Was trägt Human Resource Controlling zu einem erfolgsorientierten Diversitätsmanagement bei?


Bachelorarbeit, 2016
49 Seiten

Leseprobe

GLIEDERUNG

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Diversität und Diversitätsmanagement
2.1 Abgrenzung der Termini Diversität und Diversitätsmanagement
2.2 Diversität und Globalisierung
2.3 Mitarbeitervielfalt und die Relevanz von Diversität für die Unternehmen
2.4 Ziele des Diversitätsmanagements und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg

3. Human Resource Controlling
3.1 Grundlagen
3.2 Demografischer Wandel und die Relevanz im Kontext des Human Resource Controllings
3.3 Nutzung kulturell-ethnischer Vielfalt für den Unternehmenserfolg I
3.4 Nutzung kulturell-ethnischer Vielfalt für den Unternehmenserfolg II: Wissensmanagement

4. Umsetzung in der Praxis von kultureller Vielfalt im Bereich Human Resource Controlling
4.1 Strategische Implementierung von Diversität im Bereich Human Resource Controlling
4.2 Operatives Human Resource Controlling und Praxisbeispiele für eine Implementierung von Diversität

5. Fazit: Vorteile - Nachteile - Kosten

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 1910, 1950, 2010 und

Abbildung 2 Bevölkerung ohne und mit Migrationshintergrund (im engeren Sinn) in Deutschland von 2005 bis 2014 (in 1.000)

Abbildung 3 Charakterisierung von Diversität und Diversitätsmanagement

Abbildung 4 Die Relationskurve zwischen Diversität und Diversitätsmanagement

Abbildung 5 Verständnisperspektiven von Diversität in Unternehmen

Abbildung 6 Die drei Säulen des Humankapitals

Abbildung 7 Gängige Instrumente des HR-Controllings

Abbildung 8 Anteil der Unternehmen, die im Fachkräftemangel ein hohes Risiko für sich sehen (*Oktober 2013)

Abbildung 9 Relation von strategischer und operativer Ebene

Abbildung 10 Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements

Abbildung 11 Abweichung der Leistung vom Einkommen bei Motivationsrückgang

1. Einleitung

Die Auseinandersetzung mit kultureller Vielfalt hat neben anderen Bereichen natürlich auch in der betriebswirtschaftlich orientierten Forschung Einzug gehalten.1 Zuvor haben gesell- schaftspolitische und ökonomische Veränderungen dazu geführt, dass das Thema kulturelle Vielfalt bzw. Diversität auf die politische Agenda gebracht wurde.2 Die kulturelle Vielfalt, die in den letzten Jahrzehnten zugenommen hat, resultiert aus dem demografischen Wandel.

Die deutsche Bevölkerungsentwicklung ist einerseits durch eine niedrige Geburtenzahl und andererseits durch eine zunehmende Lebenserwartung geprägt, sodass ein steigender Anteil der Älteren zu verzeichnen ist (vergleiche hierzu Abbildung 1).3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 1910, 1950, 2010 und 20604

Die Bevölkerungsstruktur wird zudem durch Zu- und Abwanderung beeinflusst.5 Derzeit befindet sich Deutschland in einem starken Wanderungszugewinn, welcher zu einer leichten Abschwächung des Alterungsprozesses sowie einer heterogeneren Gesellschaft in ethnischer Hinsicht führt.6

2011 konstatierte und prognostizierte das Bundesministerium des Inneren (vergleiche hierzu auch Abbildung 1), dass in Deutschland die Demografieentwicklung durch eine andauernd ansteigende Lebenserwartung und durch beständig niedrige Geburtenzahlen gekennzeichnet ist, da seit 2003 die Gesamtzahl der Bevölkerung abnimmt. Zudem ist die Sterbefallrate hö- her als die Geburtenanzahl, und das schon seit mehreren Jahrzehnten. Dadurch verschiebt sich der Altersaufbau der deutschen Bevölkerung sowie die Struktur zwischen den Alters- gruppen: Die Anzahl der Jüngeren nimmt ab und die der Älteren steigt. „Die derzeitige Be- völkerungsstruktur weicht schon lange von der Form der klassischen Bevölkerungspyramide ab, bei der sich die Stärke der Jahrgänge von den jüngsten bis zu den ältesten kontinuierlich verringert (1910).“7 Im Altersaufbau von 1950 kann man entnehmen, dass der Erste und der Zweite Weltkrieg sowie die Weltwirtschaftskrise 1930 eindeutige Einschnitte hinterlassen. Am Altersaufbau von 2010 kann abgelesen werden, dass die mittleren Altersklassen stark vertreten sind und bis 2060 werden die zahlreich besetzten Jahrgänge weiter nach oben rü- cken bis sie letzten Endes von numerisch kleineren Jahrgängen substituiert werden.8

