Die Konzeption des Marketingmix kleiner und mittlerer Textilreinigungsunternehmen. Die Teppichreinigungsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen zur Dienstleistung
2.1 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing
2.1.1 Konstitutive Elemente der Dienstleistung
2.1.2 Prozess der Dienstleistungsproduktion
2.2 Die Textildienstleistung
2.2.1 Abgrenzung zwischen Chemischer Reinigung und Wäscherei
2.2.2 Strukturelle Entwicklung
2.3 Die Teppichreinigung als Untersuchungsobjekt
2.3.1 Dienstleistungsspektrum in der Teppichreinigungsbranche
2.3.2 Die phasenbezogene Betrachtung des Dienstleistungsprozesses bei einer Teppichreinigung
2.3.2.1 Herstellung der marktgerechten Leistungsbereitschaft
2.3.2.2 Die Faktorkombination zur Erstellung der Leistung
2.3.3 Spezifische Problematiken der Dienstleistung Teppichreinigung

3. Die Teppichreinigungsbranche
3.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
3.1.1 Rivalität unter den Wettbewerbern
3.1.2 Potentielle neue Konkurrenten
3.1.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte
3.1.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer
3.1.5 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.2 Imagesituation der Branche

4. Strategische Stoßrichtung für Teppichreinigungsunternehmen
4.1 Die strategischen Geschäftsfelder der Teppichreinigungsunternehmen
4.2 Swot- Analyse
4.2.1 Chancen- Risiken- Analyse
4.2.1.1 Zukünftige Risiken für die Teppichreinigungsbranche
4.2.1.2 Zukünftige Chancen für die Teppichreinigungsbranche
4.2.2 Stärken- Schwächen- Analyse
4.2.2.1 Spezifische Stärken der Teppichreinigungsbranche
4.2.2.2 Spezifische Schwächen der Teppichreinigungsbranche
4.3 Zusammenführung der Ergebnisse
4.3.1 Geschäftsfeld Teppichwäsche
4.3.2 Geschäftsfeld Teppichbodenreinigung

5. Optionen für die Gestaltung des Marketingmix
5.1 Produktpolitik
5.1.1 Festlegung des Leistungsprogramms
5.1.2 Ebene der Kernleistung
5.1.3 Ebene der Zusatzleistungen
5.2 Distributionspolitik
5.2.1 Bedeutung der Distributionspolitik für die Teppichreinigungsbranche
5.2.2 Ziele der Distributionspolitik
5.2.3 Gestaltung von Absatzkanalsystemen in der Teppichreinigungsbranche
5.2.3.1 Indirekte Distribution
5.2.3.2 Direkte Distribution
5.2.3.3 Das logistische System
5.2.3.4 Räumliche Expansion
5.2.3.5 Online Distribution
5.3 Preispolitik
5.3.1 Ansatzpunkte zur Preisbestimmung
5.3.2 Preisdifferenzierung
5.4 Personalpolitik
5.4.1 Personalbeschaffung
5.4.2 Aus- und Weiterbildung
5.4.3 Internes Marketing
5.5 Kommunikationspolitik
5.5.1 Klassische Werbung
5.5.1.1 Zeitungswerbung
5.5.1.2 Schaufensterdekoration und Fassadenwerbung der Absatzmittler
5.5.2 Direktkommunikation
5.5.3 Corporate Identity
5.5.4 Öffentlichkeitsarbeit
5.5.5 Multimedia- Kommunikation
5.6 Physical Facilities
5.7 Prozesspolitik

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell zur Erfassung der Dienstleistungsproduktion

Abbildung 2: Strukturelle Entwicklung der Textilreinigungsbranche

Abbildung 3: Ablaufschema einer Teppichreinigung

Abbildung 4: Der Grad der Interaktion und der Integration des Kunden im Leistungserstellungsprozess bei der Teppichwäsche bzw. Teppichbodenreinigung im Vergleich zu anderen Branchen

Abbildung 5: Wettbewerbsdeterminierende Triebkräfte

Abbildung 6: Die Konzeptionspyramide der strategischen Ausrichtung

Abbildung 7: Systematisierung der möglichen strategischen Geschäftsfelder eine Teppichreinigung

Abbildung 8: Strukturierung der Risiken der Teppichreinigungsbranche

Abbildung 9: Erweiterter Marketingmix im Dienstleistungsbereich

Abbildung 10: Ebenen bei der Festlegung des Leistungsprogrammes einer Teppichreinigung

Abbildung 11: Suchraum möglicher Zusatzleistungen einer Teppichreinigung

Abbildung 12: Typische Absatzform in der Teppichreinigungsbranche

Abbildung 13: Kostenbedingte Begrenzung der räumlichen Expansion bei vollständiger Transportübernahme

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Im Textilreinigungsgewerbe findet in Deutschland schon seit den achtziger Jahren eine deutliche Verschärfung des Wettbewerbs statt. Ein permanenter Preisverfall der Reini­gungsleistungen durch harte Preiskämpfe hat dazu geführt, dass ein enormer Anteil der Textilreinigungsunternehmen diesem enormen Druck nicht mehr gerecht wurden und aufgaben. Dies wurde verschärft durch die Einführung der 2. BlmschV, die einen für viele Betriebe unausgleichbaren Kostenzuwachs bedeutete.^[1] Hinzu kommt das langfris­tige Problem der Textilreinigungen, dass sich der Modetrend der Konsumenten ändert. So nimmt der Anteil der, durch die Verbraucher selbst waschbaren Textilien immer mehr zu, was dazu führt, dass die Dienstleistung Textilreinigung nicht mehr in dem Maße frequentiert wird wie früher. Die sinkende Nachfrage macht sich eindeutig be­merkbar: „Innerhalb der letzten 15 Jahre ist der pro Kopf- Verbrauch an zu reinigender Garderobe von 5,5 Kg auf 2,5 Kg gesunken.“^[2] Somit durchzieht dieses Thema, der struktu­rell bedingten Krise in der die Bekleidungs- Textilreinigungsbranche steckt, jede Fachzeitschrift.

Das Segment der Heimtextilienreinigung, speziell Teppichreinigung, gehört auch zur Typologie Textilreinigung. Jedoch kann sich dieses Segment insofern abgrenzen, dass es nicht in dem Ausmaß wie die Bekleidungs- Textilreinigungsbranche in einer struktu­rellen Krise steckt. Hier stagniert der Markt zwar ebenfalls, bzw. ist leicht rückläufig, allerdings ist dies weitestgehend konjunkturell bedingt. Doch auch hier stehen die Un­ternehmen vor einem gewandelten Umfeld. Im B- to- B- Bereich gehen die Aufträge zurück, da sich ein Trend der „Dienstleitungen aus einer Hand“ entwickelte und somit ein großer Teil der Teppichbodenreinigungsarbeiten in Objekten nun vermehrt von Ge­bäudereinigungsunternehmen durchgeführt wird.^[3] Zudem entstanden viele kleine Teppichreinigungsunternehmen, meist Ein- Mann- Betriebe, welche im B- to- C- Bereich oftmals durch Niedrigpreise versuchen, einen Teil des Marktes zu beanspruchen. So sind expansionswillige Unternehmen vor die Aufgabe gestellt, marktorientierte Strategien zur Sicherung und Ausbau von Marktanteilen, bzw. zum entgegensteuern potentieller, zukünftiger Risiken, zu entwickeln. Generell kann nur bei einer genauen Planung von einer rationellen Unternehmensführung gesprochen werden.^[4]

Doch in der betrieblichen Praxis mittlerer und kleinerer Textilreinigungsunternehmen herrscht ein gravierendes Defizit an strategischer Marketingplanung. Darunter fallen auch viele Teppichreinigungsunternehmen. Die Ursache hierfür findet sich oftmals in der Tatsache, dass in kleineren und mittleren Unternehmen die Ein-Personen-Leitung dominiert. Die Führungsfunktion hängt häufig an einem Unternehmensinhaber, in dessen Person als Funktionsträger sich eine Vielzahl von Pflichten und Funktionen häuft. Diese Überlastung führt häufig zu einer Vernachlässigung wichtiger Planungs- und Entscheidungsaufgaben. Erschwerend kommt noch hinzu, dass der Unternehmensleiter vielfach aus versorgungsspezifischen Gründen (Unterbesetzung, Krankenstand, etc…) in die Dienstleistungserstellung und deren Absatz involviert ist.^[5] Oftmals liegt auch eine Unkenntnis über wissenschaftlich erarbeitete Marketingmethoden vor.^[6] Dabei ist die Schaffung und Weiterentwicklung eines fundierten Theoriebezugs Grundlage für die Praxisorientierung bzw. Strategiebildung.^[7]

