Balanced Scorecard als Controllinginstrument


Diplomarbeit, 2004

38 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Das Controlling und seine Aufgaben
2.2 Neue Anforderungen an das Controlling

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Die Definition der Balanced Scorecard
3.2 Die Perspektiven der BSC
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Die Vernetzung der Perspektiven in der BSC

4. Die Einführung der Balanced Scorecard
4.1 Sechs Schritte
4.2 Die Rolle des Controllers bei der Einführung der BSC
4.3 Controlling und die vier Perspektiven

5. Das Controlling-Instrument BSC
5.1 Die BSC als Informationsinstrument
5.2 Die BSC als Planungsinstrument
5.3 Die BSC als Kontrollinstrument

6. Kritische Würdigung und Zusammenfassung
6.1 Kritische Würdigung der BSC
6.2 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis..

Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument

1. Einleitung

Dynamik und Globalisierung einerseits neue Technologien, elektronische Absatzwege oder weltweite Vernetzung der Kommunikationssysteme andererseits scheinen sich so zu entwickeln, dass eine Lücke zwischen dem, was erforderlich ist, und dem, was an Informationen zur Verfügung gestellt wird, immer größer wird. Damit wird die Kritik an den klassischen Controlling-Instrumenten immer lauter. Es wird damit argumentiert, dass das Controlling führungsrelevante Daten für das Management bereitstellen soll, die nicht wie bislang nur finanzielle historische Informationen beinhalten, sondern auch zukunftsbezogene nicht-monetäre Größen enthalten[1].

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Balanced Scorecard (BSC) zunehmend an Bedeutung. Sie erweitert den bisher im Vordergrund stehenden finanzwirtschaftlichen Fokus zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens um eine Reihe weiterer Aspekte und Kennzahlen. Auch die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive sollen gleichrangig neben der Finanzperspektive in der BSC berücksichtigt werden[2].

Diese Arbeit wird der Frage nachgehen, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument ist und wenn ja, wie sie innerhalb des Controllings einzusetzen ist. Um diese Fragen zu beantworten, werden im zweiten Kapitel die klassischen Controllingaufgaben und die künftigen bzw. gegenwärtigen Ansprüche an das Controlling beschrieben. Im dritten Kapitel wird das Konzept der BSC vorgestellt, wobei die vier Perspektiven der BSC näher erläutert werden. In Kapitel vier wird dargestellt wie die BSC im Unternehmen einzuführen ist. Dabei wird besonders die Rolle des Controllers bei diesem Konzept geschildert. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob die Controller die BSC auch als Informations-, Planungs- und Kontrollinstrument verwenden können. Anschließend werden im sechsten Kapitel die Stärken und Schwächen des BSC-Modells erörtert und die Ergebnisse dieser Arbeit noch einmal zusammengefasst.

2. Controlling

2.1 Controlling und seine Aufgaben

Für den Begriff „Controlling“ ist in der Literatur keine einheitliche Definition vorhanden. Eine wörtliche Übersetzung des Begriffs „to control“ in „regeln“, „beherrschen“ oder „steuern“[3] trifft die Tätigkeiten des Controlling nicht exakt. Eine umfassendere Definition beschreibt das Controlling wie folgt: „Controlling ist das Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“[4].

Controlling-Ziel ist, einen spezifischen Beitrag zur langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen zu leisten. Die Hauptaufgaben des Controlling sind Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung des Managements[5].

Die Planung ist ein Prozess der Willensbildung im Sinne einer gedanklichen Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Im Hinblick auf den Ablauf ist Planung ein informationsverarbeitender Prozess, der davon abhängt, wie gut und vollständig die dazu verfügbaren Informationen sind. Der Planungsauftrag des Controllers beinhaltet Aufgaben wie Aufstellung eines Arbeitsprogramms, Gestaltung und Weiterentwicklung der Gesamtstruktur des Planungssystems, Bereitstellung von Methoden und Unterstützung bei der Anwendung sowie Präsentation der Planungsergebnisse[6].

