Ein guter Arzt zu sein, ist der Grundstein Ihres Erfolges. Zusätzlich wird jedoch ein zuverlässiges Navigations-Instrumentarium für die Steuerung der Arztpraxis benötigt. Hilfestellung sollen gute Praxisideen bringen, die sich aber nicht von alleine einstellen. Sie als Arzt auf Ihrer „Praxis-Insel“ sind darauf angewiesen, ständig nach praktischen Ideen, Anregungen, Verbesserungen und Neuheiten Ausschau zu halten und zugleich das Geschehen in Ihrer Praxis im Griff zu behalten.
Ihre langjährige Praxiserfahrung oder zufällige und plötzliche Einfälle reichen dafür nicht aus. Legen Sie Ihre verständliche Scheu von „trockener“ Information und Ihr Vertrauen, genügend zu wissen, ab. Werden Sie in Ihrem Handeln überlegener, in Ihrem Auftritt professioneller und führen Sie Ihre Praxis selbstsicher - dann beweisen Sie Marktkompetenz.
Die aufmerksame Verfolgung des Praxisgeschehens und das Sammeln von Informationen ist daher eine Daueraufgabe der Praxisführung; denn die Zeiten des „Über-den-Daumen-Peilens“ sind vorbei. Außerdem gibt es immer wieder herausragende Ereignisse, die einen größeren Informationsbedarf begründen - die also über das Normale hinausgehen.
Dies sind personelle Entscheidungen, größere Neuanschaffungen, Umbau, Renovierung, Vergrößerung, Verlegung der Praxis, Aktionen zur Erschließung neuer Patientenschichten, Mitbewerber-Aktivitäten oder Patientenschwund, Kooperationsüberlegungen, Beseitigung von Schwachstellen im Organisationsablauf, Praxisniederlegung in den nächsten Jahren oder Sie stehen vor einer Praxisübernahme, Neugründung oder Standortüberprüfung.
Ob und wie schnell die Symptomatik eines Patienten aufgeschlüsselt werden kann, ob einer guter Draht hergestellt wird, bei dem sich der Patient ernst genommen und verstanden fühlt, ob das für die Wirksamkeit nachweislich so wichtige Vertrauensverhältnis hergestellt werden kann, das entscheidet nicht die Länge der Zeit, die dafür aufgewandt wird, sondern die Art und Weise, wie der Arzt mit dem Patienten umgeht, wie er fragt und wie die vielfältigen verbalen und nonverbalen Botschaften aufgegriffen und verwertet werden.
Bedenken Sie daher stets: Jede ärztliche Praxis ist ein „Kunstwerk“, das sich durch seine Einzigartigkeit auszeichnet. Genau so wie jeder Arzt als Führungskraft.
