Interkulturelles Management in USA und Kanada im internationalen Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Widmung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen im internationalen Projektmanagement unter Berücksichtigung der Interkulturalität
2.1 Definition internationales Projektmanagement
2.2 Projekttypen
2.3 Nutzenpotenziale internationaler Projekte
2.4 Interkulturelle Teams
2.4.1 Definition Teamarbeit
2.4.2 Notwendigkeit der Teambildung
2.4.3 Herausforderungen an interkulturelle Teams
2.4.4 Zusammensetzung eines interkulturellen Teams
2.5 Kulturelle Auslandsvorbereitung
2.5.1 Vorbereitungsmaßnahmen im Heimatland
2.5.2 Vorbereitungsmaßnahmen im Ausland
2.6 Konfliktmanagement
2.6.1 Konfliktentstehung
2.6.2 Konfliktarten und Lösungsmaßnahmen
2.6.3 Konfliktvermeidung
2.7 Erfolgsfaktoren in internationalen Projekten
2.8 Interkulturelles Management
2.8.1 Definition interkulturelles Management
2.9 Interkulturelle Kommunikation
2.9.1 Internationale Kommunikationsmodelle
2.9.2 Aspekte der Kommunikation
2.10 Interkulturelle Handlungskompetenz
2.10.1 Profil der interkulturellen Handlungskompetenz

3 Kulturelle Besonderheiten in USA und Kanada
3.1 Das Konstrukt Kultur
3.1.1 Manifestationen von Kultur
3.2 Kulturdimensionen
3.2.1 Die Studie von Hofstede
3.2.2 Die GLOBE-Studie
3.3 Die US-amerikanische Kultur
3.3.1 Kultureller Hintergrund
3.3.2 Wirtschaftskultur
3.4 Die kanadische Kultur
3.4.1 Kultureller Hintergrund
3.4.2 Wirtschaftskultur

4 Analyse der „US-amerikanischen und kanadischen Kultur“ in internationalen Projekten
4.1 The Body Shop International - erschwerte Expansion in den USA
4.1.1 Das Kosmetikunternehmen The Body Shop International
4.1.2 Die Vermarktung in den USA
4.1.3 Resümee
4.2 Der Discounter Aldi auf Erfolgskurs in den USA
4.2.1 Das Unternehmen Aldi GmbH & Co. KG
4.2.2 Unternehmenserfolg in den USA
4.2.3 Resümee
4.3 BHP Billiton und K + S Potash Canada - das Scheitern einer australischen Übernahme
4.3.1 Die Unternehmen BHP Billiton und K + S Potash Canada
4.3.2 Übernahmeversuch von K + S Potash Canada
4.3.3 Resümee
4.4 Nexen und CNOCC - eine kanadisch-asiatische Fusion
4.4.1 Die Unternehmen Nexen Incorporation und CNOCC Limited .
4.4.2 Fusion von Nexen Incorporation und CNOCC Limited
4.4.3 Resümee

