Customer Relationship Management in Genossenschaftsbanken. Analyse und Entwicklung eines ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagement für Volks- und Raiffeisenbanken

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodische Vorgehensweise und Ziel dieser Arbeit

2. Theoretische Grundlagen und Entstehung des Customer Relationship Managements
2.1 Abgrenzung des CRM zu verwandten Termini
2.2 Definition
2.3 Entstehungsgeschichte des CRM
2.4 Der Kunde als Subjekt der Kundenbindung
2.4.1 Kundenbedarfslebenszyklus
2.4.2 Kundenbeziehungslebenszyklus
2.4.3 Kundenwert
2.5 Ziele des CRM

3. Genossenschaftsbanken
3.1 Genossenschaftsbanken und der FinanzVerbund
3.2 Einordnung in den deutschen Bankenmarkt
3.3 Bedeutung der Genossenschaftsbanken

4. Instrumente und Aufgaben eines CRM-Projekts
4.1 Analytisches CRM
4.2 Operatives CRM
4.3 Kommunikatives CRM

5. CRM bei Banken
5.1 Bedeutung von CRM für Banken
5.2 Vergleich von Banken die eine CRM-Strategie verfolgen und anderen Banken
5.3 Mögliche Widerstandsfaktoren bei CRM-Projekten in Banken

6. Implementierung eines CRM-Konzepts unter Anwendung eines strategischen Phasenmodells in Genossenschaftsbanken
6.1 Planungsphase
6.2 Analysephase
6.2.1 Segmentierung des Kundenstamms
6.2.2 Ermittlung des Kundenwerts
6.2.2.1 Statische Verfahren
6.2.2.2 Dynamische Verfahren
6.2.2.3 Kritische Würdigung der Bewertungsmethoden
6.2.3 Mitarbeiteranalyse
6.3 Auswahl der CRM-Strategie
6.4 Konzeptionsphase
6.4.1 Instrumente des Marketings-Mix
6.4.2 Nutzung gegebener Kontaktkanäle
6.4.3 Kundenkontaktmanagement auf Basis des Kundenbeziehungslebenszyklusmodells
6.4.4 One-to-One-Marketing als individualisierte Kundenansprache
6.5 Umsetzungsphase des CRM-Konzepts
6.5.1 Veränderung der Unternehmenskultur
6.5.2 Einsetzung von IT-Lösungen
6.5.3 Förderung und Schulung der Mitarbeiter
6.6 Kontrollphase - Monitoring und Bewertung
6.6.1 Bewertung anhand objektiver Kennzahlen
6.6.2 Erfolgskontrolle der Kundenorientierung aus Kundensicht
6.6.3 Erfolgskontrolle der Kundenorientierung aus Unternehmenssicht

7. Handlungsempfehlung und Bewertung

8. Fazit und Ausblick

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Termini

Abbildung 2: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 3: Kundenbedarfslebenszyklus

Abbildung 4: OLAP – Würfel mit dreidimensionaler Datenausrichtung

Abbildung 5: Data Mining im Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 6: Wert aller Kundenbeziehungen

Abbildung 7: CRM-Vorgehensmodell

Abbildung 8: Modelle der Kundenwertermittlung

Abbildung 9: ABC-Analyse mit dreigeteilter Segmentierung

Abbildung 10: Deckungsbeitragsrechnung bei Banken im Aktivgeschäft

Abbildung 11: Dienstleistungsmarketing-Mix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Administrative Aufgaben der Sales-Automation

Tabelle 2: Beispiele für einmalige und laufende Kosten des CRM

Tabelle 3: Customer Lifetime Value-Verfahren zur Kundenwertermittlung mit dem Kapitalwertverfahren