Inhaltsverzeichnis
1. Beurteilungskriterien für Arzt und Praxis
1.1 Mehr Spielraum, weniger Vorschriften
1.2 Mitarbeiter-Führung innerhalb der ärztlichen Praxis
1.3 Zielfindung
1.3.1 D e f i n i t i o n
1.3.2 B e d e u t u n g
1.3.3 Z i e l s e t z u n g
1.3.4 Z i e l g r u p p e n
1.3.5 S t r a t e g i e
1.3.6 Gestaltungsbereiche
1.3.7 Aufgabenfelder
1.3.8 Relevanz der Systeme und Instrumente
1.3.9 Relevante Daten und Informationen
2. Systemfindung
2.1 Die Begeisterung als treibende Kraft im Veränderungsprozess einer ärztlichen Praxis
2.2 Erfolgreich verändern durch Überzeugen
2.2.1 Der Arzt als Führungskraft und Mentor
2.2.2 Kernsätze der kooperativen Praxis-Führung
3. Mit Dienstleistung zum Erfolg
3.1 Wege zu erfolgreichen Veränderungen durch Realismus, Konsequenz und frühzeitiges Erkennen
3.1.2 Wodurch entstehen Missverständnisse?
4. Von Siegern lernen
4.1 Das richtige Beziehungsmanagement zwischen Arzt und seinen Patienten
4.1.1 Kundenstrategie: zwischen Wunsch und Wirklichkeit
4.1.2 Erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen
5. Schlüssel zur erfolgreichen Mitarbeitermotivation
5.1 Gibt es in Ihrem Praxisteam Sicherheit, Spaß und Ziele?
5.1.1 Sicherheit ist wichtig
5.1.2 Spaß und Freude sind starke Motivatoren
5.1.3 Ziele sorgen für Bewegung
5.1.4 So machen Sie es richtig
5.1.5 Ziele richtig programmieren
5.2 Konflikte entstehen aus Verhaltensweisen
6. Die Realisierung und Umsetzung von Ent-scheidungen
6.1 Professionalität und Effektivität innerhalb der ärztlichen Praxis-Unternehmung
Patientenzufriedenheit und Praxismarketing
6.2 Strategisch denken
6.3 Ihre Ziele von heute sind Ihr Leben von morgen
6.4 Die Hauptaufgabe der Zukunft heißt: Führung, Führung und nochmals ...
7. Führungskräfte benötigen mehr Mut zur Kreativität
7.1 Der Personalverantwortliche als Macher, Koordinator und Perfektionist?
7.2 Mitarbeiter sind nicht nur in ihrer Funktion, sondern auch als Person zu beachten
8. Führen heißt auch immer: Entscheiden!
9. Führung: Spielplatz der Sinne
9.1 Führungskräfte müssen sich für ihre Ziele total motivieren
10. Personalführung durch Delegation
10.1 Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens
11. Die Einführung neuer Mitarbeiter in die ärztliche Praxis
11.1 Eine Wissenschaft für sich, damit der Einstieg nicht zum Ausstieg wird
11.2 Seriosität vermitteln
11.3 Sinnvolle Planwirtschaft - der Einarbeitungsplan
11.4 Der Einarbeitungsplan ist wie eine Lebensversicherung
11.5 Der Pate - Infobörse und Kummerkasten
11.6 Ruhe ausstrahlen
11.7 Rundgang strukturieren
11.8 Manöverkritik
12. Praxismarketing ist Teamarbeit!
12.1 Dreh- und Angelpunkt einer Arztpraxis: Die Rezeption
12.2 Eigenes Arbeitsgebiet als Motivationsfaktor
12.3 Lehrpraktikanten in der Praxis: Störfaktor oder Bereicherung?
12.4 Aufgaben des Arztes als Personalverantwortlichen
12.5 Nutzen für den Praxisinhaber
13. Der Handlungsrahmen des heutigen Personalmanagements:
13.1 Was heißt Personal-Management?
14. Personal-Controlling: Praxiseinrichtungen haben die Wahl
14.1 Stufenloser Übergang zwischen Faktor- und Prozess orientiertem Personal-Controlling
14.2 Praxis-Einrichtungen im Wandel des Personalmarketing-Mix
14.3 Aufgabenfelder des Personalmarketing
15. Wie sich Praxis-Einrichtungen ein Bild von Bewerbern machen
15.1 Welche Methoden zur Bewertung gibt es?
15.2 Der Aufbau der Bewertungsrichtlinien mit Stufenbildern
15.3 Der Aufbau der Bewertungsrichtlinien mit Arbeitsbeispielen