Die Kontrolle ist als Vergleich von jeweils zwei oder mehr Größen ein informationsverarbeitender Prozess. Um die Realisierung der Pläne sicherzustellen, muss der Controller die gegenwärtigen oder zukünftigen Ergebnisse im Bezug auf die Kontrollobjekte überwachen. Dabei werden aus einem Vergleich von Sollgrößen mit Ist- oder Wirdgrößen die festgestellten Abweichungen analysiert und durch Nachsteuerungsmaßnahmen behoben[7].

Die Informationsversorgung bedeutet die Übernahme von Transparenzverantwortung. Die Aufgabe des Controllers beinhaltet die Unterstützung des Managements durch Lieferung führungsrelevanter Daten, wobei die Controller einen Abgleich des Informationsangebots mit der Informationsnachfrage und dem Informationsbedarf des Managements vornehmen müssen[8].

Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives Controlling und strategisches Controlling. Das operative Controlling bildet die Schnittstelle zwischen dem betrieblichen Rechnungswesen und dem strategischen Controlling. Seine Aufgaben sind beispielsweise die periodenorientierte Liquidität sichern, die Produktivität optimieren, Informationen aus dem gesamten Rechnungswesen beschaffen usw. Das strategische Controlling konzentriert sich auf die unternehmerische Potenzialsicherung zur langfristigen Unternehmenserhaltung[9].

Folglich umfassen die Aufgaben des Controllers das Sammeln und Auswerten von Informationen, die für die Unternehmensentwicklung von herausragender Bedeutung sind. Durch das Festlegen von Planungsgrößen, deren fortlaufende Kontrolle und das Einleiten von Korrekturmaßnahmen, nehmen sie Einfluss auf die Unternehmensziele. Als nächstes wird zuerst auf die Kritik an den bestehenden Controlling-Instrumenten eingegangen. Danach werden Gründe für die Erfordernis neuer Controlling-Instrumente genannt.

2.2 Neue Anforderungen an das Controlling

Bislang waren die wesentlichen Instrumente des Controlling Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Kennzahlen sind präzise, quantitative Daten, die eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen[10]. Es gibt harte und weiche Kennzahlen. Harte Kennzahlen sind monetäre Größen und weiche Kennzahlen sind die nicht-monetären Größen[11].

Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen[12]. Das bekannteste Beispiel hierfür ist das Du-Pont-Schema bzw. Return on Investment (ROI). Die am meisten verwendeten Kennzahlen beschreiben die Vergangenheit und sind deshalb zu wenig zukunftsorientiert. Außerdem sind sie meist einseitig auf finanzielle Größen fixiert[13].

In der Literatur wird verlangt, dass im Controlling auch die nicht-monetären Leistungsindikatoren berücksichtigt werden. Neben den harten Kennzahlen werden auch weiche Messgrößen benötigt. Zukünftig soll Controlling auch Informationen über die kritischen Unternehmensprozesse und die strategischen Erfolgsfaktoren für die Führungskräfte bereitstellen, um die Existenz des Unternehmens zu sichern. Weiterhin wird kritisiert, dass die für die Entscheidungsprozesse relevanten Faktoren zu wenig mit den Informationen über die Konkurrenz, die Kunden, den Markt sowie die individuelle Leistungsergebnisse verknüpft werden[14].

Weitere Gründe für die Notwendigkeit eines neuen Controlling-Instruments sind: Dass die Unternehmen sich heute in einem revolutionären Veränderungsprozess befinden. Zunächst sei der sich beschleunigende technische Fortschritt erwähnt. Durch die immer steigende Informationsverfügbarkeit verschwinden Informationsvorsprünge einzelner Unternehmen. Die Globalisierung verursacht weltweiten Wettbewerb und erfordert völlig neue Management- und Controllingtechniken. Die Kundensegmentierung und Innovationen verlangen danach, die zukünftigen Kundenwünsche zu erfahren, sofort neue Produkt- und Dienstleistungsangebote bereitzuhalten und neue Technologien in die Produktion schnell in effiziente Betriebs- und Dienstleistungsprozesse einzubinden. Die globale Konkurrenz verstärkt sich durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber. Außerdem erfordert der Wertewandel, verursacht durch neue Wertvorstellungen in Bezug auf Freizeit, Ökologie sowie soziale Sicherheit von den Unternehmen, ihre Ziele und Handlungen an die neuen Umweltbedingungen anzupassen. Mit diesen Veränderungen und neuen Forderungen an die Unternehmen wurde die Kritik an den traditionellen Controllinginstrumenten immer stärker[15].