Tabelle 4: Verfahren zur Ermittlung einer Kundenzufriedenheit als Schulnote

Tabelle 5: Empfehlung für Privatkundensegmentierung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die im Jahr 2008 eingetretene Finanzkrise hat die Bankenwelt schwer erschüttert. Die daraus resultierende Eurostaatenkrise und vor allem der massive Vertrauensverlust der Kunden haben der Finanzbranche neue Probleme bereitet.^[1] Das mangelnde Vertrauen der Kunden zu den Banken ist jedoch schon länger zu beobachten gewesen.^[2] Dieses schwächer werdende Vertrauen der Kunden zu den Banken ist eine Kettenreaktion aus deregulierenden Maßnahmen der Wirtschafts- und Bankenpolitik. Der einheitliche Zahlungsraum, die Einführung des Euro und die rechtliche Homogenisierung des europäischen Bankensektors führten dazu, dass ausländische Institute, Non-Banks und sonstige Finanzdienstleister aus dem deutschen Bankenmarkt drangen. Zu den Non-Banks gehören Unternehmen, die keinen Bezug zur Kreditbranche haben. Damit sind zum Beispiel Einzelhandelsunternehmen gemeint, die standardisierte Bankgeschäfte betreiben.^[3] Dies könnten Auszahlungen an der Warenkasse oder auch Kontoeröffnungen an der Postfiliale über Post Ident sein.^[4] Zu den sonstigen Finanzdienstleistern gehören Unternehmen, die mit der Bankenbranche verwandt sind, wie z.B. Versicherungsgesellschaften und Vermögensdienstleister.^[5]

Zusätzliche Vertriebsmöglichkeiten, wie das Online-Banking, Mobile-Banking und das Aufkommen der Direktbanken hat die Konkurrenzsituation zudem noch weiter verschärft. Das Resultat des Over-Bankings ist ein enorm dynamischer Markt, welcher eine hohe Angebotsvielfalt besitzt. Die Produktvielfalt ist jedoch auch dringend notwendig, da Bankprodukte aufgrund ihrer Ähnlichkeit recht einfach austauschbar sind.^[6] Um sich auf dem Markt behaupten zu können, haben die Banken ihre Kosteneffizienz gesteigert, was jedoch zu Lasten der Kundenbeziehungen und des Services ging. Das Ergebnis dieser Geschäftspolitik war die Abnahme der Kundenloyalität und des Vertrauens gegenüber der Bank.^[7]

Nach Michael E. Porter ist eine kostenorientierte Geschäftspolitik für Universalbanken, sprich Genossenschaftsbanken, nicht möglich.^[8] Porter sieht die Geschäftspolitik einer Bank als Wettbewerbspolitik zu anderen Banken. Dabei wird zwischen drei Strategietypen unterschieden:

1. Strategie der Kostenführerschaft
2. Strategie der Differenzierung
3. Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte

Wie bereits erwähnt, gelang es den Universalbanken nicht, ihre Unternehmensziele mithilfe der Strategie der Kostenführerschaft zu erlangen, da sie aufgrund der dadurch mangelnden Kundenloyalität, ihre Kunden an die Konkurrenz verloren. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte gilt für Universalbanken, wie bspw. Genossenschaftsbanken, als eher ungeeignet, da sie traditionell mit einem breiten Produktangebot aufgestellt sind. Die Konzentration auf Schwerpunkte eignet sich dagegen sehr gut für Direkt- oder Spezialbanken, da diese Kreditinstitute ein bestimmtes Segment im Markt nutzen, um ihre Unternehmensziele zu erreichen.^[9]

Die Genossenschaftsbanken müssen daher die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung nutzen und Bankdienstleistungen so differenzieren, dass Alleinstellungsmerkmale entstehen, die sie von der Konkurrenz abheben lässt.^[10] Aufgrund der Austauschbarkeit der Bankprodukte sind sich Unternehmen und Banken jedoch bewusst geworden, dass Kundenzufriedenheit für den langfristigen Erfolg entscheidend ist.^[11]

An dieser Stelle knüpft das Customer Relationship Management (CRM) an. Diese Art der Unternehmensstrategie befasst sich mit der Neugewinnung, Bestandskundenpflege und der Kundenrückgewinnungsstrategie. Der Fokus liegt jedoch bei der Intensivierung der Bestandskundenpflege.^[12] Beim CRM stellt das Unternehmen die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt und richtet alle unternehmerischen Maßnahmen darauf aus. Um eine Sonderstellung in der Differenzierungsstrategie zu erlangen, muss die Bank zunächst möglichst viele Informationen über ihre Kunden erhalten. Dafür sollten sämtliche Prozesse und Strukturen in der Bank auf die Kunden ausgerichtet werden. Die vorliegende Arbeit hat daher als Leitziel, eine CRM-Konzeption in Banken darzustellen und zu zeigen, welche Veränderungen auf Unternehmensebene notwendig sind, um dieses Ziel zu erreichen. Dabei werden die Herausforderungen des Veränderungsprozesses für die Bankleitung und die Mitarbeiter dargestellt.^[13]

1.2 Aufbau und Ziel dieser Arbeit

Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in sechs Abschnitte, wobei der Schwerpunkt die Implementierung einer CRM-Konzeption bei Genossenschaftsbanken darstellt. Dabei werden zudem Handlungsempfehlungen für Volks- und Raiffeisenbanken gegeben, um erfolgreich CRM in der Bank zu nutzen.

In Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen des CRM erläutert. Dazu gehört die Definition und Abgrenzung zu verwandten Begriffen des CRM. Darauf folgend wird die Entwicklungsgeschichte des CRM beleuchtet und auf die Ziele des Kundenbeziehungsmanagements näher eingegangen. Zudem wird dabei die Bedeutung des Kunden für die Bank dargestellt. Theoretische Modelle, wie das Kundenbedarfslebenszyklusmodell, das Kundenbeziehungslebenszyklusmodell und der Kundenwert werden dabei vorgestellt.

Im Anschluss daran wird das Modell der Genossenschaftsbanken verdeutlicht und deren Stellung im deutschen Bankenmarkt dargelegt.

Im folgenden Kapitel werden die Instrumente der CRM-Konzeption vorgestellt. Diese Bestandteile verfolgen verschiedene Aufgaben, die mittels unterschiedlicher Maßnahmen erfüllt werden. Die in Kapitel 4 behandelten Bestandteile dienen als Grundlage zur Implementierung einer CRM-Konzeption im Bankbereich.

Vor dem Hauptteil der Arbeit wird speziell auf die besonderen Gegebenheiten des Bankensektors hingewiesen. Dabei wird noch auf mögliche Störfaktoren bei einem CRM-Projekt eingegangen.

Im nun folgenden Hauptteil der Arbeit erfolgt die Beschreibung der Umsetzung einer CRM-Konzeption für Genossenschaftsbanken. Die Implementierung erfolgt dabei gemäß dem strategischen Phasenmodell, wobei zunächst Vorkehrungen zur Durchführung eines CRM-Projekts beschrieben werden. So gilt es aufbauend aus der Analysephase eine geeignete CRM-Strategie auszuwählen. In der Konzeptionsphase werden verschiedene Instrumente des CRM vorgestellt und wie sie praktisch genutzt werden können. Die Umsetzung und Kontrolle der CRM-Konzeption beschreibt den letzten Teilbereich des Hauptteils.

Aufbauend auf den Ergebnissen des Hauptteils werden in Kapitel 7 konkrete Handlungsempfehlungen für Volks- und Raiffeisenbanken gegeben. Dabei werden beispielhaft Maßnahmen erläutert, um bestimmte Kundensegmente anzusprechen. Zudem wird auf die CRM-Bedeutung bestimmter Bankprodukte eingegangen und wie Volks- und Raiffeisenbanken diese Bankprodukte nutzen können. Es wird auch auf Großprojekte des BVR hingewiesen, welche als Beispiel für gelungene CRM-Projekte gelten. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wird ausschließlich auf Maßnahmen des Privatkundensektors hingewiesen.

Zum Ende der Arbeit folgen ein Resümee und ein Ausblick in die zukünftige Entwicklung von Banken mit einer CRM-Strategie.

2. Theoretische Grundlagen und Entstehung des Customer Relationship Management

2.1. Abgrenzung des CRM zu verwandten Termini

In der relevanten Literatur beherrschen im zunehmenden Maße Begriffe wie "Kundenbindungsmanagement" (Customer Retention Management), "Kundenbeziehungsmanagement" (Customer Relationship Management), "Beziehungsmarketing" (Relationship Marketing) oder auch "Beziehungsmanagement" (Relationship Management) das Themenfeld "Kundenbindung". In der Praxis werden diese Begriffe oft nicht ausreichend voneinander getrennt und sogar synonym verwendet.^[14] Aus diesem Grund wird nachfolgend eine Abgrenzung der einzelnen verwandten Termini dargelegt und ihre Beziehung zueinander erläutert.

