Unternehmen in der Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft. Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (CC)

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Rahmenbedingungen
1.2 Vorstellung des Unternehmens Versandhaus Fröhlich
1.3 Der Stabsbereich Sustainable Development

2. Analyse des derzeitigen CSR/CC Engagement des Unternehmens
2.1 Ergebnisse
2.2 Ableitung einer Strategie

3. Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie mit Schwerpunkt „Verantwortungsvolle Unternehmensführung (CSR)“
3.1 Vision und Unternehmensleitlinien
3.2 Anforderungen an das zukünftige CSR-Management
3.3 Maßnahmen
3.3.1 Personalentwicklungsorientiertes Konfliktmanagementsystem (Mediation)
3.3.2 Nachhaltiges Management der Lieferketten (SSCM)
3.3.3 Komplementäre CC-Maßnahmen
3.3.4 Kommunikation und Change Management
3.4 Nachhaltigkeitsberichterstattung

4. Szenarienanalyse

5. Abschließende Beurteilung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Unternehmen, engere und weitere Unternehmenswelt

Abbildung 2: Typische Veränderungsvorhaben

Abbildung 3 Gap-Analyse

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Rahmenbedingungen

Nach dem Ende des Kalten Krieges zu Beginn der 1990er Jahre und dem Sieg des kapitalistischen Wirtschaftsmodell über Kommunismus und Planwirtschaft, sahen viele „the end of history“, (Francis Fukuyama 1992) ein Zeitalter der Stabilität, des andauernden Wachstums und der demokratischen und wirtschaftsliberalen Entwicklung auf globaler Ebene. Nur rund 20 Jahre später zeigt sich der Kapitalismus in einem permanent andauernden Krisenstatus. Die seit 2007 andauernde Finanz- und Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, dass Stabilität und Wachstum durch das System der „unsichtbaren Hand des Marktes“ weder für alle Zeit gesichert noch kurzfristig wieder herstellbar sind. Globale Herausforderungen wie der Klimawandel, das Wachstum der Weltbevölkerung und das finanzmarktdominierte Wirtschaftsssystem haben dazu geführt, dass von größtenteils konjunkturunabhängigen „multiplen Krisen“ (Brand 2009; Demirovic u.a. 2011) gesprochen wird. Allgemein handelt es sich dabei um Armuts- und Ernährungs-, Energie-, Rohstoff-, Wasser-, Umwelt- und Klimakrisen, die sich größtenteils gegenseitig verschärfen.

So sind neue Debatten entstanden, die sich mit möglichen Gestaltungsarten des zukünftigen Wirtschaftssystems beschäftigen, und innerhalb der schon seit einigen Jahrzehnten dauernden Nachhaltigkeitsdiskussion verortet werden (Binswanger 2012; Pinzler 2012). Dabei geht es aber nicht nur um die negativen externen Effekte der kapitalistischen Produktions- und Lebensweise auf Umwelt und Ressourcen, sondern auch um die in diesem System lebenden Menschen. So sind kapitalistische Funktionslogiken weltweit in neue Räume vorgedrungen, da Firmen ihre Produktions- und Absatzmärkte internationalisiert haben. Durch die zunehmende Abhängigkeit vieler Menschen in Entwicklungs- und Schwellenländer von den Lohn- und Arbeitsbedingungen multinationaler Unternehmen entstanden sozial-ökologische Problematiken, mit denen sich die Unternehmen in zunehmendem Maße konfrontiert sehen. Aber auch in den industrialisierten Ländern in Europa und den USA werden zwar weichere, aber ernstzunehmende Faktoren wie Stress, Depressionen, Konflikte sowie zunehmender Druck durch die Ökonomisierung des beruflichen wie privaten Lebens thematisiert. Unternehmensseitig werden Firmen durch intrinsisch angeleitete Motive wie die des „ehrbaren Kaufmanns“ wie auch extrinsisch durch öffentlichen Druck, bspw. durch Skandale, angehalten, als „guter Bürger“ zu agieren.