5 Zusammenfassung und Fazit

Widmung
Die vorliegende Zulassungsarbeit widme ich in Liebe meinen Eltern.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Ebenen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Vorfeld einer anstehenden Kooperation zwischen einem kanadischen und einem deutschen Unternehmen sind die Mitarbeiter beiden Unter- nehmen auf die fremde Kultur vorbereitet worden. Die anschließende Zu- sammenarbeit im Projekt ist erfolgreich verlaufen und wurde am Ende mit einem gemeinsamen Barbecue zelebriert, zu dem die Kanadier eingela- den haben. Die deutschen Mitarbeiter kommen bringen klassische heimi- sche Gerichte mit. Die Kanadier reagieren irritiert über das deutsche Ver- halten, in ihrem Land ist es üblich die Auswahl der Speisen vor einem Barbecue abzustimmen. Das entstandene „clash of cultures“ mag im Bar- becue beiderseitig lächelnd zur Kenntnis genommen worden zu sein, den- noch kann diese Situation in der Geschäftswelt mit schwerwiegenden Fol- gen verbunden sein.¹ In Zeiten fortschreitender Internationalisierung von Märkten und Globalisierung von Marktteilnehmern steigt der Druck auf die gewinnorientierten Unternehmen, sich den permanenten Veränderungen und auch Anforderungen der internationalen Märkte anzugleichen. Denn Kunden, Lieferanten oder Produktionsstandorte sind global verteilt und haben einen grenzüberschreitenden Austausch von Informationen, Gütern und Personal zur Folge. Der daraus resultierende Wandel von Unterneh- men vollzieht sich in Formen von Fusionen, Franchising, Kooperationen oder Übernahmen von Unternehmen und die Erschließung neuer interna- tionaler Märkte. Immerhin haben aufstrebende Unternehmen vorzeitig die Internationalisierung ihrer Geschäfte erkannt und vorangetrieben. Im Zeit- raffer wurden aus traditionsreichen und auf den heimischen Markt orien- tierte, international agierende Unternehmen mit weltweiten Standorten.² Im Zuge der Globalisierung gilt es geografische, kulturelle und soziale Dis- tanzen zu zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu überwinden. Eine Vielzahl von Projekten wird unter Berücksichtigung der verschiedenen Zeitzonen koordiniert und führen zu einem höheren Kommunikations- so- wie Koordinationsaufwand zwischen den Teilnehmern. Dennoch scheitern Unternehmen und gelangen in eine existenzbedrohende Krise. Die Ursa- chen des Scheiterns liegen mitunter an den Anforderungen an das Ma- nagement die globalen Projekte mit Teilnehmern aus verschiedenen Kul- turen zu besetzen.³ Interkulturelle Teams stehen neuen kulturellen (Spra- che, Verhaltensnormen, Traditionen usw.), geografischen (Entfernungen, Klima usw.) oder wirtschaftlichen (Steuersystem, Währung, Zahlungsge- wohnheiten usw.) Herausforderungen gegenüber, die es zu überwinden gilt.⁴ Weiter gestalten sich diese kultur- und grenzüberschreitenden Pro- jekte schwieriger als im gewohnten Rahmen. Es entstehen Missverständ- nisse und Kommunikationsprobleme zwischen den Teilnehmern. Auch im Hinblick auf einen zeitlichen Aufwand im Team, die die Abstimmung einer gemeinsamen Vorgehensweise in der im Projekt zu bewältigenden Aufga- be, erfordert. Die Diversität und der Umgang mit fremden Kulturen können gleichzeitig ein Gewinn für Unternehmen darstellen, da der eigene Hori- zont erweitert wird und unterschiedliche Perspektiven Synergieeffekte er- zeugen. Damit internationale Projekte kulturübergreifend erfolgreich um- gesetzt werden können, sind neben der fachlichen Komponente, die so- ziale, kommunikative und interkulturelle Handlungskompetenz des einzel- nen Teilnehmers notwendig. Vor diesem Hintergrund müssen Unterneh- men Methoden entwickeln, die die Probleme in internationalen Projekten überwinden.⁵ Nach dem Zitat des deutschen Schriftstellers Christian Mor- genstern (1871-1914) bedeutet das Aufeinandertreffen fremder Kulturen „Einander kennenlernen heißt lernen, wie fremd man einander ist.“⁶

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende wissenschaftliche Zulassungsarbeit befasst sich mit der zentralen Frage, welche Potenziale den deutschen Teilnehmern bspw.

über Kenntnisse von kulturellen Unterschieden im Rahmen des internatio- nalen Projektmanagements - aufgezeigt am Beispiel der USA und Kanada - zu kommen.

