Lehrbuch der Praxis- und Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

1. Beurteilungskriterien für Arzt und Praxis
1.1 Mehr Spielraum, weniger Vorschriften
1.2 Mitarbeiter-Führung innerhalb der ärztlichen Praxis
1.3 Zielfindung
1.3.1 Definition
1.3.2 Bedeutung
1.3.2 Zielsetzung
1.3.3 Zielgruppen
1.3.4 Strategie
1.3.5 Gestaltungsbereiche
1.3.6 Aufgabenfelder
1.3.7 Relevanz der Systeme und Instrumente
1.3.8 Relevante Daten und Informationen

2. Systemfindung
2.1 Die Begeisterung als treibende Kraft im Veränderungsprozess einer ärztlichen Praxis
2.2 Erfolgreich verändern durch Überzeugen
2.2.1 Der Arzt als Führungskraft und Mentor
2.2.2 Kernsätze der kooperativen Praxis-Führung

3. Mit Dienstleistung zum Erfolg
3.1 Wege zu erfolgreichen Veränderungen durch Realismus, Konsequenz und frühzeitiges Erkennen
3.1.2 Wodurch entstehen Missverständnisse?

4. Von Siegern lernen
4.1 Das richtige Beziehungsmanagement zwischen Arzt und seinen Patienten
4.1.1 Kundenstrategie: zwischen Wunsch und Wirklichkeit
4.1.2 Erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen

5. Schlüssel zur erfolgreichen Mitarbeitermotivation
5.1 Gibt es in Ihrem Praxisteam Sicherheit, Spaß und Ziele?
5.1.1 Sicherheit ist wichtig
5.1.2 Spaß und Freude sind starke Motivatoren
5.1.3 Ziele sorgen für Bewegung
5.1.4 So machen Sie es richtig
5.1.5 Ziele richtig programmieren
5.2 Konflikte entstehen aus Verhaltensweisen

6. Die Realisierung und Umsetzung von Ent-scheidungen
6.1 Professionalität und Effektivität innerhalb der ärztlichen Praxis-Unternehmung Patientenzufriedenheit und Praxismarketing
6.2 Strategisch denken
6.3 Ihre Ziele von heute sind Ihr Leben von morgen
6.4 Die Hauptaufgabe der Zukunft heißt: Führung, Führung und nochmals ...

7. Führungskräfte benötigen mehr Mut zur Kreativität
7.1 Der Personalverantwortliche als Macher, Koordinator und Perfektionist?
7.2 Mitarbeiter sind nicht nur in ihrer Funktion, sondern auch als Person zu beachten

8. Führen heißt auch immer: Entscheiden!

9. Führung: Spielplatz der Sinne
9.1 Führungskräfte müssen sich für ihre Ziele total motivieren

10. Personalführung durch Delegation
10.1 Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens

11. Die Einführung neuer Mitarbeiter in die ärztliche Praxis
11.1 Eine Wissenschaft für sich, damit der Einstieg nicht zum Ausstieg wird
11.2 Seriosität vermitteln
11.3 Sinnvolle Planwirtschaft - der Einarbeitungsplan
11.4 Der Einarbeitungsplan ist wie eine Lebensversicherung
11.5 Der Pate - Infobörse und Kummerkasten
11.6 Ruhe ausstrahlen
11.7 Rundgang strukturieren
11.8 Manöverkritik

12. Praxismarketing ist Teamarbeit!
12.1 Dreh- und Angelpunkt einer Arztpraxis: Die Rezeption
12.2 Eigenes Arbeitsgebiet als Motivationsfaktor
12.3 Lehrpraktikanten in der Praxis: Störfaktor oder Bereicherung?
12.4 Aufgaben des Arztes als Personalverantwortlichen
12.5 Nutzen für den Praxisinhaber

13. Der Handlungsrahmen des heutigen Personalmanagements:
13.1 Was heißt Personal-Management?

14. Personal-Controlling: Praxiseinrichtungen haben die Wahl
14.1 Stufenloser Übergang zwischen Faktor- und Prozess orientiertem Personal-Controlling
14.2 Praxis-Einrichtungen im Wandel des Personalmarketing-Mix
14.3 Aufgabenfelder des Personalmarketing

15. Wie sich Praxis-Einrichtungen ein Bild von Bewerbern machen
15.1 Welche Methoden zur Bewertung gibt es?
15.2 Der Aufbau der Bewertungsrichtlinien mit Stufenbildern
15.3 Der Aufbau der Bewertungsrichtlinien mit Arbeitsbeispielen
15.4 Die Gewichtung der Anforderungen

16. Niederschrift der Arbeitsanalyse in der Arbeitsbeschreibung
16.1 Das Bewerten nach der Arbeitsbeschreibung
16.2 Die Bedeutung der Arbeitsbeschreibung
16.3 Betriebliche Regelungen

17. Der Leistungsentgelt-Zielfindungsprozess
17.1 Betriebliche Personalpolitik und Arbeitseinsatz
17.2 Betriebliche Sozialpolitik
17.3 Der Leistungsbericht
17.4 Entlohnung
17.5 Die Aufstellung des Lohnplanes
17.6 Urlaubsordnung
17.7 Fürsorge - Vorsorge
17.8 Erholungsgestaltung
17.9 Führung der Personalakten
17.10 Die Personalkarte
17.11 Die Personalstatistik
17.12 Beschäftigtenstatistik
17.13 Arbeitszeitstatistik
17.14 Leistungsstatistik
17.15 Verdienststatistik
17.16 Sozialstatistik
17.17 Personalbeeinflussung

18. Lohnenswerte Zeitarbeit in ärztlichen Praxen?

19. Wie verhält sich der Mensch zu seiner Umwelt?
19.1 Die Beweggründe menschlichen Handelns
19.2 Führen bedeutet: H E L F E N
19.3 Jugendliche führen heißt: Jugendlichen richtig helfen
19.4 Das Selbstwertgefühl
19.5 Soziale Wertschätzung
19.6 Handeln an eigenen Erwartungen
19.7 Die innere Stimme
19.8 Nicht autoritär: Ein Praxisteam muss geführt werden!

20. Urlaubszeit
20.1 Ferienjobs in Arztpraxen richtig behandeln
20.2 Urlaub und Zeitprofile
20.3 Das gilt bei den Steuern
20.4 Pauschalversteuerung

21. Nachfolgeregelung - Ein Fall für Zwei
21.1 Praxisniederlegung gründlich planen
21.2 Vermintes Gelände
21.3 Die eigene Praxisniederlegung gründlich planen
21.4 Generalist gefragt
21.5 Generationenkonflikt
21.6 Die Gefahr der „schleichenden Praxiseinstellung“

22. Psychosomatisches Denken und ärztliches Handeln
22.1 Eine Patienten orientierte Medizin ist ohne Konzepte der Psychosomatik nicht möglich.
22.2 Zur Bedeutung der psychosomatischen Medizin
22.3 Welche Beschwerden sind häufig?
22.4 Die Angst des Patienten und ihre Auswirkungen
22.5 Der unbequeme Weg
22.6 Wirksamkeit und Wissenschaftlichkeit
22.7 Besondere Krankheitsbilder
22.8 Psychosomatische Störungen als Beziehungsstörungen

23. Business as usual oder doch mehr?
23.1 Wie verschaffe ich als Arzt meiner Dienstleistung Zuwachs?
23.2 Customer Relationship mit New Marketing
23.3 Schritt für Schritt zum Erfolg

24. Qualitätsmanagement (QM)
24.1 Die gesetzliche Pflicht für alle medizinischen Leistungs-erbringer
24.2 Nutzen & Vorteile
24.3 Qualität: Pflicht oder Kür?
24.4 Sinn & Zweck: Die Bedeutung
24.4.1 Die Anforderungen
24.4.2 Verantwortung der Leitung
24.4.3 Ressourcen-Management
24.4.4 Prozess-Management
24.4.5 Messung, Analyse und Verbesserung
24.5 QM-Modelle

25. Computergestützte Datenverarbeitung in Praxis-Unter-nehmen
25.1 Die EDV als Schnittstelle im Praxis-Unternehmen
25.2 Der Einsatz Intranet-basierter Praxis-EDV in Praxisnetzen
25.2 Oberste Priorität: Die Integrität der Praxisnetz-Funktionen
25.3 Features über den Webserver

26. Verändern Sie als Praxisinhaber Ihre Perspektive
26.1 Ihre Ziele von heute sind Ihr Leben von morgen
26.2 Die Planung von Funktionalität und Ergonomie
26.3 Sorgen Sie für eine „Akupunktur“ Ihrer Praxisräume
26.4 Die Finanzierung einer derartigen Raum-Akupunktur

27. Warum „Geschichten“ für Ihre ärztliche Praxis wichtig sind
27.1 Narratives Management unterstützt den Führungserfolg
27.2 Der Geschichtenkreis eines Praxis-Unternehmens
27.2.1 Die organisatorische Basis-Erzählung
27.3. Was bedeutet „Story-Management“?
27.3.1 Strategie als Geschichte
27.4 Ein gutes Geschäftsmodell macht eine gute Geschichte
27.5 Geschichten steuern das Erleben und Handeln
27.5.1 Narratives Management setzt auf diese Wirkungsmacht von guten Geschichten

28. Führen im Widerspruch
28.1 Östliches „Und“-Denken als Basis eines effizienten Prag-matismus
28.2 Die Grenzen des Rationalen
28.3 Rationale Führung
28.4 Ostasiatische Weisheit

29. Team-Management
29.1 Störfaktor Kreativität
29.2 Mangelnde Innovationskraft in Misstrauens-Kulturen
29.3 Nonkonformes Verhalten wird oft unterbunden
29.4 Festungspolitik führt zu internem Kampf
29.5 Opfer systematischer Belästigung
29.6 Überlebenswichtiges Wissensmanagement
29.7 Zerstörung der Wissens-Basis

30. „Wer nicht hören will, “
30.1 Über die Anwendung von NLP (Neurolinguistisches Pro-grammieren)

31. Wehren Sie sich gegen Mobbing!
31.1 So wird gemobbt
31.2 Mobbing macht krank
31.3 Wird in Ihrer ärztlichen Praxis gemobbt?
31.4 Mobbing: Hilfe durch neu gegründetes Ärzte-Netz

32. Corporate-Marketing
32.1 Selbst- und Fremdeinschätzung der Praxis
32.2 Die interaktive Ebene: eine wichtige Größe
32.3 Fühlen und Denken erfolgt in Zielen und Intentionen

33. Die neuen Facetten des Umbruches: Unsicherheiten, mehr Rück- denn Fortschritte
33.1 Nur wer selbst etwas tut, der nimmt auch daran teil!
33.2 Gesellschaftsgeschichte – oder der Weg in die Katastrophe?