Dies ist der Ansatzpunkt der Arbeit, die einen Beitrag zum Marketing kleiner und mittlerer Reinigungsunternehmen, speziell die der Teppichreinigungsbranche leisten will. Dabei ist es das Ziel der Arbeit, strategische Stoßrichtungen für die Branche zu entwickeln und deren mögliche Operationalisierung mittels des Marketingmix darzustellen. Hierfür wird zunächst untersucht, in welcher Marktsituation sich Unternehmen der Teppichreinigungsbranche derzeit befinden, damit gültige Strategiemaßnahmen abgeleitet werden können. Der Abschnitt 2 dient dabei als Grundlage, um das Wesen der Dienstleistung Teppichreinigung mit seinen Besonderheiten der Leistungserstellung und den Problematiken verstehen zu können. Es wird die Vermarktung und Gestaltung der Dienstleistung im Allgemeinen erläutert, bevor die spezifischen Merkmale des Leistungsangebots der Branche erläutert werden. Hier werden auch die verschiedenen Tätigkeitsfelder einer Teppichreinigung identifiziert. Anschließend wird im dritten Kapitel die derzeitige Marktsituation untersucht. Hierbei wird nach dem Modell Porters die Struktur des Marktes mit all seinen verschiedenen Komponenten analysiert. Gegenstand des vierten Kapitels ist der Versuch, anhand eines gängigen Marketinginstruments, mögliche Strategierichtungen für Unternehmen in der Teppichreinigungsbranche zu fundieren. Diese Strategien werden für die zwei wichtigsten Geschäftsfelder, nämlich die Teppichwäsche für private Kunden sowie die Teppichbodenreinigung für Geschäftskunden entwickelt. Aufgrund des begrenzten Umfangs werden im anschließenden fünften Kapitel nur für das wichtigste Segment von Teppichreinigungen -für die konsumtive Teppichwäsche- anhand der vorangegangenen Ergebnisse Möglichkeiten für die Ausgestaltung des Marketingmix dargestellt. Abschließend findet im sechsten Abschnitt eine Zusammenfassung der Ergebnisse statt.

2. Grundlagen zur Dienstleistung

Dienstleistungen unterscheiden sich grundlegend vom Produktionsgewerbe. Sie weisen bestimmte signifikante Merkmale auf, die wiederum besondere Implikationen für das Marketing bedeuten.^[8] Da die Teppichreinigung eine Dienstleistung darstellt, müssen zunächst die grundlegenden Charakteristika der Dienstleistung untersucht werden. Dies ist notwendig, um später bei der Operationalisierung der Strategien, bzw. Veränderung möglicher Dienstleitungsangebote auf eventuelle Besonderheiten oder Problematiken der Dienstleistung Teppichreinigung eingehen zu können. Es wird im Folgenden das theoretische Konstrukt der Dienstleistung erläutert und unter Berücksichtigung der spezifischen Merkmale auf die Textilreinigung übertragen. Schließlich findet die Abgrenzung der später genauer untersuchten Branche zum Textilreinigungsgewerbe statt.

2.1 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

Obwohl der Dienstleistungssektor bereits über 75% der Bruttowertschöpfung der deutschen Volkswirtschaft ausmacht^[9] und die Dienstleistung immer mehr in den Fokus wissenschaftlicher Betrachtung gerückt ist, konnte immer noch kein allgemeingültiger Konsens für die Definition der Dienstleistung gefunden werden.^[10] Eine weitestgehend gültige Definition der Dienstleistung haben Meffert und Bruhn aus der erschienenen Literatur zu diesem Thema zusammengetragen:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potentialorientierung). Interne [...] und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozeßorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen [...] oder deren Objekten [...] nutzenstiftende Wirkungen [...] zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[11]

Die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing umfassen dabei besondere Merkmale, die Dienstleistungen charakterisieren, sowie die daraus resultierenden Implikationen für die Leistungserstellung.

2.1.1 Konstitutive Elemente der Dienstleistung

Bei der Vermarktung sind verschiedene, signifikante Aspekte zu beachten, durch die sich Dienstleistungen von Produkten unterscheiden. Da diese späteren Entscheidungen das Marketing beeinflussen und zum Verständnis der spezifischen Problematiken des Dienstleistungsmarketings von Bedeutung sind, werden sie nachfolgend erläutert.

- Immaterialität

Besonders herausstechend ist das Merkmal der Immaterialität. Das Wesen der Dienstleistung ist eine „unstoffliche“ Leistung.^[12] Während dieses Merkmal den gravierendsten Unterschied zum Absatz von Produkten darstellt, so war es wohl auch der Grund für die anfangs stetige Vernachlässigung des Dienstleistungsbereichs in der wissenschaftlichen Forschung.^[13]

Doch den intangiblen Charakter der Leistung betrifft dabei nicht unbedingt auch die Vorleistung (Input) oder das Ergebnis (Output). Diese können sowohl materiell als auch immateriell sein.^[14] Für das Beispiel der Textilreinigung ist der Input materiell (ein textiler Stoff). Für den Dienstleistungsanbieter ergibt sich daraus die Implikation, dass es sich anbietet, die immateriellen Dienste zu materialisieren. So werden in Hotels beispielsweise die Klobrillen zur Demonstration von Hygiene mit Papier bezogen.

Aus dem Charakter der Immaterialität resultieren noch zwei weitere Merkmale, nämlich die der Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen.

- Nichtlagerfähigkeit

Die Nichtlagerfähigkeit impliziert, dass der Konsument einer Dienstleistung diese nur in dem Moment in Anspruch nehmen kann, wenn diese produziert wird.^[15] Das bedeutet, dass bereitgestellte Leistungspotentiale nur zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen und verfallen, wenn sie nicht genutzt werden. Somit können die Leistungen nicht gelagert werden, um sie dann in Momenten der Spitzenauslastung wieder abzugeben. So können beispielsweise unbesetzte Plätze in einem Flugzeug nicht gelagert werden, um in Momenten der Spitzenleistung darüber zu verfügen. Für den Dienstleistungsanbieter stellt sich somit das Problem einer genauen Kapazitätsplanung. So kann ein Reinigungsunternehmen Personalüberhänge nicht lagern, um sie zu einem anderen Zeitpunkt bei höherer Auslastung einzusetzen.

Im Gegensatz zur Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung kann das Dienstleistungsergebnis durchaus gelagert werden, falls die Leistung ein objektgebundenes Zustandspotential zur Folge hat.^[16] Für das Beispiel der Teppichreinigung bedeutet dies, dass ein Teppich nach der Wäsche gelagert werden kann, bis er dem Kunden zugestellt wird.

Für das Dienstleistungsmarketing ergeben sich daraus folgende Implikationen: Zum einen ist bei der Kapazitätsplanung ein hohes Maß an Flexibilität gefragt. So könnten beispielsweise bestimmte Leistungen (Änderungsschneiderei, Teppichreinigung beim Kunden vor Ort, etc.) zurückgestellt werden oder das Potential könnte kurzfristig ausgebaut werden (z.B. durch zusätzliche Teilzeitarbeitskräfte). Zum anderen ist ein Management der kurzfristigen Nachfragesteuerung sinnvoll. Hierbei wird hauptsächlich durch Preisdifferenzierung die Nachfrage kurzfristig gesteuert, wodurch Kapazitäten ausgelastet werden können.

- Nichttransportfähigkeit

Der immaterielle Charakter der Dienstleistung impliziert darüber hinaus deren Nichttransportfähigkeit. So kann eine Dienstleistung im Allgemeinen nur an dem Ort konsumiert werden, an dem sie produziert wird. Produktion und Konsumtion erfolgen simultan (Uno- actu- Prinzip).^[17] Beispielsweise können Haarschnitte oder medizinische Untersuchungen nicht erstellt und dann räumlich transferiert werden. Allerdings ist das Uno- actu- Prinzip nicht generell gültig. Es gilt nicht, wenn die Konsumtion einer Leistung in eine Phase der Endkombination der Produktionsfaktoren und in eine Phase der Nutzung des Leistungsergebnisses unterteilt wird.^[18] Ein Beispiel hierfür stellt eine Teppichreinigung dar, bei der zunächst ein Teppich gewaschen (Endkombination der Produktionsfaktoren) und danach erst wieder zum Kunden geliefert wird, der daran dann einen Nutzen hat (Phase der Nutzung des Leistungsergebnisses). Aus der mangelnden Transportfähigkeit ergeben sich wiederum zwei Folgen für das Dienstleistungsmarketing. Bei Dienstleistungen des täglichen Bedarfs muss zur Aufrechterhaltung der Konkurrenzfähigkeit eine hohe Distributionsdichte geschaffen werden, da die Erreichbarkeit des Anbieters ein zentrales Auswahlkriterium darstellt.^[19] So weisen beispielsweise Videotheken eine hohe Distributionsdichte auf. Bei Dienstleistungen mit geringer Bedarfhäufigkeit hingegen, spielt die räumliche Distanz von Dienstleistungsangebot und –nachfrage eine untergeordnete Rolle. Diese Leistungen könne auch in räumliche Distanz zum Kunden angeboten werden, da die Kunden zur Suche von Vorinformationen bereit sind, lange Wege in Kauf zu nehmen oder da die Dienstleistung zu Kunden gebracht werden kann.^[20] Die Reinigung eines Teppichs beispielsweise stellt eine Dienstleistung mit geringer Bedarfhäufigkeit dar.