Das zweite Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des internationalen Projektmanagements und des interkulturellen Managements. Hierbei lie- gen die Schwerpunkte im internationalen Projektmanagement auf die Be- reiche interkulturelle Teams, insbesondere deren Zusammensetzung, den Vorbereitungsmaßnahmen für den Auslandseinsatz sowie dem Konflikt- management. Gerade im internationalen Projektmanagement ist ein Ver- ständnis für kulturelle Unterschiede erforderlich. Darauf schließt das inter- kulturelle Management an, in dem die Schwerpunkte auf die Kommunika- tion und Handlungskompetenz liegen. Im dritten Kapitel werden die kultu- rellen Besonderheiten in USA und Kanada aufgeführt. Zunächst werden kulturelle Aspekte beschrieben und die verschiedenen Kulturmodelle vor- gestellt. Gleichzeitig wird eine Einstufung der beiden Länder in den Kul- turmodellen vorgenommen. Ebenso werden die kulturellen Hintergründe beider Länder, sowie deren kulturspezifischen Verhaltensweisen im wirt- schaftlichen Handeln dargestellt. Die Analyse der US-amerikanischen und kanadischen Kultur erfolgt im vierten Kapitel auf Grundlage von vier Fall- studien aus der Praxis. Das Kapitel untersucht die interkulturelle Zusam- menarbeit der USA und Kanada mit anderen Kulturen - der Fokus liegt auf USA und Kanada - und bewertet deren Auswirkungen in internationa- len Projekten. In einer abschließenden Zusammenfassung werden im fünf- ten Kapitel die Ergebnisse der Arbeit in einem Überblick dargestellt. Aus- gehend davon werden hier ein Ausblick für weitere Untersuchungen und allgemeine Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenar- beit mit den USA und Kanada, geboten.

2 Grundlagen im internationalen Projektmanagement unter Berücksichtigung der Interkulturalität

Das vorliegende Kapitel behandelt die Grundlagen des internationalen Projektmanagements und des interkulturellen Managements. Die Schwerpunkte liegen hierbei auf die Bereiche interkulturelle Teams und deren Zusammensetzung, sowie die Vorbereitungsmaßnahmen für den Auslandseinsatz und dem Konfliktmanagement. Darauf aufbauend schließt das interkulturelle Management an, in dem der Fokus auf die Kommunikation sowie die Handlungskompetenz liegen.

2.1 Definition internationales Projektmanagement

Projekte bezeichnen zeitlich befristete, zielorientierte, neue und umfas- sende Vorhaben, die eine bereichsspezifische Zusammenarbeit im Unter- nehmen erfordern.⁷ In Unternehmen entstehen Projekte durch Akquisitio- nen eines ausländischen Unternehmens, grenzüberschreitender Koopera- tionen, Fusionen oder internationaler Einführung von neuen Produkten.⁸ Klassisch für internationale Projekte sind, dass die Auftraggeber überwie- gen im Ausland sitzen und das Projektteam international besetzt ist. Zur Durchführung der Vorhaben kommt das Instrument internationales Pro- jektmanagement zum tragen. Das bedeutet, Projekte zu starten, zu pla- nen, zu überwachen, zu steuern und zu beenden, unabhängig vom Standort des Projektes. Alle erforderlichen Ressourcen und Aktivitäten sind länderübergreifend zu koordinieren, so dass ein Projekt unter Be- rücksichtigung der Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorgaben realisiert werden kann. Der Projektleiter steht dabei vor einer besonderen Herausforderung, neben der Erreichung von Projektzielen muss er die Verhaltensweise, die Wirtschafts- und Sozialsysteme fremder Kulturen beachten.⁹

2.2 Projekttypen

Projektleiter haben sich vor Beginn eines Projektes darüber zu informieren, in welcher Art von Projekten sie eingesetzt werden. Hierzu kann zwischen internen und externen Projekten unterschieden werden. Bei internen Projekten werden bspw. eine Verkaufsniederlassung oder ein Montage- und Produktionsbetrieb durch das eigene Unternehmen im Ausland gegründet. Im Gegensatz dazu erfolgen bei externen Projekten die Lieferung oder der Bau von betrieblichen Anlagen oder ein Angebot von verschiedenen Dienstleistungen ins Ausland.¹⁰ Vor diesem Hintergrund führen Unternehmen internationale Projekte aus, für:

- ausländische Auftraggeber im Inland, um z.B. neue Märkte zu erschließen, die Fachkenntnisse des ausländischen Personals zu nutzen oder das eigene Know-how zu erweitern
- mit ausländischen Partnern im Inland, damit diese ihr Know-how einbringen können oder einfach kostentechnisch günstiger sind
- mit inländischen Auftraggebern im Ausland
- auch für Ausländer im Inland als Auftraggeber
- für Vertragspartner, die im Land des inländischen Auftraggebers tätig sind mit dem Zweck, Know-how zu transferieren.¹¹