34. Der Simulanten-Report
34.1 Wie man typische Hypochonder und Simulanten erkennt und entlarvt
34.2 Hypochonder (eingebildete Kranke)
34.3 Das S.O.R-Syndrom
34.4 Das Lassa-Fieber
34.5 Das Orzechowski-Syndrom
34.6 Über das (professionelle) Krankfeiern
34.7 Vor Simulanten wird gewarnt!
34.8 Wie kann ein nicht Krankenversicherter vorgehen?
34.9 Die Tricks der professionellen Simulanten
34.10 Zur Vorbeugung!
34.10.1 Woran erkennen erfahrene Mediziner den Simulanten?
34.11 Typische, beliebte Krankheitsbilder von Simulanten
34.11.1 Niedriger Blutdruck / nervöser Erschöpfungszustand
34.11.2 Die Migräne

35. Abbildungsverzeichnis

36. Literaturverzeichnis

Vorwort

Ein guter Arzt zu sein, ist der Grundstein Ihres Erfolges. Zusätzlich wird jedoch ein zuverlässiges Navigations-Instrumentarium für die Steuerung der Arztpraxis benötigt. Hilfestellung sollen gute Praxisideen bringen, die sich aber nicht von alleine einstellen. Sie als Arzt auf Ihrer „Praxis-Insel“ sind darauf angewiesen, ständig nach praktischen Ideen, Anregungen, Verbesse-rungen und Neuheiten Ausschau zu halten und zugleich das Geschehen in Ihrer Praxis im Griff zu behalten.

Ihre langjährige Praxiserfahrung oder zufällige und plötzliche Einfälle reichen dafür nicht aus. Legen Sie Ihre verständliche Scheu von „trockener“ Information und Ihr Vertrauen, genügend zu wissen, ab. Werden Sie in Ihrem Handeln überlegener, in Ihrem Auftritt professioneller und führen Sie Ihre Praxis selbstsicher - dann beweisen Sie Marktkompetenz.

Die aufmerksame Verfolgung des Praxisgeschehens und das Sammeln von Informationen ist daher eine Daueraufgabe der Praxisführung; denn die Zeiten des „Über-den-Daumen-Peilens“ sind vorbei. Außerdem gibt es immer wieder herausragende Ereignisse, die einen größeren Informationsbedarf begründen - die also über das Normale hinausgehen.

Dies sind personelle Entscheidungen, größere Neuanschaffungen, Umbau, Renovierung, Vergrößerung, Verlegung der Praxis, Aktionen zur Erschlie-ßung neuer Patientenschichten, Mitbewerber-Aktivitäten oder Patienten-schwund, Kooperationsüberlegungen, Beseitigung von Schwachstellen im Organisationsablauf, Praxisniederlegung in den nächsten Jahren oder Sie stehen vor einer Praxisübernahme, Neugründung oder Standortüberprüfung.

Ob und wie schnell die Symptomatik eines Patienten aufgeschlüsselt werden kann, ob einer guter Draht hergestellt wird, bei dem sich der Patient ernst genommen und verstanden fühlt, ob das für die Wirksamkeit nachweislich so wichtige Vertrauensverhältnis hergestellt werden kann, das entscheidet nicht die Länge der Zeit, die dafür aufgewandt wird, sondern die Art und Weise, wie der Arzt mit dem Patienten umgeht, wie er fragt und wie die vielfältigen verbalen und nonverbalen Botschaften aufgegriffen und verwertet werden.

Bedenken Sie daher stets: Jede ärztliche Praxis ist ein „Kunstwerk“, das sich durch seine Einzigartigkeit auszeichnet. Genau so wie jeder Arzt als Führungskraft.

Wichtiger Hinweis : Die Bilder sind teilweise bewusst verzerrt dargestellt, um methodisch und didaktisch auf das folgende Thema einzustimmen.

1. Beurteilungskriterien für Arzt und Praxis

Wenn es darum geht, eine oder Ihre Praxis zu optimieren, so müssen Sie sich heute mehr denn je fragen: Wie sieht der Patient Sie als Arzt und Ihre Praxis? Woran beurteilen Patienten Arztpraxen? Warum kommt der Patient gerade in Ihre Praxis?

Sicherlich: es werden stets Untersuchungen hierüber gemacht, die alle letztendlich ein breites Spektrum von Antworten geben. Fasst man diese einzelnen Qualitätskriterien aus der Sicht der Patienten grob zusammen, dann entstehen vier Beurteilungskategorien:

- Die Qualität des Arztes (Gespräche, Zeit, Genauigkeit, Kompetenz; negativ: Autorität.
- Die Qualität der Arzthelferinnen (Freundlichkeit, Arbeitsweise).
- Das persönliche Qualitätserlebnis des Patienten (Wohlbefinden in der Praxis und danach).
- Die Qualität der Situation und des Umfeldes der Praxis (Lage, Erreichbarkeit, Öffnungszeiten, Einrichtung, Wartezeit, Untersu-chungen, Geräte, Medikamente, Hausbesuche etc.) [¹ ] .

1.1 Mehr Spielraum, weniger Vorschriften

Betrachten Sie bitte alles, was Sie auf den nun folgenden Seiten lesen werden, als ganz persönliche Angelegenheit. Es geht nämlich zuerst einmal um Sie als Praxisinhaber, und Sie sollen durch das, was Sie lesen, profitieren.

Denn es handelt sich hierbei keinesfalls um ein sog. „How-to-do-Buch“, das nach starren Management-by-Methoden aufgebaut ist. Es stellt auch keine Regeln zum Brechen von Regeln auf, sondern beruht vielmehr auf dem Grundsatz: Jede ärztliche Praxis ist ein „Kunstwerk“, das sich durch seine Einzigartigkeit auszeichnet. Genau so wie jeder Arzt als Führungskraft.

Deshalb will dieses Werk nichts „Einmaliges“ kreieren, sondern bringt anzuwendende Verbesserungsvorschläge zu den ständig als Heilslehren angepriesenen „Erfolgskonzepten“, die sich in der Praxis leider nur allzu oft als Luftschlösser erwiesen.

Zudem wird Ihnen gewiss aufgefallen sein, dass während der vergangenen Jahre sehr oft von Selbstverwirklichung die Rede war. Dabei hat aber mancher vergessen, dass Selbstverwirklichung auch sehr eng mit einer gewissen Selbstkontrolle verbunden ist. Andererseits ist es aber auch nicht ganz einfach, eine wirksame Selbstkontrolle auszuüben. Denn dazu gehört zum einen das Erkennen der eigenen Persönlichkeit sowie deren Schwächen, zum anderen eine Steigerung der eigenen Kritikfähigkeit, um auf diese Weise das eigene Fehlverhalten zu erkennen und zu korrigieren.

Der erste Schritt zur Führungskarriere liegt somit in der objektiven Selbstbeurteilung. Ohne Substanz ist jedoch kein Anspruch möglich, denn mit Charakter, Leistungsfähigkeit, Einsatz sowie Ansprüche an das eigene Verhalten, nicht zuletzt Verlässlichkeit und Treue, sollte der Praxisinhaber den Durchschnitt überragen.

Dies alles weist darauf hin, dass es zuerst einmal darum geht, die eigene Führung zu verbessern, wenn man Erfolge verbuchen will. Dies bedeutet aber auch den Einsatz und die Entwicklung persönlicher Stärken. Denn Führen heißt nicht nur befehlen. Führen heißt auch betreuen, leiten, motivieren, sich wirklich Mühe geben. Denn jeder Augenblick, den ein Arzt seinem Praxisteam widmet, ist gewinnbringend angelegt.

1.2 Mitarbeiter-Führung innerhalb der ärztlichen Praxis

Führung ist Vorbild. Nichts spornt die Mitarbeiter so an wie zielbewusstes Handeln: Mut und Zivilcourage, auch „nach oben“, Ideenreichtum, Initiative und Achtung vor der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters.

Wer diesen Maximen folgt, wird auch überzeugen können. Und aus der eigenen Überzeugungskraft resultiert dann auch ein natürliches Durchsetzungsvermögen, das nicht auf Titel und Rangordnung angewiesen ist. Dagegen ist eine mangelhafte Kommunikation einer der weit verbreitetsten Störfaktoren im Praxisgeschehen.

Deutliche Anzeichen für eine misslungene Kommunikation zwischen Mitarbeitern innerhalb der ärztlichen Praxis sind die Unzufriedenheit mit der eigenen Situation, Intrigen zwischen den Betriebsangehörigen, unausgesprochener Ärger, eine hämische Fehlersuche sowie Unklarheiten in den Beziehungen.

Kommunikation muss von oben nach unten und von unten nach oben führen, mit möglichst vielen Querverbindungen - mit klaren, unmissverständlichen Aussagen sowie einer merkbaren Resonanz. Die Aufmerksamkeit ist dabei auf die Informationen zu lenken, die für die Praxis-Arbeit relevant sind: an relevante Vorkenntnisse erinnern, auf mögliche Lösungen hinweisen und Teillösungen vorgeben ².

Wer mit seinen Mitarbeitern spricht, sollte deshalb vor allem auch zuhören können und sollte nicht darauf aus sein, Einwände einfach vom Tisch zu wischen. Denn gerade Einwände sind es, die anzeigen, wo es noch an Informationen mangelt. Ziel dieses Werkes soll es von daher sein:

- Fähigkeiten bewusst zu machen,
- Eigeninitiative zu wecken,
- Wissen und Können zu vertiefen

Im Mittelpunkt stehen dabei die praktischen Seiten des Alltags- und Praxislebens. Hier gilt es, seine Chancen zu suchen, Ziele zu setzen und Wege zu finden, die zu diesen Zielen führen.