Deutlich spürbar werden die demografischen Veränderungen freilich auch am Arbeitsmarkt. In diesem Kontext werden die Zuwanderung und die damit verknüpfte Relevanz von Haushalten mit Migrationshintergrund weiter ansteigen.9 Gleichzeitig gewinnen Nachhaltigkeitsfragen und ökologische Themen an Gewicht.10

Deutschlands demografischer Wandel ist also zentral durch fünf Entwicklungen charakteri- siert. Erstens ist das Geburtenniveau in Deutschland seit etwa den 1970er Jahren um ein Drittel unter der Höhe, welche benötigt wird, um für einen Generationsersatz zu sorgen. Im Zuge dessen steigt der Bevölkerungsanteil der Älteren. Zweitens erhöht sich stets die Le- benserwartung, was außerdem zu einem erhöhten Anteil der älteren Bevölkerung führt. Drit- tens wird die Bevölkerungsentwicklung durch Ab- und Zuwanderung beeinflusst, wodurch sich zum einen deutlich der Alterungsprozess abgemildert hat und zum anderen, obwohl der Wanderungssaldo sich jahrelang rückläufig verhielt, seit 2010 wiederum eindeutige Wande- rungsgewinne zu verzeichnen sind. Viertens verläuft die „demografische Entwicklung […] innerhalb Deutschlands regional unterschiedlich. Viele ostdeutsche Regionen sind mit einem deutlichen Rückgang der Bevölkerungszahl und einer starken Alterung konfrontiert“11. Dies trifft übrigens auch zunehmend auf städtische und ländliche Regionen in Westdeutschland zu. Fünftens ist durch den Zuwanderungstrend Deutschland in ethnischer Hinsicht wesent- lich heterogener geworden (2011 lebten 15,7 Millionen Menschen mit Migrationshinter- grund in Deutschland). Das Bundesministerium des Inneren prognostiziert im Jahr 2011 in diesem Kontext, dass sich dieser Trend auch weiter fortsetzen wird.12

Diesem vom Bundesministerium des Innern prognostizierten Trend kann mithilfe von Ab- bildung 2 zugestimmt werden. Abbildung 2 zeigt die Bevölkerung mit und ohne Migrations- hintergrund (im engeren Sinne) in Deutschland ab dem Jahr 2005 bis zum Jahr 2014. Zudem kann dieser Abbildung entnommen werden, dass im Jahr 2014 circa 16,39 Millionen Men- schen in Deutschland einen Migrationshintergrund (im engeren Sinn) hatten. Als Menschen mit Migrationshintergrund zählen laut dieser Quelle zum einen alle nach 1949 in das heutige Gebiet der Bundesrepublik Deutschland Zugewanderten. Zum anderen zählen dazu alle in Deutschland geborenen Ausländer und alle in Deutschland als Deutsche Geborenen mit zu- mindest einem zugewanderten oder als Ausländer in Deutschland geborenen Elternteil. Die Gesamtzahl der Personen mit Migrationshintergrund wird, laut dieser Quelle, in zwei Grup- pen differenziert. Die erste Gruppe umfasst Personen mit Migrationshintergrund im weiteren Sinne, welche Personen inkludiert, die einen nicht durchweg bestimmbaren Migrationsstatus haben. Die zweite Gruppe meint Personen mit Migrationshintergrund im engeren Sinne und exkludiert in ihrer Zählung Personen mit nicht durchweg bestimmbarem Migrationsstatus.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Bevölkerung ohne und mit Migrationshintergrund (im engeren Sinn) in Deutschland von 2005 bis 2014 (in 1.000)14