2.3 Nutzenpotenziale internationaler Projekte

Die Aufnahmen grenzüberschreitenden Aktivitäten sind oftmals mit hohen und umfassenden Risiken verbunden. Gleichzeitig entstehen auch Erfol- ge, die in der Kooperation von Unternehmen wiederzufinden sind. Ihr ge- meinsames Ziel ist, ein großes Projekt abzuwickeln. Daraus können für alle Teilnehmer folgende Nutzenpotenziale abgeleitet werden:

Starke Risikostreuung

Die aus dem Projektauftrag resultierenden Risiken, die der Auftraggeber nicht trägt, werden auf die Kooperationsbeteiligten, Versicherungen oder andere Risikoträger übertragen.

Angepasste Finanzierung

Die Nutzung der weltweiten verfügbaren Kreditmöglichkeiten bedingt durch die Kooperation mit ausländischen Unternehmen in Projekten als konkurrenzfähiger Finanzierungs-Mix.

Bessere Absatzförderung und Kundeneinwirkungen

Die internationale Zusammenarbeit bietet die Möglichkeit den heimischen Absatzmarkt zu vergrößern und alle Kundenforderungen zu erfüllen.

Niedrigere Kosten

Aufgrund steigender Projekte und einer verschärften Konkurrenzsituation auf internationalen Märkten, bieten sich Kosteneinsparungspotenziale an. Ein wesentlicher Aspekt betrifft die Personalkosten in Projekten. Zur Pro- jektrealisierung besteht ein hoher Bedarf an Arbeitskräfte. Deshalb stre- ben Unternehmen zur Zielerreichung eine Zusammenarbeit mit Unter- nehmen aus Billiglohnländern an. Gleichwohl ist anzuführen, dass mögli- che Risiken und erforderliche Maßnahmen in internationalen Projekten auch zu weiteren Kostensteigerungen, z.B. durch Transport- oder Reise- kosten, führen können.¹²

2.4 Interkulturelle Teams

2.4.1 Definition Teamarbeit

Die Teamarbeit bezeichnet die gemeinsame Arbeit von mehreren Menschen an einem Projekt. Dabei macht die Teamarbeit im Berufsleben einen großen Anteil aus, sie erfolgt entweder projektbezogen oder in festen Teams, in denen Projekte nacheinander durchgeführt werden. Neben der Teamfähigkeit der einzelnen Teilnehmer¹³ ist es weitaus anspruchsvoller die kulturellen Unterschiede in internationalen Teams zu erkennen und das eigene Verhalten darauf auszurichten.¹⁴

2.4.2 Notwendigkeit der Teambildung

In Folge der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit besteht die Notwen- digkeit auf dem internationalen Arbeitsmarkt Fachpersonal zu werben und in multikulturelle Gruppen aufzunehmen. Die Globalisierung von Märkten führt dazu, dass Unternehmen neben ihrer Geschäftsstrategie die Perso- nalentwicklung an den kulturellen Anforderungen ausrichten müssen. In- terkulturelle Teams stellen einen maßgeblichen Wettbewerbsfaktor dar, sofern der Anteil der einzelnen Teilnehmer wirksam zusammengeführt wird.

2.4.3 Herausforderungen an interkulturelle Teams

Interkulturelle Teams stehen vor der Herausforderung, dass durch die in- ternationale Besetzung des Teams verschiedene Grundüberzeugungen über gruppendynamische Prozesse vorliegen. Die Vorstellungen des Ein- zelnen über eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind unterschiedlich:

- „auf die Akzeptanz von Autoritätsstrukturen,
- auf geeignete Handlungsschemata und ihre Bestandteile, wie wie Zielbildung, strategische Orientierung und Motivation,
- über zeitliche Vorstellungen,
- über den Entscheidungsprozess,
- über Konfliktlösungen sowie
- über das Äußern von Gefühlen vor.