- Integration des Externen Faktors

Beim Leistungserstellungsprozess der Dienstleistung spielt der externe Faktor eine entscheidende Rolle. Der externe Faktor ist das Objekt oder der Mensch, an dem sich die Leistungsfähigkeit konkretisiert.^[21] Das bedeutet, dass die Integration des Dienstleistungskonsumenten oder eines ihm gehörenden Objektes zwingend notwendig ist. Dabei entzieht sich der externe Faktor der autonomen Disponierbarkeit des Anbieters, er ist außerhalb des Verfügungsbereiches.^[22] Jeder Prozess der Erstellung wird damit durch die Einwirkung des Fremdfaktors mitbestimmt. So hängt auch gleichzeitig jedes Ergebnis eines solchen Prozesses vom betreffenden Fremdfaktor ab. Am externen Faktor misst sich dann auch der Nutzen, d.h. der Wertzuwachs drückt sich in einer positiven Veränderung des externen Faktors aus.^[23] Aus dieser Besonderheit von Dienstleistungen ergeben sich verschiedene Implikationen für das Marketing:

Aus der Einbeziehung des externen Faktors ergibt sich das Problem des Transports und der Lagerung des Objekts, bzw. des Menschen (Ausprägung „Objekt“: Beispielsweise Lagerung und Transport der noch zu waschenden und gewaschenen Teppiche; Ausprägung „Mensch“: Beispielsweise Unterbringung von Kranken vor der Operation oder Warten von Patienten im Wartezimmer).^[24] Diese Problematik ist kennzeichnend für Dienstleistungsobjekte und sollte deshalb im Marketing hinreichende Berücksichtigung finden. So ist es für ein Teppichreinigungsunternehmen sinnvoll, ein Abholdienst bzw. Lagersystem einzurichten.

Ein weiteres Problem ist, dass Dienstleistungen nur kaum standardisiert werden können. Da der Prozess stets durch die Einwirkung des Fremdfaktors bestimmt wird, resultiert daraus ein individualistischer und personalintensiver Charakter vieler Dienstleistungen. Bei Dienstleistungen des täglichen Bedarfs, die als Massenprodukt vermarktet werden, können hingegen Potentiale, Prozesse oder Ergebnisse zumindest zum Teil standardisiert werden. Dies ist der Fall bei Teppichreinigungsunternehmen. Das Ergebnis der Leistung hängt zwar stark vom externen Objekt (Teppich) ab, jedoch ist der Prozess weitestgehend nach der Begriffsbestimmung RAL- 991 A3^[25] standardisiert.

Ferner ist der Dienstleistungsnachfrager, sofern er selbst als externer Faktor auftritt, während des Erstellungsprozesses präsent. Dies impliziert eine marketingorientierte Ausrichtung des Erstellungsprozesses. Zum einen sind die Bedürfnisse während der Erstellung zu befriedigen (angenehme Raumgestaltung, Kaffee beim Warten auf die Reparatur des Fahrzeugs). Zum anderen verlangt die sorgfältige Ausführung der Dienstleistungserstellung bei direktem Kontakt mit dem Nachfrager besondere Bedeutung.^[26]

Ein weiteres, zentrales Problem entsteht durch die asymmetrische Informations-verteilung zwischen Dienstleistungsanbieter und –nachfrager. Dies resultiert aus der Tatsache, dass dem Kunden bedeutende Eigenschaften des Dienstleistungsanbieters unbekannt, nicht beobachtbar bzw. nicht beurteilbar sind.^[27] Für das Dienstleistungsmarketing ergibt sich somit die Aufgabe, die hierdurch entstehende Unsicherheit, bzw. das wahrgenommene Kaufrisiko durch Maßnahmen im Rahmen der Vertragsgestaltung sowie durch Nutzung weiterer Instrumente des Marketingmix zu reduzieren.

Darüber hinaus hat der Dienstleistungsanbieter zu entscheiden, inwieweit der Dienstleistungsnachfrager selbst am Leistungsprozess beteiligt sein soll. So verfügt der Abnehmer bei jeder Dienstleistung über einen gewissen Aktivitätsgrad^[28], der je nach Dienstleistungsart unterschiedlich gestaltet werden kann. Dabei kann beispielsweise eine Externalisierungsstrategie verfolgt werden, bei der mehr Aktivitäten auf den Dienstleistungsnachfrager übertragen werden.^[29] Vorteile ergeben sich insofern hieraus, dass Kosten gespart werden können, der Kunde sich eventuell individueller beraten fühlt (die Dienstleistung hat einen individuelleren Charakter) und der Lerneffekt über den Kunden höher ist. Stattdessen kann aber auch eine Internalisierungsstrategie verfolgt werden, bei der der Kunde eine Aktivitätenminimierung erfährt. Der Vorteil ergibt sich hier aus einem stärkeren Convenience- Effekt für den Kunden, was allerdings auch mit höheren Kosten einhergeht.^[30]

- Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters

Keine Dienstleistung kann ohne spezifische Leistungsfähigkeiten (z.B. Know-how, körperliche Fähigkeiten) erstellt werden.^[31] Diese Leistungsfähigkeit, die der Anbieter im Vorfeld schafft, drückt sich in menschlichen oder automatisierten, energetischen oder geistigen Leistungspotentialen aus. Implikationen, die sich hieraus für das Marketing ergeben sind folgende:

Zum einen ist die Dokumentation spezifischer Dienstleistungskompetenzen wichtig. So sind bei fähigkeits- oder ausstattungsintensiven Dienstleistungsunternehmen die Leistungsfähigkeiten besonders herauszustellen, wenn sie einzigartige, herausragende Vorteile bieten (z.B. Softwareanbieter, Unternehmensberatung). Wenn die Ausstattung nicht mehr einzigartig, aber noch nicht allgemein verfügbar ist, ist das gute Zusammenwirken von Personal und Ausstattung hervorzuheben (z.B. Teppichreinigungen). Wenn die Ausstattung allgemein üblich ist, sind das Personal, das Unternehmen an sich oder bestimmte profilierende Leistungselemente in den Vordergrund zu stellen (z.B. Banken, Restaurants).^[32]

Darüber hinaus gilt es bei potentialintensiven Dienstleistungen über eine Immaterialisierung dieser Potentiale eine Wettbewerbsprofilierung zu erlangen. Hierbei ist insbesondere die Kommunikationspolitik gefordert, Leistungsbeweise nach außen zu tragen. Aber auch die Gestaltung der physical facilities^[33] sind besonders bei Reinigungsunternehmen wichtig, um Leistungspotentiale zu visualisieren. So kann das Erscheinungsbild des Personals, Räumlichkeiten, sowie die Ausstattung des Anbieters im Rahmen dieser Zielsetzung optimiert werden.

2.1.2 Prozess der Dienstleistungsproduktion

Aufgrund der oben angeführten besonderen Merkmale der Dienstleistung erfordert die Darstellung und Bewertung des Dienstleistungserstellungsprozess ein eigenständiges produktionswirtschaftliches Modell.^[34] Dabei ist der Begriff der Produktion zu einseitig auf den Sachgüterprozess bezogen, weshalb im Dienstleistungsmarketing der Ausdruck Leistungserstellung verwendet wird.