1.3 Zielfindung

Missverstandene Führung, Atemnöte einer Lügengesellschaft - in vielen ärztlichen Praxen herrscht noch immer ein totales Chaos. Die Führer: Sie tauchen auf aus dem Nichts: einzeln, paarweise oder in Gruppen begegnen sie sich in dem „Bühnen füllenden“ Unternehmen, sie sondern Dialogfetzen über Macht und Herrschsüchtigkeit ab, lassen sich über Beziehungsprobleme aus und streiten sich über den Sinn oder die Sinnlosigkeit ihres angepassten Lebens, um danach wieder im farblosen Nichts ihres Daseins zu verschwinden.

„Bühnenbild“ und „Führungskostüme“ entsprechen dabei der Gemütslage dieser Machtmenschen - Natürlichkeit existiert nur noch in den Gedanken der frustrierten Mitarbeiter. Das Praxis-Unternehmen: kunstvoll ineinander fließende Miniaturen einer Elite - die Praxisinhaber: finanziell abgesichert, aber sich zu schade, an gesellschaftlichen Prozessen mitzuwirken, verbunden mit kultivierter Langeweile und satter Zufriedenheit, die um diese Personen kreist.

Die Mitarbeiter: Sie „lachen“ häufig und laut im Chor, wenn auch meist grundlos, selbst bei der Nachricht vom Tod einer Kollegin, die wegen des Mobbings eines zynischen Führers selbst auslöschte. Und wenn die Führer an ihren Lebenslügen zu ersticken drohen, veranstaltet diese emotionale Notstandsgesellschaft mitunter auch noch ein „Picknick“ und versucht, ihre Unsicherheit im Rotwein zu ertränken.

Eine sehenswerte Entwicklung der intellektuellen und kämpferischen Wahrheitssuchenden. Alles nur erfunden - alles nur ein schlechter Scherz - ein falscher Film - alles nur Modephrasen? Oder sind wir der Wahrheit näher als wir denken? Hier und heute erfahren Sie es: Die Gestaltung der Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehungen im Rahmen der Personalführung - denn es geht auch anders!

1.3.1 Definition

Führung, Begeisterung, eine positive Grundstimmung sowie ein positives Lebenskonzept: Das sind die markantesten Kennzeichen von guter Praxis-Führung. Dennoch: Führung darf nicht als Technik verstanden werden, es hat vielmehr mit der Entwicklung der Persönlichkeit zu tun.

Ein Arzt als Führungskraft muss stets wissen, welche Wirkungen von ihm ausgehen. Er muss erkennen, welche Konsequenzen seine Wirkung erzeugt und inwieweit die Wirkung, die von ihm ausgeht, auch zu einer Leistungsentfachung bzw. zu einer Demotivation führt. Stets nach dem Motiv: „Nicht nur die Dinge richtig tun - sondern auch die richtigen Dinge tun“.

1.3.2 Bedeutung

Wandel in ärztlichen Praxen - eine Konstante unserer Zeit, in der sich ständig etwas bewegt und entwickelt. Und das gilt auch für das Personalwesen und die dafür zuständigen Personalverantwortlichen. Jeder Arbeitsvorgang im Qualitätsmanagement ist ein Teil eines Prozesses.

Prozesse wiederum erfordern von jedem Praxisinhaber das Denken in Zusammenhängen, das Erkennen von Verknüpfungen sowie das Berücksichtigen des geforderten Endergebnisses. Nur wenn dies konsequent realisiert wird, können auch Ideen und Innovationen effizient und Kosten optimiert umgesetzt werden. Dies wiederum setzt jedoch voraus, dass ein Arzt als Führungskraft auch stets hinter seiner Absicht stehen muss - in dem er nämlich andere befähigt, gute Arbeit zu leisten ³.

1.3.2 Zielsetzung

Gute Führungs-Arbeit - das bedeutet Coaching - die Fähigkeit und Fertigkeit, eine leistungsorientierte Entwicklung in den Bereichen Einstellung und Verhalten in Gang zu setzen - ein bewusster und sensibler Umgang mit der Anerkennung. Von daher stellt gerade die Lösung innerer Konflikte eine wesentliche Anforderung an den charismatischen Führer dar.

Nur derjenige, der auch in engem Kontakt zu einer tieferen Ebene seiner selbst steht, ist auch langfristig dazu in der Lage, andere zu inspirieren. Nur derjenige, der auch seine größten Stärken kennt, kann sie auch ausbauen, sie ganz bewusst einsetzen. Und wer zudem auch noch seine größten Schwächen kennt, der kann zumindest lernen, damit umzugehen.

Ziel ist es, nicht perfekt sein zu wollen, sondern zu lernen, zu differenzieren (wo Stärken und Schwächen sind) - zu lernen, diese Stärken zu entwickeln und die Schwächen zu kompensieren. Denn vor allem die so genannten Glaubensgrundsätze als die eigenen Vorstellungen über das, was geht und was nicht, sind letztendlich dafür verantwortlich, dass viele gute Ideen nicht umgesetzt werden (können) ⁴.

1.3.3 Zielgruppen

So wie „Mona Lisa“ zu einem der wertvollsten Gemälde wurde, als irgendwelche Menschen dieses Bild einzigartig bewerteten, genau so werden auch die Aufgaben und Leistungen eines Praxisteams durch die Bewertung der Vorgesetzten wertvoll. Und genau diese Bewertung stellt für viele Mitarbeiter eine entscheidende Basis ihres Selbstwertes dar.

Doch genau dieses „Phänomen“ wird leider viel zu oft verkannt. Beim Thema Mitarbeiterführung geht es immer um die Entfaltung einer echten Wirkung - einer Stahlkraft, die von Menschen ausgeht, wiederum aber von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausfällt. Sie kann von daher laut oder leise sein, aber: sie wird auf jeden Fall eine Wirkung auf das Vorhaben von anderen Menschen haben. Und so wird letztlich auch jeder Mensch in unterschiedlichem Maße dazu in der Lage sein, eine derartige Wirkung zu entfalten.

1.3.4 Strategie

Ärzte als Vorgesetzte müssen in der Lage sein, sich innerlich zu verfestigen, sie müssen kalkulierbar werden und hierbei auch eine gewisse emotionale Distanz zu ihren gefühlsmäßigen Reaktionen entwickeln. Vorgesetzte, d. h. Führungskräfte, müssen sich selber „im Griff“ haben - und zwar nicht dadurch, dass sie sich nun urplötzlich selbst disziplinieren, sondern vielmehr dadurch, dass sie an sich arbeiten und auch diejenigen Faktoren, die diese destruktiven Reaktionen hervorrufen, in eine konstruktive Haltung verwandeln.

Allerdings muss man sich dazu selber kennen: sich vor allem über seine Möglichkeiten bewusst werden, dieselben zu entwickeln und sich aus dem Käfig einschränkender Glaubenssätze befreien. Dies wiederum bedarf des Wissens um die eigene innere Dynamik - verbunden mit der Fähigkeit, eine innere Balance zu schaffen.

1.3.5 Gestaltungsbereiche

Evolution bedeutet von daher stets eine Ausprägung des Führungsverhaltens in die Zukunft. Es handelt sich hierbei jedoch nicht um bahnbrechend neue Erkenntnisse, sondern vielmehr um eine Interpunktionierung, damit Mitarbeiterführung eine größere Wichtigkeit erhält.

Denn Ärzte als Führungskräfte sollten sich nicht nur für ihren Beruf begeistern können – sondern auch aus der Erkenntnis heraus, dass Führung stets eine Profession darstellt, der man sich verschreiben sollte. War früher einmal fachliche Kompetenz eine wesentliche Voraussetzung für den beruflichen Erfolg, so taucht inzwischen immer häufiger das Schlagwort von der sozialen oder emotionalen Kompetenz auf.

Unternehmenskultur bedeutet deshalb nicht nur Kommunikation und Teamfähigkeit, sondern auch Motivation und Vermittlung. Gerade in einer weltweit orientierten Informationsgesellschaft mit oftmals austauschbarem Dienstleistungs- bzw. Mitarbeiter-Angebot sieht sich eine kleinere ebenso wie eine mittlere Praxiseinrichtung zunehmend einem verschärften Wettbewerb ausgesetzt - und damit auch einem ganz neuen Profilierungsdruck ⁵.

1.3.6 Aufgabenfelder

Führen bzw. coachen im modernen Sinne heißt nicht: Aufgaben formulieren, Ziele setzen, delegieren, kontrollieren, beurteilen und Gehalt festsetzen - ein Boss als Einzelkämpfer, der sich von seinen „Untergebenen“ umgeben glaubt und nicht mehr delegieren will. Deshalb heißt auch Führen in diesem Sinne: Einfluss ausüben - ein Einfluss, der von der eigenen Person ausgeht. Ein akzeptierter Arzt als Coach, der sein Praxisteam motiviert, der als „Wissensmanager“ in der Lage ist, Wissen zu bündeln und der Entscheidungen fällt.

Hierbei braucht er nicht alles zu wissen. Eines sollte er aber stets wissen: nämlich was er wo und wie bekommen kann. Jeder Arzt als Führungspersönlichkeit muss sich von daher zunächst einmal über die eigene Wirkung im Klaren sein und auch daran arbeiten, diese Wirkung zu differenzieren und auszuprägen. Der Arzt als Führungspersönlichkeit der Zukunft hat deshalb auch keine Probleme mit seinem Selbstwertgefühl, wenn er sein Praxisteam fördert und seine Kenntnisse weitergibt.

Damit ist allerdings nicht gemeint, autoritär zu sein! Denn das autoritäre Syndrom eines Führungsverantwortlichen ist allenfalls eine fehlgeleitete, natürliche Autorität bzw. eine Kompensation des Minderwertigkeitsgefühles. Viel wichtiger ist stattdessen die Begeisterung als treibende Kraft im Veränderungsprozess eines Praxis-Unternehmens: die optimale Gestaltung einer Arzt-Praxisteam-Beziehung ⁶.

