301

⁶⁴ vgl. Neuberger,2003,Seite 49

⁶⁵ vgl. Neuberger,2003,Seite 43

⁶⁶ vgl. della Picca/Spisak,2013,Seite 105

⁶⁷ vgl. von Rosenstiel, 2003,Grundlagen der Führung,Seite 5

⁶⁸ vgl. Hug,2013,Feedback,Anerkennung und Kritik,Seite 291

⁶⁹ vgl. Steiger,2013,Leistung und Verhalten beeinflussen,Seite 114

⁷⁰ vgl. Hug,2013,Arbeitgruppen im Führungsprozess,Seite 301

⁷¹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 44

⁷² vgl. Gessler,2010,Seite 269

⁷³ vgl. Argyris/Schön,2008,Seite 28

⁷⁴ vgl. Gessler,2010,Seite 273

⁷⁵ vgl. Gessler,2010,Seite 273

⁷⁶ vgl. Chies/Vetter,2013,Seite 195

⁷⁷ vgl. Rißmann,1997,Seite 102

⁷⁸ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 51

⁷⁹ vgl. Steiger,2013,Das Rollenkonzept der Führung,Seite 49

⁸⁰ vgl. Argyris/Schön,2008,Seite 24