Jede Dienstleistung ist gekennzeichnet durch einen Input und einen Output. Dabei werden die Inputfaktoren mit Hilfe eines geeigneten Verfahrens so kombiniert, dass sie einen angestrebten Output bewirken. Die Leistungserstellung von Dienstleistungen verlaufen üblicherweise in zwei Phasen, nämlich der Vorkombination und der Endkombination.^[35]

Zunächst wird die Leistungsbereitschaft des Anbieters geschaffen. Sie entsteht durch die Kombination der internen Produktionsfaktoren, was auch als Vorkombination bezeichnet werden kann. Relevante interne Faktoren hierfür können reale immaterielle Produktionsfaktoren (menschliche Arbeit, Informationen, Rechte, etc), reale materielle Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Werkstoffe) oder nominale Produktionsfaktoren (Darlehens- und Beteiligungswerte, Geld) sein.^[36] Die Leistungsbereitschaft eines Anbieters muss bereits vollständig hergestellt sein, bevor es möglich ist, eine entsprechende Leistung am Markt anzubieten. Dabei impliziert die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung, dass sämtliche internen Faktoren in ausreichender Quantität und Qualität zur Verfügung stehen müssen, um eine ständige Leistungsbereitschaft für den Faktorkombinationsprozess zu gewährleisten.^[37] Allerdings kann die Leistungsbereitschaft auch gesteuert werden, um sich der Nachfrage anzupassen. So kann eine quantitative Anpassung erfolgen, da die Potentialfaktoren eine gewisse Teilbarkeit aufweisen. Meist geschieht hier die Anpassung anhand des Faktors menschliche Arbeitskraft. Hier ist an eine mögliche Umschichtung des Personals innerhalb der Unternehmung oder Freisetzung bzw. Neueinstellung zu denken. Eine zeitliche Anpassung ist zudem in Form von Kurzarbeit und Überstunden möglich. Darüber hinaus bietet die Anpassung der qualitativen Dimension eine Vielzahl von Möglichkeiten, um die Leistungsbereitschaft zu steuern. Beispielsweise kann hier bezogen auf die menschliche Arbeitskraft versucht werden, das Qualifikationsniveau an die Anforderungen der jeweiligen Aufgaben anzupassen. Dabei ist es sinnvoll, die Anzahl hochspezialisierter Fachleute gering zu halten, um demgegenüber im Sinne einer Rollenflexibilität Bündelungen von Tätigkeiten zu ermöglichen.^[38] Eine weitere Maßnahme der qualitativen Anpassung stellt die Automation und Mechanisierung dar. So können bei standardisierten Dienstleistungen durch Automaten Leistungspotentiale geschaffen werden (Schuhputzautomat, Fahrkartenautomat).

Bei der Endkombination findet schließlich die eigentliche Leistung durch das Zusammenspiel der internen Leistungsbereitschaft und den externen Faktoren statt. Es gilt die vorgehaltene Leistungsfähigkeit mit den externen Faktoren zu verbinden.^[39] Mögliche externe Produktionsfaktoren können dabei materielle Güter des Abnehmers (Immobile Sachgüter, Mobile Sachgüter), immaterielle Güter des Abnehmers (Nominalgüter, Informationen, Probleme, etc.) und die aktive oder passive Beteiligung des Abnehmers (physische Energie und psychische Energie, Zeit, etc.) sein.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Grundmodell zur Erfassung der Dienstleistungsproduktion

Quelle: Corsten, H., 1990, S. 105.

Die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors geht dabei mit einer Unsicherheitskomponente einher. Diese Komponente resultiert daraus, dass das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses von den externen Faktoren abhängt. Zudem ist die sachliche Eignung dieser Faktoren, sowie die räumlich-zeitliche Zuordnung nicht ausschließlich dem Dispositionsspielraum der Unternehmung überlassen.^[41]

Als problematisch kann auch gesehen werden, dass die Outputmessung der Leistungserstellung bei Dienstleistungen überwiegend subjektiver Art ist.^[42] Können dabei keine eindeutigen Bewertungskriterien definiert werden, besteht die Wahrscheinlichkeit einer divergierenden Ansicht zwischen Abnehmer und Anbieter. Besonders bei Dienstleistungen können sich die Erwartungen des Nachfragers stark vom Ergebnis der Leistung bzw. vom Kunden wahrgenommenen Leistung unterscheiden. Deshalb ist es hier notwendig mögliche Ergebnisse der Leistung dem Kunden gegenüber zu kommunizieren.^[43]

2.2 Die Textildienstleistung

Berücksichtigt man die oben genannten Aspekte der Dienstleistung, könnte man die Textilreinigungsleistung wie folgt definieren:

„Textilreinigungsleistungen sind angebotene menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeiten des Textilreinigers, die sich direkt an den vom Nachfrager bereitgestellten Reinigungsobjekten konkretisieren und der Erhaltung oder der Veränderung der Reinigungsobjekte dienen.“^[44]

Aus der Definition geht hervor, dass Textilreinigungsleistungen überwiegend einen ergebnisorientierten Charakter zeigen. Der Prozess der Leistung bleibt für den Nachfrager im Verborgenen und weitestgehend uninteressant.

2.2.1 Abgrenzung zwischen Chemischer Reinigung und Wäscherei

Das Textilreinigungsgewerbe lässt sich gliedern in einen Wäscherei- und einen Chemischreinigungssektor. Unternehmen, die in beiden Sparten tätig sind, werden der Sparte zugerechnet, in der sie ihren überwiegenden Umsatz tätigen.^[45] Entstanden ist der Begriff Textilreinigung durch die Zusammenlegung der Handwerke Färber und Chemischreiniger einerseits, sowie Wäscher und Plätter andererseits, im Rahmen der Neuregelung der Handwerksordnung im Jahr 1981.

Der Oberbegriff Textilreinigung umfasst somit die beiden Bereiche Waschen und (Chemisch-) Reinigen, wobei ein zentraler Unterschied hinsichtlich der Reinigungs- und Pflegeobjekte sowie in der Vorgehensweise besteht:^[46]

- In der Wäscherei wird zum Säubern der Textilien klares weiches Wasser unter der Zugabe von Waschmitteln eingesetzt. Dies führt zur Quellung und Deformation der Fasern und sollte demnach nur bei robusten Textilien wie unempfindlicher Tisch- und Bettwäsche, Berufskleidung, Hemden oder aber eben Teppichen angewandt werden.

- Die (Chemisch-) Reinigung verwendet zum Reinigungsprozess dagegen organische Lösemittel – hauptsächlich Perchloräthylen (Per), aber auch KWL – denen Reinigungsverstärker und gegebenenfalls geringe Mengen Wasser zugesetzt werden. Diese Behandlungsart wirkt faserschonend und formerhaltend und kann daher bei fast allen, auch empfindlichen Geweben, wie beispielsweise Seide eingesetzt werden.

Weitere materielle Einsatzfaktoren der Textilreiniger, wie z.B. Mittel zur Fleckentfernung (Detachur) und Ausrüstung sowie der gesamte Maschinenpark der Unternehmen, sind auf die jeweilige Reinigungsmethode abgestimmt.^[47]

Da zur Reinigung von abgepassten also losen, Teppichen i. d. R. klares weiches Wasser unter Zugabe von Waschmitteln verwendet wird, stellt es entgegen dem verbreiteten Begriff Teppichreinigung im eigentlichen Sinn eine Wäsche dar. Daher ist der Begriff Teppichreinigung bei der Behandlung von losen Teppichen laut Definition nicht richtig. Lediglich bei den gesonderten Gegebenheiten der Behandlung fest verlegter Teppichböden kann von einer Reinigung gesprochen werden, da hier unter anderem Lösemittel eingesetzt werden.

Die fachlichen Qualifikationen des Textilreinigers sind in den 1981, bzw. 1983 erlassenen Verordnungen zur Textilreinigungsausbildung sowie zum Textilreinigungsmeister verankert. Dabei spaltet sich die Textilreinigungsbranche nach der Handwerksverordnung seit 1965 in die zwei Sparten „Vollhandwerkbetriebe mit Meisterprüfung“ einerseits und „Handwerksähnliche Betriebe“ andererseits. Das Berufsbild des Textilreinigers gehört zu den insgesamt 94 Berufen, die in die Handwerksrolle eingetragen (denen das Handwerk anerkannt wird) sind und für deren Existenzgründung ein Meisterbrief notwendig ist. Diese Berufe sind in der ab 1. April 1998 gültigen Anlage A der Handwerksordnung aufgeführt.^[48] Damit reiht sich die Textilreinigung zu anderen traditionellen Berufen wie Fleischer, Maler, Lackierer usw.. Neben diesen traditionellen Berufen wurde die Handwerksordnung 1965 um die Sparte handwerksähnliche Gewerbe (Anlage B der Handwerksordnung) erweitert, für deren Gründung und Führung keine Meisterprüfung erforderlich ist.^[49] Zu diesen handwerksähnlichen Betrieben zählen Schnellreinigungen und Teppichreiniger.