1.3.7 Relevanz der Systeme und Instrumente

Ein jeder (Führungs-)Vorgang ist auch eine Sensation und folgt doch einer tieferen inneren Logik. Wenn zwei Machtmenschen - durch und durch -, ihren ganzen Willen und all ihre Kraft auf ein gemeinsames Ziel hin bündeln, dann gibt es wenig, was sie aufhalten kann. Wenn diese beiden dann auch noch vom „härteren Kaliber“ sind, dann wird sich die vereinte Energie aus Erfahrung wieder in ihre Einzelkraftfelder spalten, sobald das gemeinsame Ziel nur erreicht ist. Ein Arzt, ein bis zum Opportunismus pragmatischer Machtmensch, ein Mitarbeiter aus dem Praxisteam, ein konsequenter ideologischer: Hier stoßen sich zwei Prinzipien im Raum, die einander dauerhaft nicht dulden können.

Denn ein Praxisinhaber - als Repräsentant des „stets Machbaren“, dessen Ideen und Programme sich in seinem eigenen Namen erschöpfen - diese Rolle muss letztendlich bühnenreif kollidieren. Ein Praxisteam lässt sich nämlich nicht gleichzeitig „füttern und melken“, man kann nicht moderne Personalpolitik gestalten, indem man sich an den gesellschaftlichen Idealen der 70er Jahre orientiert.

Der Arzt als Praxisinhaber - sein Name steht für den wahrscheinlich größten Teil einer ärztlichen Praxis - mit seinem Praxisteam zusammen steht er für das Praxis-Unternehmen insgesamt. Daher stellt sich die spannende Frage nach der Richtung, die ein Arzt als Führungspersönlichkeit einschlagen wird.

1.3.8 Relevante Daten und Informationen

Es gibt keine leidige Personalführung, auch keine schwierigen Mitarbeiter; es ist vielmehr die Neugierde, die Herausforderung, mit gewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Leistungen zu vollbringen. Es bedarf also einer mehr oder weniger großen Beziehungsqualität in der Führungsbeziehung, die allerdings nicht mit Kameradschaft verwechselt werden sollte.

Hinderlich sind stattdessen ein überzogenes oder grundsätzliches Misstrauen - ausartend in eine Arroganz, die nur noch Unsicherheit kompensiert. Vorgesetzte stellen stets Vorbilder dar, auch wenn sie es im eigentlichen Sinne gar nicht sind. Aber die Mitarbeiter müssen letztendlich darin ihren Glauben haben, dass sie den Worten ihres Vorgesetzten auch vertrauen können.

Zielorientierte Führung setzt von daher stets voraus, dass ein Arzt als Führungskraft auch das tut, was er sagt, und dass er das Wissen und die Fähigkeit besitzt, zu führen. Er muss vor allem von der Richtung, in welche die Entwicklung geht, überzeugt und begeistert sein. Somit ist die Übereinstimmung von Sagen und Tun mit Sicherheit keine neue Erfahrung, dafür aber benötigt sie in der Führungsrealität eine eindeutige Interpunktion.

Wer als Führungspersönlichkeit glaubwürdig erscheint, stellt für das jeweilige Praxis-Unternehmen ein unschätzbares Kapital dar. Dies gelingt jedoch nur, wenn Ärzte als Führungskräfte auch an ihren inneren Schwierigkeiten arbeiten ⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Eindeutige Interpunktion der Führungsrealität

2. Systemfindung

2.1 Die Begeisterung als treibende Kraft im Veränderungsprozess einer ärztlichen Praxis

Führungs-Karriere ist nicht eine ausgeklügelte Taktik, sondern vielmehr eine ausgewogene Strategie, die sich harmonisch mit der Entwicklung der Persönlichkeit verbindet. Denn wer in seiner Führungskarriere große Sprünge machen will, der muss vor allem Standfestigkeit beweisen, damit die Erfolgschancen nicht davonlaufen. Als angehende Führungskraft beginnen Sie mit kleinen Schritten, als Führungsverantwortlicher hinterlassen Sie bereits schon deutliche Spuren.

Führung innerhalb der ärztlichen Praxis bedeutet von daher,

- Vertrauen bei Kollegen und Mitarbeitern aufzubauen,
- sich der Umgebung gegenüber offen und lernbereit zu zeigen, aber auch eigene Vorstellungen durchzusetzen,
- sich auf die spezifische Unternehmenskultur einzustellen und auch in ihrem Sinne zu handeln
- sowie sich um die Bewältigung erster, meist fest umrissener Projekte zu kümmern.

Insgesamt heißt es also, positiv aufzufallen. Auch wenn es einen idealen Führungsstil nicht gibt, muss es einem Praxisinhaber gelingen, ein Führungskonzept zu finden, das sich in der Praxis bewährt, d. h. den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung trägt. Entwicklung, Eigenverantwortung und Unternehmertum sind hierbei die zentralen Begriffe.

Personalarbeit ist nämlich kein personalpolitisches Instrument, das man anlässlich irgendwelcher Strategien mal stark, mal weniger stark akzentuiert. Personalarbeit ist in allererster Linie als Dienstleistung zu betrachten. Ein solcher Ansatz - konsequent angewandt - wird alle Entscheidungen im Praxis-Unternehmen aus dieser Sicht angehen. Denn das Leistungspotential der Mitarbeiter kann sich nur im Rahmen einer Mitarbeiter orientierten Organisations- und Führungskultur entwickeln.

Das primäre Ziel der Personalgewinnung besteht deshalb darin, engagierte Mitarbeiter mit anforderungsgerechter Qualifikation, für eine klar definierte Position, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu finden. Die Fragen, ob der Mitarbeiter zum Praxis-Unternehmen passt und das Unternehmen zu ihm, sind hier von zentraler Bedeutung. Denn vor dem Hintergrund einer sich immer schneller verändernden Organisationsumwelt steigt auch die Notwendigkeit, ein ganzheitliches Personalentwicklungskonzept für alle Mitarbeiter zu realisieren.

Dabei sind nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die gesellschaftlichen Veränderungen von eminenter Bedeutung ⁸.

Erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter müssen nämlich vom Unternehmen befähigt werden, ihre Potentiale zu nutzen und zu entfalten. Hierzu gehört auch das Ziel einer Anreiz orientierten Vergütungspolitik. Sie besteht darin, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, erfolgsgerecht vergütet zu werden. Als Referenzgrößen können dabei die Leistung, der Unternehmenserfolg sowie fiktive Marktpreise dienen.

Ein wesentlicher Prüfstand eines erfolgreichen Personalmarketings ist auch die Anwendung einer auf alle personalpolitischen Instrumente abgestimmte Personalbeurteilung. Der Beurteilungsprozess muss nämlich für den Mitarbeiter transparent sein, und die zugrunde liegenden Kriterien sind offen zu legen, so dass der Prozess selbst kritikfähig wird. Beurteilung darf nicht als eine Einbahnstraße verstanden werden.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist deshalb vor allem das Marketing. Denn nur wer über die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt verfügt, kann optimal entscheiden und schnell reagieren. Die Effektivität und Effizienz eines erfolgreichen Personalmarketings steht und fällt von daher mit der Güte des Controllingsystems.

Entscheidend ist also die Frage, welche Erfolgskriterien für den ganzheitlichen Praxiserfolg herangezogen werden (sollten/müssen). Denn nicht nur finanz- und betriebswirtschaftliche, sondern vielmehr auch soziale und ökologische Faktoren spielen im Rahmen dieses Controlling-Gedankens eine entscheidende Rolle.

2.2 Erfolgreich verändern durch Überzeugen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.2.1 Der Arzt als Führungskraft und Mentor

Die moderne Psychologie besitzt vielerlei Führungsprinzipien, die Kreativität und Innovationsgeist fördern. Doch Träume, die man nicht wagt zu träumen, werden nie wahr werden. Von daher ist das Prinzip gefordert, durch Sinngebung und Visionen zu führen, denn der Mitarbeiter muss seine Arbeit in einen Sinnzusammenhang stellen können und mit möglichst vielen Visionen begeistert werden. Dies erfordert allerdings auch ein Höchstmaß an Transparenz durch Information und Kommunikation.

Bereits in der Anfangsphase der modernen elektronischen Datenverarbei-tung glaubte man, die Situation eines Teams oder gar einer ganzen Einrichtung ausschließlich in Zahlen darstellen zu können. Und so mancher hatte hierbei auch die Vorstellung, dass man aus diesen Zahlen, wenn sie nur jeden Tag detailliert und richtig zur Verfügung stünden, unternehmerische Entscheidungen ableiten könne. Dennoch haben wir heute nicht mehr und nicht weniger unternehmerische Fehlentscheidungen als früher.

Die Frage nach dem „Warum“ kann sich hier getrost erübrigen, denn richtige Entscheidungen kann ein Praxisinhaber nur dann treffen, wenn hinter diesen Entscheidungen auch eine Vision anzutreffen ist. Und diese Vision beinhaltet die so wichtigen Hauptbereiche des menschlichen Lebens: nämlich das Materielle, die Mitmenschlichkeit, die Anerkennung sowie die Gesundheit bzw. die eigene persönliche Umwelt und die Umwelt allgemein.

Nur dort, wo in den Praxis-Einrichtungen Mitwirkungs- und Mitgestaltungs-möglichkeiten bestehen, nur dort steigt auch die Innovation. Der Mitarbeiter muss eingebunden werden in Teams, in denen er sich wohl fühlt, er sollte mit Tätigkeiten konfrontiert werden, die ihm Spaß machen. Und er sollte mehrmals im Jahre aufgefordert werden, sämtliche Störquellen und Ärgernisse innerhalb der Einrichtung zu nennen.

Dadurch, dass durch dieses Vorgehen eine schnelle Abhilfe erfolgen kann, wird diesen Störungen dementsprechend auch wenig Energie entzogen. Ärzte als Führungskräfte benötigen deshalb bildhafte Darstellungen, um sich unmissverständlich Klarheit zu verschaffen - genauso aber, um ihren Ideen Ausdruck zu verleihen ⁹.

Zu den Führungsprinzipien gehört aber auch das Prinzip der konstruktiven Rückmeldung. Dies bedeutet: Ärzte führen über Lob - die wichtigste Motivation -, ebenso aber über konstruktive Kritik. Doch gerade dieses Feedback muss gelernt werden und muss letztendlich zu einem Führen durch Zielvereinbarung führen.