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass heutzutage Controlling sein Ziel der langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen nicht mehr erreichen kann, wenn es die Konkurrenz, die Kunden, den Markt und die individuellen Leistungsergebnisse weiter vernachlässigt. Mit der Balanced Scorecard haben Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der neunziger Jahre versucht, diese Kritik aufzugreifen und ein neues Controlling- bzw. Managementinstrument zu entwickeln[16].

3 Die Balanced Scorecard

3.1 Die Definition der Balanced Scorecard

Eine Balanced Scorecard ist ein umfassendes Steuerungsinstrument zur Findung, Präzisierung, Kommunikation und Implementierung einer Unternehmensstrategie. Eingedeutscht bedeutet der Begriff der Balanced Scorecard „ausgewogener Berichtsbogen“[17]. Damit wird es deutlich, dass eine BSC mehr als ein Kennzahlen-Tableau ist, die eine isolierte Beurteilung eines kleinen operativen Ausschnitts des Unternehmens ermöglicht, sondern dass dessen Grenzen durch die gesamthafte Sicht des Unternehmens überschritten werden. Die BSC ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens[18].

Die Kernidee des Konzeptes ist die Berücksichtigung verschiedener Perspektiven bei der Leistungsbeurteilung eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches als Grundlage von Planung und Steuerung. Die BSC stellt vier unterschiedliche Perspektiven gleichzeitig dar: Die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive[19]. Die einzelnen Perspektiven sind identisch entwickelt und beinhalten folgende Teile: Strategische Ziele: Für jede der vier Betrachtungsweisen auf ein Unternehmen müssen strategische Ziele ausgearbeitet werden. Messgrößen: Danach erfolgt die Ableitung von passenden Kennzahlen, die eine Messung des Zielerreichungsgrades erlauben. Sie sollten die wettbewerbsentscheidenden und kritischen Erfolgsgrößen eines Unternehmens beinhalten. Zielgrößen: Bei der Operationalisierung der strategischen Ziele sind zu den Kennzahlen konkrete Zielgrößen vorzugeben und auszuweisen. Initiativen: Schließlich folgt eine verbale Umschreibung der für die Erreichung der einzelnen strategischen Zielsetzungen ergriffenen Initiativen[20].

Bei der Operationalisierung mit Hilfe quantitativer und qualitativer Größen werden alle Ziele und Kennzahlen über Ursache-Wirkungsketten miteinander verknüpft und mit der Finanzperspektive verbunden. Die Ausgewogenheit der BSC kommt dadurch zustande, dass erstens neben den rein monetären Zielen auch die nicht monetären Kennzahlen berücksichtigt werden. Zweitens wird die Leistung der strategischen Geschäftseinheit unter externen (z. B. von Kunden und Kapitalgebern) und internen (z. B. Mitarbeitern und Prozessen) Gesichtspunkten gemessen. Schließlich werden durch die Verbindung harter und weicher Kennzahlen in jeder einzelnen Perspektive strategische Ziele und Messgrößen festgelegt[21].

Neben der Integration nicht-finanzieller Kennzahlen und der Einbeziehung sowie Verknüpfung verschiedener Perspektiven über Ursache-Wirkungsketten, bietet die BSC die Gelegenheit, den gesamten strategischen Führungsprozess, von der Strategieentwicklung bis zur Implementierung zu gestalten. Damit wird nicht nur eine Betrachtung der historischen Unternehmenssituation möglich, sondern auch zukünftige Ziele und Strategien können steuerbar und kontrollierbar gemacht werden[22].