2.2.2 Strukturelle Entwicklung

In den beiden Bereichen des Textilreinigungsgewerbes Wäscherei und (Chemisch-) Reinigungen hat sich aufgrund der starken Nachfrageveränderungen in den letzten Jahrzehnten ein gravierender Strukturwandel abgezeichnet.^[50] Während Anfang der sechziger Jahre etwa 9000 Wäschereien und etwa 2000 (Chemisch-) Reinigungsbetriebe in Westdeutschland registriert wurden, lag die Zahl der Betriebsstätten 1989 bei circa 3000 bzw. 6600 (Abbildung 2). In den folgenden Jahren nahm die gesamte Zahl der Textilreinigungen ab.

Die enorme Verbreitung der Reinigungsbetriebe im angegebenen Zeitraum wurde dabei vor allem durch die Entwicklung leistungsfähiger, kleindimensionierter (Chemisch-) Reinigungsmaschinen begünstigt. Diese technische Entwicklung führte zur Aufgabe einer Reihe von bis dato als Zentralbetrieb geführten Unternehmen, die das Reinigungsgut über bedarfsnahe Annahmestellen sammelten bzw. an die Nachfrager zurückgaben und den Reinigungsprozess selbst über zentral gelegene, auf große Kapazitäten ausgelegte Betriebe abwickelten.^[51]

Stattdessen wird heute die überwiegende Mehrheit der Unternehmen als Einbetriebsunternehmen in Form einer Ladenreinigung geführt. Eine große Rolle im (Chemisch-) Reinigungsbereich spielen dabei in horizontaler Form kooperierende Franchisesysteme, wie z.B. Kleenothek oder Sauberland.^[52] Dabei ist die typische Ladenreinigung Annahmestelle und Bearbeitungsbetrieb zugleich, deren Angebot fast ausschließlich auf private Nachfrage ausgerichtet ist.

Der enorme Anstieg der (Chemisch-) Reinigungen stagnierte aber schon Mitte der 80er Jahre und nahm auch bald wieder ab. Diese Entwicklung resultierte aus verschiedenen Gründen. Einerseits fand ein enormer Wandel in der Nachfrage statt, der vor allem durch die Bekleidungsindustrie in Gang gesetzt worden ist. Waschbare Textilien verbreiteten sich sehr rasch auf dem Markt, so dass sich ein deutlicher Trend zur Selbstversorgung der Kunden entwickelte.^[53] Die Textilreinigung wurde lediglich noch bei „schwierigen“ Stücken frequentiert. Zudem ergab sich eine Image-Problematik für (Chemisch-) Reinigungen. So ergab eine empirische Untersuchung, die 1983 an Nachfragern durchgeführt wurde, dass über die Hälfte der Konsumenten in der Textilreinigung ein notwendiges Übel sehen, 25% eine Beschädigung ihrer Reinigungsobjekte fürchten und über zwei Drittel der Verbraucher eine Umweltbelastung durch die (Chemisch-) Reinigung vermuten.^[54] Die Umsätze sanken und besonders kleine Betriebe, welche sich ausschließlich auf private Kunden konzentrierten verschwanden vom Markt.

Abbildung2: Strukturelle Entwicklung der Textilreinigungsbranche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Umsatzsteuer 2001.^[55]

Im Wäschereibereich zeichnete sich der Trend zur Selbstversorgung der privaten Haushalte schon früher ab, da diese zunehmend mit Waschmaschinen ausgestattet waren. So nahm die gesamte Zahl der Wäschereibetriebe von 1956 bis 1982 um 55% ab. Dabei kam es zu einer unternehmensgrößenbedingten Teilung:^[56] Wäschereidienstleistungen für private Nachfrager nahmen extrem ab und wurden nur noch von den abnehmenden Kleinunternehmern angeboten. Mittlere und größere Wäschereien spezialisierten sich indes auf den B- to- B- Bereich, wie z.B. Krankenhäuser oder Hotels. Ein Großteil dieser Unternehmen wird mit einer zentralisierten Wäscherei geführt.

Ein weiterer Trend, der die gesamte Textilreinigungsbranche betraf, war der abnehmende Anteil der Handwerksbetriebe nach HWO. Aufgrund der Aufnahme von Schnellreinigungen und Teppichreinigungen in den handwerksähnlichen, nicht mehr zulassungspflichtigen Sektor (Anhang B, HWO) und durch die nicht klar abgrenzbare Einstufung zwischen Textilreiniger und Schnellreiniger, drängten viele Reinigungen ohne Meistertitel auf den Markt.^[57] So waren 1956 noch 90,8% der Chemischreinigungen Handwerksunternehmen, während der Anteil bis 1972 auf 4,1% sank.^[58]

Teppichreinigungsunternehmen wurden über diesen Zeitraum nicht explizit untersucht bzw. aufgelistet, sondern bei den (Chemisch-) Reinigungen mit aufgeführt.

2.3 Die Teppichreinigung als Untersuchungsobjekt

Die Dienstleistung Teppichreinigung ist trotz der hohen Anzahl an Unternehmen, die in dieser Branche tätig sind, bisher noch nicht in den Fokus der Untersuchung marketingspezifischer Probleme und Lösungsstrategien geraten. Dies könnte mitunter an der relativ geringen Größe und am Nischencharakter des Marktes liegen. Zudem teilt sich der Markt nur auf zahlenmäßig wenige mittelgroße und mehrere kleinere Unternehmen auf. Im Bereich der Teppichbodenreinigung lediglich spielt das Gebäudereinigungsgewerbe noch eine große Rolle. Aufgrund der bisher mangelnden Betrachtung dieses Gewerbes ist es in der vorliegenden Untersuchung in den Vordergrund gerückt. Dabei wird der Fokus auf das Kerngeschäft der Teppichreinigungsunternehmen, nämlich den Teppich und Teppichbodenreinigung gelegt. Viele Anbieter haben noch weitere Leistungen in ihrem Spektrum, wie z.B. Teppichreparatur oder Polstermöbelreinigung, jedoch werden diese nur am Rande berücksichtigt.

Die Teppichreinigung ist analog zum Rest der Textilreinigungsleistungen eine, aus der Sicht des Nachfragers, rein ergebnisorientierte Dienstleistung.^[59] Sie zielt auf eine Veränderung des Zustandes eines Teppichs ab, d. h. vorhandener Schmutz oder Verfleckungen sind nach der Wäsche weitestgehend entfernt. Ferner wird durch regelmäßige Wäsche der Wert des Teppichs erhalten. Für den Kunden ist dabei der Prozess der Leistung in den Hintergrund gerückt. Er ist in den Leistungserstellungsprozess nicht oder kaum involviert. Im Vorfeld müssen für den Prozess der Teppichreinigung spezifische Leistungsfähigkeiten, also ein Leistungspotential erstellt werden. Dabei kommt es vor allem auf die maschinelle Ausstattung und die Kompetenz des Anbieters in punkto Behandlung von Teppichen (Kenntnis über die verschiedenen Teppicharten, Fasern und Waschverfahren, etc…), sowie deren Zusammenspiel an.

Berücksichtigt man diese Aspekte kann die Teppichreinigung, in Anlehnung an der Definition der Textilreinigungsleistung von Dornach^[60], wie folgt definiert werden:

Teppichreinigungsleistungen sind angebotene menschliche und maschinelle Leistungsfähigkeiten des Teppichreinigers, die sich direkt an dem vom Nachfrager bereitgestellten, textilen Bodenbelägen konkretisieren und der Veränderung des Zustands aber letztlich der Schmutzentfernung und Werterhaltung des textilen Bodenbelags dienen.

Dabei ist es für die spätere Ableitung von operativen Maßnahmen wichtig, die Leistungserstellung der Teppichreinigung und deren konstitutiven Merkmale zu erfassen. Zudem wird auf Problematiken eingegangen, die durch die Einbeziehung des externen Faktors resultieren.

