Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Change Management
2.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
2.2 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
2.3 4-H-Modell des Change Managements
3 Einführung einer Projektreihe zum Zusammenwachsen verschiedener „Organisationseinheiten" am Standort Regensburg
3.1 Elitenetzwerk Bayern
3.2 ENBcomeUnity-Aktivitäten
3.3 Zielformulierung
4 Vorstellung und Implementierung des Konzepts
4.1 Eingliederung einer neuen Organisationseinheit in die Organisationsstruktur des Elitenetzwerks Bayern
4.2 Einführung einer Projektreihe am Standort Regensburg
4.2.1 Ablauf des Beispielprojekts am
4.2.2 Kostenplan
4.3 Nachhaltige Sicherung des Konzepts
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erfolgsfaktoren des Change Managements (eigene Abbildung, vgl. Capgemini Consulting 2010, S. 20, vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 186, vgl. Vahs & Weiand 2013, S. 9)
Abbildung 2: Misserfolgsfaktoren des Change Managements (eigene Abbildung, vgl. Capgemini Consulting 2010, S. 20, Doppler & Lauterburg 2014, S. 200, vgl. Vahs 2015, S. 404)
Abbildung 3: 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin (eigene Abbildung, vgl. Kneubühl & Züger 2012, S. 105)
Abbildung 4: 4-H-Modell des Change Managements (vgl. Triebel, Heller, Hauser & Koch 2016, S. 172)
Abbildung 5: Aktuelles Organigramm Elitenetzwerk Bayern (eigene Darstellung)
Abbildung 6: Überarbeitetes Organigramm Elitenetzwerk Bayern (eigene Darstellung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kostenaufstellung Beispielprojekt „save the planet"
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
"Nichts ist so beständig wie der Wandel."
- Heraklit von Ephesus
Dem griechischen Philosophen Heraklit war damals schon bewusst, dass nichts bleibt, wie es ist. Nichts ist beständig außer dem Wandel. Das Leben ist Veränderung. Ohne Veränderung wären Wachstum und Entwicklung unserer Kultur unmöglich (vgl. Sattler, Förster, Saller & Studer 2011, S. 214). Veränderung bedeutet immer, etwas Bestehendes aufzugeben. Auch Unternehmen und die Mitarbeiter, die dort arbeiten, befinden sich in einem stetigen Wandel. Die Gründe für Changeprozesse liegen hauptsächlich in der Reorganisation von Organisationen, in Wachstumsinitiativen des Unternehmens und in einzuführenden IT-Innovationen (vgl. Capgemini Consulting 2015, S.12).Leider scheitern fast siebzig Prozent der Veränderungsprozesse in Organisationen (vgl. Moldaschl 2009, S.301).Nicht jeder steht einem Wandel immer positiv gegenüber. Viele Menschen begegnen der Veränderung mit Angst und Misstrauen. Diese Widerstände sind ganz normale Begleiterscheinungen des Wandels und haben vielerlei Ursachen. Mangelnde oder fehlerhafte Kommunikation führt dazu, dass die Mitarbeiter die Notwendigkeit der Veränderung nicht verstehen. Ebenso bringen unklare Verantwortlichkeiten und nicht vorhandene Unterstützung durch die oberste Führungsebene Widerstände seitens der Arbeitnehmer mit sich (vgl. Mutaree 2013, S.9). Um diesen Risiken entgegenzuwirken, ist das Change Management in Unternehmen unabdingbar. Mit Hilfe des Veränderungsmanagements lassen sich kulturelle, strukturelle und organisatorische Veränderungen lenken. Dadurch können Widerstände minimiert oder sogar beseitigt werden (vgl. Lippold 2013, S. 558). Die wichtigsten Grundlagen für einen erfolgreichen Wandel im Unternehmen bilden eine für die Veränderung positiv gegenüberstehende Unternehmenskultur, ein kompetentes Change Management-Team und vor allem eine zielgruppenorientierte Kommunikation (vgl. Lippold 2013, S. 561). Das größte Problem bei Veränderungsprozessen stellt die erfolgreiche Umsetzung dar.
In dieser Arbeit wird zuerst auf das Change Management eingegangen. Daraufhin werden Modelle zur nachhaltigen Umsetzung von Changeprozessen aufgezeigt. In Bezug auf die vorhergehende Theorie wird zum Schluss beispielhaftein Changeprojekt zum Zusammenwachsen verschiedener „Organisationseinheiten" an einem Standort erarbeitet.
2 Change Management
Um einen geplanten Wandel zu gestalten und zu begleiten bietet sich das Konzept des Change Managements an.Damit wird die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an die stetig wechselnden Umwelt- und Rahmenbedingungen bezeichnet (vgl. Springer Gabler 2016).Change Management ist meist kurz- bis mittelfristig angelegt. Das Durchführen eines Change geschieht oft unter hohem Zeitdruck. Außerdem sind häufig externe Berater beteiligt (vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S.98). Es gibt interne und externe Gründe für die Notwendigkeit von Veränderungen. Die externen Kräfte stellen unteranderem der schnelle technologische Fortschritt, die politischen und sozialen Veränderungen und die Globalisierung, die einen stark konkurrierenden Wettbewerb mit sich zieht, dar (vgl. Kauffeld 2014, S.54). Interne Ursachen für Veränderungsdruck zeigen sich hauptsächlichin der Kultur des Unternehmens, in der Struktur und der Strategie der Organisation und im Bereich der Technologie. Unter Technologie sind die Verfahren, die Methoden und das damit verbundene Wissen in einemUnternehmen zu verstehen (vgl. Vahs 2015, S.316ff).