Nach Diller gibt es eine systematische Abgrenzung der Begriffe "Beziehungsmanagement" und "Beziehungsmarketing". Er versteht unter Beziehungsmanagement ,,[...] die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“ ^[15] Maßgeblich erachtet Diller dabei die Unterscheidung von Einzeltransaktionen und einer längerfristigen Kundenbeziehung, die jedoch im Beziehungsmanagement gleichermaßen Beachtung finden. Das Beziehungsmanagement beschränkt sich hierbei in keinster Wiese auf Kundenbeziehungen, sondern wird als ganzheitliches Konzept verstanden, das ebenso horizontale (Vertriebsgemeinschaften), vertikale (Zuliefererbeziehungen), laterale (Beziehungen zu Behörden) oder auch unternehmensinterne Beziehungen einbezieht.^[16]

Der Begriff „Beziehungsmarketing“ entstand Anfang der 80er Jahre im amerikanischen Raum. L. L. Berry sagte 1983 dazu:

„Relationship Management is attracting, maintaining and enhancing customer relationships." ^[17]

Obwohl beim Beziehungsmarketing die Kundenseite im Vordergrund steht, wird auch die vertikale Beziehung zu Lieferanten einbezogen.^[18] Das Beziehungsmarketing kann somit als Teilbereich des umfassenden Beziehungsmanagement verstanden werden.

Aus dem Beziehungsmarketing hat sich direkt das Customer Relationship Management entwickelt, welches vom Grundverständnis her dem Beziehungsmarketing sehr ähnelt. Anders als beim Beziehungsmarketing beschränkt sich das Customer Relationship Management jedoch auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, sodass es als Teilbereich des Beziehungsmarketing verstanden werden muss.^[19]

Beim Kundenbindungsmanagement kann man hingegen lediglich vom integralen Teilaspekt der bisher angesprochenen Ansätze sprechen. Homburg/Bruhn verstehen so unter Kundenbindungsmanagement „[…]die systematische Analyse, Planung, Durchführung, sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ ^[20]

In Abb. 1 werden die oben genannten Überlegungen grafisch voneinander abgrenzen. Die Abbildung reduziert das CRM jedoch auf Beziehungen zum Kunden. Auch interne Beziehungen zu den Mitarbeitern nehmen eine wichtige Rolle im CRM ein, da Veränderungsprozesse im Unternehmen immer vom Personal gelebt werden müssen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird hier allerdings auf interne Beziehungen verzichtet, da sie in allen genannten Begriffsabgrenzungen Bedeutung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Termini^[21]

2.2 Definition

Der Begriff Customer Relationship Management (CRM) lässt sich als Unternehmensstrategie verstehen, die ihren Fokus auf langfristige ökonomisch sinnvolle Kundenbeziehungen legt. Das Unternehmen stellt hierbei die Kunden in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten.^[22] Um eine langfristige und rentable Kundenbeziehungen zu erlangen, sind ein modernes Informationsnetz und auf Kunden abgestimmte Konzepte in Service, Marketing und Vertrieb notwendig.^[23] So definieren Leußer, Hippner und Wilde das CRM wie folgt:

„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“ ^[24]

Das CRM steht für eine neue kundenorientierte Unternehmensstrategie, welche nur betrieben werden kann, wenn die Neuausrichtung sämtlicher Prozesse auf den Kunden hin erfolgen. Unterstützend helfen CRM-Systeme, um diese Prozesse durchzuführen. Eine Zusammenführung aller Kundendaten und ein einheitlicher Zugriff auf diese, kann so eine abgestimmte Kundenansprache ermöglichen.^[25]

2.3 Entstehungsgeschichte des CRM

In den Nachkriegsjahren herrschte auf den Märkten Güterknappheit, wodurch die Nachfrage wesentlich höher war als das Angebot. Die Unternehmen reagierten daraufhin mit dem Ausbau der Produktionskapazitäten und einer effizienteren Nutzung des Vertriebs.^[26] Als sich die allgemeine Lage auf dem Gütermarkt in den 1960er Jahren verschob, gingen die Unternehmen zu einer aktiven Neukundenakquise über, da nun das Angebot die Nachfrage überstieg.^[27] Ein Kundenbeziehungsmanagement, wie es heute vollzogen wird, wurde hier jedoch noch nicht betrieben. Zu dieser Zeit verstand man den Kaufvorgang als einmalige Transaktion. Dies impliziert, dass vorangegangene Kaufvorgänge keinen Einfluss auf bevorstehende Transaktionen haben.^[28] Damit war die unternehmerische Strategie nichts anderes als die massenhafte Generierung von Neukunden. Der Erhalt des Kundenstamms rückte damit gegenüber der Neukundenakquisition in den Hintergrund.^[29]