2.3.1 Dienstleistungsspektrum in der Teppichreinigungsbranche

Jedes Teppichreinigungsunternehmen verfügt über ein Leistungsprogramm, dass oftmals über die reine Wäsche von Teppichen hinausgeht. Dabei ist es sinnvoll dieses Programm anhand der verschiedenen, angebotenen Kernleistungen zu systematisieren.^[61] Das Kerngeschäft von Teppichreinigungsunternehmen konzentriert sich hier auf die Wäsche von losen, abgepassten Teppichen und der Reinigung von fest verlegten Teppichböden, sowie noch weitere unmittelbar diesem Kerngeschäft zuordnungsbare Leistungen. Viele Anbieter bieten darüber hinaus noch einen Schmutzfangmattenservice, sowie Polstermöbelreinigung an. Das Spektrum einer größeren Teppichreinigung lässt sich dabei wie folgt gliedern:

- Kerngeschäft:
- Teppichwäsche
- Teppichbodenreinigung
- Leistungen, die dem Kerngeschäft unmittelbar zugeordnet werden können:
- Teppichreparatur:
- Orientteppichreparatur
- Schneiden, Ketteln, Latexieren
- Mottenschutzausrüstung
- Lagerservice
- Versicherungsabwicklung
- Weitere Geschäftsfelder:
- Schmutzfangmattenservice
- Mietmattendienst
- Wäsche von Kundenmatten
- Polstermöbelreinigung

Wenn Teppichreinigungsunternehmen dabei horizontal in Richtung Polstermöbel- und eventuell Gardinenreinigung diversifizieren, bietet sich der Begriff „Heimtextilienreinigung“ an.

In der vorliegenden Untersuchung wird der Fokus dabei auf die zwei Segmente gelegt, welche im großen Teil der Unternehmen das Kerngeschäft bilden. Dabei müssen diese beiden differenziert betrachtet werden, da für sie gesonderte Eigenschaften^[62] gelten. Einerseits wird die Wäsche von losen Teppichen betrachtet (im Folgenden auch einfach als Teppichwäsche bezeichnet). Diese Dienstleistung richtet sich rein an private Nachfrager, da lose Teppiche fast ausschließlich in privaten Haushalten aufzufinden sind. Zudem wird das Segment der Reinigung fest verlegter Teppichböden (im Folgenden auch als Teppichbodenreinigung bezeichnet) betrachtet, wobei sich diese sowohl an private als auch an gewerbliche Nachfrager richten kann.

2.3.2 Die phasenbezogene Betrachtung des Dienstleistungsprozesses bei einer Teppichreinigung

Wie oben genannt, verläuft die Erstellung von Dienstleistungen in zwei Phasen, nämlich der Vorkombination, in der die Leistungsbereitschaft hergestellt wird und der Endkombination bei der der eigentliche Absatz stattfindet. Im Folgenden wird die für eine Teppichreinigung notwendige Vorkombination erläutert und der Absatz dargestellt.

2.3.2.1 Herstellung der marktgerechten Leistungsbereitschaft

Wie oben bereits erwähnt, muss die Leistungsbereitschaft vollständig hergestellt werden, bevor ein Dienstleistungsanbieter seine Leistung am Markt anbieten kann. So auch bei einer Teppichreinigung. Dabei werden im Rahmen der Vorkombination die entsprechenden Leistungspotentiale aufgebaut.

Für die Wäsche von losen Teppichen ist dabei besonders die maschinelle Ausstattung von Bedeutung. Sie hat einen energetischen Charakter,^[63] wobei die Beschaffenheit und der Zustand der Maschinen Auswirkungen auf die Qualität der Leistung einerseits und andererseits auf die Kapazität des Anbieters haben. Beispielsweise verfügen nur wenige Unternehmen über eine so genannte „Breitwaschstrasse“^[64], die durch ihr automatisiertes und effizientes Waschverfahren eine große Anzahl von Teppichen innerhalb einer Zeitperiode waschen kann und somit eine enorme Kapazität darstellt. Die Qualität wird durch die maschinelle Ausstattung insofern determiniert, dass bei bestimmten Arbeitsschritten, wie z.B. dem Klopfen oder Spülen eines Teppichs, Anlagen benötigt werden, da sie durch rein personellen Aufwand nicht im gleichen Maße ausgeführt werden können. Die Bereitstellung einer umfangreichen maschinellen Ausstattung, die eine hohe Kapazität bietet und für verschiedenen Wasch- und Behandlungsverfahren (Wäsche in der Kufe, Wäsche in der Breitwaschstrasse, etc…) ausgerichtet ist, ist dabei sehr kostenintensiv, weshalb nur wenige Unternehmen in Deutschland darüber verfügen. Bei kleineren Anbietern wird die mangelnde Ausstattung oftmals durch personellen Einsatz kompensiert. Aufgrund des hohen maschinellen Aufwands ist die Wäscherei einer Teppichreinigung zentralisiert. Dementsprechend ist für diese zentrale Wäscherei eine große Fläche notwendig.

Darüber hinaus liegt die Leistungsbereitschaft auch in der Kompetenz des Anbieters. Dabei ist die Leistungserstellung durch die menschlichen internen Faktoren beeinflusst, da diese inter- und intrapersonellen Schwankungen unterliegen. Interpersonelle Unterschiede ergeben sich durch die individuell verschiedenen Erfahrungen, Qualifikationen und Fertigkeiten der einzelnen, am Leistungserstellungsprozess beteiligten Personen.^[65] Für eine optimale Reinigungsleistung in einer Teppichreinigung ist es beispielsweise von Bedeutung, dass jeweils die Mitarbeiter bei der Fleckendiagnose und Detachur eingesetzt werden, welche für diese Tätigkeiten am besten geeignet sind. Der Betriebsablauf bringt jedoch häufig die Notwendigkeit einer flexiblen Aufgabenverteilung mit sich, was die Dienstleistungsqualität beeinträchtigen kann. Das persönliche Erlebnisumfeld, körperliche und seelische Verfassung der einzelnen Dienstleister führen zu intrapersonellen Schwankungen der Leistungsfähigkeit, die wiederum die Leistungsfähigkeit beeinflussen. Diese Auswirkungen sind dabei umso stärker, je komplizierter und weniger standardisiert der Dienstleistungsprozess ist.

Für den Fall der Reinigung von fest verlegten Teppichböden sind die Rahmenbedingungen etwas modifiziert. Hier ist die maschinelle Ausstattung zwar ebenfalls unabdingbar, jedoch lässt sich ein Teppichboden nicht automatisiert mittels einer Breitwaschstrasse waschen. Stattdessen wird ein fest verlegter Teppichboden immer manuell mittels eines Gerätes gereinigt, dass zwar nicht besonders kostenintensiv ist, dafür aber auch einen wesentlich geringeren quantitativen Output leistet. Daraus resultiert, dass verhältnismäßig mehr Personal nötig ist, um dennoch eine hohe Kapazität zu erreichen. Dafür lässt sich die kurzfristige Kapazitätensteuerung aufgrund der höheren Abhängigkeit von Personal im Segment Teppichbodenreinigung leichter gestalten.^[66]

Aufgrund des zentralisierten Charakters bei Teppichwäschereien muss der Anbieter darüber hinaus noch im Vorfeld ein Distributionssystem schaffen, um die Dienstleistung vermarkten zu können. Dabei bietet sich für den Anbieter die Entscheidung über eine direkte oder indirekte Distribution an. Beim direkten Vertrieb werden die privaten Kunden der Wäscherei direkt vom Unternehmen entweder mittels eines eigenen oder outgesourcten Fuhrparks angefahren und bedient. Die meisten Dienstleistungen werden aufgrund der Integration des externen Faktors direkt vertrieben^[67]. Da der Kunde aber aufgrund dieses rein ergebnisorientierten Prozesses der Leistungserstellung nicht selbst interagiert (oder nur bis zu einem geringen Grad), kann die Distribution bei dieser Dienstleistung auch indirekt erfolgen. Bei der indirekten Distribution wird die Leistung über Absatzmittler an die Nachfrager weitergegeben. Dabei dienen die Ladenbetriebe der (Chemisch-) Reinigungen als Annahmestellen. Die (Chemisch-) Reinigungen spielen dabei für einen großen Teil der Teppichreinigungsunternehmen als Absatzmittler eine zentrale Rolle. Die Nachfrager bringen ihre zu reinigenden Teppiche zu den dezentralen Annahmestellen, von wo aus sie dann vom Teppichreinigungsunternehmen zur Wäsche abgeholt werden.^[68]

Bei der Teppichbodenreinigung hingegen ist aufgrund des Uno-actu-Prinzips^[69] keine indirekte Distribution möglich. Hier erfolgt die Leistung direkt am Ort des Nachfragers und nicht in der Wäscherei. Dies ist bei der Erstellung eines Distributionsnetzes für die Dienstleistung Teppichbodenreinigung zu beachten.

2.3.2.2 Die Faktorkombination zur Erstellung der Leistung

Hat der Anbieter seine Leistungsbereitschaft vollständig hergestellt, d. h. sämtliche internen Produktionsfaktoren kombiniert, kann der externe Faktor in den Prozess mit einbezogen werden. Dieser tritt als ein zu reinigende loser Teppich, bzw. als ein fest verlegter Teppichboden des Kunden in Erscheinung.