Folgend werden die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Change Managements dargestellt. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren haben sich verschiedene Modelle für den Verlauf von Changeprozessen entwickelt. Diese werden im Anschluss ebenfalls erklärt.
2.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
Es gibt eine Vielzahl von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im organisatorischen Wandel.Die Erfolgsfaktoren sind in Abbildung 1 dargestellt. Eine klare Zieldefinition, z.B. anhand von SMARTen-Zielen, ist unabdingbar. Ein Teil der Zielvorgaben sollte schnell erreichbar sein, um kleine Erfolge, sogenannte „quick wins", erzielen zu können. Das Feiern solcher Erfolge fördert die Motivation und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Die Beteiligung der Mitarbeiter über Bereiche hinweg ist eine weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches Gelingen des Changeprozesses. Eine offene und vertraute Kommunikation sichert die kulturelle Weiterentwicklung im Unternehmen. Eine uneingeschränkte Beteiligung und Unterstützung durch die oberste Führungsebene ist auf keinen Fall zu vernachlässigen (vgl. Vahs & Weiand 2013, S. 8). Hilfe zur Selbsthilfe bedeutet, dass jeder Mitarbeiter für die neuen Bedingungen qualifiziert werden muss. Veränderte Fähigkeiten, Rollenzugehörigkeiten und Strukturen sollten dadurch vermittelt und zugeteilt werden. Schlüsselpersonen und Change Agents müssen sorgfältig nach ihrer Qualifikation und Eignung ausgewählt werden. Zudem sollten Widerstände und Konflikte aufgedeckt und bearbeitet werden. Um passende Strategien finden zu können, muss vor jedem Veränderungsprozess eine Situationsanalyse durchgeführt werden (vgl. Capgemini Consulting 2010, S. 20f, vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 186).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Erfolgsfaktoren des Change Managements (eigene Abbildung, vgl. Capgemini Consulting 2010, S.20, vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S.186, vgl. Vahs & Weiand 2013, S. 9)
Aus einer negativen Formulierung der Erfolgsfaktoren ergeben sich die Misserfolgsfaktoren, welche einen Veränderungsprozess zum Scheitern bringen können.
Wie man in Abbildung 2 sehen kann, zählen unklare Zieldefinitionen, die fehlende Analyse der Ausgangssituation und die mangelhafte Kommunikation zu den Misserfolgsfaktoren des Veränderungsmanagements. Durch die fehlende Kommunikation werden die Betroffenen nicht miteinbezogen und haben demnach kein Verständnis für die Problemsituation. Oft wird der Zeitbedarf für den Wandel unterschätzt. Die unteren Ebenen werden häufig vom Top-Management unter Zeitdruck gesetzt (vgl. Capgemini 2010, S. 20, Vahs 2015, S. 404). Außerdem kann das Fehlen von Change Agents, die fehlende Qualifikation der Mitarbeiter und das Ignorieren von Widerständen und Konflikten ebenso zu einem Misserfolg im Changeprozess führen (vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 200f).
Im Folgenden werden das 3-Phasen Modell nach Kurt Lewin und die Weiterentwicklung des Modells zum 4-H Modell des Change Managements erklärt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Misserfolgsfaktoren des Change Managements (eigene Abbildung, vgl. Capgemini Consulting 2010, S.20, Doppler & Lauterburg 2014, S.200, vgl. Vahs 2015, S. 404)
2.2 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
Kurt Lewin entwickelte das klassische Vorgehensmodell zur Gestaltung von Changeprozessen. Wie Abbildung 3 darstellt, besteht das Modell aus drei Phasen: Auftauen (Unfreezing), Bewegen (Moving/Changing) und Stabilisieren (Refreezing) (vgl. Kneubühl & Züger 2012, S. 105). Lewin geht davon aus, dass in jeder Phase Kräfte wirksam sind. Diese Kräfte treiben entweder den Wandel voran (driving forces), oder behindern ihn (restraining forces). Normalerweise befindet sich ein Unternehmen in einem Gleichgewichtszustand der Kräfte. Aber um einen Wandel zu vollziehen, muss dieser Zustand aufgegeben werden. Will eine Organisation nach der Veränderung lange bestehen bleiben, muss es dafür sorgen, dass beide Kräfte im angesteuerten Niveau wieder ins Gleichgewicht kommen. Das Überwiegen der behindernden Kräfte führt zu einem Scheitern des notwendigen Wandels. Sind die vorantreibenden Kräfte stärker ausgebildet, kommt das sich in der Veränderung befindende Unternehmen nicht zur Ruhe und wird instabil (vgl. Vahs 2015, S. 356).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin (eigene Abbildung, vgl. Kneubühl & Züger 2012, S. 105)
1. Phase: Auftauen
In der ersten Phase des Wandels wird auf das Verändern des Kräftegleichgewichts vorbereitet. Um die Mitarbeiter zu motivieren und eine Bereitschaft zur Veränderung zu schaffen, müssen ihre bisherigen Einstellungen und Verhaltensweisen aufgetaut werden.Ebenfalls müssen sie von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden. Dazu werden ihnen die negativen Konsequenzen, falls sie sich nicht aus dem Status quo bewegen, aufgezeigt (vgl. Vahs 2015, S. 357).Wichtige Maßnahmen in dieser Phase sind die Analyse der Ist-Situation und die Identifikation des Veränderungsbedarfs und der Probleme. Außerdem werden die Rahmenbedingungen definiert und notwendige Ressourcen bereitgestellt. Eine transparente und gezielte Kommunikation in dieser Phase ist unerlässlich. Durch offene Kommunikation wird Vertrauen und Akzeptanz geschaffen. Es wird Betroffenheit durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter erzeugt und die Dringlichkeit der Veränderung dargelegt (vgl. Kauffeld 2014, S. 60f).