Unternehmerische Verantwortung, zumeist unter dem Schlagwort Corporate Social Responsibility (CSR)^[1]zusammengefasst sowie bürgerschaftliches Engagament, im Englischen Corporate Citizenship (CC), sind unternehmerische Initiativen, um jegliche Wirtschaftsbeziehungen sowie das soziale Umfeld der Unternehmung zu gestalten. Damit zeigt sich eine zunehmende Verflechtung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Themen in unternehmerischen Entscheidungsprozessen. Immer mehr Firmen erkennen, dass eine Änderung ihres Kerngeschäfts hin zu mehr sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit der Erhaltung und des Ausbaus des langfristigen sozialen und natürlichen Kapitals dient, was wiederum die Basis für langfristiges Wirtschaften und gesellschaftlicher Akzeptanz schafft (licence to operate).

In Deutschland haben sich Wirtschaft und Politik erst spät mit der Thematik um CSR und CC auseinandergesetzt. Nachhaltigkeitsberichte werden mittlerweile von vielen Großunternehmen verfasst. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sehen jedoch oftmals keine Notwendigkeit, sich intensiv mit der Thematik unternehmerischer Verantwortung auseinanderzusetzen. Das im Folgenden erläuterte Unternehmen Versandhaus Fröhlich aus der süddeutschen Kleinstadt Bad Friedlich^[2]hat sich jedoch entschlossen, aufgrund seiner sensiblen Käuferschicht in mehreren Ländern Europas, der Knappheit an Fachkräften im Inland sowie seiner globalen Lieferketten, sich dem Thema „gesellschaftliche Verantwortung“ stärker zu widmen. Im Folgenden wird der Implementierungsprozess der Strategie unter der Prämisse des nachhaltigen Unternehmenserfolgs analysiert.

1.2 Vorstellung des Unternehmens Versandhaus Fröhlich

Das Versandhaus Fröhlich, ein deutscher Spezialversandhändler, wurde in den 1950er Jahren des letzten Jahrhunderts von Alois Fröhlich^[3]gegründet. Die Leitidee des Marktauftritt mittels des Kataloges „Fröhlich I“^[4]war: „Hilf anderen und du wirst dir selber helfen.“ Das Sortiment besteht überwiegend aus Bekleidungs- und Textilprodukten. Mit dem Katalog „Fröhlich II“^[5]wurde Mitte der 60er Jahre ein weiteres erfolgreiches Produktsortiment mit Schwerpunkt Haushalt, Garten und Freizeit auf dem deutschen Versandhandelsmarkt eingeführt. Fröhlich beliefert den belgischen, niederländischen, österreichischen, schweizerischen und französischen Markt. Die Belegschaft in der Zentrale in Bad Friedlich umfasst circa 700 Mitarbeiter und ist mit knapp 70 Prozent überwiegend weiblich. Der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter liegt bei 35 bis 40 Jahren. Momentan existieren 14 Bereiche, die auf zwei Geschäftsführer (GF) aufgeteilt sind. Insgesamt sind ca. 800 Mitarbeiter angestellt, die jährlich etwa 350 Mio. € Umsatz erzielen. Fröhlich ist ein reiner Handelskonzern, der Waren nicht selbst herstellt. Für das Sortiment von Fröhlich I werden vor allem Textilprodukte auf dem europäischen Markt und in der Türkei eingekauft. Neben diesem eher hochpreisigem Sortiment werden für Fröhlich II Haushaltsartikel in Asien (China, Taiwan, Vietnam u.a.) zumeist in hoher Stückzahl und zu günstigen Konditionen bezogen. Daher gibt es zwei Einkaufsabteilungen, die sich mit dem jeweiligen Katalog beschäftigen. Problematisch für das Unternehmen ist die relativ hohe Fluktuation in manchen Bereichen und die Schwierigkeit qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen.

Die Wachstumsphase von Fröhlich hat sich im Jahr 2009 nicht planmäßig fortgesetzt. Aufgrund der weltwirtschaftlichen Lage und der konjunkturellen Schwäche in Deutschland, wo ein Großteil des Absatzes generiert wird, konnten die geplanten Zuwächse nicht realisiert werden. Das Unternehmen kehrte jedoch 2010 auf seinen Wachstumskurs zurück und konnte Gewinn und Umsatz auch 2011 steigern. Trotzdem kann sich die unsichere Konjunkturlage auf zukünftige Investitionsvorhaben auswirken. Durch die Entwicklung weiterer Vertriebslinien und marketingpolitische Maßnahmen sollen die bestehenden Märkte besser durchdrungen und neue Kunden hinzugewonnen werden.