In den folgenden Jahren bis in die 80er war nun der technische Perfektionismus bestimmend. Die Kostenrechnung hielt einher, sodass der Fokus der unternehmerischen Tätigkeiten jedoch weiterhin auf der Produktorientierung lag. Durch Massenmedien wurden diese Produkte im Gießkannenprinzip verkauft, wodurch jedoch keine individuelle Kundenbeziehung entstehen konnte.^[30] Die nächste Phase in den 90er Jahren wird durch den Verdrängungswettbewerb dominiert, welcher als Folge von gesättigten Märkten und einer Anbietervielfalt entstand. Mittelpunkt der Orientierung ist hier ebenfalls nicht der Kunde, sondern das Total Quality Management, welche unternehmensinterne Prozesse verbessert, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen.^[31]

Im Gegensatz zu früher hat sich der Markt heute stark verändert. Produkte und vor allem Dienstleistungen werden immer ähnlicher und damit durch andere Vergleichsprodukte oder –dienstleistungen substituierbar. Folglich kann das Unternehmen nicht mehr ihre Produkte in den Mittelpunkt stellen, sondern sollte Wertschöpfungsprozesse näher betrachten und die Kunden in den Fokus ihrer unternehmerischen Tätigkeiten stellen.^[32] Eine langfristige Kundenbeziehung wird angestrebt, wodurch der Wandel vom kurzfristigen Transaktionsmarketing hin zum längerfristigen Beziehungsmarketing stattfindet. Eine weitere Entwicklung beschreibt das Individualmarketing (One-to-One-Marketing), welches sich dahingehend vom bisherigen Marketing unterscheidet, dass nun nicht mehr auf die Kundensegmente geschaut wird, sondern jeder Kunde bezüglich seiner eigenen Bedürfnisse angesprochen wird.^[33] In Kapitel 6.4.4. wird näher darauf eingegangen.

Zur selben Zeit wie das One-to-One-Marketing entwickelte sich in der Informatik-Branche das Datahouse-Marketing, eine Softwarelösung zur Erfassung, Analyse und Auswertung von Kundeninformationen. Zudem kamen Programme zur Kostenreduktion und Optimierung von Verkaufsprozessen auf den Markt. Auf Grundlage dieser betriebswirtschaftlichen und IT-gestützten Komponenten entstand letztendlich das Customer Relationship Management (CRM).^[34]

Bei dem heutigen CRM-Ansatz ist zu beachten, dass keine große Unterscheidung zwischen Neukunden und Bestandskunden stattfindet. Auslöser für die Entwicklung des Customer Relationship Managements war zwar die oben beschriebene veränderte Marktsituation. Forschungsprojekte zum Thema „Marketing und Kundenbeziehungen“ der Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm führten jedoch zur heutigen Definition von CRM.^[35]

2.4 Der Kunde als Subjekt der Kundenbindung

Auf der Kundenseite gab es in den letzten Jahren einige Veränderungen, die sich auf die Bindung der Bankkunden zu den Kreditinstituten niederschlagen. Der durchschnittliche Kunde hat 15 Verträge bei sieben verschiedenen Finanzdienstleisternen und zwei von drei Kunden der Großbanken zeigen sich wechselbereit.^[36] Im Verhalten der Kunden lassen sich für die Zukunft fünf Trends erkennen:

Sie wünschen einen zielgruppenkonformen Service und hohe, auf ihre individuellen Erwartungen abgestimmte Produktqualität. Gleichzeitig werden die modernen Kunden einer Bank immer heterogener, was die Segmentierung in klassische Kundengruppen immer schwieriger macht. Drittens entwickeln die Kunden ein immer ausgeprägteres Selbstbewusstsein im Umgang mit Banken und ihren Produkten, da sie durch das Internet besser informiert sind. Moderne Bankkunden erwarten viertens, dass Finanz- und Versicherungskonzepte von einem Anbieter angeboten werden können, nehmen jedoch alle Vertriebswege in Anspruch und sind wechselbereiter geworden.^[37]

Der moderne Bankkunde hat erhöhte Ansprüche bezüglich der genutzten Medien. Sie sollen möglichst viele Informationen und gleichzeitig ein ansprechendes Design haben, welches dem Kunden ein Erlebnis bietet.^[38] Die Nutzung medialer Vertriebswege steigt kontinuierlich, eine persönliche Beratung bleibt jedoch aufgrund komplexer Bedürfnisse sehr wichtig. Mediale Vertriebswege via Homebanking-Angebote, die unter anderem einen reibungslosen Zahlungsverkehr gewährleisten oder den Handel von Finanzmarktprodukten ermöglichen, werden inzwischen als selbstverständlich angesehen.^[39]

Um das Verhalten der Kunden zu verstehen, wurden verschiedene Modelle entwickelt, die die Bedürfnisse des Kunden in verschiedenen Abschnitten ihres Lebens ermitteln, die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde darstellen und den Wert eines einzelnen Kunden ermitteln können. Die folgenden drei Abschnitte sollen dies verdeutlichen.