2. Phase: Verändern
Das Ziel der zweiten Phase ist es, neue Konzepte, Verhaltensweisen und Einstellungen zu entwickeln. Anhand von Einflussmöglichkeiten auf den Verlauf und das Ergebnis des Veränderungsprozesses, werden die Betroffenen zu Beteiligten gemacht. Gemeinsame Visionen und Ziele werden definiert. Zum Schluss dieser Phase werden die neuen Konzepte, Verhaltensweisen und Einstellungen umgesetzt. Dazu werden Change Agents qualifiziert, die weitere Veränderungsschritte steuern. Zusätzlich wirkt das obere Management unterstützend mit. Erste Ergebnisse werden kommuniziert und kleine Erfolge werden gefeiert (vgl. Kauffeld 2014, S. 60f).
3. Phase: Stabilisieren
In der dritten Phase wird das Veränderte und Erreichte in die Organisation integriert, stabilisiert und generalisiert. Um nicht wieder in die Macht der Gewohnheit zu verfallen, muss das Neue gefestigt werden. Eine der wichtigsten Voraussetzungen hierfür ist die persönliche Wahrnehmung des Veränderungserfolgs (vgl. Vahs 2015, S. 359). Beachtliche Komponenten dieser Phase sind die Dokumentation des Changeprozesses, die Reflexion und Evaluation der Prozesse und Ergebnisse, sowie das Feiern von Erfolgen. Dadurch wird die Veränderung nachhaltig gesichert (vgl. Kauffeld 2014, S. 61).
2.3 4-H-Modell des Change Managements
Eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells zur nachhaltigen Umsetzung von Veränderungsprojekten ist das 4H-Modell. Wie man in Abbildung 4sehen kann beschreibt es die vier Phasen und „Täler der Tränen", die ein Veränderungsprozess durchläuft. Um diesen Prozess erfolgreich durchzuführen, müssen die vier Täler systematisch positiv gestaltet werden (vgl. HRM.de 2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: 4-H-Modell des Change Managements (vgl. Triebel, Heller, Hauser & Koch 2016, S. 172)
H1-Phase: Hirn
In der ersten Phase des Modells wird den Mitarbeitern der notwendige Wandel verständlich gemacht werden. Dazu müssen sie frühzeitig und detailliert informiert werden. Außerdem wird neben der Analyse der Ausgangssituation, auch die Gesamtplanung festgelegt und kommuniziert (vgl. Consaining 2016).
H2-Phase: Herz
Am wichtigsten ist die zweite Phase. Das Ziel ist, die Beteiligten zu motivieren. Ihnen werden persönliche und unternehmensweite Vorteile der Veränderung aufgezeigt. Ängste und Bedenken werden den Mitarbeitern durch eine frühzeitige Einbeziehung genommen. Um Beteiligte zu Betroffenen zu machen, wird eine „Burning Oil Platform" wird kreiert. Die Metapher der "Burning Oil Platform" vermittelt den Mitarbeitern, dass sie sich auf einer brennenden Ölplattform befinden. Damit soll ihnen verdeutlicht werden, dass es höchste Zeit ist zu handeln und etwas zu verändern. Falls sie jetzt nicht reagieren, passiert in naher Zukunft eine Katastrophe. Zudem bieten die Führungskräfte zu jeder Zeit Unterstützung und Hilfestellung an (vgl. HRM.de 2016).
H3-Phase: Hand
Die dritte Phase stellt die ersten Gehversuche in der Umsetzung des Changes dar. Die Veränderung wird in den Arbeitsalltag integriert. Dabei agieren Führungskräfte und Change Agents als Vorbild. Hierfür wird den Mitarbeitern und den Führungskräften das erforderliche Wissen angeeignet. Falls Probleme und kritische Situationen in der Implementierung auftreten, ist eine schnelle und zielführende Lösung von großer Bedeutung (vgl. HRM.de 2016).
H4-Phase: Halten
In der letzten Phase wird die Umsetzung der Veränderung nachhaltig gesichert. Durch kontinuierlichen Austausch und Controlling der Entwicklung können Weichen gestellt werden und Verbesserungen veranlasst werden (vgl. HRM.de 2016).