Eine der Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele ist der im Herbst 2011 eingesetzte Arbeitskreis „Fröhlich im 21. Jahrhundert“. In diesem von der Geschäftsführung initiierten Zirkel sollen Mitarbeiter wie Führungskräfte unterschiedlicher Bereiche Zukunftsideen entwickeln und der GF vorlegen. Einer der wichtigsten Vorschläge des Arbeitskreises war, sich zukünftig systematischer mit der unternehmerischen Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft auseinanderzusetzen. Diese Idee ist auch auf Anklang bei der GF gestoßen, so dass im März 2012 ein Stabsstelle „Sustainable Development“ gegründet wurde.

1.3 Der Stabsbereich Sustainable Development

Die Einrichtung des Stabsbereichs ist eine Reaktion auf zunehmenden externen und internen Druck als Arbeitgeber und Unternehmen nachhaltig zu agieren. Die GF wie einige Führungskräfte (FK) sehen den Stabsbereich als betriebliche Notwendigkeit, während jedoch nicht davon ausgegangen werden kann, dass insgesamt ein einheitlicher Konsens über die Ausgesaltung besteht. Dies trifft auch auf die Strategie sowie der daraus abgeleiteten Maßnahmen zu. Überzeugungs- und Abstimmungsarbeit sind zu leisten und Strategien gegebenenfalls anzupassen. Kommunikation nach innen und außen sind notwendige flankierende Instrumente des integrierten CSR-Managements. Allen Beteiligten ist klar, dass durch schwer messbare langfristige Effekte ein reines Kosten-Nutzen Denken nicht möglich ist, dennoch muss insbesondere die GF von den Maßnahmen der Nachhaltigkeitsstrategie und deren Ergebnissen überzeugt werden. Der Bereich berichtet als Stabsstelle direkt an die GF.

Für die Stelle ist im März zunächst eine Person eingestellt worden. Ein CSR-Manager^[6], der über mehrere Jahre Erfahrung bei einem internationalen Beratungshaus verfügt und schon in vielen Fällen CSR-Implementierungen begleitet hat und zuvor selbst jahrelang in einem namhaften Industrieunternehmen im mittleren Management in der Personalentwicklung tätig war. Da dieser kein Einzelkämpfer sein soll, wird aus dem vorbereitenden Arbeitskreis und weiteren Unternehmensmitgliedern ein Task Team „Netzwerk CSR/Nachhaltigkeit“ gegründet.

Nach 6 Monaten soll der CSR-Manager Anfang September der GF präsentieren, wie eine Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens mit welcher Wirkung für die nächsten 5 Jahre aussehen kann. Die GF möchte eine Entscheidung im Oktober treffen sobald absehbar ist, wie das Jahr 2012 abgeschlossen wird und für die kommenden Jahre geplant werden kann.

Als erster Schritt erfolgt eine Analyse des derzeitigen CSR und CC-Engagements der Firma im Sinne einer Risikoanalyse. Danach wird eine Strategie für ein sozial-ökologisches Nachhaltigkeitsmanagement, angelegt auf 5 Jahre, entworfen. Darin sollen bisherige und vor allem neue Elemente systematisch integriert und in eine flankierende Kommunikationsstrategie eingebunden werden. Schwerpunkt ist die Verantwortung im Kerngeschäft sowie das außerhalb der eigentlichen Geschäftstätigkeit erbrachte bürgerschaftliche Engagement (CC).