Teilnehmer in interkulturellen Teams nehmen ihre eigene Kultur als Maß- stab. Jeder Einzelne verfügt über unterschiedliche Ansichten, wie mit ar- beitsbezogenen Problemstellungen zu verfahren sind und welcher Anteil im Phasenverlauf von Projekten zu leisten ist. Daraus können untereinan- der Irritationen und Missverständnisse vor dem Hintergrund entstehen, dass der jeweils andere nicht entsprechend den eigenen Erwartungen und Vorstellungen handelt. Deshalb ist es erforderlich, dass Unternehmen Vorbereitungsmaßnahmen für die interkulturelle Zusammenarbeit treffen. Die Teilnehmer sind darin auf die kulturspezifischen Unterschiede und die daraus möglichen resultierenden Konflikte gezielt vorzubereiten.¹⁵

2.4.4 Zusammensetzung eines interkulturellen Teams

Bei der Zusammenstellung von interkulturellen Teams muss der Projektlei- ter neben der fachlichen Kompetenz des Einzelnen zusätzlich die interkul- turelle Handlungskompetenz bedenken. Die Kompetenz kann bereits in entsprechenden Vorbereitungsmaßnahmen geschult werden. In der Praxis werden für die Auswahl von Projektteilnehmern Punktwertungsmodelle eingesetzt. Vor allem, um die richtige Auswahl für die Besetzung von Schlüsselpositionen zu treffen. Die, in den standardisierten Checklisten enthaltenen Kriterien, sind auf die besonderen Projektanforderungen an- zupassen. Auf diese Weise werden die einzelnen Kriterien projektbezogen festgelegt. Für die Auswahl eines Bewerbers können die folgenden Krite- rien zu Grunde gelegt werden: Persönlichkeit, Berufserfahrung, Führungs- erfahrung, Ortskenntnisse, Verhandlungsfähigkeit und Sprache. Erfüllt ein Bewerber alle Kriterien und wird eine nahezu punktemäßige Übereinstim- mung mit anderen Bewerbern festgestellt, ist das neue Team identifiziert.

2.5 Kulturelle Auslandsvorbereitung

„Trial and error“ mit dem Ergebnis „error“ ist in der Vergangenheit eine verbreite Methode in Unternehmen gewesen, internationale Projekte ohne Erfolg zu beenden. Zwischenzeitlich haben international agierende Unter- nehmen erkannt, dass Mitarbeiter im Vorfeld eines Auslandseinsatzes kul- turell vorbereit werden müssen. Eine umfassende interkulturelle Vorberei- tung ist Voraussetzung für die Teilnehmer, um mit den kulturellen Unter- schieden umgehen zu lernen. Zusätzlich werden das Einfühlungsvermö- gen für eine fremde Kultur und eigene soziale Fähigkeiten geschult. Da- neben können ggf. Kosten für die Entsendung von neuen Mitarbeitern ins Ausland bspw. vermieden werden. Es liegt ein breites Spektrum an kultu- rellen Vorbereitungsmaßnahmen vor, die entweder im Heimat- oder Aus- land durchgeführt werden können.¹⁶ Im Folgenden werden einige Maß- nahmen beispielhaft vorgestellt:

2.5.1 Vorbereitungsmaßnahmen im Heimatland

Die Vorbereitung in Unternehmen auf den Auslandseinsatz kann im Hei- matland entweder didaktisch, durch Experimente oder kulturspezifisch er- folgen:

Selbststudium

Im Rahmen eines Selbststudiums kann sich der Teilnehmer auf Grundlage von Büchern, Fachzeitschriften, Dokumentationen im Fernsehen oder im Internet über die fremde Kultur informieren. Die Wissensorientierung im Selbststudium ermöglicht ein besseres Verständnis für diese Kultur zu entwickeln. Der reine Erwerb von Wissen ist nicht ausreichend, um sich Handlungskompetenz für eine Kultur zu verschaffen. Dazu können prakti- sche Übungen und eigene Erfahrungen Kulturwerte und Verhaltensweisen vermitteln.