3 Einführung einer Projektreihe zum Zusammenwachsen verschiedener „Organisationseinheiten" am Standort Regensburg
In diesem Abschnitt der Arbeit wird anhand eines konkreten Fallbeispiels zuerst die Ausgangslage des Elitenetzwerks Bayern (ENB) und der ENBcomeUnity-Aktivitäten am Standort Regensburg dargestellt. Daraufhin wird die Zielgruppe für die geplante Aktivität genauer definiert. Zudem werden die Ziele des Beispielprojekts bestimmt. Im weiteren Teil wird das Konzept genauer vorgestellt und ein Vorschlag zur nachhaltigen Sicherung des Konzeptes beschrieben.
3.1 Elitenetzwerk Bayern
Das Elitenetzwerk Bayernist ein bildungspolitisches Konzept, das die Leistungseliten an bayrischen Hochschulen fördert. Es besteht aus fünf aufeinander abgestimmten Fördersäulen. Darunter fallen das Max Weber-Programm, die Elitestudiengänge, die internationalen Doktorandenkollegs, die Forschungsstipendien und die internationalen Nachwuchsforschergruppen. Das Ziel des Elitenetzwerks Bayern ist es, die größten Talente an Bayerns Hochschulen zu identifizieren und zu unterstützen. Ebenfalls werden motivierte und leistungsfähige Nachwuchskräfte aus dem Ausland für wissenschaftliche Forschungstätigkeiten gesucht und gefördert. Ein weiteres Ziel ist die Vernetzungder verschiedenen Disziplinen und Wissenschaftsstandorten. Zur Verbindung organisiert die Geschäftsstelle des Elitenetzwerks Bayern regelmäßige Softskill-Seminare, Ausflüge, Sportveranstaltungen und Vorträge. Jedes Mitglied kann sich zu solchen Seminare anmelden und Kontakte zu anderen Geförderten knüpfen (vgl. ENB 2016a).
An der Universität Regensburg sind derzeit 196 Max Weber Stipendiaten vertreten. Aktuell gibt es fünf Elitestudiengänge in den Bereichen Naturwissenschaften und Geistes- und Sozialwissenschaften mit insgesamt 180 Studierenden. Zudem gibt es drei Doktorandenkollegs in den Naturwissenschaften, den Geistes- und Sozialwissenschaften und in den Lebenswissenschaften mit 32 Promovierenden (vgl. ENB 2016b, vgl. ENB 2016c).
3.2 ENBcomeUnity-Aktivitäten
Anhand einer Befragung stellte sich heraus, dass die Mitglieder des Elitenetzwerks gerne andere geförderte Studenten, Promovierende und Nachwuchswissenschaftler kennenlernen würden (vgl. ENB 2016d, S.11f). Auf diesen Wunsch hin führte das Elitenetzwerk Bayern im Oktober 2015 ein neues Format namens „ENBcomeUnity" ein. Es kann für Veranstaltungen und Aktivitäten über alle Förderlinien hinweg am Hochschulort genutzt werden. Die Mitglieder der Elitestudiengänge, Doktorandenkollegs und Nachwuchsforschergruppen müssen diese Aktivitäten selbst organisieren bzw. initiieren. Es sollten bildungsbezogene Projekte sein, die gerne öfter durchgeführt werden können. Das Elitenetzwerk unterstützt jede Initiative mit einem finanziellen Zuschuss. Ziel dabei ist, dass die Geförderten Erfahrungen in der Konzeption und Organisation von Veranstaltungen sammeln. Im Vordergrund steht hierbei die Vernetzung der unterschiedlichen Förderlinien (vgl. ENB 2016d, S. 13).
Das Elitenetzwerk Bayern hat auf den Wunsch der Mitglieder mit dem Konzept ENBcomeUnity reagiert. Bis jetzt gab es jedoch noch keine Rückmeldung auf die Ausschreibung des Formats. Die Probleme sind folgende: Keines der Mitglieder fühlt sich wirklich verantwortlich und die kommunikative Abstimmung der Projektideen mit den Professoren ist sehr schwierig und langwierig. Außerdem beklagen sich die Geförderten darüber, dass sie während des Semesters keine Zeit für das Planen von Aktivitätenhaben.
Da es aber der Wunsch der Mitglieder war, sich stärker zu vernetzen, will das Elitenetzwerk Bayern nicht aufgeben und startet einen neuen Versuch am Standort Regensburg. Dazu holt sich das ENB Unterstützung von einer studentischen Unternehmensberatung. Sie soll den Wandel zur Vernetzungsidee begleiten und realisieren.
3.3 Zielformulierung
Die Ziele werden mit Hilfe der SMART-Methode formuliert. Danach sollen Ziele spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch (R) und zeitlich terminiert (T) sein (vgl. Landes & Steiner 2013, S. 112).
Für das Beispielprojekt ergibt sich daraus folgende Zielformulierung:
Mit der Unterstützung einer neuen Geschäftsstelle des ENB am Hochschulstandort Regensburg sollen die Mitglieder des ENB bis zum 13.10.2016 eine selbst initiierte, organisierte und danach im halbjährlichen Turnus wiederkehrende, bildungsbezogene Aktivität durchführen und dadurch die Aufmerksamkeit aller Mitglieder aus verschiedenen Fächergruppen und Förderlinien gewinnen, um so das Zusammenwachsen dieser sicherzustellen und den Zusammenhalt nachhaltig zu sichern.