2. Analyse des derzeitigen CSR/CC Engagement des Unternehmens

2.1 Ergebnisse

Die Analyse des derzeitigen CSR/CC Engagements zeigt, dass das Unternehmen in allen drei CSR-Bereichen (Mitarbeiter/ Markt/ Umwelt) sowie im CC-Engagement aktiv ist. In der folgenden Übersicht sind die wichtigsten Initiativen und Projekten dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Status Quo des CSR/CC Engagement weist einen starken Umweltschwerpunkt auf. Innerhalb der Zentrale fand eine ISO-Zertifizierung statt und der Karbon-Fußabdruck wird durch die GOGREEN Initiative zumindest ausgeglichen. Auch das CC-Engagement besitzt durch die schon seit mehreren Jahren laufende Aktion „Fröhlich-Momente für Kinder“ ein innovatives Element. Im Bereich Markt, zudem auch das Sortiment gehört, wird verstärkt auf ökologisch produzierte Waren geachtet und der Kundenservice weist sehr gute Umfragewerte auf. Für die Mitarbeiter des Unternehmens existieren Förderprogramme, ein Gesundheitsmanagement und als besonders innovatives Element ein Betreuungsangebot für Kinder unter 3 Jahren. Damit zeigt sich auch eine logische Verknüpfung des CSR-Managements zum Kerngeschäft des Unternehmens, das als Premium-Anbieter von Waren für Babys und Kleinkinder im Versandhandelsmarkt tätig ist. Zudem hat das Management damit auf den hohen Frauenanteil innerhalb der Belegschaft reagiert und sich gleichzeitig als modernes, innovatives Unternehmen positioniert.

Andererseits zeigt sich keine ganzheitliche Systematik im betrieblichen CSR-Management. Die einzelnen Initiativen sind separate Projekte ohne gemeinsame Verbindung und stammen auch aus unterschiedlichen Unternehmensteilen. Gerade im Bereich Markt und Mitarbeiter gibt es möglicherweise Schwachpunkte oder Leerstellen, die durch ein systematisches CSR-Management gefüllt werden können und zu einem ganzheitlichen Bild der unternehmerischen Verantwortung entscheidend beitragen, insbesondere im Bereich sozialer Verantwortung.

Die Kommunikation erfolgt derzeit hauptsächlich über die Firmenwebsite und einige Artikel in lokalen Zeitungen, hauptsächlich zum CC-Engagament. Hier können sich externe wie interne Stakeholder über die relevanten CSR/CC Maßnahmen informieren. Gerade jedoch für die Mitarbeiter als interne Stakeholder, aber auch für externe Stakeholder wie NGOs können weitere, vor allem direkte Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden.

Diese erste Analyse des neuen CSR-Managers ist selbstredend ein eher oberflächliches Bild. CSR als Querschnittsaufgabe erfordert einen tieferen Einblick, insbesondere müssen die Unternehmenskultur verstanden und die Interessen der Stakeholder sehr viel stärker miteinbezogen werden. Gerade die Mitarbeiter, die den Kern des Unternehmens ausmachen und daher als die wichtigste Stakeholder verstanden werden können, müssen befragt und in der Entwicklung des CSR-Managements partizipieren können. So wird dem CSR-Manager ein profunder Einblick in die Unternehmenskultur gewährt. Diese hat Einfluss auf das Management der Nachhaltigkeits-/ CSR-Strategie und wird wiederum durch diese beeinflusst.

Als erster Schritt ist eine Analyse der Stakeholder-Landschaft und weiterer Akteure erforderlich. Folgendes Schaubild ist eine hilfreiche Illustration, indem es innerhalb des Unternehmens Akteure und Prozesse sowie engere und weitere Unternehmenswelt aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmen, engere und weitere Unternehmenswelt (Lounes 2009, S. 1)

Um ein besseresinternes Bildzu erhalten, beschließen CSR-Manager, GF, Betriebsrat und Task Team Interviews mit Mitarbeitern und FKs zu führen sowie an alle Mitarbeiter einen anonymisierten Fragebogen zu verteilen. So soll ein Bild des status quo der Unternehmenskultur sowie mögliche Ideen für die zu entwerfende Nachhaltigkeitsstrategie erarbeitet werden.