2.4.1 Kundenbedarfslebenszyklus

Die zuvor angedeutete Heterogenität des Kunden lässt sich zum Teil mit dem Kundenbedarfslebenszyklus darstellen. Während seines Lebens entwickelt der Bankkunde verschiedene Bedürfnisse, die sich stark an den Lebensphasen orientieren. Zu Anfang des Lebens in der Kinder- und Jugendphase sind Sparbücher und Girokonto mit vorhandener Bankkarte die wichtigsten Bankprodukte für die Kunden. Im Studium ergibt sich ein eventueller Bedarf an Krediten für die Lebenshaltungskosten. Wenn der Kunde jedoch ins Berufsleben einsteigt, steigen die Bedürfnisse. Die ersten Versicherungen werden hier nötig.^[40] Bausparen mit zusätzlicher Ausschöpfung staatlicher Unterstützungsleistungen (Arbeitnehmersparzulage, Wohnbauprämie und WohnRiester) findet in dieser Lebensphase ebenfalls große Beliebtheit. Auf der anderen Seite werden jedoch auch erste Kleinkredite nachgefragt, um die erste Wohneinrichtung zu finanzieren oder auch um sich das erste Auto zu kaufen.

Die nächste Phase beginnt bei der Hochzeit und der Geburt des ersten Kindes. Der Bedarf nach einer Baufinanzierung und weiteren Versicherungsleistungen entsteht. Nachdem die Kinder ausgezogen sind, beginnt die nächste Phase des Kundenbedarfslebenszyklus. Erste Renovierungen am Eigentum werden notwendig, sowie die Entschuldung gehört zu den vorrangingen Zielen dieser Phase. Zudem ist die Vorbereitung auf den Ruhestand mit der entsprechenden Altersvorsorge ein wichtiger Punkt dieser Phase.^[41] In folgender Abbildung werden die einzelnen Phasen des Kundenbedarfslebenszyklus übersichtlich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kundenbedarfslebenszyklus^[42]

2.4.2 Kundenbeziehungslebenszyklus

Wie in Kapitel 2.3 bereits beschrieben, überdachten die Unternehmen in den 1990er Jahren ihre Marketingstrategie vom transaktionsorientierten Marketing hin zum beziehungsorientierten Marketing. Die dabei entstehende Kundenbindung wird im Kundenbeziehungslebenszyklus konzeptioniert. Die Kundenbindung ist nicht etwas, das einfach vorhanden ist, oder nicht. Nach Vollmer „[…]entwickelt sich die Kundenbeziehung im Zeitablauf und besitzt verschiedene Intensitäten.“ ^[43] Vollmer beschreibt den Kundenbeziehungslebenszyklus zudem als ein Modell, welches konkret die Kundenbeziehung in verschiedene Phasen untergliedert und die Intensität der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen beschreibt. Nicht jede Kundenbeziehung läuft jedoch nach diesem Schema ab. Allerdings hat sich diese beispielhafte Darstellung über die drei Phasen der Kundenbeziehung in der Wissenschaft bewährt, daher wird im Folgenden auch auf die klassischen Kundenbeziehungslebenszyklen eingegangen.^[44]

Während der anfänglichen Kundenakquisitionsphase nehmen die Bank und die Kunden zum ersten Mal Kontakt auf. Dabei wird die Kundenakquisitionsphase nochmals untergliedert. In der Anbahnungsphase hat noch kein Güteraustausch stattgefunden. Der Kunde holt sich Informationen über den Anbieter ein, während die Bank Maßnahmen zur Kundenakquise ergreift.^[45] Wenn nun der erste Güteraustausch vollzogen wird, läutet dies die Sozialisationsphase ein, in der sich Anbieter und Nachfrager aneinander gewöhnen und eine Beziehung aufbauen. Hierbei sammelt der Kunde die ersten Erfahrungen mit der Bank und beginnt, die Qualität der Leistung zu beurteilen. Auf der anderen Seite gewinnt die Bank Informationen über den Neukunden, die später für die individuelle Beratung genutzt werden können. Ökonomisch ist die Kundenakquisitionsphase zumeist sehr profitabel, da zum einen die Kundengewinnung teuer ist und zum anderen die anfänglichen Deckungsbeiträge nicht sehr hoch sind.^[46]