Die BSC besteht also nicht nur aus monetären Messgrößen mit vergangenheitsorientierter Sicht. Ihr größter Unterschied zu den herkömmlichen Controlling-Instrumenten liegt in ihrer 4-Perspektiven Sicht, den Ursache-Wirkungsketten, der Strategieorientierung und der Berücksichtigung nicht-monetärer Größen. Im folgenden werden die vier Standardperspektiven der BSC beschrieben.

3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Auch wenn von vier gleichgewichtigen Größen gesprochen wird, so ist doch die finanzielle Sicht die wichtigste Perspektive innerhalb einer BSC. Das Oberziel einer Unternehmung bleibt immer noch rein monetärer Art, da ohne langfristige Gewinne kein Unternehmen existieren kann. Das Oberziel der Gewinnmaximierung kann nur errecht werden, wenn bestimmte Finanzziele erreicht werden. Dennoch wird diese Perspektive innerhalb der BSC in den Hintergrund gestellt. Der Grund dafür ist, dass alle anderen Perspektiven, wie z. B. die Prozessperspektive, mittelbar auf die Finanzperspektive wirken[23].

Finanzielle Kennzahlen messen bislang üblicherweise vergangene Leistungen, sie sind also vergangenheitsorientiert. Hier werden typische Kennzahlen des Unternehmens, wie z. B. Umsatzwachstum, Wertschöpfungsanteil, Produktivität, Investitionen und Cash-Flow betrachtet[24].

Jedoch ist bei der Gestaltung der Finanzperspektive entscheidend, welche Kennzahlen angewandt werden. Das Festsetzen finanzieller Ziele bedarf einer intensiven Absprache zwischen der Unternehmensführung und dem Controlling. Wie ist die Strategie des Geschäftsgebietes oder des ganzen Unternehmens? Wie ist das Wettbewerbsumfeld? In welcher Entwicklungsphase befindet sich das Unternehmen / der Bereich / das Produkt?[25]

In der Wachstumsphase stehen entsprechende wachstumsorientierte Ziele wie Umsatzwachstum oder Anteil neuer Produkte am Umsatz im Vordergrund. Eine übliche Messgröße für neue Produkte ist der Prozentsatz der Erträge aus neuen Produkten und Dienstleistungen bei der Einführung auf einem spezifischen Markt und in einem bestimmten Zeitraum. Hinsichtlich neuer Kunden und Märkte sind Kennzahlen über die prozentualen Ergebniswachstumsraten neuer Kunden- und Marktsegmente und geographischer Regionen zweckmäßig[26].

In der Reifephase liegt der Schwerpunkt auf der Überbrückung von Engpässen, Kapazitätserweiterung und ständiger Verbesserung. Die finanzwirtschaftlichen Hauptziele sind oft die Rentabilität sowie die Maximierung des Ertrages aus dem investierten Kapital. Die Zielerreichung kann mit Hilfe des Betriebsergebnisses oder des Deckungsbeitrages gemessen werden. In dieser Phase ist es wichtig für ein Unternehmen ein wettbewerbsfähiges Kostenniveau und verbesserte Gewinnspannen zu erreichen. Hier kann Return on Investment eine wichtige Kennzahl sein[27].

Die Erntephase wird meist als „Cash Cow-Phase“ bezeichnet. Hierbei wird angestrebt, den Mittelrückfluss, der zum Aufbau neuer zukunftsträchtiger Geschäftsfelder benötigt wird, zu maximieren. Hier ist der Cash-Flow als Kennzahl zur Fixierung des finanzwirtschaftlichen Ziels denkbar. Bei Nischenprodukten oder Leistungen gegenüber anspruchsvollen Kunden sind Preiserhöhungen zweckmäßig für unrentable Produkte. Kennzahlen hierfür sind Preisindizes, wie Nettoertrag pro Tonne oder der Preis pro Einheit.[28].