Zur Zielgruppe des Beispielprojekts zählen alle weiblichen und männlichen Mitglieder der Förderlinien des Elitenetzwerks Bayern am Standort Regensburg. Dabei handelt es sich um deutsch- und englischsprachige Geförderte in einem Altersabschnitt von 18 bis 40 Jahren.
4 Vorstellung und Implementierung des Konzepts
An dieser Stelle wird das Konzept der Unternehmensberatung vorgestellt und eine Möglichkeit zur nachhaltigen Implementierung anhand des 4-H-Modells des Change Managements erläutert.
4.1 Eingliederung einer neuen Organisationseinheit in die Organisationsstruktur des Elitenetzwerks Bayern
Das aktuelle Organigramm des Elitenetzwerks Bayern ist in Abbildung 5 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Aktuelles Organigramm Elitenetzwerk Bayern (eigene Darstellung)
Das Elitenetzwerk Bayern ist eine Geschäftsbereichsorganisation mit zwei Stabstellen. Die Leitung der Geschäftsstelle des Elitenetzwerks Bayern stellt die oberste Ebene dar. Sie wird durch die Stabstellen „Stellen- und Mittelverwaltung" und „Teamassistenz" unterstützt. In der nächsten Ebene folgen vier Abteilungen, die jeweils von einer Stelle übernommen werden. Die Abteilungen sind anhand von Standorten aufgeteilt. Frau Dr. Arabella Blumenkohl ist für den Bereich Oberbayern zuständig. Frau Stephanie Bädeke kümmert sich um die Region Franken. Herr Thomas Frühling ist für Niederbayern und Oberpfalz verantwortlich und Frau Sandra Duschek regelt das Gebiet Schwaben. Jede der Abteilungen leitet in einer Region alle Aufgaben in Bezug auf die Elitestudiengänge, die internationalen Nachwuchsforschergruppen und die internationalen Doktorandenkollegs.
Geht man davon aus, dass ein Geförderter eine Idee bezüglich einer ENBcomeUnity-Aktivität hat, muss sich dieser an einen seiner Professoren wenden. Dieser wiederum gibt den Vorschlag weiter an die Geschäftsstelle oder an eine Abteilung. Dort wird die Aktivität entweder genehmigt oder abgelehnt. Häufig muss die Idee in Zusammenarbeit mit dem Geförderten weiterentwickelt und angepasst werden. Die Kommunikationswege zwischen ENB und dem Mitglied sind sehr lange und klare Zuständigkeiten für die Bearbeitung der Anträge sind nicht gegeben. Der Prozess von der Idee bis hin zur Genehmigung nimmt viel Zeit in Anspruch. Meistens führt dies dazu, dass der Geförderte seine Motivation zur tatsächlichen Durchführung verloren hat. Das Einverständnis zur Aktivität kommt zu stark zeitverzögert. Dies hat zur Folge, dass sich der Studierendedann mitten im Semester befindet und einfach keine Zeit zur Organisation der Veranstaltung hat.
Um das Format ENBcomeUnity tatsächlich etablieren zu können, muss der Kommunikationsweg zwischen Mitglied und ENB geändert werden.
Diesbezüglich wird eine neue Organisationseinheit in die Organisationsstruktur des Elitenetzwerks Bayern eingegliedert. In Abbildung 6 ist das überarbeitete Organigramm des ENB abgebildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Überarbeitetes Organigramm Elitenetzwerk Bayern (eigene Darstellung)
Wie man in Abbildung 6 sehen kann, soll die Abteilung ENBcomeUnity in die Organisationsstruktur aufgenommen werden. Die neue Abteilung ist in standortbezogene Stellen unterteilt. Am Beispiel Regensburg wird dies genauer erläutert. Das Elitenetzwerk Bayern eröffnet an der Universität Regensburg eine Geschäftsstelle. Dazu wird ein Büro im Gebäude der Universität angemietet. Die Stelle ist mit einer Teilzeitkraft besetzt. Sie kümmert sich um sämtliche Anliegen der Geförderten am Standort. Hauptsächlich kümmert sich diese Stelle um die Unterstützung der ENBcomeUnity-Aktivitäten. Die Anträge für die Aktivitäten werden angenommen und an die höhere Instanz, die Abteilung ENBcomeUnity, weitergeleitet. Dort werden sie geprüft und genehmigt. Durch das Einführen der neuen Geschäftsstelle wissen die Geförderten wer ihr direkter Ansprechpartner ist. Sämtliche Unklarheiten bezüglich der Zuständigkeiten minimieren sich und die Kommunikationswege verkürzen sich deutlich.