Dies aber wiederum bedeutet, dass der Mitarbeiter seine Meßlatte nicht nur kennen, sondern vielmehr gemeinsam mit dem Arzt auch selbst bestimmen sollte. Führen durch Vorbild zeigt, dass dort, wo Ärzte als Führungskräfte durch menschliche Integrität (d. h. persönliche Einbringung) und fachliche Kompetenz tatsächlich Vorbild sind, die Motivation der Mitarbeiter viel höher ist.

Solche Führungskräfte müssen fachlich nicht einmal die Besten sein, aber sie beherrschen es, Mitarbeiter mitzuziehen und zu begeistern. Wer dieses beherrscht, der macht den ersten Schritt zum charismatischen Visionär, der im Leben - und in der Praxis-Einrichtung - Besonderes zu bewegen vermag.

Ärzte sind von daher aufgefordert, ihre Führungsleitlinien umzusetzen bzw. vorzuleben. Dennoch glauben immer noch viele Ärzte aufgrund ihrer eigenen Selbsteinschätzung, sie würden führen, kommunizieren und ein Vorbild sein. Dieser Einschätzung können die meisten Mitarbeiter nicht zustimmen. Der Grund: Es wird immer noch zu wenig gefragt. Richtig Führen bedeutet von daher: Führen durch Fragen.

Vor allem aber darf nicht jede Verbesserung und jeder Vorschlag als Unruhe interpretiert werden. Ärzte müssen endlich begreifen: Das Zulassen von Fragen stellt keine Bedrohung dar, sondern dient vielmehr einem gesunden Selbstbewusstsein.

Mündigkeit und Selbstverantwortlichkeit, das Selbstverständnis jedes Einzelnen als „Unternehmer in der ärztlichen Einrichtung“, das sind die Grundlagen für Innovation (d. h. Verhaltensmuster, die als Neuerung die soziale Struktur einer Gesellschaft verändern, bspw. durch Verbesserung der sozialen Verhältnisse) und Kreativität.

Ärzte müssen sich deshalb mehr denn je als Coach und Mentor verstehen, die ihre Mitarbeiter groß werden lassen - Führungskräfte, die zwar unsichtbar sind, nicht aber unverzichtbar ! Gerade in ärztlichen Praxen müssen Ärzte die Wünsche ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen. Und dazu gehört nun einmal auch die Vorstellung, was den Mitarbeitern wichtig ist.

Die Leitung einer ärztlichen Einrichtung hat somit die Aufgabe, auf der Basis der von der Unternehmensführung vorgegebenen Richtlinien durch Anordnen, Anleiten und Kontrollieren dafür zu sorgen, dass die von der Führungsspitze vorgegebenen Ziele und Grundsätze der Praxispolitik durch konkrete Anweisungen in die Tat umgesetzt werden.

Da die jeweiligen Übergänge innerhalb dieses dispositiven Faktors in der Praxis meist fließend sind, ist es oft schwierig, Führungsaufgaben der Unternehmensspitze und Leitungsaufgaben exakt gegeneinander abzugrenzen.

Die Begriffe „Führung“ und „Management“ können allerdings auch als Funktion bzw. Tätigkeitsfolge im Sinne von Menschenführung und damit als eine spezifische Kategorie der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen definiert werden. „Führen“ oder „Managen“ bedeutet dann eine Ziel orientierte personelle Einwirkung auf das Verhalten von Menschen.

Das Führen von ärztlichen Einrichtungen verlangt Entscheidungen. Gegenstand der Unternehmensführungslehre sind deshalb immer unternehmerische Führungsentscheidungen, in deren Mittelpunkt die planmäßige Kombination der betrieblichen Dienstleistungsfaktoren mit dem Ziel des optimalen wirtschaftlichen Erfolges steht. Die wissenschaftlich orientierte Praxisführungslehre hat von daher spezielle Führungstechniken bereitzustellen, mit denen die Führungsspitze ihre Aufgaben im Hinblick auf vorgegebene Zielsysteme optimal erfüllen kann ¹⁰.

Ausgangspunkt ist zunächst eine Betrachtung der verschiedenen unternehmerischen Führungsaufgaben. In Erfüllung dieser Aufgaben trifft die Spitze des Unternehmens, d.h. die Praxisleitung, Führungsentscheidungen und bedient sich dabei spezifischer Führungstechniken. Im Mittelpunkt stehen deshalb Kenntnisse und Techniken für eine optimale Erfüllung der Führungsaufgaben im Rahmen von Entscheidungsprozessen.

2.2.2 Kernsätze der kooperativen Praxis-Führung

- Ziele: Wir wollen den Erfolg für unsere Arztpraxis. Erfolg ist nur durch zielgerichtetes Handeln erreichbar. Jeder muss die Ziele seines Handelns kennen und sich für ihre Verwirklichung einsetzen.

[ ] Ziele festlegen – Herausforderung für uns alle

- Delegation: Wir wollen an der Lösung der unternehmerischen Aufgaben mitarbeiten, jeder an seinem Platz. Jeder soll möglichst selbstständig arbeiten und entscheiden. Aber auch Verantwortung tragen.

[ ] Verantwortung übertragen – Herausforderung für uns alle

- Information: Wir wollen eine offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Das setzt bei Arbeitsteilung und Delegation (d.h. Weiterreichung von Aufgaben) ausreichende Informationen voraus.

[ ] Informieren – Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

- Entscheidungen: Wir wollen klare, verbindliche und zielgerichtete Entscheidungen. Das verlangt Koordination und Zusammenarbeit unter Mitwirkung aller, die sachliche Beiträge leisten können.

[ ] Entscheidungen treffen – Zusammenarbeit sicherstellen

- Kontrolle: Wir wollen den selbstständig handelnden, eigenverantwortlichen Mitarbeiter. Zur Ergebnisbewertung ist Kontrolle notwendig. Sie ist Information und Hilfe zugleich.

[ ] Kontrollieren – Ergebnisbewertung und Hilfe

- Beurteilung: Wir wollen jeden Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend einsetzen. Das setzt Beurteilung voraus. Hierauf bauen auch Anerkennung und Kritik auf.

[ ] Beurteilen – Anerkennung und Kritik

- Fördern: Wir wollen leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter. Dazu gehören Förderung und Unterstützung, wo immer es möglich ist.

[ ] Fördern und helfen – Leistungskraft stärken

Beispiel Formulierung:

Auch der Art des Formulierens wird starke Bedeutung beigemessen.

- Statt „Ich sehe das ganz anders ...“ besser: „Aus meiner Sicht ergibt sich ...“
- Statt „So geht es nicht ...“ besser: „So sollten wir das Problem angehen ...“
- Statt „So kann man das nicht sehen ...“ besser: „Bitte betrachten Sie es auch einmal aus folgendem Blickwinkel ...“ ¹¹

Die richtige Vorgehensweise

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Überschaubarkeit und Rückkoppelung

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Wichtig ist also, sich bei allem, was man in einem Veränderungsprozess zu tun gedenkt, vorher zu fragen und zu vergewissern, wie dies von den Betroffenen aufgenommen wird und welche Konsequenzen zu erwarten sind.

Damit wird letztendlich nicht nur eine Regelung des Prozesses, sondern auch ein frühzeitiger Abbau von Widerständen ermöglicht. Allerdings sollten hierbei sämtliche Aktionen ohne Aktionismus (d.h. Führung ohne Vorbildfunktion, keine klare Vorgabe von Richtlinien) durchgeführt werden, denn Veränderung bedeutet Handeln ¹².

Roter Faden für die Gruppe

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Ziele formulieren, konkretisieren: Auf welche Ziele haben wir am meisten Einfluss?

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- Probleme auf Karten schreiben (als Problem formulieren)
- Problemzusammenhänge erarbeiten (Welche Infos brauchen wir noch? Welche anderen Gruppen sind betroffen?)

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- Wo gibt es geschlossene Kreise (Teufelskreise)
- Von welchen Problemen führen Pfeile weg? (Ursachen)

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- Welche Maßnahmen sind hier geeignet?
- Welche Maßnahmen lassen sich verknüpfen? (Mehrfachnutzen)
- Welche unerwünschten Wirkungen könnte es geben?
- An welchen Signalen können wir den Erfolg (Misserfolg) merken?

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Womit fangen wir an?

(Günstige Gelegenheiten, Erfolgsaussichten)

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Nach jeder Phase: Bewertung der Maßnahmen, Identifikation der „Signale“, Wirkung der anderen (Selbstbild, Fremdbild) ¹³

Die Zufriedenheit mit der Arbeit unterstützt das Selbstbewusstsein

- Motivatoren: Anerkennung, gutes Arbeitsergebnis, die Aufgabe selbst, guter Vorgesetzter, Selbstständigkeit, Gehalt, gute Mitarbeiter, informiert sein, klare Aufgabenstellung

- Demotivatoren: Kritik, keine Anerkennung, ungeeigneter Vorgesetzter, fehlende Information, Überforderung/Unterbesetzung, Misserfolge bei der Arbeit, unklare Kompetenzen/Ziele. ¹⁴

Die Reihe der Motivatoren zeigt deutlich, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit und damit zusammenhängend das Leistungsergebnis eine entscheidende Rolle spielt, wenn es um die Mitarbeitermotive geht.

Insbesondere die Motivation, die wir aus der bewältigten Aufgabe heraus schöpfen, führt zur Zufriedenheit mit der Arbeit, unterstützt die Selbstverwirklichung. Aber wir sollten auch nicht übersehen, dass das Gehalt - die Bezahlung - eine ebenso motivierende Rolle spielt. Es sind also nicht nur ideelle, sondern auch materielle Werte, die zur Arbeit und zum Erfolg motivieren.

Der Mitarbeiter will allerdings daneben gute Vorgesetzte und ein gutes Praxisteam, er will informiert sein und die Aufgabe klar gestellt bekommen. Und vor allem will der Mitarbeiter – und das wissen Sie sicher aus eigener Erfahrung – Anerkennung. Immer aber gilt, dass man auf die besonderen Gewichtungen der Motive bei einzelnen Mitarbeitern Rücksicht nehmen muss.

Für jeden, der motiviert werden soll, entsteht eine Situation, dass er ein eigenes Ziel zugunsten eines Zieles, das von einem anderen umgesetzt wird, aufgeben muss. Hätte er nämlich das gleiche Ziel, so müsste er gar nicht motiviert werden, sondern würde das gemeinsame Ziel von vornherein verfolgen.