Selbsterfahrungsgruppen

In sog. Selbsterfahrungsgruppen werden den Teilnehmern bewusst die Wirkung des Verhaltens der eigenen Kultur vorgeführt. Die Maßnahme zielt darauf ab, ein Verständnis für das Verhalten der anderen Kultur zu erlangen. Die Teilnehmer erkennen auf Grundlage von Rollenspielen, Gruppenarbeiten oder Fallstudien die eigenen kulturellen Prägungen. Zu- sätzlich erlernen sie beispielhaft die Vorurteile und Handlungsweisen ge- genüber der eigenen Kultur kritisch zu beurteilen. Damit werden nicht die Prägungen einer anderen Kultur erkannt, lediglich das eigene kulturbe- dingte Verhalten wird reflektiert. In späteren Projekten kann dadurch das Verhalten der anderen Teilnehmer besser nachvollzogen werden.

Simulationsmethodik

Im Rahmen der Selbsterfahrungsgruppe ist es gelungen bei den Teilneh- mern ein Verständnis für fremde Kulturen zu schaffen, in dem sie sich be- wusst mit der eigenen Kultur auseinander setzen mussten. In derselben Weise versucht die Simulationsmethodik ein Verständnis zwischen den Kulturen zu erzeugen. Bei der Methode wird das interkulturelle Verhalten der Teilnehmer mit Beispielen und Fallstudien aus der Praxis trainiert. Den Teilnehmern wird aufgezeigt, wie das eigene Verhalten auf andere Kultu- ren wirkt und wie auf das Verhalten der anderen Teilnehmer reagiert wer- den kann und wo mögliche Potenziale für Konflikte zwischen den Kulturen liegen können.¹⁷

Training der Sensitivität

Die Trainingsmaßnahme basiert darauf, dass die Teilnehmer unterschiedlicher Kulturen auf Basis von gegenseitigem Vertrauen die Grenzen der anderen Kultur kennenlernen und diese durch die Teilnehmer hervorgehoben werden. Dadurch erlangen die Teilnehmer weitgehende Einblicke in das Verhalten der anderen Kultur des Teilnehmers.¹⁸

Interkulturelle Seminare

Eine Vielzahl von klein- und mittelständischen Unternehmen können aus Kostengründen keine internen Trainingsmaßnahmen anbieten. In diesem Zusammenhang suchen die Unternehmen Unterstützung bei Instituten, die über entsprechende Trainingsmaßnahmen für den Auslandseinsatz verfügen. Ein Institut kann ein Training bezogen auf ein bestimmtes Land oder eine konkrete Region in dem Land durchführen. Ein Institut ist sei- tens der Unternehmen danach auszuwählen, anhand der Kenntnisse, die es über das Land besitzt oder Mitarbeiter beschäftigt, die bereits in dem Land oder der Region gelebt haben.¹⁹ Folgende Institute bieten interkultu- relle Seminare für die Auslandsvorbereitung in den USA und Kanada an:

- Das Institut für interkulturelles Management (IFIM) in Rheinbreit- bach²⁰
- Die IKUD Seminare in Göttingen²¹
- Die IMAP GmbH in Düsseldorf²²
- Die Hamburger Sprachenschule Interact²³
- Internationale DAAD Akademie in Bonn²⁴

2.5.2 Vorbereitungsmaßnahmen im Ausland

Eine weitere Methode auf fremde Kulturen vorbereitet zu werden, stellt das Erlernen der fremden Kultur im Ausland dar. Diese Maßnahme kann mit hohen Kosten einhergehen. Durch den Auslandsaufenthalt ist der Mit- arbeiter über einen längeren Zeitraum vom Arbeitsplatz abwesend. Die Abwesenheit des Mitarbeiters hat mitunter Auswirkungen auf die betriebli- chen Abläufe im Unternehmen. Seine Aufgaben müssen zwangsläufig auf andere Kollegen verteilt werden. Die sinnvollste Methode des Erlernens fremder Kulturen erfolgt im eigenen Kulturraum. Im Rahmen der berufli- chen Vorbereitung begegnen diese Teilnehmer in der Ausbildungszeit o- der durch Auslandspraktika. Im beruflichen Umfeld können die Vorberei- tungsmaßnahmen gezielt durch Besuche im Ausland oder dem sog. Trai- ning on the Job werden. Viele Unternehmen ermöglichen es ihren Mitar- beitern die fremde Kultur zur Gewinnung eines ersten Eindrucks vor einem anstehenden Auslandseinsatzes kennenzulernen. Dennoch entsteht das Risiko, dass der Mitarbeiter die Kultur beim ersten Besuch ablehnt und folglich eine andere Personalauswahl getroffen werden muss. Bei der Möglichkeit des Trainings on the Job sammeln Mitarbeiter erste Erfahrun- gen im Umgang mit anderen Mitarbeitern einer fremden Kultur. Diese Maßnahme kann gemäß eines Austauschprogrammes oder eines Work- shops in Unternehmen erfolgen. Im Vorfeld müssen die Mitarbeiter eben- falls im Heimatland gezielt auf die fremde Kultur vorbereitet werden.²⁵