Je nach Vertriebsart (direkt oder indirekt) wird der abgepasste Teppich dabei entweder beim Nachfrager direkt oder bei der Annahmestelle durch das Unternehmen abgeholt. Hier beginnt schließlich der Prozess der Dienstleistung. Dieser ist durch die Begriffsbestimmung von RAL 997 A3 genau festgelegt und standardisiert. Die Maßgaben von RAL (Reichssauschuss für Lieferungen) über die Begriffsbestimmung von Teppichreinigung wurden 1967 von verschiedenen Fachorganisationen und Interessenskreisen zum Schutz der Verbraucherinteressen und für die Schaffung eines fairen Wettbewerbs verfasst.^[70]

Abbildung3: Ablaufschema einer Teppichreinigung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Seit der Verfassung 1967 wurden die Bestimmungen zweimal revidiert. Die RAL 997 A3 sieht für die Reinigung von textilen Bodenbelägen folgenden Ablauf vor (Abbildung 3):

- Warenschau: V or der Behandlung wird der Teppich einer so genannten einfachen Warenschau unterzogen. Hier wird die Größe und die Art des zu waschenden Teppichs identifiziert. Zudem werden Mängel protokolliert, die der Teppich bei Eingang in die Wäscherei aufweist.
- Entstaubung: Anschließend wird der Teppich entstaubt. Während dies bei losen, abgepassten Teppichen in der zentralen Wäscherei weitestgehend von Maschinen automatisch erreicht werden kann, muss es bei einem fest verlegten Teppichboden mit herkömmlichen Industriestaubsaugern vollzogen werden.
- Fleckbehandlung: Ein Schritt zwischen dem Entstauben und dem Waschen bzw. Reinigen ist die Fleckbehandlung. Sie umfasst die örtlich begrenzte Bearbeitung von Flecken oder Verunreinigungen.
- Grundreinigung: Die Grundreinigung stellt die eigentliche Wäsche bzw. Reinigung dar. Dabei sind für abgepasste Teppiche und Teppichböden unterschiedliche Methoden anzuwenden:
- Abgepasste Teppiche: Bei der Wäsche von losen Teppichen wird zwischen der vollflächigen Bearbeitung in einer Kufe, auf einer Breitwaschstrasse oder auf einem Waschplatz unterschieden. Nach der Wäsche wird der Teppich gespült, gewalzt und geschleudert. Anschließend erfolgt eine Trocknung in einem speziellen Trockenraum.
- Teppichböden: Bei der Behandlung von Teppichböden sind zwei gängige Verfahren genannt. Zum einen findet die Schaumreinigung (Schamponierung) Anwendung. Hierbei wird der Teppichboden mit einem Schamponiermittel behandelt und anschließend abgesaugt. Danach erfolgt die Trocknung an der Luft. Beim Sprühextraktionsverfahren hingegen wird das Waschmittel mit Spezialgeräten über Düsen und Druck in den Teppichboden gesprüht und im gleichen Arbeitsgang wieder abgesaugt.

Die RAL- Bestimmungen sehen keine Endkotrolle nach der Wäsche vor, diese werden aber in fast allen Unternehmen noch durchgeführt. Nach erfolgter Wäsche wird der Teppich wieder entweder zur Annahmestelle oder zum Kunden direkt geliefert.

Der Nachfrager selbst bleibt bei diesem Leistungserstellungsprozess der Wäsche von losen Teppichen außen vor. Er ist weder anwesend, noch wirkt er selbst aktiv mit. Lediglich bei den Abhol- und Liefervereinbarungen ist er mit einbezogen, da sich diese nach ihm richten. Somit ist der Grad der Integration, sowie der der Interaktion des Kunden, aufgrund des sehr standardisierten Vorgangs relativ gering. Jedoch besteht, obwohl die Leistung für den Nachfrager rein Ergebnisorientiert ist, bei diesem ein indirektes Interesse am Dienstleistungsprozess, dass auf der Determination der der Ergebnisqualität durch die Prozessqualität beruht. Dieses Interesse ist durch die Tatsache verstärkt, dass sein Eigentum, welches sich oftmals in sehr hochwertigen Orient- oder Seidenteppichen ausdrückt, als externer Faktor im Prozess integriert ist. Dadurch lässt sich auch dass relativ hohe Interesse der Nachfrager am Dienstleistungsprozess erklären.^[71]

Abbildung4: Der Grad der Interaktion und der Integration des Kunden im Leistungserstellungsprozess bei der Teppichwäsche bzw. Teppichbodenreinigung im Vergleich zu anderen Branchen.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Reinigung von Teppichböden hingegen ist der Kunde mehr integriert, da diese Leistung in seinem Objekt erstellt wird. Jedoch tritt er dabei nicht selbst aktiv auf. Hier könnte allerdings im Rahmen der Leistungspolitik entschieden werden, ob Leistungen im Bereich der Teppichbodenreinigung externalisiert^[73] werden. Beispielsweise könnte das Absaugen des Teppichs, was im Vorfeld der Reinigung geschehen muss, auf den Kunden übertragen werden. Abbildung 4 zeigt in diesem Zusammenhang den Grad der Integration/Interaktion des Kunden bei der Teppichwäsche bzw. Teppichbodenreinigung im Vergleich zu anderen Branchen.

2.3.3 Spezifische Problematiken der Dienstleistung Teppichreinigung

Bei Absatz und der Leistungserstellung der Dienstleistung ist ein Teppichreinigungsunternehmen mit verschiedenen Problematiken konfrontiert, die aus den in Kapitel 3.1 genannten Gründen resultieren.

Eine zentrale Problematik entsteht durch den externen Faktor selbst. Da dieser in den Leistungserstellungsprozess integriert ist, beeinflusst er maßgeblich das Ergebnis.^[74] Dadurch entsteht eine Unsicherheitskomponente, die die Leistung determiniert. Für die Teppichreinigung bedeutet dies, dass das Ergebnis der Wäsche bzw. Reinigung sehr vom Zustand des Teppichs abhängt. Das vom Nachfrager und auch Unternehmen angestrebte Soll- Ergebnis der Leistung ist dabei, dass der zu waschende Teppich sauber ist und keinerlei Flecken mehr aufweist. Das erreichbare Ist- Ergebnis divergiert jedoch oftmals von diesem Soll- Ergebnis. Ein Grund hierfür ist beispielsweise die Ausprägung der Flecken in den Teppichen. So sind manche Flecken nicht entfernbar, da hier die Fasern irreparabel beschädigt sind. Eventuell können solche Flecken nach der Wäsche sogar noch deutlicher zu sehen sein, da durch die Entfernung der Allgemeinverschmutzung der Kontrast zunimmt. Ein anderes Beispiel sind Lichtschäden, die auf die Teppiche eingewirkt haben, die Eigenschaft der Teppiche nachhaltig veränderten (Farbe des Teppichs bleicht aus) und auch durch eine Wäsche nicht mehr entfernbar sind. Zudem besitzen Teppiche oftmals spezifische Eigenschaften, die trotz einer gleichen Teppichart sehr heterogen sein können.^[75]

Besonders bei so genannten Nepalteppichen können die die Wäsche determinierenden Eigenschaften sehr unterschiedlich sein.^[76] Dabei sind die Eigenschaften des Teppichs und der Flecken nicht immer im Vorfeld abzusehen, weshalb die daraus resultierende Unsicherheitskomponente einen hohen Stellenwert einnimmt. Dennoch wird aus diesem Grund vor der Wäsche eine Warenschau durchgeführt, damit mögliche Risiken weitestgehend minimiert werden können. Der Anbieter muss dementsprechend Maßnahmen schaffen, um einer eventuellen Unzufriedenheit des Nachfragers vorzubeugen oder diese zu minimieren. So müsste beispielsweise im Vorfeld der Begriff „sauber“ definiert werden. Hier liegt ein weiteres Problem. Die vom Nachfrager wahrgenommene Qualität des Ergebnisses ist maßgeblich vom Leistungsversprechen des Dienstleisters beeinflusst.^[77] Dabei suggeriert das Leistungsversprechen „Reinigung“, dass ein Teppich nach der Reinigung bzw. Wäsche wieder „wie neu“ aussehen müsste. Da dies aber nicht immer im Bereich des Möglichen liegt, besteht hier ein gewisses Unzufriedenheitspotential, dass wiederum durch kommunikationspolitische Maßnahmen reduziert werden kann.^[78]

Diese Aspekte sollten letztendlich in die Ausgestaltung eines Marketingmixes für die Teppichreinigungsbranche einfließen.