Für die Erstellung des externen Bilds sollen neben einer Mitbewerber- und Medienanalyse vor allem die wichtigsten Stakeholder identifiziert und eine erster Dialog initiiert werden. Für die Medien und Stakeholderanalyse kann neben eigenem Desk Research ein externes Beratungsunternehmen mit einer Studie beauftragt werden zur Benchmark-Analyse der Mitbewerber. Da Fröhlich zum großen Teil in Deutschland aktiv ist, soll diese Studie zuerst für den deutschen Markt erstellt werden, da eine europa- oder weltweite Analyse im ersten Schritt vermutlich zu aufwendig wäre. Eine Medienresonanzanalyse bietet den Vorteil, einen Überblick über die Beurteilung des eigenen Engagements durch Medien und Öffentlichkeit wie NGOs zu erhalten sowie gleichzeitig Aussagen zum CSR-Image von Mitbewerbern zu generieren, um so zukünftig CSR-Strategie und Kommunikation besser steuern zu können. So kann die Veränderung der Einstellung über die Zeit beobachtet und im Sinne eines Risk-Managements ein Frühwarnsystem implementiert werden. Das Stakeholder-Profil und deren Einstellungen können zusätzlich durch Befragungen geschärft werden. Ergänzend dazu, besucht der CSR-Manager verstärkt Dialogveranstaltungen mit Unternehmensvertretern, NGOs, Gewerkschafts- und Arbeitgeberverbänden, um Kontakte zu knüpfen, Inputs zu geben und neue Ideen und Stimmungen aufzugreifen.

Die Kunden, die selbstredend im Mittelpunkt des Geschäftsinteresses stehen, sollen ebenfalls befragt werden. Eine kostengünstige Möglichkeit ist, dass der Kunde bei Lieferung einen im Paket beigelegten Fragebogen ausfüllt, indem neben Fragen zur Qualität der Ware und Lieferung auch Fragen zum CSR-Management des Unternehmens und den Kundenerwartungen hierzu gestellt werden. Möglich wäre auch eine stichprobenartige telefonische Befragung bzw. über E-Mail durchzuführen, die entweder als Basis oder als Ergänzung für den Fragebogen dienen kann.

Eine umfassende Status-Quo und Potential-Analyse bietet die Möglichkeit, eine systematische Nachhaltigkeitsstrategie zu entwerfen. So werden alle drei Bereiche des Kerngeschäfts (MAs, Markt, Umwelt) und das CC-Engagement umfassend untersucht. So kann eine Strategie zur Erreichung wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Ziele entwickelt werden.

2.2 Ableitung einer Strategie

DieAnalyse auf Unternehmensebeneergab, dass folgende, noch grob umrahmte Ziele im Mittelpunkt der Nachhaltigkeitsstrategie und des CSR/CC Engagement allgemein stehen:

- Bessere Unternehmenskultur und Betriebsklima; Motivation der MAs; Identifikation mit dem eigenen Unternehmen; höheres Vertrauen und stärkere Mitarbeiterbindung (Retention); bessere Personalgewinnung (Recruiting), verbessertes Employer Branding
- Reputation und Imagegewinn; Wettbewerbsvorteile; längerfristige Steigerung des Umsatzes; höhere Kundenbindung (Customer Lifetime Value); verbessertes Corporate Branding
- längerfristige Kostenreduktion durch Effizienzsteigerungen bei Mitarbeitern und Prozessen
- bessere Zusammenarbeit mit externen Partnern und Beitrag zur sozioökonomischen Entwicklung in Deutschland wie auch in anderen Ländern (v.a. in Entwicklungs- und Schwellenländer, wo Rohstoffe bezogen oder Produkte hergestellt werden)

Lobend erwähnt werden von fast allen Unternehmensteilen die Fortschritte im Umweltbereich und im CC, während es an einer gemeinsamen Vision jedoch mangelt. Gerade im sozialen Bereich gibt es laut vielen Aussagen noch Nachholbedarf. Das CC-Engagement wird zumeist als positiv bewertet, allerdings auch als ausbaufähig. In der Einkaufspolitik wie in der Kommunikation mit Kunden zu nachhaltigen Produktionsweisen sehen viele MAs noch Potential für Verbesserungen. Kritisiert werden der bisher fehlende Bezug zur Unternehmenskultur und den MAs, Schwächen in der Kommunikation und der geringe Einbezug des Kerngeschäfts in die bisherige CSR-Strategie. Die Unternehmenskultur wird als eher passiv und veränderungsresistent bzw. konservativ wahrgenommen. Werte sind kaum Thema in Abteilungen, Bereichen sowie unternehmensübergreifend. Konflikte mit anderen MAs, FKs und zwischen Betriebsrat und GF sind zwar nicht vordergründig und ständig existent, doch latente Konflikte sind vorhanden. Eine funktionierende Konfliktkultur gibt es bisher nicht. Viele MAs und auch manche FKs sind jedoch motiviert, dies zu ändern, da sie Fröhlich insgesamt als guten Arbeitgeber wahrnehmen und sich gerne zukünftig in diese Themen mehr einbringen möchten. Vor allem das Thema Personalentwicklung ist MAs wie FKs sehr wichtig.