Aufgrund dieser Entwicklungen des demografischen Wandels stehen viele Organisationen bzw. Unternehmen vor einer großen Herausforderung: Die ausreichende Bindung und Be- schaffung von qualifizierten Mitarbeitern. Um dieses Problem zu lösen, versuchen Unter- nehmen vermehrt, neue Mitarbeitergruppen zu akquirieren. Infolgedessen führt die Integra- tion von Mitarbeitern unterschiedlichen Geschlechts, Erfahrungsreichtums, Alters sowie verschiedener kultureller und nationaler Herkunft zu einer ansteigenden Uneinheitlichkeit innerhalb der Belegschaft.15

Die Fragen, die unter wirtschaftlichen Aspekten im Bereich des Human Resource Control- lings in diesem Zusammenhang unter anderem aufkommen, sind nun, wie sich diese Vielfalt nutzen lässt, um besser am Wettbewerb partizipieren zu können und welche Konzepte und Vorgehensweisen dazu notwendig sind. Nachdem zuvor grundlegende Ausführungen zu Diversität und Diversitätsmanagement gemacht werden, um zu zeigen, welche Relevanz Diversität in der Wirtschaft hat, worin die Bedeutung kultureller Vielfalt für den Unterneh- menserfolg liegt und wie die Ziele von Diversität und Diversitätsmanagement aussehen, wird im Folgenden kurz der Bereich des Human Resource Controllings besprochen. Die Grundlagen dieses Bereiches werden dargestellt und es wird gezeigt, wie sich der demogra- fische Wandel auf den Bereich des Human Resource Controllings auswirkt. Zudem wird in diesem Unterkapitel gezeigt, worin Herausforderungen, Aufgaben und Instrumente des Human Resource Controllings im Kontext des demografischen Wandels liegen.

Im vierten Kapitel, dem eher praxisorientieren Kapitel, soll es um die Umsetzung kultureller Vielfalt im Bereich Human Resource Controlling gehen, wobei der Fokus besonders auf der strategischen Implementierung von Vielfalt im Bereich Human Resource Controlling liegt. Zudem geht es im vierten Kapitel um die Erläuterung operativen Personalcontrollings und die Nennung einiger Praxisbeispiele, die bereits erfolgreich Maßnahmen für eine Implementierung von Diversität vorgenommen haben.

Im Fazit wird konkludierend diskutiert, welche Vorteile, Nachteile und Kosten Diversität mit sich bringt.

2. Diversität und Diversitätsmanagement

2.1 Abgrenzung der Termini Diversität und Diversitätsmanagement

„Die heutigen Debatten um die Begriffe ‚Vielfalt‘, ‚Diversity‘ und ‚Diversité‘ lassen sich - weit gefasst als die Feststellung von Differenz auf individueller und kollektiver Ebene - bis auf Schriften des ausgehenden Mittelalters und der Renaissance zurückverfolgen.“16 Diver- sität ist, im Kontext des Human Resource Controllings gedacht, eine zu gestaltende Vielfalt, die zunächst nicht mehr ist als das Rohmaterial, welches durch Diversitätsmanagement zweckbestimmt zu formen ist.17 Der Terminus Diversitätsmanagement ist ein Instrument der Unternehmensführung und meint die Gesamtheit aller Maßnahmen, die dazu führen, dass organisationsexterne und -interne Diversität von einem Unternehmen anerkannt, wertge- schätzt, genutzt und gefördert wird.18 Diversität wird außerdem nicht als Barriere, sondern als Ressource, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzbar machen kann, verstan- den.19 Diversitätsmanagement wird also, nach Schulz, als „ganzheitliche und strategisch aus- gerichtete Managementkonzeption betrachtet, welche die proaktive Gestaltung und synerge- tische Nutzung von Diversität in verschiedenen betriebswirtschaftlichen und gesellschaftli- chen Ebenen und Funktionen beinhaltet“20.