Wichtig ist, dass die Auswahl von Kennzahlen in der finanzwirtschaftlichen Perspektive von der jeweiligen Lebenszyklusphase des Unternehmens / des Bereiches / des Produktes abhängt. Alle anderen Perspektiven sollen eng mit der Finanzperspektive verbunden sein.

[...]


[1] Vgl. Jassel, Robert / Oeler, Karsten / Wuhner, Joachim: Systemgestützte Erweiterung der Balanced Scorecard um Erfolgsfaktoren, in: Controller Magazin, Heft 2/2002, S. 145

[2] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter: Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 5 - 6

[3] Vgl. Obis Verlag: Wörterbuch Englisch-Deutsch, Deutsch-Englisch, München 1995, S. 65 - 66

[4] Jung, Hans: Controlling, München 2003, S. 5 - 6

[5] Vgl. Weber, Peter, W. / Hagen, Klaus: Was ist Controlling? In: Der neue Controlling-Berater, Heft 1/1999, S. 2/5 - 2/6

[6] Vgl Ziegenbein, Klaus / Olfert, Klaus (Hrsg.): Controlling, 6. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1998, S. 25

[7] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 7. Auflage, München 1998, S. 24 - 25

[8] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich (Hrsg.): Controlling Konzepte, 2. Auflage, Stuttgart 1997, S. 19

[9] Vgl. Jung, H., a. a. O., S. 372

[10] Vgl. Gladen, Werner: Kennzahlen- und Berichtssysteme: Grundlagen zum Performance Measurement, Wiesbaden 2001, S. 9

[11] Vgl. Krems, Burkhardt: Kennzahl(en), Kennzahlenwert, in: http://www.olev.de/k/kennz.htm

[12] Vgl. Horváth, P. (1998), a. a. O., S. 549

[13] Vgl. Friedag, Herwig R. / Daacke, Matthias von / Schmidt, Walter: Mit der Balanced Scorecard Unternehmen Strategisch führen, in: Der neue Controlling-Berater, Heft 1/1999, S. 2/28

[14] Vgl. Vollmuth, Hilmar J.: Controlling-Instrumente von A – Z, 5. Auflage, Planegg / München 2000, S. 384

[15] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 2 - 6

[16] Vgl. Vgl. Birkholz, Kerstin: Identifikation und Analyse bestehender und zukünftiger Erfolgsfaktoren im Prozess der strategischen Planung zum Aufbau einer Balanced Scorecard, Münster 2000, S. 4

[17] Vgl. Kunz, Gunnar: Die Balanced Scorecard im Personalmanagement, Frankfurt/Main 2001, S. 13 - 15

[18] Vgl. Horváth, Péter & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart 2001, S. 9 - 11

[19] Vgl. Gladen, W., a. a. O., S. 173 - 175

[20] Vgl Wagner, Julia: Balanced Scorecard als Managementsystem, Band 1, Lohmar – Köln 2002, S. 13 - 14

[21] Vgl. Birkholz, K., a. a. O., S. 4 - 6

[22] Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W. (1999), a. a. O., S. 19 - 30

[23] Vgl. Jung, H. a. a. O., S. 174

[24] Vgl. Ziegenbein, K. / Olfert, K. (Hrsg.), a. a. O., S. 318

[25] Vgl Friedag, Herwig R.: die Balanced Scorecard: Alter Wein in neuen Schläuchen? In: Controller Magazin, Heft 4/1998, S. 292

[26] Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P., a. a. O., S. 51 - 52

[27] Vgl. Wagner J., a. a. O., S. 21 - 22

[28] Vgl. Technologieberatung und Systementwicklung: Balanced Scorecard Methode: die wirtschaftliche Perspektive, in: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCLE.html

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Balanced Scorecard als Controllinginstrument
Hochschule
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
38
Katalognummer
V34022
ISBN (eBook)
9783638343510
Dateigröße
550 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Controllinginstrument
Arbeit zitieren
Swetlana Wink (Autor), 2004, Balanced Scorecard als Controllinginstrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34022

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