In derexternen Analyseergibt sich ein gemischtes Bild. Die Medienresonanzanalyse zeigt, dass das Unternehmen als grundsätzlich positiv wahrgenommen wird, insbesondere das CC-Engagement. Die Benchmark-Analyse zeigt, dass der Versandhandelskonzern Otto Group als Best-Practice Beispiel für Fröhlich dienen kann, da das Hamburger Unternehmen durchaus als Branchenführer im Bereich CSR gilt, auch in der Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Sehr wenige Meldungen von Zeitungen und NGOs beziehen sich auf die Lieferkette von Fröhlich. Schwere menschenrechtliche Verstöße oder Umweltprobleme hat es bisher nicht gegeben. Insgesamt steht die Industrie- und Handelsbranche jedoch unter starker Beobachtung von zivilgesellschaftlicher Seite. Die Erwartung, eine nachhaltige Lieferkette (Sustainable Supply Chain Management (SSCM) zu etablieren ist groß. Dies wurde auch durch die kundenseitig geführten Befragungen deutlich. Neben Themen wie Produktsicherheit gerade für Kleinkinder ist es NGOs wie auch verstärkt Kunden ein Anliegen, dass das Unternehmen eine sozial-ökologische Produktionsweise in anderen Ländern sicherstellt.

Insgesamt zeigt sich, dass es von Unternehmensseite zu vielen Themen wenig Transparenz und Kommunikation gegeben hat. Ein Nachhaltigkeitsbericht wurde bisher nicht erstellt. Womöglich wurde auch über viele Stellschrauben noch nicht intensiv genug nachgedacht. Ein Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-Analyse (englisch abgekürzt: SWOT) gibt einen Überblick über die wichtigsten Ergebnisse der Analyse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das SWOT-Portfolio weist eine relative Ausgewogenheit bei Stärken-Schwächen sowie Chancen und Risiken auf. Gerade letztgenannte strategische Weichensteller zeigen, dass die aufgezeigten Schwächen auch gleichzeitig große Chancen für das Unternehmen bieten, bei falschem Ansatz oder Nichtbeachtung jedoch auch zu Risiken werden können.

Aus dieser Analyse kann der CSR-Manager gemeinsam mit dem Netzwerk „CSR/Nachhaltigkeit“, der GF und dem Betriebsrat und der Einbindung weiterer MAs eine auf 5 Jahre ausgelegte Nachhaltigkeitsstrategie entwerfen. Insbesondere die Binnenstrukturen des Unternehmens, sowie das sozial-ökologische Umfeld des Unternehmens sollen transformiert werden. Als erster Schritt wird daher vorgeschlagen, gemeinsame Unternehmensleitlinien zu entwerfen, in denen Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung integriert sind (Vision; siehe Kap.3.1). Ziel ist die langfristige Schaffung einer gemeinsam gelebten Wertekultur.