Nachdem die beiden Termini Diversität und Diversitätsmanagement kurz definiert worden sind, drängt sich die Frage nach dem Zusammenhang zwischen dem Phänomen Diversität und der Konzeption Diversitätsmanagement auf (vergleiche hierzu Abbildung 3). Dabei ist festzuhalten, dass Diversität und Diversitätsmanagement keinesfalls synonyme Sachverhalte sind bzw. darstellen. Diversität ist, vergleicht man hierzu Abbildung 3, ein Phänomen der Vielfalt und Verschiedenartigkeit menschlicher Individuen, während Diversitätsmanage- ment eine strategische Managementkonzeption im Rahmen komplexer, sich dynamisch wan- delnder Unternehmensumwelten darstellt, deren Ziel es ist, den ökonomisch sinnvollen und effizienten Umgang mit organisationsinterner und -externer Diversität zu managen. Dem- zufolge ist Diversität eine Prämisse von Diversitätsmanagement. Logischerweise ist dem- nach der Diversitätsbewusstseinsgrad im Unternehmen und somit die Relevanz des Diversi- tätsmanagements erheblich von der tatsächlichen Existenz von Diversität abhängig.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Charakterisierung von Diversität und Diversitätsmanagement22

Darüber hinaus verdeutlicht Abbildung 4 den Einfluss der Existenz organisationsinterner und -externer Diversität auf das unternehmerische Verständnis für Diversitätsmanagement. Dieser Abbildung ist zu entnehmen, dass das Verständnis für Diversitätsmanagement in den Unternehmen steigt, bei denen eine Zunahme der organisationsinternen oder -externen Diversität zu verzeichnen ist. Dabei fungiert ein bestimmter, in der Praxis maximal sinnvol- ler Diversitätsgrad als Asymptote des skizzierten Graphen, welche die optimale Balance zwischen individueller Heterogenität und organisationaler Einheit darstellt.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Die Relationskurve zwischen Diversität und Diversitätsmanagement24

Weiterhin ist Abbildung 4 zu entnehmen, dass das Verständnis für Diversitätsmanagement wiederum als eine Prämisse für die erfolgreiche Praktizierbarkeit und Implementierung die- ser Managementkonzeption angesehen werden kann. Zudem hängt die Ausprägung des Grundverständnisses auch von der prinzipiellen Existenz von Diversität ab. Außerdem ist der Diversitätsgrad im Unternehmen umso höher, desto stärker real existierende Diversitäts- problematiken, wie beispielsweise Diskriminierungen und Exklusionen, innerhalb der Un- ternehmensorganisation auftreten. Ist dies der Fall, so vertreten die Entscheidungsträger im Unternehmen auch ein entsprechend moralisch-ethisches Verständnis von Diversitätsma- nagement. Ist dies nicht der Fall, findet man, nach Schulz, tendenziell eher ein ökonomisch- ergebnisorientiertes Grundverständnis gegenüber dieser Problematik vor.25

2.2 Diversität und Globalisierung

Diversität und somit auch Diversitätsmanagement sind ein Resultat der Globalisierung. Wohl gemerkt lediglich ein Resultat von vielen. Dabei ist anzumerken, dass Globalisierung zuallererst kein Zustand, sondern ein Prozess ist, dessen Ursprung historisch bis in die frühe Renaissance zurückverfolgt werden kann. Darüber hinaus läuft Globalisierung auf unter- schiedlichen Ebenen mit unterschiedlicher Geschwindigkeit ab. Demgemäß funktioniert, nach Schneider und Hirt, Globalisierung in den Bereichen Wirtschaft, Politik und Kultur als ein dialektischer Prozess, der seine eigenen Gegentendenzen und neue Differenzierungen hervorbringt. Darüber hinaus ist Globalisierung auf Güter- und Dienstleistungsmärkten zwar stark vertreten, jedoch schwer empirisch fassbar.26

„Obwohl immer mehr Räume in die Weltwirtschaft einbezogen werden, spielt sich ein Groß- teil des Handels noch innerhalb der großen entwickelten Wirtschaftsräume Nordamerika - Europa - Japan und Südostasien ab.“27 Aufgrund der bereits angesprochenen verschiedenen Geschwindigkeiten verschieben sich freilich auch die Verflechtungen diverser Wirtschafts- räume. Für die Wirtschaft definieren Schneider und Hirt also Globalisierung wie folgt:

„Wirtschaftlich bedeutet Globalisierung, die ganze Welt als Bezugsraum für Ressourcen und als Markt zu betrachten (vgl. den Slogan: ‚Think global‘). Produktionsseitig werden mehr- stufige Produktionsprozesse auf verschiedene Standorte aufgesplittert. Viele Gebrauchspro- dukte haben daher auf ihrem Weg zu den KundInnen transnationale Wertschöpfungsketten durchlaufen.“28

Im Zuge der Globalisierung werden neue Wirtschafträume seit etwa 30 Jahren erschlossen, sodass Schwellenländer wie beispielsweise Brasilien und Indien immer bedeutsamer werden. Daneben ist auch Russland ein großer Wirtschaftsraum mit einer gut ausgebildeten Bevölkerung.29 In diesem Zusammenhang kann also konstatiert werden, dass Distanz im Kontext der Globalisierung - im räumlichen Sinn gedacht - immens an Bedeutung verloren hat und auch noch verlieren wird, da diese Distanz technologisch überwindbar geworden ist. Was jedoch bleibt, ist die kulturelle Distanz.

1966 hat der US-amerikanische Politikwissenschaftler Samuel P. Huntington das Buch Clash of Civilizations and the Remaking of the World Order publiziert, in dem er vom Clash of Cultures ausgeht. Dieser Clash of Cultures führt seines Erachtens dazu, dass die Weltpo- litik des 21. Jahrhunderts nicht durch Auseinandersetzungen geopolitischer oder wirtschaft- licher Natur gekennzeichnet sein würde, sondern durch Konflikte zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturkreise.30 Auch wenn diese These zum einen heftig umstritten ist, vor allem nach dem 11. September 2001, und zum anderen auch als Hetze gegen Muslime ge- braucht wurde, macht sie doch zwei Dinge grundsätzlich klar: Einerseits besteht zweifels- ohne ein Zusammenhang zwischen Religion und Kultur zu Wirtschaft und Politik, anderer- seits ist die Welt derweil wesentlich verflochtener als Huntington vor 20 Jahren konstatierte bzw. es sich überhaupt vorstellen konnte. Der Zusammenhang von Diversität und Wirtschaft liegt also auf der Hand.

2.3 Mitarbeitervielfalt und die Relevanz von Diversität für die Unternehmen

Wie bereits angesprochenen, stehen viele Unternehmen aufgrund des demografischen Wandels (vgl. Abbildung 1) vor der großen Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter ausreichend zu rekrutieren und an sich zu binden. Dieses Problem kann nur durch das vermehrte Akquirieren neuer Mitarbeitergruppen gelöst werden. Das Einbinden von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Abstammung führt logischerweise zu einer stetig ansteigenden Heterogenität innerhalb der Mitarbeitergruppen.31

Die Risiken, die Diversität für Unternehmen darstellen kann, sind Motivations- und Produk- tivitätsrisiken, Integrations- und Inklusionsrisiken, sowie Absentismus- und Fluktuationsri- siken.32 Im Zuge dessen gibt es Stimmen in der Forschung, die davon ausgehen, dass Diver- sität in Organisationen bzw. Unternehmen vermehrte und erhöhte Konfliktpotenziale her- vorruft, die das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen und die Arbeitsleistung ver- ringern können.33 Dieser These gegenüber steht eine andere diametral gegenüber. Sie geht davon aus, dass Diversität als Potenzialträger für Unternehmen angesehen werden kann.34 Dabei lassen sich, nach Schulz, die Potenziale von Diversität in fünf Unterkategorien unter- teilen: Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial, Marketing- und Vertriebspotenzial, Kreativitäts- und Innovationspotenzial, Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspoten- zial sowie Systemflexibilisierungspotenzial.35