2.6 Konfliktmanagement

Konflikte in internationalen Projekten können zwischen zwei Personen, einer Gruppe oder im Zusammenhang mit nicht eingehaltenen Terminen oder Budgets entstehen. Vielmehr entwickeln sich Störungen zwischen den Teilnehmern in Folge von, z.B. persönlicher Abneigung, Missver- ständnisse, Vorurteile oder fehlendes Einfühlungsvermögen. Die Konflikte liegen überwiegend auf der emotionalen Stufe ablaufen und können meist in keinem sachlichen Gespräch gelöst werden. In internationalen Projek- ten entstehen Konflikte häufig durch unterschiedliche Kulturen, Sprachen und Mentalitäten der Teilnehmer, die während der Dauer einer Zusam- menarbeit kaum vermeidbar sind. Das Konfliktmanagement wirkt dabei unterstützend, in dem es die Entstehung und Ursachen von Konflikten zei- tig erkennt und versucht mit geeigneten Maßnahmen zu bewältigen.

2.6.1 Konfliktentstehung

Die Entstehung von Konflikten ist vielseitig. Es können dabei offene und verborgene Konflikte vorliegen, die nicht sofort erkennbar sind. Die mögli- chen Auslöser für Konflikte sind und das emotionale Empfinden aller Teil- nehmer in einem Projekt erschwert eine vorzeitige Erkennung. Die unten aufgeführten Aspekte bieten in Projekten Potenzial für Konflikte:

- Eine „unklare Ausdrucksweise, schlechtes Arbeitsklima
- Unklare Weisungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten
- Wut, Stress, Enttäuschung oder Zorn“

Deswegen ist es notwendig, die Auslöser für einen Konflikt auszumachen und entsprechend zeitnah zu handeln.²⁶

2.6.2 Konfliktarten und Lösungsmaßnahmen

Im vorherigen Kapitel wurden die Auslöser für Konflikte in dargelegt. Diese Ursachen können systematisch in Konfliktarten unterteilt werden. Eine Auswahl von Konfliktarten und Lösungsmaßnahmen werden im Folgenden beispielhaft und zum besseren Verständnis dargestellt:

Sprachkonflikte

In internationalen Projekten entstehen durch fehlende Sprachkenntnisse häufig Konflikte, die keine Seltenheit besitzen. Es werden Teilnehmer zur Schulung von Personal ins Ausland geschickt, ohne durch ihr Unterneh- men genau über die Gegebenheiten des Landes informiert worden zu sein. Die Kombination von mangelnden Sprachkenntnissen und unzu- reichenden Informationen führen bei allen Beteiligten zu Konflikten.

Konflikte in der Organisation

Ein Mitarbeiter eines Unternehmens soll für mehrere Monate ein Projekt im Ausland betreuen. Die räumliche Distanz und der zeitliche Rahmen des Projektes ermöglichen es dem Mitarbeiter nicht, zwischendurch ins Heimatland zurückzukehren. Er wird versuchen mit Ausreden einer Teilnahme am Projekt zu entgehen.