In der Kundenbindungsphase wird die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager gefestigt und stärker ausgebaut. In dieser Phase kann man zwischen Wachstums- und Reifephase unterscheiden. Die Wachstumsphase ist aus Sicht des Unternehmens durch die Ausschöpfung der Kundenpotenziale gekennzeichnet, indem kundenseitige Bedürfnisse mithilfe von Cross-Selling-Angeboten befriedigt werden. Die Potenziale des betreffenden Kunden sind schließlich in der Reifephase ausgeschöpft.

Das Ziel ist es nun, die Erlöse, die mit dem Kunden erreicht werden, auf einem Niveau zu halten. Dies schafft die Bank langfristig nur mit Kundenzufriedenheit, welches den Kunden emotional an diese bindet. Im Gegensatz zur Kundenakquisitionsphase ist die Kundenbindungsphase ein ökonomisch vorteilhafter Zustand.^[47]

Die letzte Phase des Kundenbeziehungslebenszyklus ist die Kundenrückgewinnungsphase, welche die Beendigung von Kundenbeziehungen durch den Kunden beschreibt. Sie umfasst die Gefährdungs-, Auflösungs- und Abstinenzphase. Während der Gefährdungsphase denkt der Kunde über eine Veränderung nach. Er spielt mit dem Gedanken, in Zukunft die Leistung des Anbieters nicht mehr in Anspruch zu nehmen. Ursachen dafür könnten Konkurrenzprodukte sein, die günstiger oder eine bessere Problemlösung für den Kunden bieten. Unzufriedenheit infolge von falschem Verhalten der Bank kann ebenfalls die Beziehung zum Kunden beeinträchtigen. In der Auflösungsphase trifft der Kunde letztendlich die Entscheidung zu kündigen. Dies macht er entweder „offen“, in dem er beispielsweise seine Konten auflöst und ein Kontoumzug zu einer anderen Bank vollzieht, oder er macht dies „geheim“. Dabei bleiben die Konten zwar bestehen, diese werden jedoch nicht mehr genutzt und erwirtschaften eventuell einen negativen Deckungsbeitrag. Nun folgt die Abstinenzphase, in der der Nachfrager keine Produkte des Anbieters mehr nutzt. Hier sollte die Bank aktiv werden und die Kommunikation zum Kunden wieder aufbauen.^[48] Mittels CRM-Systemen kann eine ordentliche Informationslage regeneriert werden, die genutzt werden kann, um die Kundenrückgewinnung erfolgreich zu gestalten.

Diese Phase ähnelt sehr der Anbahnungsphase, hat aber eher einen Charakter der Reaktivierung als der Aktivierung. Gelingt die Reaktivierung des Kunden, war die Rückgewinnung erfolgreich, jedoch auch relativ kostspielig. Aus diesem Grund werden Rückgewinnungsmaßnahmen genau kalkuliert. Optimaler Weise setzt das CRM schon eher an und erkennt, ob ein Kunde abwanderungswillig ist.^[49]

Abbildung 3 zeigt nochmals eine komprimierte Darstellung des Kundenbeziehungslebenszyklus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kundenbeziehungslebenszyklus^[50]

2.4.3 Kundenwert

Der Kundenwert ist der Wertbetrag eines einzelnen Kunden für das Kreditinstitut. Dadurch erkennt die Bank, ob ein Kunde profitabel ist, oder nicht. Dieser Wertbetrag kann mithilfe verschiedener Ansätze ermittelt werden. Die einperiodischen Methoden, wie zum Beispiel Kundenumsatz und Kundendeckungsbeitragsanalyse, beziehen sich auf vergangenheits- oder gegenwartsbezogene Transaktionen. Es gibt zwar bei der Kundendeckungsbeitragsanalyse durch die Abzinsung künftiger Zahlungsströme eine gewisse zukunftsorientierte Ausrichtung, es werden jedoch nur Geschäfte bewertet, die bereits getätigt wurden. Zumeist wird der Deckungsbeitrag anstatt des Umsatzes genutzt, da beim Deckungsbeitrag auch die Kosten berücksichtigt werden. Eine Erfassung der Produktkosten, Eigenkapitalkosten und auch der Betreuungskosten führt hier zu einem genauen Ergebnis.^[51]