Dieser Logik folgend stecken in verschiedenen Mitarbeitern auch verschiedene Perspekti- ven, Kompetenzen und Erfahrungen, die zu einer Erhöhung der Innovationsfähigkeit und der Qualität führen sollen. Hierbei stehen die Unternehmen in der Pflicht, den speziellen Hindernissen, die mit einer Mitarbeitervielfalt einhergehen, zu begegnen, damit die eben erwähnten Potenziale auch genutzt werden können. Dabei offeriert das Konzept des Inklu- sionsmanagements und des Diversitätsmanagements der Führungsspitze von Unternehmen bzw. Organisationen Methoden und Strategien, die die Mitarbeiterdiversität professionell und vor allem gewinnbringend dienen. Diskriminierungsprozesse und Prozesse der Ausgren- zung müssen nicht nur im Zuge dessen abgewandt werden (Diversitätsmanagement), son- dern auch durch die bewusste Integration aller Mitarbeitergruppen muss eine Arbeitskultur geschaffen werden (Inklusionsmanagement), die sich als eine offene Arbeitskultur gestaltet und präsentiert. In einer solchen Arbeitskultur soll jeder Mitarbeiter, unabhängig von Ge- schlecht, Herkunft oder Alter, beste Ergebnisse für das Unternehmen erlangen können.36 „Damit einher geht eine veränderte Haltung in Unternehmen: nicht eine zahlenmäßige Er- höhung von unterrepräsentierten Gruppen (bspw. Frauenquote), sondern erst die Wertschät- zung und aktive Integration dieser Gruppen können das gesamte Potenzial von Diversität realisieren.“37 In diesem Kontext machen Froese, Hildisch und Kemper drei unterschiedliche Diversitätsperspektiven aus und stellen, wie in Tabelle 1 zu sehen ist, ihre Auswirkungen innerhalb der Unternehmens dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Verständnisperspektiven von Diversität in Unternehmen38

[...]


1 Siehe dazu u. a. Bendl/Hanappi-Egger/Hofmann (2012); Schulz (2009); Stuber (2009).

2 Vgl. Bendl/Hanappi-Egger/Hofmann (2012), S. 11.

3 Vgl. Schäfers (1995), S. 88 ff.

4 Bundesministerium des Inneren (2011), S. 11.

5 Vgl. Schäfers (1995), S. 88 ff.

6 Vgl. Münz (2003), S. 177.

7 Bundesministerium des Inneren (2011), S. 12.

8 Vgl. ebd., S. 11 f.

9 Vgl. Zimmermann (1998), S. 2 ff.

10 Vgl. Graf/Rey (2015), S. 35 f.

11 Bundesministerium des Inneren (2011), S. 14.

12 Vgl. ebd., S. 11 ff.

13 Vgl. Statista (2016).

14 Ebd.

15 Vgl. Froese/Hildisch/Kemper (2015), S. 384.

16 Salzbrunn (2012), S. 377.

17 Vgl. Becker (2006), S. 8.

18 Vgl. Stuber (2009), S. 21.

19 Vgl. Köppel (2007), S. 12-14.

20 Schulz (2009), S. 38.

21 Vgl. ebd., S. 41.

22 Ebd. S. 41.

23 Vgl. ebd., S. 42.

24 Ebd.

25 Vgl. ebd.

26 Vgl. Schneider/Hirt (2007), S. 5.

27 Ebd.

28 Ebd. S. 6.

29 Vgl. ebd.

30 Vgl. Huntington (2002).

31 Vgl. Froese/Hildisch/Kemper (2015), S. 384.

32 Vgl. ebd. S. 387.

33 Vgl. ebd. S. 384.

34 Stuber (2009).

35 Schulz (2009), S. 192 ff.

36 Vgl. Froese/Hildisch/Kemper (2015), S. 384.

37 Ebd.

38 Ebd. S. 389.

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Was trägt Human Resource Controlling zu einem erfolgsorientierten Diversitätsmanagement bei?
Hochschule
Universität Kassel
Autor
Jahr
2016
Seiten
49
Katalognummer
V341298
ISBN (eBook)
9783668312289
ISBN (Buch)
9783668312296
Dateigröße
1907 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Demographischer Wandel, Human Resource Management, Human Resource Controlling, Personal, Mitarbeiterbindung, Diversitätsmanagement, Diversität
Arbeit zitieren
Asier Yohannes (Autor), 2016, Was trägt Human Resource Controlling zu einem erfolgsorientierten Diversitätsmanagement bei?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341298

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