Zielkonflikte

Die Ziele in Projekte müssen für alle Teilnehmer so definiert werden, dass sie erreicht werden können. Generell werden unrealistische Ziele in Pro- jekten gesetzt, die eine Überforderung der Teilnehmer bewirken. Die Pro- duktivität der Teilnehmer ist gering, da diese die Ziele als nicht motivie- rend empfinden. Es ist ratsam die o.g. Konfliktarten im Rahmen von Pro- jekten zunächst schrittweise zu lösen. Zunächst können Konflikte inner- halb eines Teams in Form von Kompromissen und Kooperationen zwi- schen den Teilnehmern begegnet werden. Ist absehbar, dass diese Vor- gehensweise nicht erfolgreich ist, kann die nächste Instanz, z.B. der Ge- schäftsführer oder der Abteilungsleiter, für eine endgültige Entscheidung einbezogen werden. Hierbei empfiehlt es sich, nur annehmbare Lösungen für alle Beteiligten in Form eines Kompromisses zu schaffen, damit ein Projekt erfolgreich ist.²⁷

2.6.3 Konfliktvermeidung

Die Vielfältigkeit von Multikulturalität in internationalen Projekten erschwert das einander verstehen der Teilnehmer. In diesem Zusammenhang sind die persönliche Einstellung und die internationale Kompetenz des Projektleiters zur Vermeidung von Konflikten in Teams von Vorteil. Demnach beruhen Konflikte entweder auf Missverständnisse zwischen den Gesprächspartnern, der Gesprächspartner hat nicht genügend zu gehört oder der andere besitzt ein anderes Grundverständnis. Die nachfolgenden Vorschläge sollen dabei helfen, Konflikte zu vermeiden:

- Das persönliche Wissen über andere zu erweitern
- Intensiv zu hören, andere Meinungen akzeptieren
- Ein Positives Feedback geben
- Das eigene Empfinden zum Ausdruck

Nach wie vor verbleibt eine Lösung von Konflikten problematisch. Eine Konfliktvermeidung kann nur gewährleistet werden, sofern alle Teilnehmer in einem Projekt ein gewisses Feingefühl mitbringen. Am Ende gilt das Prinzip, Konflikte zu vermeiden ist die geeignetste Methode des Konflikt- managements.²⁸

[...]

---

¹ Vgl. Clement (2011), S. 12

² Vgl. Bouncken (2006), S. 157

³ Vgl. Bouncken (2006), S. 157

⁴ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 113

⁵ Vgl. Clement (2011), S. 13-14

⁶ Vgl. http://www.natune.net/zitate/zitat/1357 (2014), [Stand 13.06.2014]

⁷ Vgl. Litke (2007), S. 19

⁸ Vgl. Kutschker/Schmid (2010), S. 628

⁹ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 98-99

¹⁰ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 102-104

¹¹ Vgl. Meier (2004), S. 90

¹² Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 106-108

¹³ Vgl. Definition-online.de/teamarbeit/ (2012-2014), [Stand 05.06.2014]

¹⁴ Vgl. http://www.projektmagazin.de/spotlight/so-fuehre-ich-internationale-projekte-zum-erfolg (2000-2014), [Stand 05.06.2014]

¹⁵ Vgl. Rothlauf (2012), S. 285-287

¹⁶ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 176, S. 165

¹⁷ Vgl. Kiesel (2004), S. 126-127

¹⁸ Vgl. Kiesel (2004), S. 127

¹⁹ Vgl. Rothlauf (2012), S. 354-355

²⁰ Vgl. http://www.ifim.de/index.htm (2002-2013), [Stand 28.04.2014]

²¹ Vgl. http://www.ikud-seminare.de/impressum.html (2014), [Stand 11.06.2014]

²² Vgl. http://www.imap-institute.de/ueber-imap/kontakte/duesseldorf.html (2012), [Stand 11.06.2014]

²³ Vgl. http://www.interact-experts.com/de/ (2014), [Stand 11.06.2014]

²⁴ Vgl. http://www.daad-akademie.de (2014), [Stand 11.06.2014]

²⁵ Vgl. Kiesel (2004), S. 128

²⁶ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 203-204, S. 207-210

²⁷ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 210, S. 206, S. 208-209

²⁸ Vgl. Cronenbroeck (2004), S. S. 210, S. 213, S. 223-223