Derjenige, der motiviert werden soll, muss also sein Verhalten ändern. Dabei genügt es nicht, einfach die eigenen Motive dem anderen aufzudrängen, d.h. ihn zu überreden, sein Verhalten zu ändern bzw. sein Ziel zu verändern, sondern man muss den anderen überzeugen.

Dies wiederum bedeutet: Der Arzt als Vorgesetzter und Führungs-verantwortlicher sollte die Motiv-Kette des anderen herausfinden und dann entscheiden, wie man sich selbst und die anderen am besten motiviert, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Es kann natürlich sein, dass man so zu einem guten Kompromiss kommt, der für alle Seiten befriedigend sein kann.

Es geht also darum, diejenigen, die uns in unserem beruflichen und geschäftlichen Alltag begleiten, so zu motivieren, dass sie überzeugt und mit Begeisterung sich für die gleichen Ziele einsetzen wie wir selbst. Vorausgesetzt natürlich, dass es sich um sinnvolle Ziele handelt, die mit sinnvollem Verhalten angestrebt werden ¹⁵.

3. Mit Dienstleistung zum Erfolg

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Quelle: eigene Darstellung

3.1 Wege zu erfolgreichen Veränderungen durch Realismus, Konsequenz und frühzeitiges Erkennen

Ärzte müssen bei all ihren Veränderungsvorhaben ihre Mitarbeiter und auch ihre Patienten stärker einbinden. Es geht nämlich immer darum, den Veränderungsbedarf früher zu erkennen, bessere und patientengerechtere Veränderungsmaßnahmen zu entwickeln und die geplanten Veränderungen am Ende auch umfassend und systematisch umzusetzen.

Als Schlüsselfaktoren gelten hierbei vor allem:

- möglichst umfassende und direkte Informationen aus allen rele-vanten Bereichen;
- das Erkennen und Berücksichtigen der Zusammenhänge der in einer Veränderungssituation wichtigen Faktoren;
- die Bündelung und Auswertung der Erkenntnisse zu situations-gerechten Schlussfolgerungen;
- die Entwicklung kreativer Ideen und Vorschläge;
- das erkenntnis- und entscheidungs-konforme, möglichst von allen Betroffenen getragene Umsetzen der Veränderungen ¹⁶.

Veränderungsprojekte im medizinischen Bereich unterliegen eigenen Gesetzen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um die Restrukturierungen, die Entwicklung neuer Dienstleistungen oder die Verbesserung interner Abläufe handelt. Eine Akzeptanz und Realisierung ist nur dann zu erreichen, wenn es auch gelingt, möglichst viele Kräfte zu bündeln und aufeinander abgestimmte Vorgehensweisen und Projektstrukturen zu schaffen.

Dazu muss dann auch an mehreren Punkten gleichzeitig angesetzt werden: bei den beteiligten Personen, bei den Machtverhältnissen und den Entscheidungsstrukturen, bei den zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie bei der Informations- und Kommunikationspolitik.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt vor allem in den Einstellungen und im Verhalten der Mitarbeiter. Will man nämlich sein Praxisteam im Sinne eines erfolgreichen Veränderungsprozesses beeinflussen, so kann dies nur über die Art und Weise des Umgangs miteinander und die Gestaltung der Rahmenbedingungen erfolgen.

Konkrete Ansatzpunkte für ein Veränderungsmanagement bestehen damit vor allem in der Berücksichtigung von Einstellungen, Werten und Bedürfnissen, der Vermittlung von Erlebnissen und Erfahrungen, der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten sowie der Förderung von Kommunikation und ihrer jeweiligen Beziehungen ¹⁷.

Möglichst bei jedem Schritt im Projektverlauf - d. h. von der Erkennung des Veränderungsbedarfs bis zur Umsetzung und Ergebniskontrolle - sollten Mitarbeiter und Patienten intensiv einbezogen werden. Dies kann zum Beispiel geschehen über:

- regelmäßige Meinungsbefragungen,
- gemeinsame Projektgruppenarbeit,
- Präsentation und Diskussion auch von Teilergebnissen,
- Ideenwettbewerbe für Mitarbeiter,
- intensive Nutzung aller zur Verfügung stehenden Kommunika-tionsformen.

Einer dadurch geschaffenen regelmäßigen Rückkoppelung kommt eine hohe Bedeutung zu. Denn nur so führt der Weg über eine gemeinsame Problemerkenntnis, gemeinsames Entdecken von Möglichkeiten und die gemeinsame Entwicklung des Lösungsweges, letztlich zur Erreichung einer gemeinschaftlich getragenen Lösung.

Beteiligung von Mitarbeitern bedeutet in diesem Sinne aber nicht, ein „kollektives Nicken“ zu provozieren oder eine Basisdemokratie zu verwirklichen. Vielmehr geht jede Beteiligung von der Erkenntnis aus, dass jeder Mitarbeiter Experte für seinen Bereich ist. Von daher ist es auch notwendig, Prozesse zu schaffen, in denen dieses Expertenwissen artikuliert und berücksichtigt werden kann.

Weiterhin geht es darum, bei möglichst allen Betroffenen eine persönliche Überzeugung zu erreichen, Veränderungsenergien freizusetzen und die Qualität des Prozesses mit dem Ziel höherer Erfolgsaussichten für Inhalt und Umsetzung der Veränderungen zu verbessern. Dies lässt sich an den drei Leitmaximen eines integrativen Veränderungsmanagements verdeutlichen. Sie lauten:

Voraussicht: das heißt das frühzeitige Erkennen und Einordnen von Problemen

Realismus: das heißt die Vermeidung von Fehlschlägen durch realistisches, von den Betroffenen tatsächlich mitgetragenes Vorgehen

Konsequenz: das heißt schnelle und entschlossene Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Problem-lösungen ¹⁸

Die frühe und dauerhafte Einbeziehung von Mitarbeitern und Kunden erscheint hierbei vordergründig durch einen größeren Zeitaufwand erkauft. Wirklich entscheidend ist jedoch nicht die Zeit, in der die einzelnen Schritte abgeschlossen werden, sondern einzig der Zeitbedarf bis zur erfolgreichen Umsetzung.

Von einer erfolgreichen Umsetzung eines Veränderungsprozesses kann aber erst in dem Moment gesprochen werden, wenn das Ergebnis die Probleme löst sowie die Zustimmung und Akzeptanz der Betroffenen erfährt ¹⁹ .

Genau an dieser Stelle verlieren Veränderungsstrategien ohne intensive Einbeziehung der Betroffenen ihren scheinbaren Zeitvorteil. Denn Rück-schläge durch Fehlentscheidungen und Widerstand kosten am Ende weitaus mehr Zeit und Aufwand als ein integratives und kooperatives Vorgehen, welches auf den ersten Blick durch den notwendigen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf durchaus langsamer erscheinen mag.

Was zählt, ist aber nicht die Scheingeschwindigkeit der Entscheidungs-findung, sondern die Realgeschwindigkeit der Umsetzung. Je weiter die Phasen des Veränderungsprozesses fortgeschritten sind, desto geringer werden die Möglichkeiten und desto größer wird der notwendige Aufwand, um die Betroffenen hinsichtlich der Veränderung positiv zu beeinflussen.

Beschleunigung wird also gerade aus der Gemeinsamkeit, aus den bereits im Vorfeld abgebauten Widerständen und der Vermeidung von ständigen „Nachbesserungen“ erreicht. Damit wird deutlich, dass effektive Veränderun-gen nicht durch kurzfristiges Krisenmanagement zu erreichen sind, sondern dass das Management von Veränderungen selbst zum Tagesgeschäft werden muss.

Darüber hinaus ist die benötigte Zeit eines Projekts natürlich maßgeblich von der Art und Weise sowie der Geschwindigkeit abhängig, mit der Informationen geordnet, übersichtlich dokumentiert und in Umlauf gebracht werden.

Entscheidend für die Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit ist somit auch, inwieweit es gelingt, das Informationshandling als Grundlage für ein funktionierendes Kommunikationssystem entsprechend leistungsfähig zu gestalten. Hier spielen die Qualifikation der Beteiligten, die eingesetzten Instrumente sowie die Ressourcen-Ausstattung des Projektes eine große Rolle. Entscheidend ist aber, dass

- alle Beteiligten über einen Zugang zu relevanten Informationen verfügen,
- sie über die im Projekt erfolgte Informationssammlung, -aufbereitung und -präsentation in der Lage sind, sich einen Überblick zu ver-schaffen oder gezielt bestimmte Informationen zu bekommen,
- Informationen präzise aufgenommen, rasch weitergeleitet und verarbeitet werden,
- eine Einordnung von Teiltätigkeiten in den größeren Gesamtzusammenhang informatiell ermöglicht wird,
- regelmäßig über den Projektstand, die aktuellen Themen, Schwierigkeiten und Erfolge informiert wird, um das Interesse am Projekt hochzuhalten und damit das Projekt innerhalb der Arztpraxis wahrgenommen wird ²⁰.

Eine Beteiligung von Mitarbeitern und Patienten kann aber nur funktionieren, wenn diese tatsächlich auch als Partner angesehen und behandelt werden. Dies erfordert Offenheit und Akzeptanz gegensätzlicher Meinungen und Interessen.

Dagegen ist mit Pseudopartizipation und beibehaltenem Hierarchiedenken hier nicht weiterzukommen. Spüren nämlich die Beteiligten nicht die Ernsthaftigkeit und Ehrlichkeit, mit der ihnen begegnet wird, so werden sie kein Vertrauen fassen und auch kein eigenes Engagement entwickeln.

Daher steht Vertrauen auch am Ausgangspunkt dessen, was als „Spirale eines erfolgreichen Veränderungsmanagements“ bezeichnet werden kann.

Erst grundlegendes Vertrauen ermöglicht eine echte Beteiligung und wirksame Integration von Mitarbeitern und Patienten in den Veränderungsprozess. Durch Integration wiederum wird Wissen vermittelt und genutzt, was die Identifikation der Betroffenen mit den Veränderungen fördert. Können sich die Patienten mit den Zielen und der Vorgehensweise des Veränderungsprozesses identifizieren, so entwickeln sie Eigeninitiative und bemühen sich um eine fruchtbare Zusammenarbeit.