15.4 Die Gewichtung der Anforderungen
16. Niederschrift der Arbeitsanalyse in der Arbeitsbeschreibung
16.1 Das Bewerten nach der Arbeitsbeschreibung
16.2 Die Bedeutung der Arbeitsbeschreibung
16.3 Betriebliche Regelungen
17. Der Leistungsentgelt-Zielfindungsprozess
17.1 Betriebliche Personalpolitik und Arbeitseinsatz
17.2 Betriebliche Sozialpolitik
17.3 Der Leistungsbericht
17.4 Entlohnung
17.5 Die Aufstellung des Lohnplanes
17.6 Urlaubsordnung
17.7 Fürsorge - Vorsorge
17.8 Erholungsgestaltung
17.9 Führung der Personalakten
17.10 Die Personalkarte
17.11 Die Personalstatistik
17.12 Beschäftigtenstatistik
17.13 Arbeitszeitstatistik
17.14 Leistungsstatistik
17.15 Verdienststatistik
17.16 Sozialstatistik
17.17 Personalbeeinflussung
18. Lohnenswerte Zeitarbeit in ärztlichen Praxen?
19. Wie verhält sich der Mensch zu seiner Umwelt?
19.1 Die Beweggründe menschlichen Handelns
19.2 Führen bedeutet: H E L F E N
19.3 Jugendliche führen heißt: Jugendlichen richtig helfen
19.4 Das Selbstwertgefühl
19.5 Soziale Wertschätzung
19.6 Handeln an eigenen Erwartungen
19.7 Die innere Stimme
19.8 Nicht autoritär: Ein Praxisteam muss geführt werden!
20. Urlaubszeit
20.1 Ferienjobs in Arztpraxen richtig behandeln
20.2 Urlaub und Zeitprofile
20.3 Das gilt bei den Steuern
20.4 Pauschalversteuerung
21. Nachfolgeregelung - Ein Fall für Zwei
21.1 Praxisniederlegung gründlich planen
21.2 Vermintes Gelände
21.3 Die eigene Praxisniederlegung gründlich planen
21.4 Generalist gefragt
21.5 Generationenkonflikt
21.6 Die Gefahr der „schleichenden Praxiseinstellung“
22. Psychosomatisches Denken und ärztliches Handeln
22.1 Eine Patienten orientierte Medizin ist ohne Konzepte der Psychosomatik nicht möglich.
22.2 Zur Bedeutung der psychosomatischen Medizin
22.3 Welche Beschwerden sind häufig?
22.4 Die Angst des Patienten und ihre Auswirkungen
22.5 Der unbequeme Weg
22.6 Wirksamkeit und Wissenschaftlichkeit
22.7 Besondere Krankheitsbilder
22.8 Psychosomatische Störungen als Beziehungsstörungen
23. Business as usual oder doch mehr?
23.1 Wie verschaffe ich als Arzt meiner Dienstleistung Zuwachs?
23.2 Customer Relationship mit New Marketing
23.3 Schritt für Schritt zum Erfolg
24. Qualitätsmanagement (QM)
24.1 Die gesetzliche Pflicht für alle medizinischen Leistungserbringer
24.2 Nutzen & Vorteile
24.3 Qualität: Pflicht oder Kür?
24.4 Sinn & Zweck: Die Bedeutung
24.4.1 Die Anforderungen
24.4.2 Verantwortung der Leitung
24.4.3 Ressourcen-Management
24.4.4 Prozess-Management
24.4.5 Messung, Analyse und Verbesserung
24.5 QM-Modelle
25. Computergestützte Datenverarbeitung in Praxis-Unternehmen
25.1 Die EDV als Schnittstelle im Praxis-Unternehmen
25.2 Der Einsatz Intranet-basierter Praxis-EDV in Praxisnetzen
25.3 Oberste Priorität: Die Integrität der Praxisnetz-Funktionen
25.4 Features über den Webserver
26. Verändern Sie als Praxisinhaber Ihre Perspektive
26.1 Ihre Ziele von heute sind Ihr Leben von morgen
26.2 Die Planung von Funktionalität und Ergonomie
26.3 Sorgen Sie für eine „Akupunktur“ Ihrer Praxisräume
26.4 Die Finanzierung einer derartigen Raum-Akupunktur
27. Warum „Geschichten“ für Ihre ärztliche Praxis wichtig sind
27.1 Narratives Management unterstützt den Führungserfolg
27.2 Der Geschichtenkreis eines Praxis-Unternehmens
27.2.1 Die organisatorische Basis-Erzählung
27.3. Was bedeutet „Story-Management“?
27.3.1 Strategie als Geschichte
27.4 Ein gutes Geschäftsmodell macht eine gute Geschichte
27.5 Geschichten steuern das Erleben und Handeln
27.5.1 Narratives Management setzt auf diese Wirkungsmacht von guten Geschichten
28. Führen im Widerspruch
28.1 Östliches „Und“-Denken als Basis eines effizienten Pragmatismus
28.2 Die Grenzen des Rationalen
28.3 Rationale Führung
28.4 Ostasiatische Weisheit
29. Team-Management
29.1 Störfaktor Kreativität
29.2 Mangelnde Innovationskraft in Misstrauens-Kulturen
29.3 Nonkonformes Verhalten wird oft unterbunden
29.4 Festungspolitik führt zu internem Kampf
29.5 Opfer systematischer Belästigung
29.6 Überlebenswichtiges Wissensmanagement
29.7 Zerstörung der Wissens-Basis
30. „Wer nicht hören will, …“
30.1 Über die Anwendung von NLP (Neurolinguistisches Programmieren)
31. Wehren Sie sich gegen Mobbing!
31.1 So wird gemobbt
31.2 Mobbing macht krank
31.3 Wird in Ihrer ärztlichen Praxis gemobbt?
31.4 Mobbing: Hilfe durch neu gegründetes Ärzte-Netz
32. Corporate-Marketing
32.1 Selbst- und Fremdeinschätzung der Praxis
32.2 Die interaktive Ebene: eine wichtige Größe
32.3 Fühlen und Denken erfolgt in Zielen und Intentionen
33. Die neuen Facetten des Umbruches: Unsicherheiten, mehr Rück- denn Fortschritte
33.1 Nur wer selbst etwas tut, der nimmt auch daran teil!
33.2 Gesellschaftsgeschichte – oder der Weg in die Katastrophe?
34. Der Simulanten-Report
34.1 Wie man typische Hypochonder und Simulanten erkennt und entlarvt
34.2 Hypochonder (eingebildete Kranke)
34.3 Das S.O.R-Syndrom
34.4 Das Lassa-Fieber
34.5 Das Orzechowski-Syndrom
34.6 Über das (professionelle) Krankfeiern
34.7 Vor Simulanten wird gewarnt!
34.8 Wie kann ein nicht Krankenversicherter vorgehen?
34.9 Die Tricks der professionellen Simulanten
34.10 Zur Vorbeugung!
34.10.1 Woran erkennen erfahrene Mediziner den Simulanten?
34.11 Typische, beliebte Krankheitsbilder von Simulanten
34.11.1 Niedriger Blutdruck / nervöser Erschöpfungszustand
34.11.2 Die Migräne
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Ärzten ein praktisches Navigations-Instrumentarium für die moderne Praxis- und Unternehmensführung an die Hand zu geben. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie durch professionelle Führungs- und Marketingmaßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und neue Mitarbeiter- sowie Patientenschichten erfolgreich erschlossen werden können.
- Optimierung von Führungskonzepten in der Arztpraxis
- Einsatz von Marketinginstrumenten zur Patientenbindung
- Strategien für ein effektives Personalmanagement
- Methoden zur Mitarbeitermotivation und -führung
- Umgang mit Veränderungsprozessen im Gesundheitswesen
Auszug aus dem Buch
1.2 Mitarbeiter-Führung innerhalb der ärztlichen Praxis
Führung ist Vorbild. Nichts spornt die Mitarbeiter so an wie zielbewusstes Handeln: Mut und Zivilcourage, auch „nach oben“, Ideenreichtum, Initiative und Achtung vor der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters.
Wer diesen Maximen folgt, wird auch überzeugen können. Und aus der eigenen Überzeugungskraft resultiert dann auch ein natürliches Durchsetzungsvermögen, das nicht auf Titel und Rangordnung angewiesen ist. Dagegen ist eine mangelhafte Kommunikation einer der weit verbreitetsten Störfaktoren im Praxisgeschehen.
Deutliche Anzeichen für eine misslungene Kommunikation zwischen Mitarbeitern innerhalb der ärztlichen Praxis sind die Unzufriedenheit mit der eigenen Situation, Intrigen zwischen den Betriebsangehörigen, unausgesprochener Ärger, eine hämische Fehlersuche sowie Unklarheiten in den Beziehungen.