3. Die Teppichreinigungsbranche

Die bisherige Darstellung zielte vor allem darauf ab, die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung Teppichreinigung und deren Prozess zu analysieren. Um nun im nächsten Schritt Strategien bzw. strategische Stoßrichtungen für ein solches Unternehmen ableiten zu können, ist es wichtig zunächst den Markt zu analysieren.^[79] Dabei wird jeder Markt von Triebkräften gesteuert, die die Struktur und die Dynamik des Marktes determinieren.^[80] Dafür werden im Folgenden die wesentlichen Triebkräfte des Wettbewerbs analysiert.

3.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter

Porter entwickelte ein Modell, das auf den Überlegungen und Ergebnissen von Industrieökonomen basiert und einen Zusammenhang zwischen den Elementen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis darstellt. Danach hat vor allem die Struktur des Marktes, so die Anzahl der Wettbewerber und der Grad der Rivalität, einen entscheidenden Einfluss auf das Verhalten der Unternehmung. Dabei wird diese Marktstruktur durch die externen Kräfte von Nachfragern, Lieferanten sowie Handlungen der Unternehmen, die die Intensität des Wettbewerbs beeinflussen wollen determiniert (Abbildung 5).

In der Literatur wurde die Beziehung zwischen Marktstruktur und Marktverhalten größtenteils als linear beschrieben. Dies bedeutet, dass die Bedingungen der Marktstruktur das Verhalten, also die Strategie der Marktteilnehmer beeinflusst, was sich letztendlich im Marktergebnis widerspiegelt. Porter erweiterte diese Ansicht mit der Theorie, dass die Beziehung nicht nur linearer bzw. einseitiger, sondern retrograder Natur ist.^[81] Dementsprechend werden zwar die Strategieoptionen der Marktteilnehmer durch die Marktstruktur determiniert, allerdings wird der Markt auch durch das Verhalten der Wettbewerber beeinflusst. Darüber hinaus führt er aus, dass sich der Wettbewerb nicht zufällig entwickelt, sondern dass dieser von der zugrunde liegenden ökonomischen Struktur abhängig ist. Diese setzt sich aus fünf Kräften zusammen, die den Wettbewerb beeinflussen.

[...]

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^[1] Vgl. Günther, U., 2002, S. 32.

^[2] O.V., 2000, S. 17.

^[3] BIV, 1996, S. 12.

^[4] Vgl. Becker, J., 1993, S. 74.

^[5] Vgl. Braunmüller, U., 1986, S. 20

^[6] Vgl. Ebd., S. 1.

^[7] Vgl. Raffée, H., 1983, S. 306.

^[8] Vgl. Meffert, H., / Bruhn, M., 2000, S. 3.

^[9] Vgl. Statistisches Bundesamt, 1998(b).

^[10] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M., 2000, S. 15.

^[11] Vgl. Ebd., 2000, S. 27.

^[12] Vgl. Meyer, A., 1990, S. 183.

^[13] Vgl. Maleri, R., 1997, S. 96.

^[14] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 51.

^[15] Ebd., S. 51.

^[16] Vgl. Maleri, R., 1997, S. 99.

^[17] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 52.

^[18] Vgl. Maleri, R., 1997, S. 101.

^[19] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 54

^[20] Vgl. Ebd., S. 54

^[21] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 56.

^[22] Vgl. Corsten, H., 1984, S. 258.

^[23] Vgl. Maleri, R., 1997, S. 150

^[24] Vgl. Meffert, H../Bruhn, M., 2000, S. 57.

^[25] In der RAL ist die Begriffsbestimmung der Teppichreinigung genau definiert. Siehe hierzu Kapitel 2.3.2.2.

^[26] Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 57.

^[27] Vgl. Lehmann, A., 1995, S. 63ff.

^[28] Der Aktivitätsrad des Nachfragers kann berechnet werden, indem sämtliche Aktivitäten, die während des Prozesses anfallen kumuliert werden. Zudem werden die Aktivitäten kumuliert, die nur vom Nachfrager erbracht werden. Der Quotient hieraus ist der Aktivitätsgrad. Vgl. hierzu auch Maleri, R., 1997.

^[29] Vgl. Weinland, 2002.

^[30] Vgl. Ebd., 2002.

^[31] Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 54.

^[32] Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 56.

^[33] Die „physical facilities“ sind eine Komponente des Marketingmix. Vgl. hierzu auch Kapitel 6.5.

^[34] Vgl. Corsten, H., 1990, S. 103.

^[35] Vgl. Corsten, H., 1997, S. 104ff.

^[36] Vgl. Maleri, R., 1997, S. 164.

^[37] Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 45.

^[38] Vgl. Ebd. S. 50.

^[39] Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 47.

^[40] Vgl. Ebd., S. 45.

^[41] Vgl. Ebd. S. 47.

^[42] Vgl. Corsten, H., 1985, S. 24

^[43] Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 79.

^[44] Dornach, T., 1993, S. 43.

^[45] Vgl. Braunmüller, U., 1986, S. 50.

^[46] Vgl. Dornach, T., 1993, S. 85.

^[47] Vgl. Braunmüller, U., 1986, S. 41.

^[48] Vgl. o.V., 2001.

^[49] Vgl. Dornach, T., 1993, S. 26.

^[50] Vgl. Ebd., S. 26.

^[51] Vgl. Braunmüller, U., 1983, S. 50 ff.

^[52] Vgl. WRP, 2000, Heft 10, S. 13-20.

^[53] Vgl. Paul, H., 2003, S. 33.

^[54] Vgl. Braunmüller, U., 1983, S. 64 ff.

^[55] Bei diesen Daten handelt es sich um die Angaben der steuerpflichtigen Unternehmen, die für ein bestimmtes Jahr Umsatzsteuervoranmeldungen bei den Finanzämtern eingereicht haben

^[56] Vgl. Dornach, T., 1993, S. 28.

^[57] Vgl. o.V., 2004.

^[58] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Umsatzsteuer 1980, S. 62 f.

^[59] Vgl. Braunmüller, U., 1986, S. 149.

^[60] Vgl. Kapitel 3.2.

^[61] Vgl. Meffert, H., 1998, 323 ff.

^[62] Die beiden Segmente mit ihren spezifischen Eigenschaften werden in den Kapiteln 2.3.2.1 und 2.3.2.2 erläutert.

^[63] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 55.

^[64] Vgl. o.V., 2003. Siehe auch Anhang 1.

^[65] Vgl. Meyer, A., Dienstleistungsmarketing, 1983, S. 24. zitiert nach Braunmüller, U., 1986, S. 147.

^[66] Vgl. Corsten, H., 1997.

^[67] Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 436.

^[68] In Kapitel 5.2 wird näher auf die Möglichkeiten der Distributionspolitik eingegangen.

^[69] Vgl. Kapitel 3.1.1.

^[70] Vgl. RAL, 1974.

^[71] Vgl. Braunmüller, U., 1986, Anhang 1, 3.1, Abbildung A7. Demnach besteht bei 67,4% der Kunden einer Reinigung ein Interesse darüber, was mit ihren Stücken geschieht.

^[72] Der Grad der Integration gibt an, inwieweit der Kunde in den Prozess der Dienstleistung involviert ist. (beispielsweise Unternehmensberatung contra Reinigung). Der Grad der Interaktion des Kunden hingegen gibt an, inwiefern der Kunde selbst aktiv am Geschehen beteiligt ist, bzw. selbst beim Leistungserstellungsprozess mitwirkt (beispielsweise Reise contra Friseur). Dabei kann ein Kunde auch im Prozess integriert sein, ohne selbst aktiv zu werden (Friseur). Je höher die Integration und die Interaktion des Kunden ist, umso mehr ist die Dienstleistung individualisiert.

^[73] Vgl. Kapitel 2.1.1 „Integration des externen Faktors“

^[74] Vgl., Corsten, H., 1984, S. 258.

^[75] Beispielsweise kann hier das Shading oder Abrasch aufgeführt werden (Siehe Anhang 3.)

^[76] In den letzten Jahren hat sich ein Trend entwickelt, dass immer mehr Nepalteppiche zum Waschen gegeben werden. Bei dieser Provenienz ergibt sich die Problematik, dass sehr viele Teppiche von schlechter Qualität auf dem Markt vertreten sind. Diese schlechte Qualität macht sich durch mangelnde Farbechtheit oder mangelhafte Wolle bemerkbar.

^[77] Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 80.

^[78] Vgl. Ebd., S. 80.

^[79] Vgl. Becker, J., 2002, S. 392.

^[80] Vgl. Hinterhuber, Hans H., 1989, S. 80.

^[81] Vgl. Porter, M. E., 1999, S. 33.