Dadurch wird die Leistungsfähigkeit der Praxis erhöht und Umsetzungskraft für erfolgreiche Veränderungen erreicht. Um also mit der potentiell chronischen Überforderungssituation immer rascheren Loslassen-Müssens fertig zu werden, brauchen vor allem die eigenen Mitarbeiter Rückhalt durch Verlässlichkeit der Beziehungen in einer Kultur, die Wertschätzung und Vertrauen in jeder Situation bietet. Hierzu gehört dann auch das Akzeptieren von Fehlern ²¹.

Ausschlaggebend für die erfolgreiche Integration von Mitarbeitern und Patienten ist zunächst eine gemeinsame Basis. Dazu reicht es aber bei weitem nicht aus, lediglich eine öffentliche Informations- und Diskussionsveran-staltung zu initiieren. Vielmehr müssen Mitarbeiter und Patienten in die ärztliche Praxis geholt und möglichst auch direkt am Projektgeschehen beteiligt werden.

Gefordert ist also ein Schnittstellen-Management, das Informationen, Ansichten, Meinungen, Ideen, Abläufe und soziale Kontakte miteinander vernetzt und koordiniert. Integratives Veränderungsmanagement beruht nämlich darauf, unterschiedliche Perspektiven, Blickwinkel und kreative Ideen zuzulassen und zu fördern, die je nach Stand des Projektes zum einen eine Helikoptersicht, zum anderen eine Expertensicht ermöglichen.

Es kommt darauf an, sich auf verschiedene Ebenen versetzen zu können, um sowohl das Ganze als auch die Details im Blick zu behalten. Insgesamt können bestimmte Prinzipien genannt werden, an denen sich ein integratives Veränderungsmanagement ausrichten sollte, um die angestrebte Wirksamkeit für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen zu erreichen:

- Veränderungen wirklich wollen: Der Durchsetzung von Verände-rungen geht der Wille zum Wandel voraus. Das betrifft nicht nur die Mitarbeiter, ohne deren Akzeptanz kein Veränderungsprojekt erfolgreich sein kann, sondern auch den Arzt selbst sowie seine Patienten. Sie dürfen nicht nur Lippenbekenntnisse zur Notwen-digkeit von Veränderungen abgeben, sondern müssen den Willen zum Wandel selbst repräsentieren und leben. Ihnen kommt deshalb eine wichtige Vorbild- und Unterstützungsfunktion zu. Handelt ein Arzt nämlich nur halbherzig oder blockiert er gar wichtige Veränderungen von vornherein selbst, kann er keinen wirklich fruchtbaren Veränderungsprozess erwarten.

- Kontinuität im Wandel: Veränderungen müssen als Normalzustand akzeptiert und dürfen nicht als phasenweise notwendiger Anpassungsprozeß angesehen werden. Denn es gibt - wie bereits schon angedeutet - keine endgültigen Lösungen. Alles ist ständig immer wieder neu in Frage zu stellen. Der Wille zum permanenten Wandel muss von daher tief in der Kultur verankert werden. Aus diesem Grund darf Veränderungsmanagement nicht vom normalen Tagesgeschäft getrennt werden.

- Die Vorgehensweise ist ebenso wichtig wie die Notwendigkeit zum Handeln selbst: Die Art und Weise, wie im Veränderungspro-zess vorgegangen wird, entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Veränderungsvorhabens. Die Erkenntnis über die Notwendigkeit einer Veränderung und fertige Lösungskonzepte bedeuten noch keine erfolgreiche Umsetzung. Daher ist der Vorgehensweise von Beginn an eine besondere Sorgfalt und Energie zu widmen.

- Vom Beherrschen zum Integrieren: Erst durch die umfangreiche Integration der Betroffenen, ihres Wissens und ihrer Initiative lässt sich ein Veränderungsprozess erfolgreich gestalten. Das bedeutet aber auch, dass zunehmend Kontrolle und zentrale Entscheidungsmacht durch Selbststeuerung und Rückkopplungsprozesse ersetzt werden. Durch ein konsequentes integratives Veränderungsmanagement verändern sich daher zwangsläufig immer auch die Strukturen und Verhaltensweisen der gesamten ärztlichen Organisation ²².

3.1.2 Wodurch entstehen Missverständnisse?

Missverständnisse entstehen vor allem durch

- persönliche Hemmungen und Unzulänglichkeiten;
- fehlende Fähigkeit, das zu sagen, was man sagen möchte;
- fehlendes Einfühlungsvermögen;
- falscher Gesprächszeitpunkt;
- zu schwierige und zu komplizierte Formulierungen;
- unzureichende rhetorische Kenntnisse;
- ein zu geringes psychologisches Geschick ²³.

Diese und viele weitere Faktoren sind die Gründe, warum die tägliche Kommunikation oft keine besseren Ergebnisse hervorbringt.

Überall dort, wo Menschen miteinander umgehen und zu tun haben, existiert Kommunikation. Sei es auf dem beruflichen oder auf dem privaten Sektor. Um sich einander erfolgreich mitzuteilen - dies geht zumeist auf sprachlichem Wege vor sich, was allerdings nicht ausschließlich der Fall ist -, ist ein „Sich öffnen“ die Voraussetzung für ein Erreichen dieser Zielsetzung. Leider sind wir Menschen heute fast alle dahin erzogen worden, dass wir immer versuchen wollen, möglichst sachlich (verbal) und nüchtern an die Dinge heranzugehen.

Das Gefühl (nonverbal) sollten wir versuchen, nach Möglichkeit aus-zuschalten. Doch dieses ist unmöglich, denn bei jeder Begegnung mit anderen Menschen kommt es fast immer zu einer Gefühlsübertragung. Aber gerade durch dieses Sich-persönlich-Näherkommen oder auch -Entfernen erreichen wir eine viel schnellere Entscheidung - sei es nun eine Zu- oder Absage. Denn jede Zu- oder Absage erhalten wir von einem Menschen, mit dem wir kommuniziert haben - und nicht von einem Roboter.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was eigentlich mit uns geschieht im Moment der Kommunikation?

- Wissen Sie wirklich, was Ihre Sinne wahrnehmen?
- Wissen Sie wirklich, was Sie empfinden? Wissen Sie wirklich, was Sie denken?
- Kennen Sie wirklich Ihr Ziel?
- Wie handeln Sie und wie äußern Sie Ihre Gedankengänge? ²⁴

Denn nur wer sich selbst kennt und versteht, besitzt auch die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen.

Viele Missverständnisse kommen zustande, weil viel zuviel gedacht und gehandelt wird, ohne seine eigenen Wünsche, Erwartungen, Einstellungen usw. klar zu sagen und zu erkennen zu geben. Noch weniger wird daran gedacht, die Wünsche, Erwartungen usw. des Gesprächspartners zu erkennen und sie zu berücksichtigen.

Unsere Gesprächspartner müssen unsere Gedankengänge erfahren und uns ihre Empfindungen, Wünsche, Meinungen usw. ebenfalls mitteilen - denn nur so können Menschen fruchtbringend miteinander kommunizieren.

Kommunikation ist ein grundlegender sozial-psychologischer Prozess, der eine Verhaltensänderung bewirkt ²⁵.

Wir müssen die Fähigkeit erwerben, für uns selbst zu reden, unser Tun und Handeln zu veranschaulichen und unsere Gefühle und Ziele klar zum Ausdruck zu bringen.

Es liegt somit im Interesse eines jeden, sich mit dieser Praxis intensiver zu beschäftigen.

4. Von Siegern lernen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

4.1 Das richtige Beziehungsmanagement zwischen Arzt und seinen Patienten

Wer heute als Hausarzt oder Internist erfolgreich sein will, muss sich - auch wenn er nur eine kleine Praxis hat - einem Leistungsvergleich unterziehen. Gerade in der augenblicklich schwierigen Situation aufgrund steter Kosteneinsparungen und Budgetierungen wird die Kundenzufriedenheit immer wichtiger.

Es genügt nicht mehr, nur noch gute Medikamente bzw. Dienstleistungen auf IGEL-Basis anzubieten. Der Patient muss auch subjektiv zufrieden sein. Erfolgreich sein bedeutet, dem Patienten einen individuellen Cocktail aus Betreuung und Dienstleistung zu servieren. Doch dieser Einsicht verweigern sich immer noch zu viele Ärzte.

Bei allen ganzheitlichen Aktivitäten eines Arztes muss der Nutzen für den Patienten immer im Vordergrund stehen ²⁶ .

Aufgabe des Hausarztes ist es, diesen entweder als Kombination mit seinen medizinischen Fähigkeiten (bspw. homöopathische Anwendungen, Praxis-zeitschriften, Informationsveranstaltungen etc.) oder als reinen Service am Patienten (IGEL-Leistungen) bedarfsgerecht anzubieten. Die Kosten, die hierdurch entstehen, übertreffen längst die Ertragschancen.

Das Image einer Praxis wird nämlich nicht nur durch das medizinische Leistungsspektrum, die Kommunikation oder dem Verhalten des Arztes beeinflusst. Es unterliegt vielmehr sozialen Einflüssen, die als öffentliche Meinung und damit auf das Vorstellungsbild von der Praxis einwirken.

Allerdings enthält der Begriff "Vorstellungsbild" nur das, was der Patient wahrnimmt. Für die Kundengewinnung und -bindung ist jedoch die Umkehrung dieses Satzes interessant:

Denn jede Maßnahme eines Arztes, die vom Patienten in irgendeiner Weise wahrgenommen wird, beeinflusst auch sein Vorstellungsbild.

Eine vorbildliche Betrachtung mancher Ärzte: "Denken Sie im Kopf und Herzen Ihres Patienten, denken Sie an seine Wünsche“. Denn ärztliche PR bedeutet auch, mit dem Patienten zu reden. Der Patient verlangt nach Informationen und Dienstleistungen, die ihm einen Vorteil bringen und die das tägliche Leben erleichtern.