4.2 Einführung einer Projektreihe am Standort Regensburg
Am Standort Regensburg soll eine neue Projektreihe mit dem Namen „save the planet" eingeführt werden. Das Projekt soll zweimal im Jahr stattfinden. Die Veranstaltung wird in englischer Sprache gehalten, damit auch internationale Mitglieder des ENB angesprochen werden. Der optimale Zeitpunkt für die Veranstaltungen ist jeweils Anfang des Sommer- bzw. Wintersemesters. Die Bereitschaft ein Projekt zu organisieren ist zu diesen Zeiten wesentlich höher, weil sich die Studierenden nicht in der Prüfungsphase befinden und ihre Zeitkapazitäten noch nicht ausgeschöpft sind. Außerdem sollen die Aktivitäten einen Bildungsbezug, der fachübergreifend alle Mitglieder anspricht, aufweisen. Die Gefördertensollen neben einer Leistungselite auch eine Verantwortungselite verkörpern.Aus diesem Grund wurde das Thema des Projekts bezüglich der Corporate Social Responsibility gewählt. Corporate Social Responsibility ist ein Konzept, bei dem auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in Tätigkeiten integriert werden (Europäische Kommission 2001, S. 7). Alle Menschen sind von Themen wie Klimawandel und erhöhtem CO2-Austoß betroffen. Außerdem hat jeder Einzelne die Verantwortung etwas dagegen zu tun. In der Projektreihe sollen sich die Mitglieder des ENB am Standort Regensburg für Natur- und Umweltschutz engagieren.
Das Beispielprojekt findet am 13.10.2016 statt und wird von der studentischen Unternehmensberatung begleitet. Auf diese Weise lernen die Geförderten, wie ein Projekt geplant und durchgeführt wird. Die darauffolgenden Projekte sollen von den Geförderten eigenständig organisiert und umgesetzt werden.
4.2.1 Ablauf des Beispielprojekts am 13.10.2016
Die Arbeitskraft der Geschäftsstelle am Standort Regensburg übernimmt die Projektleitung. Sie wird von zwei Geförderten unterstützt. Zusammen als Projektteam planen sie den Ablauf des Projekts, konzipieren einen Ablaufplanund stellen einen Kostenplan auf.Das Projektteam kümmert sich um die Anmeldung, bereitet die Namensschilder und Teilnehmerurkunden vor und setzt sich mit den Organisationen, welche die Aktivität unterstützen, in Kontakt. Die Bekanntmachung der Aktivität erfolgt über das Intranet und den Newsletter des Elitenetzwerks Bayern. Bis zum 30.09.2016 kann sich jedes Mitglied des ENB anmelden. Dieses Projekt wird in Zusammenarbeit mit der Organisation Greenpeace und dem Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND) durchgeführt.
Ablauf des Projekts:
Der Treffpunkt ist um 10 Uhr vormittags im großen Hörsaal der Universität Regensburg. Ein Projektteammitglied begrüßt die Teilnehmer und klärt sie über den Tagesablauf ab. Die Projektleitung überwacht das Event den ganzen Tag lang und greift ein, falls es Schwierigkeiten gibt. Für den Ablauf sind die Studierenden des Projektteams verantwortlich. Zu Beginn wird der Film „Plastik im Meer - ein globales Problem" gezeigt. Darauf folgt ein Vortrag eines Ehrenamtlichen des BUND zum aktuellen Thema. Anschließend findet eine kurze Diskussionsrunde statt. Nach einer kurzen Pause werden gleichgroße Teams anhand einer Auslosung gebildet. Die Auslosung sorgt dafür, dass die Teams aus sich nicht kennenden Teilnehmern bestehen. Jedes Team besteht aus vier Personen. Jeder Teilnehmer bekommt ein Namensschild. In jedem zusammengewürfelten Team wird eine Teambuilding-Maßnahme durchgeführt.Im Rahmen eines Kennenlernspiels sollen sich die Mitglieder näher kennenlernen. Das ursprüngliche Spiel heißt „Kennenlernen mit Klopapier". Im Sinne der Nachhaltigkeit wird es in diesem Projekt mit Glasperlen anstelle des Klopapiers gespielt. Dazu wird in jedem Team eine Schale mit Glasperlen herumgereicht. Jedes Teammitglied soll sich so viele Glasperlen nehmen wie er möchte. Daraufhin muss jedes Mitglied so viele Eigenschaften, wie er Glasperlen genommen hat, über sich verraten (vgl. Mehler 2014, S.32). Vorteil des Spiels ist es, dass auch schüchterne und introvertierte Menschen mehr Fakten über sich erzählen. Nach der Kennenlernphase werden die Teams an einer Aufräumaktion an der Donau, am Campus und in der Altstadt teilnehmen. Innerhalb von drei Stunden, sollen sie so viel Müll wie möglich sammeln. Das Team mit dem meisten Müll gemessen am Gewicht gewinnt. Abschließend werden alle Teilnehmer zu einem Bio-Buffet eingeladen. Dort finden die Siegerehrung und die Vergabe der Teilnehmerurkunden statt. Hier haben die Studierenden nochmal die Möglichkeit sich auszutauschen und sich zu vernetzen. Das Buffet wird aus regionalen Produkten hergestellt. Es wird bewusst auf Pappteller, Plastikbesteck und -becher verzichtet. Stattdessen wird Mehrweggeschirr verwendet. Um das Beispielprojekt evaluieren und verbessern zu können, verteilt das Projektteam am Ende der Veranstaltung Feedback-Fragebögen. Alle Teilnehmer werden gebeten diese auszufüllen. Die Fragebögen werden von der Projektleitung ausgewertet und an die Geschäftsstelle des Elitenetzwerks Bayern weitergeleitet. Zum Projektabschluss verfasst das Projektteam einen Zeitungsartikel und schaltet diesen in der regionalen Tageszeitung „Mittelbayerische".
4.2.2 Kostenplan
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Kostenaufstellung Beispielprojekt „save the planet"
Tabelle 1 zeigt die zu erwartenden Kosten des Beispielprojekts. Bei einer Teilnehmerzahl von hundert Personen wird mit Kosten von 1664€ gerechnet. Der finanzielle Zuschuss des ENB liegt bei 2000€. Falls die Teilnehmernachfrage größer wäre, könnte man gegebenenfalls die maximale Teilnehmerzahl erhöhen. Die Räumlichkeiten, die Leinwand und der Beamer werden von der Universität Regensburg zur Verfügung gestellt. Greenpeace sponsert die Teilnahmegeschenke. Jeder Teilnehmer bekommt eine Einkaufstasche aus recyceltemMaterial. Zudem stellt Greenpeace den Themenfilm bereit. Der BUND sendet einen freiwilligen Dozenten, der einen Vortrag zum aktuellen Thema hält. Zusätzlich finanziert der BUND den Artikel in der Tageszeitung unter der Bedingung, dass der BUND als Sponsor genannt wird.
4.3 Nachhaltige Sicherung des Konzepts
Im Zuge von Veränderungsprozessen können verschiedene Widerstände und Hindernisse seitens der Mitarbeiter bzw. der Betroffenen auftreten. Es wird zwischen aktivem und passivem Widerstand, der jeweils verbal oder nonverbal auftreten kann, unterschieden (vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 357). Die Quellen des Widerstands können beim Individuum und seitens der Organisation liegen. Individuelle Quellen sind beispielsweise Verlustängste von Macht, fehlendes Problembewusstsein und die Furcht vor Unbekanntem. Organisationale Quellen des Widerstands können der Mangel an Koordination zwischen den Abteilungen, Abteilungen mit zu starkem Gruppendenken und eine unterschiedliche Zielvorstellung der Bereiche sein (vgl. Vahs & Weiand 2013, S. 376f).
Um den Wandel erfolgreich durchführen zu können, könnendiese Problemfelder mit Hilfe des 4-H-Modells systematisch bearbeitet werden. Insbesondere kommt es in den Phasen H1 und H2 zu emotionalen Reaktionen auf die Veränderung. Der emotionale Widerstand hat seinen Ursprung in der Angst vor Neuem. Er zeigt sich durch Gefühle wie Angst, Verleugnung, Wut, Frustration und Trauer (vgl. Landes & Steiner 2013, S. 734ff). In der dritten Phase handelt es sich um Hindernisse, die sich auf die Umsetzung des Changes beziehen. Meistens fehlt den Betroffenen die notwendige Qualifikation zur Implementierung. In der H4-Phase ist das Problem, dass der Mensch ein Gewohnheitstier ist. Im Arbeitsalltag vergisst er das Erlernte schnell und fällt in alte Muster zurück. Die Unternehmensberatung, die das Konzept entworfen hat, begleitet den Change. Auch die neue Geschäftsstelle am Standort agiert als Change-Agent. Sie begleitet den Wandel fachlich, methodisch und von sozialer Seite (vgl. Vahs 2015, S. 392).
Bezüglich des oben beschriebenen Konzepts wird im Nachstehenden die genaue Gestaltung der vier Täler im Veränderungsmanagement beschrieben.
Maßnahmen in der H1-Phase:
Das Problem in der ersten Phase des Veränderungsprozesses liegt darin, dass die Veränderungsbetroffenen kein Bewusstsein für den Veränderungsbedarf haben. Sie sind ungläubig und verhalten sich reaktionslos. Bei den Betroffenen handelt es sich um die Geschäftsstelle des ENB, die Programmverantwortlichen der ENBcomeUnity-Aktivitäten und um die Mitglieder bzw. die Geförderten des ENB. Um das erste Tal der Tränen zu überwinden, muss allen Beteiligten verständlich gemacht werden, was genau geändert wird. Um Vertrauen aufzubauen, werden sie frühzeitig und detailliert informiert, die Ursachen und die Ziele des Change werden kommuniziert und eine Gesamtplanung wird festgelegt. Damit das Problem für die Betroffenen transparenter wird, wird die Stakeholderanalyse eingesetzt. Als Stakeholder bezeichnet man alle Personen, die vom Change betroffen sind. Mit diesem Instrument werden die für den Veränderungsprozess relevanten Beziehungen zwischen den Stakeholdern analysiert und strukturiert. Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung werden herausgearbeitet und beschrieben (vgl. Werther & Jacobs 2014, S. 156).Außerdem wirddie Ausgangssituation genau diagnostiziert. Anhand von Umfragen kann ein Handlungsbedarf seitens der Studenten bezüglich einer stärkeren Vernetzung mit anderen Geförderten belegt werden. Der Verwaltung und den Studenten wird das Changeprojekt vorgestellt und mit positiven Argumenten bekräftigt. Daraus könnte sich ein positiver Mehrheitseffekt entwickeln. Der obersten Geschäftsstelle wird deutlich gemacht, dass auch sie zum Erfolg des Programms beitragen. Die Ziele des Changes sind in Kapitel 3.3 genau definiert.