Zu den mehrperiodischen Bewertungsmethoden zählt der Customer Lifetime Value (CLV), der den Wert der Kundenbeziehung von der Akquise bis zur Auflösung in einen Wert ausdrückt.^[52] Die Kostenseite wird durch Akquisitionskosten, laufende Marketingkosten, Produktkosten und Wiedergewinnungskosten definiert. Dem stehen die Erträge gegenüber, die die Bank durch den Kunden erwirtschaften kann. Die Bindungsrate, welche als Wahrscheinlichkeit ausgedrückt wird, mit der der Kunde der Bank über einen bestimmten Zeitraum treu bleibt, ermöglicht eine Wertermittlung des Kunden auf die gesamte Beziehungsdauer.^[53] Der CLV stellte hohe Anforderungen an das Rechnungswesen und die EDV. IT-Lösungen für CRM-Konzeptionen können bei diesem Prozess helfen, da sie Daten sammeln und korrekt auswerten. Die Relevanz des Kundenwerts ist gerade bei Banken hoch, da die Profitabilität verschiedener Kunden bei Banken stark differiert. Ein großer Anteil der Kunden weist sogar eine negative Profitabilität auf.^[54]

Der Kundenwert lässt sich zudem mit der investitionsrechnerischen Formel KW=E0 - A0 + (E1 - A1) * q-1 + (E2 - A2) * q-2 +…+ (En - An) * q-n darstellen.^[55],^[56] Diese Gleichung wird in der Praxis innerhalb der IT-Systeme genutzt, um Kundenwerte zu ermitteln.

2.5. Ziele des CRM

Das Customer Relationship Management verfolgt als ganzheitliche Unternehmensstrategie verschiedene Einzelziele, die mittels eines verbesserten Kundenbeziehungsmanagements erreicht werden können. Im Folgenden Abschnitt sollen verschiedene Einzelziele näher erläutert werden, die dazu führen, dass unternehmerische Oberziele, wie Gewinnmaximum und Kundenzufriedenheit, erreicht werden.

Um profitabel zu agieren, wurde die Betrachtung des Kunden auf seinen gesamten Lebenszyklus, wie in Kapitel 2.4.1 und 2.4.2 bereits erläutert, dargestellt. Diese Betrachtung führte bei Banken und Unternehmen zu einem umdenken. Nicht der Marktanteil, sondern der Share of Customer ist die zu berücksichtigende Größe geworden. Der Share of Customer beschreibt, wieviel Prozent der Kaufkraft des Kunden in die Bank fließt. Für Banken und Unternehmen ist daher der Anteil der Kaufkraft des Kunden, der dem Unternehmen oder der Bank zufließt, entscheidend. Hierbei darf der Blickpunkt nicht nur auf die Gegenwart gerichtet sein, sondern auch eine Analyse der Profitabilität der Kunde in der Zukunft ist wichtig.^[57]

Lange Kundenbeziehungen gelten ebenso als Einzelziel. Wenn möglich sollen Kunden über ihren gesamten Lebenszyklus an das Unternehmen gebunden werden. In Kapitel 2.4.2 wurde bereits angesprochen, dass mit der Dauer der Kundenbeziehung zumeist auch ein erhöhtes Kundenertragspotenzial mit einher geht. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass Investitionen im Bestandskundenbereich wesentlich geringer sind als Investitionen in der Neukundenakquise, zum anderen ist das Cross-Selling-Potenzial bei Bestandskunden größer als bei Neukunden. Eine dauerhafte Kundenbeziehung führt zu Up-Sellings, Wiederholungskäufen und Folgekäufe. Angenehme Nebeneffekte können eine geringe Preissensitivität und eine gute Mund-zu-Mund-Propaganda.^[58] Die geringe Preissensitivität des Kunden führt dazu, dass die Bank bei dem jeweiligen Kunden höhere Deckungsbeiträge erwirtschaften kann und somit mehr Gewinn erzielt.^[59]

Die Implementierung einer geeigneten CRM-Software zur Erfassung und Verarbeitung von Kundendaten ist zwingend notwendig. Alle vorhandenen Kundendaten können zusammengefasst und systematisch in verschiedene Kundensegmente eingeteilt werden. