Dynamik und Globalisierung einerseits neue Technologien, elektronische Absatzwege oder weltweite Vernetzung der Kommunikationssysteme andererseits scheinen sich so zu entwickeln, dass eine Lücke zwischen dem, was erforderlich ist, und dem, was an Informationen zur Verfügung gestellt wird, immer größer wird. Damit wird die Kritik an den klassischen Controlling-Instrumenten immer lauter. Es wird damit argumentiert, dass das Controlling führungsrelevante Daten für das Management bereitstellen soll, die nicht wie bislang nur finanzielle historische Informationen beinhalten, sondern auch zukunftsbezogene nicht-monetäre Größen enthalten1. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Balanced Scorecard (BSC) zunehmend an Bedeutung. Sie erweitert den bisher im Vordergrund stehenden finanzwirtschaftlichen Fokus zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens um eine Reihe weiterer Aspekte und Kennzahlen. Auch die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive sollen gleichrangig neben der Finanzperspektive in der BSC berücksichtigt werden2.
Diese Arbeit wird der Frage nachgehen, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument ist und wenn ja, wie sie innerhalb des Controllings einzusetzen ist. Um diese Fragen zu beantworten, werden im zweiten Kapitel die klassischen Controllingaufgaben und die künftigen bzw. gegenwärtigen Ansprüche an das Controlling beschrieben. Im dritten Kapitel wird das Konzept der BSC vorgestellt, wobei die vier Perspektiven der BSC näher erläutert werden. In Kapitel vier wird dargestellt wie die BSC im Unternehmen einzuführen ist. Dabei wird besonders die Rolle des Controllers bei diesem Konzept geschildert. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob die Controller die BSC auch als Informations-, Planungs- und Kontrollinstrument verwenden können. Anschließend werden im sechsten Kapitel die Stärken und Schwächen des BSC-Modells erörtert und die Ergebnisse dieser Arbeit noch einmal zusammengefasst.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Controlling
2.1 Das Controlling und seine Aufgaben
2.2 Neue Anforderungen an das Controlling
3. Die Balanced Scorecard
3.1 Die Definition der Balanced Scorecard
3.2 Die Perspektiven der BSC
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Die Vernetzung der Perspektiven in der BSC
4. Die Einführung der Balanced Scorecard
4.1 Sechs Schritte
4.2 Die Rolle des Controllers bei der Einführung der BSC
4.3 Controlling und die vier Perspektiven
5. Das Controlling-Instrument BSC
5.1 Die BSC als Informationsinstrument
5.2 Die BSC als Planungsinstrument
5.3 Die BSC als Kontrollinstrument
6. Kritische Würdigung und Zusammenfassung
6.1 Kritische Würdigung der BSC
6.2 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, ob die Balanced Scorecard (BSC) ein geeignetes Instrument für das moderne Controlling darstellt und wie sie innerhalb von Unternehmen implementiert werden kann, um den Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Informations-, Planungs- und Kontrollsystem gerecht zu werden.
- Kritische Analyse traditioneller Controlling-Instrumente
- Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Balanced Scorecard
- Methodik zur Implementierung einer BSC in die Unternehmenspraxis
- Die erweiterte Rolle und Aufgaben des Controllers bei der Anwendung der BSC
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Die Kundenperspektive
Der Weg zu erreichten finanzwirtschaftlichen Zielen führt nur über den Kunden, der die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kauft und damit dem Unternehmen die Finanzmittel zuführt. Erreichte Kundenziele sind also Voraussetzung für erreichte Finanzziele. Um Kundenzufriedenheit und –bindung zu gewährleisten, muss ein differenziertes Wertmodell für den Kunden entwickelt werden. Somit lässt sich die Kundenperspektive durch zwei Gruppen von Kennzahlen abbilden.
Die Kernkennzahlen wie Kundentreue, Marktanteile, Kundenzufriedenheit, Kundenrentabilität und Kundenaquisitation sind für die meisten Unternehmen anwendbar. Die Leistungstreiberkennzahlen drücken für jedes Unternehmen individuell aus, wodurch das Unternehmen einen definierten Zielwert einer Kernkennzahl erreichen will. Hier werden die Aspekte beschrieben, die für die Kunden besonders wichtig sind. Beispielsweise schätzen Kunden einen Lieferanten, der ihre Wünsche erkennt und seine Fähigkeiten zu dieser Wunscherfüllung nutzt. Oder kurze Durchlaufzeiten und pünktliche Lieferung. Oder ständige Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen. Kennzahlen wie „MTFB (Mean Time between Failure) eines Produktes“ oder „durchschnittlich erforderliche Zeit zur Lösung eines Kundenproblems“ sind hier denkbar.
Wenn ein Unternehmen langfristige finanzielle Leistungen bringen will, muss es dauerhaft für den Kunden wertvolle Produkte und Dienstleistungen schaffen. Um die Qualität und die Kosten für die Produkte und Dienstleistungen zu berücksichtigen, beziehen Kaplan und Norton die internen Prozesse in die BSC mit ein.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Thematik der Unternehmensdynamik und die Notwendigkeit zur Erweiterung klassischer Controlling-Instrumente durch die Balanced Scorecard.
2. Controlling: Definition der Aufgaben des Controllings, insbesondere hinsichtlich Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowie der Unterscheidung von operativem und strategischem Controlling.
3. Die Balanced Scorecard: Vorstellung des Konzepts der BSC sowie detaillierte Erläuterung der vier Standardperspektiven und deren Verknüpfung mittels Ursache-Wirkungsketten.
4. Die Einführung der Balanced Scorecard: Darstellung des sechsstufigen Prozesses zur BSC-Implementierung sowie der Rolle des Controllers als interner Unternehmensberater.
5. Das Controlling-Instrument BSC: Untersuchung der BSC als Informations-, Planungs- und Kontrollinstrument und deren spezifischer Nutzen für den Controller.
6. Kritische Würdigung und Zusammenfassung: Bewertung der Vor- und Nachteile des BSC-Modells sowie abschließende Synthese der Ergebnisse hinsichtlich der Eignung der BSC für das Controlling.
Schlüsselwörter
Controlling, Balanced Scorecard, Strategie, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Kennzahlen, Unternehmensführung, Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Ursache-Wirkungsketten, Strategische Ziele, Managementinstrument.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Einsatz der Balanced Scorecard als innovatives Controlling-Instrument, um den Defiziten traditioneller, rein finanzorientierter Kennzahlensysteme entgegenzuwirken.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Definition und Anwendung der vier BSC-Perspektiven, die Implementierungsmethodik sowie die veränderte Rolle des Controllers im Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel besteht darin zu klären, ob die BSC ein geeignetes Instrument für das Controlling ist und wie Controller dieses Modell nutzen können, um strategische Ziele erfolgreich umzusetzen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte und Instrumente des Controllings sowie einer kritischen Würdigung des BSC-Modells nach Kaplan und Norton.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen des Controllings, die detaillierte Vorstellung der BSC-Perspektiven, den Einführungsprozess sowie die Analyse der BSC als Instrument für Information, Planung und Kontrolle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Balanced Scorecard, Controlling-Instrument, strategische Planung, Ursache-Wirkungsketten, Kundenperspektive und Kennzahlensysteme.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Kernkennzahlen und Leistungstreiberkennzahlen wichtig?
Diese Differenzierung ist essentiell, um sowohl den Erfolg in Bezug auf Kundenbedürfnisse (Kernkennzahlen) messbar zu machen als auch die operativen Faktoren zu steuern, die direkt zur Erreichung dieser Ziele beitragen (Leistungstreiber).
Inwieweit eignet sich die BSC für die strategische Kontrolle?
Die Untersuchung zeigt, dass die BSC primär für die Durchführungskontrolle geeignet ist, während sie bei der Prämissenkontrolle oder strategischen Überwachung methodische Schwächen aufweist.
- Quote paper
- Swetlana Wink (Author), 2004, Balanced Scorecard als Controllinginstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34022