Nun wird sich so mancher Arzt fragen: Wie gewinnt man Kunden (Pa-tienten)? Die Antwort: So wie man Freunde gewinnt! Der Sinn einer Freundschaft ist nicht gemeinsamer Spaß, sondern gemeinsames Fürein-anderstehen. Sie können das Dienstleistung auf Gegenseitigkeit nennen. Nichts anderes sollte die Beziehung zwischen Arzt und Patienten sein ²⁷.

Der Patient braucht den Arzt, der ihm bestimmte Bedürfnisse erfüllt. Der Arzt ist auf Patienten angewiesen, um durch jene die Akzeptanz seines individuellen Service, d.h. seine Honorierung zu erfahren, die ihm sein Überleben und seine Weiterentwicklung sichert.

4.1.1 Kundenstrategie: zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Auf Grund ihrer individuellen Dienstleistungs- und Serviceoffensive haben Ärzte die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder (bspw. Vorsorge-, Nachsorge-maßnahmen, Beratungen) zu erschließen, den Umsatz zu steigern, die Kundenbindung zu erhöhen oder die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Für die Zukunft bedeutet dies: Nur noch ein hohes Leistungsniveau erzeugt Kundenzufriedenheit und ermöglicht höhere Umsätze. Des Weiteren bringt dieses Vorgehen erhebliche Einsparungen bei der Werbung, die nun Kunden durch die mündliche Weiterempfehlung übernehmen.

Kundenbindung erreichen Sie, indem Sie Ihren Patienten eine individuelle Dienstleistung anbieten. Sie können auf diese Weise Ihre einzigartigen Dienstleistungen bewerben und sich somit auf ein lukratives Serviceangebot konzentrieren.

Um dies zu erreichen, muss jeder Arzt zuerst überlegen, wie er es erreicht, an den Patienten auch „näher heranzukommen“. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten:

- Erfassen Sie als Analysegrundlage zuerst Ihr Dienstleistungsspektrum, anschließend ermitteln Sie den Nutzwert jedes Ihrer Angebote für den Patienten ²⁸.

Im nächsten Schritt überprüfen Sie, was die jeweilige Leistungs-/Serviceerbringung in Ihrer Praxis kostet. Erst danach analysieren Sie in einer Kosten-/Nutzen-Rechnung den Wert jeder einzelnen Dienstleistung.

Untersuchen Sie die jeweiligen Trends, die Ihre Patienten beeinflussen und wünschen könnten. Daran anschließend bieten Sie den neuen Service Ihren Patienten an. Was erlaubt ist und was nicht, richtet sich mehr nach der Berufsethik als nach Paragrafen.

Beherzigen Sie die Grundsätze Wahrheit, Klarheit und Einheit von Wort und Tat, dabei sind Sie sicherlich auf dem richtigen Weg.

Fragen Sie sich:

- Was erwartet der Patient?

Natürlich liegt die Antwort nahe, dass er die Dienstleistungen Ihrer Praxis erwartet. Das ist jedoch keine Augenwischerei: Sinnvoller ist eine kritische Bestandsaufnahme dessen, was der Kunde tatsächlich benötigt.

- Was muss ich tun, um die Wünsche des Patienten jetzt und in absehbarer Zeit zu erfüllen?

Welche zusätzliche Beratung/welcher zusätzliche Service ist nötig? Was kann die Konkurrenz?

- Was kann ich tun, um die Erwartungen der Patienten zu erfüllen?

Lassen Sie es dabei nicht bei oberflächlichen Dienstleistungsveränderungen bewenden. Prüfen Sie stets, wie sich die Anforderungen der Patienten verändern und was Sie ihm dazu bieten können (zusätzlicher Service).

- Was kann ich dem Patienten bereits jetzt zusagen?

Dies betrifft sowohl den aktuellen Zuschnitt der Dienstleistungen als auch die hohe Qualität der Kommunikation mit dem Patienten ²⁹.

- Wo gibt es Defizite?

Wo sind die Erwartungen meiner Patienten größer als die Möglichkeiten meiner Praxis?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Fehlervermeidung durch Information und Kommunikation ²⁹

Gerade Ärzte verfügen über große Kreativitätspotentiale, nur wird es viel zu wenig verstanden, diese Chancen auch zum eigenen Vorteil zu nutzen. Um ein richtiges Innovationsmanagement aufzubauen, müssen Ärzte auch ihre Mitarbeiter zur Erfindung neuer Dienstleistungen oder einem speziellen Service animieren.

Gerade das Wecken eines neuen Verständnisses für Innovationen erweckt bei den Mitarbeitern größere Denkfreiheit und führt somit zu mehr Einfallsreichtum. Arzt und Praxisteam müssen sich gegenseitig zu Höchstleistungen anstacheln.

Ebenso wichtig ist es für den Arzt, jegliche Anregungen des Marktes aufzugreifen (bspw. Gleichwertigkeit billigerer Medikamente zum Original, Ernährungswissenschaften, psychologische Betreuung etc.), denn der Patient muss schon bei der Ideenfindung sowie der Dienstleistungs-/Service-definition in den Innovationsprozess einbezogen werden. Nur so kann sicher-gestellt werden, dass sich die Entwicklung auch mit den Bedürfnissen des Patienten deckt.

[...]

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¹. Alber J: Das Gesundheitswesen der Bundesrepublik Deutschland. Campus-Verlag, Frankfurt, New York, 1992

². A.S.I. Consulting (Hrsg): Beratungsführer Niederlassung. 1998

³. A.S.I. Consulting (Hrsg): Betriebswirtschaftliche Analyse und Liquiditätsplanung in der Arztpraxis. laufende Seminarreihe ab 1996

⁴. Baruch M, Ellermann B: Arzt im Wettbewerb. Ecomed-Verlag, Landsberg/Lech, 1998

⁵. Baier H: Kundenorientierung statt Rationierung – Plädoyer für eine marktwirtschaftlich orientierte Gesundheitspolitik. Dt Ärztebl 93 (1996) [Heft 42] A 2683-2686

⁶. Behrens KC: Handbuch der Marktforschung. Westdeutscher Verlag, Wiesbaden, 1974

⁷. Bertram B, Arens CD, Hahn U, Allhoff P: Patienten in augenärztlichen Praxen in Deutschland. Teil 1- Alter, Geschlecht und Diagnosen. Der Augenarzt 1 (1999) 23-28

⁸. Bertram B: Patienten in augenärztlichen Praxen in Deutschland. Teil 2- Operationen und Untersuchungsfrequenzen. Der Augenarzt 2 (1999) 95-98

⁹. Bertram B: Patienten in augenärztlichen Praxen in Deutschland. Teil 3- Brillenverordnungen und Kontaktlinsen. Der Augenarzt 3 (1999) 142-143

¹⁰. Bertram B: Patienten in augenärztlichen Praxen in Deutschland. Teil 4- Konservative/operative Praxen, alte/neue Bundesländer, Einzelpraxis/Ge-meinschaftspraxis, kleine/mittlere/große Praxen. Der Augenarzt 4 (1999) 209-212

¹¹. Bertram B: Patienten in augenärztlichen Praxen in Deutschland. Teil 5- Spezialisierung in Orthoptik, Glaukom- und Diabetikerbetreuung. Der Augenarzt 5 (1999) 280-282

¹². Berufsverband der Augenärzte Deutschlands e.V. (Hrsg.): Situation der ambulanten Augenheilkunde in den neuen Bundesländern. Brief an Minister Seehofer vom 8.6.1998, S. 1-3

¹³. Beske F, Hallauer JF: Das Gesundheitswesen in Deutschland: Struktur – Leistungen – Weiterentwicklung. 3. Aufl. Deutscher Ärzteverlag, Köln, 1999

¹⁴. Betz Th, Werk R: Arztpraxis-Management. Verlag Zuckschwerdt, München, Bern, 1993

¹⁵. Biermann H (Hrsg): Augenheilkunde in Deutschland - Bericht zur Lage eines Faches. Biermann-Verlag, Zülpich, 1998

¹⁶. Blaul G: Qualität und Finanzierung im Gesundheitswesen – Augenärzte legen Konzept für bedarfsgerechte ambulante augenärztliche Versorgung vor. Gesellschaftspolitische Kommentare Sondernummer 40. Jahrgang, April 1999, 3-6

¹⁷. Bortz J: Lehrbuch der empirischen Forschung. Springer-Verlag, Berlin, New York, 1984

¹⁸. Bratzke B: Wie der Arzt sein Honorar bekommt. Der Augenarzt 6 (2000) 298-304

¹⁹. Braun GE, Isringhaus W: OPHDO-Komplexe – Neue Wege zur Kalkulation von kostendeckenden Komplexpauschalen. Gesellschaftspolitische Kommen-tare Sondernummer 40. Jahrgang, April 1999, 18-20

²⁰. Brechtel T, Schnee M: Ärzte-Umfrage 1992 und 1998 – Unterschiede zwischen West und Ost nehmen ab. Dt Ärztebl 96 (1999) [Heft 42] A 2656-2658

²¹. Brenner G: Die „Gesundheitsmauer“ besteht weiter. Dt Ärztebl 98 (2001) [Heft 10] A 590-593

²². Brenner G, Altenhofen L, Bogumil W et al: Gesundheitszustand und ambulante medizinische Versorgung der Bevölkerung im Ost-West-Vergleich. Deutscher Ärzte-Verlag, Köln, 2000

²³. Breyer F, Zweifel P: Gesundheitsökonomie. Springer-Verlag, Berlin, New York, 1999

²⁴. Bundesministerium für Gesundheit (Hrsg.): Das Gesundheitswesen in den neuen Ländern. März 1998

²⁵. Bühl A, Zöfel P: SPSS Version 9. Verlag Addison-Wesley-Longman, München, 2000

²⁶. Camphausen B: Auswirkungen demographischer Prozesse auf die Berufe und die Kosten im Gesundheitswesen. Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, Tokyo, 1983

²⁷. Clade H: Praxisüberschüsse gesunken. Dt Ärztebl 97 (2000) [Heft 4] A 182- 183

²⁸. Clade H: Budgetierung drückt auf Jahresüberschuss. Dt Ärztebl 97 (2000) [Heft 38] A 2475- 2476

²⁹. Dalhoff M: Budgetierungsansätze in der Gesundheitsreform 2000. Recht und Politik im Gesundheitswesen, pmi-Verlag, Frankfurt/Main, Band 6, Heft 2 (2000), 35-38