Maßnahmen in der H2-Phase:
In der zweiten Phase von Changeprozessen kommt es oft zu emotionaler Abwehr der Stakeholder. Um alle Beteiligten zu motivieren, sollen ihnen die Bedenken und Ängste genommen werden. Die Geschäftsstelle des ENB, die Geförderten und die Programmverantwortlichen am Standort werden in die Planung des Wandels mit einbezogen. Um die Beteiligten zu Betroffenen zu machen, wird eine „Burning Oil Platform" erzeugt. Somit wird Ihnen deutlich gemacht, wie wichtig es ist sofort zu handeln. Den Geförderten werden persönliche Vorteile aufgezeigt. Durch die Mitgestaltung der Projektreihe können sie ihren Horizont erweitern. Sie sammeln Erfahrung in der Organisation von Veranstaltungen, tragen ihren Teil zur gesellschaftlichen Verantwortung bei und bilden sich themenspezifisch je nach Inhalt der Veranstaltung weiter. Die Programmverantwortlichen und die Geschäftsstelle des ENB unterstützen durch ihre Mitwirkung ein Projekt, das Achtsamkeit vor der Umwelt lehrt und tragen ebenfalls zur gesellschaftlichen Verantwortung bei. Außerdem wird den Programmverantwortlichen die Wichtigkeit ihrer Rolle als Schnittstelle zwischen ENB und Geförderten verdeutlicht. Zudem wird allen Stakeholdern die Notwendigkeit der Einführung der neuen Organisationseinheit vor Augen geführt. Ihre Funktion als Schnittstelle zwischen Geförderten und ENB fördert vor allem die Kommunikation und beschleunigt den Prozess der Antragstellung für ENBcomeUnity-Aktivitäten.
Maßnahmen in der H3-Phase:
In der dritten Phase kann es zu Hindernissen in der Umsetzung des Projekts kommen. Zuerst wird die neue Geschäftsstelle am Standort Regensburg eingeführt. Die Stelle kommuniziert mit den Geförderten. Zusammen planen sie das erste Projekt und führen es durch. Bei allen Beteiligten, hauptsächlich bei den Change-Agents, müssen die notwendigen Qualifikationen durchgeführt werden. Die Change-Agents müssen Vorbild in Wort und Tat sein. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Mitglieder des ENB zur Initiierung von Veranstaltungen zu animieren. Außerdem sollen sie den Studierenden mit Rat zur Seite stehen und ihnen bei der Organisation der Veranstaltung helfen. Falls Probleme entstehen, sollen diese schnell und zielführend behoben werden. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei eine klare und transparente Kommunikation.
Maßnahmen in der H4-Phase:
Diese Phase stellt die Zeit nach der ersten Veranstaltung am 13.10.2016 dar. Die Unternehmensberatung zieht sich zurück. Die Programmverantwortlichen am Standort sind ab jetzt dafür zuständig, dass auch in den nächsten Semestern Aktivitäten von den Geförderten initiiert und organisiert werden. Das Problem ist, dass die Beteiligten in ihrem Alltag die ENBcomeUnity-Aktivitäten vergessen werden. Dazu soll die Geschäftsstelle am Standort durch regelmäßige Stammtische die Kommunikation und Ideenfindung fördern. Zusätzlich wird eine Facebookseite zur langfristigen Vernetzung der Studierenden aufgebaut. Der Erfolg des ersten Projekts wird anhand der ausgeteilten Fragebögen gemessen. War es erfolgreich, soll dieser Erfolg auch gefeiert werden. Die Erfolge und Entwicklungen werden an die oberste Geschäftsstelle des ENB weitergeleitet.
Die ENBcomeUnity-Aktivitäten sollen sich durch diesen begleiteten Wandel etablieren und ein fester Bestandteil des Elitenetzwerks Bayern und dessen Geförderten werden.
5 Fazit
Die Entwicklungen in unserer Gesellschaft beschleunigen sich und werden immer radikaler. Vor allem durch die stark voranschreitende Globalisierung wird der Wettbewerb immer stärker und es wird zunehmend schwerer, sich gegen Konkurrenten zu behaupten. Das Thema Change Management wird deshalb auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren. Die Fähigkeit sich flexibel an Rahmenbedingungen anpassen zu können muss in Unternehmen gefördert und in der Unternehmenskultur verankert werden. Eine Grundhaltung, die Veränderungen positiv gegenüber steht, muss in allen Ebenen der Organisation gelebt werden. Führungskräfte müssen ausreichend geschult werden und auch Mitarbeiter müssen ein Verständnis für die Wichtigkeit der Anpassungsfähigkeit entwickeln. Allerdings gibt es nicht die einzig wahre Methode zur Begleitung von Changeprojekten. Jeder Veränderungsprozess ist verschieden und muss individuell an die Ziele des Unternehmens und an die Eigenschaften aller Stakeholder angepasst werden. Berücksichtigt man jedoch das systematische Vorgehen in Changeprozessen und die Erfolgsfaktoren, wie eine transparente Kommunikation, Miteinbeziehung der Mitarbeiter und eine klare Zielformulierung, steht einer erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten nichts im Wege.
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