Kommunikation muss von oben nach unten und von unten nach oben führen, mit möglichst vielen Querverbindungen - mit klaren, unmissverständlichen Aussagen sowie einer merkbaren Resonanz. Die Aufmerksamkeit ist dabei auf die Informationen zu lenken, die für die Praxis-Arbeit relevant sind: an relevante Vorkenntnisse erinnern, auf mögliche Lösungen hinweisen und Teillösungen vorgeben.
Wer mit seinen Mitarbeitern spricht, sollte deshalb vor allem auch zuhören können und sollte nicht darauf aus sein, Einwände einfach vom Tisch zu wischen. Denn gerade Einwände sind es, die anzeigen, wo es noch an Informationen mangelt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Beurteilungskriterien für Arzt und Praxis: Dieses Kapitel definiert vier zentrale Kategorien, nach denen Patienten Arztpraxen bewerten, und betont die Notwendigkeit einer individuellen, kunstwerkähnlichen Praxisführung.
2. Systemfindung: Hier wird der Fokus auf Begeisterung als treibende Kraft in Veränderungsprozessen und die Rolle des Arztes als Führungskraft und Mentor gelegt.
3. Mit Dienstleistung zum Erfolg: Dieses Kapitel behandelt Wege zu erfolgreichen Veränderungen und analysiert die Ursachen für Missverständnisse in der Praxisorganisation.
4. Von Siegern lernen: Hier steht das Beziehungsmanagement zwischen Arzt und Patient sowie die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen im Vordergrund.
5. Schlüssel zur erfolgreichen Mitarbeitermotivation: Das Kapitel befasst sich mit Sicherheit, Spaß und Zielvorgaben als Motivatoren und erläutert, wie Konflikte durch besseres Verhalten vermieden werden können.
Schlüsselwörter
Praxisführung, Unternehmensführung, Patientenbindung, Mitarbeitermotivation, Qualitätsmanagement, Personalführung, Praxismarketing, Veränderungsprozess, Delegation, Kommunikation, Praxisnetz, Patientenorientierung, Zielvereinbarung, Führungskompetenz, Arzt-Patienten-Beziehung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in diesem Werk primär?
Das Buch bietet einen praxisorientierten Leitfaden zur Optimierung der ärztlichen Praxis- und Unternehmensführung, um in einem sich wandelnden Gesundheitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder umfassen Personalführung, Praxismarketing, Qualitätsmanagement, den Umgang mit Veränderungsprozessen und moderne Datenverarbeitungslösungen.
Welches primäre Ziel verfolgt der Autor?
Ziel ist es, Ärzten zu helfen, ihre Rolle als Führungspersönlichkeit professionell auszufüllen, Mitarbeiter zu motivieren und eine langfristige Patientenbindung aufzubauen.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf managementtheoretischen Ansätzen, psychologischen Konzepten zur Führung und Motivationspsychologie, angewandt auf den speziellen Kontext ärztlicher Praxen.
Was deckt der Hauptteil der Arbeit ab?
Der Hauptteil behandelt ein breites Spektrum, von der Personalentwicklung und Motivation über Strategien für Marketing und Qualitätsmanagement bis hin zur IT-Infrastruktur.
Durch welche Schlagworte lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Praxis-Unternehmung, kooperative Führung, Patientenorientierung und zukunftsorientiertes Personalmanagement beschreiben.
Wie definiert der Autor das Konzept der "Praxis-Ehe"?
Der Autor verwendet diesen Begriff metaphorisch für die langfristige und komplexe Arbeitsbeziehung zwischen dem Praxisinhaber und seinen Mitarbeitern, die Pflege und Verständnis erfordert, um eine "Scheidung" (Fluktuation) zu vermeiden.
Warum hält der Autor die EDV für einen zentralen Bestandteil der modernen Praxis?
Die EDV wird nicht nur als Verwaltungswerkzeug gesehen, sondern als Nervensystem eines "lebendigen Organismus" (Praxis-Unternehmen), das für eine effiziente Kommunikation und Patientenbetreuung in Praxisnetzen essenziell ist.
- Arbeit zitieren
- Dietmar Kern (Autor:in), 2016, Lehrbuch der Praxis- und Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341293