Auf Basis der vorhergehenden Analyse und ausgehend von der zu erarbeitenden CSR Vision/ Philosophie des Unternehmens wird vorgeschlagen, zwei konkrete Großprojekte in die Nachhaltigkeitsstrategie zu integrieren:

Alsinterner Schwerpunktauf Unternehmenskultur und Personalentwicklung wird einpersonalentwicklungsorientiertes Konfliktmanagementsystemetabliert (Kap. 3.3.1). Dieses soll vor allem als zentralen Kernpunkt zur Verbesserung der Konfliktkultur die Methode der Wirtschaftsmediation beinhalten. Wirtschaftsmediation ist ein modernes, kooperatives Verfahren, bei der eine neutrale, dritte Person (Mediator), die Parteien bei der Beilegung eines Streits unterstützt.^[7]Es soll analysiert werden, ob ein solches System für ein mittelständisches Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil bedeuten kann und welche Schritte zur erfolgreichen Implementierung nötig sind. Das Unternehmen zeigt durch diese Entscheidung den Willen als innovatives Unternehmen in der Branche voranzugehen mit dem Ziel, die Unternehmenskultur zu verbessern und die Bedürfnisse der Mitarbeiter als wichtigsten Stakeholder ernst zu nehmen.

Der externe Schwerpunkt liegt auf derEtablierung einer nachhaltigen Lieferkette (SSCM)(Kap. 3.3.2), um die sozial-ökologische Wertschöpfung auf den gesamten Kerngeschäftsbereich auszudehnen. Hier kann sich das Unternehmen am Marktführer Otto ausrichten. Zudem bieten sich auch Kooperationen mit NGOs an. Damit schließt Fröhlich eine strategische Lücke im Risikomanagement und kann zudem durch Zertifizierungen und Produktlabels diese Maßnahmen positiv kommunizieren. Das Unternehmen stellt sich damit auch auf internationaler Ebene den Herausforderungen und Komplexitäten einer globalisierten Welt.

Beide Maßnahmen sind im Sinne der ökonomischen Nachhaltigkeit des Unternehmens gewählt, so dass die erforderlichen Investitionen bei einer generell positiven Performance-Entwicklung langfristig das Unternehmensergebnis auch positiv beeinflussen werden. Ebenso bieten beide Projekte Synergiepotenzial, da ein auf Nachhaltigkeitsdenken ausgerichtetes Human Resources Management (HRM) mit einem nachhaltigen SCM positiv korrelieren. Beispielsweise können mit dem Instrument der Mediation Konflikte mit Lieferanten anders bearbeitet werden, um win-win Situationen zu generieren und das langfristige Geschäftsinteresse für beide Parteien aufrechtzuerhalten. Dieses Denken soll in den Köpfen und Entscheidungen des Unternehmens verankert werden.

Zudem sollen CC-Maßnahmen intensiviert und ausgeweitet werden (3.3.3), die auch die MAs stärker einbeziehen. Durch Qualifizierungsmaßnahmen und Sensibilisierung werden bei entsprechende Transparenz und Kommunikation MA und FKs als Botschafter des Unternehmens gewonnen werden. Gleichzeitig wird auch nach außen über die Maßnahmen berichtet und durch Dialog und Beratung Stakeholder eingebunden. Einer der wichtigsten Milestones ist es, nach 5 Jahren eine umfassende Berichterstattung in puncto Nachhaltigkeit leisten zu können (Kap. 3.4). Grundlegende Änderungen in der Kultur eines Unternehmens können nur funktionieren, wenn die Mitglieder dieser Anordnung das neue System verstehen und akzeptieren sowie in ihre Arbeit integrieren. Erforderlich ist daher neben Kommunikation ein abgestimmtes Change Management, um einen geplanten gestalterischen Wandel zu vollziehen, der auch die situativen Erfordernisse berücksichtigt. Dieser Aspekt wird in Kap.3.3.4 berücksichtigt Zudem wird in Kap. 4 eine grobe Szenarienplanung vorgestellt bevor abschließend eine Bewertung erfolgt (Kap. 5).

[...]

^[1]Neben CSR wird auch oftmals von CR (Corporate Responsibility) gesprochen, beide Begriffe meinen jedoch die Verantwortung von Unternehmen in wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Hinsicht

^[2]Fiktiver Name des Unternehmens und dessen Stammsitz

^[3]fiktiver Name des Gründers

^[4]fiktiver Name des Katalogs

^[5]fiktiver Name des Katalogs

^[6]Die Person könnte weiblich oder männlich sein.

^[7]Siehe hierzu und zur weiteren Information die Website des Europäischen Instituts für Conflict Management e.V., http://www.eucon-institut.de/mediation_konfliktloesung.html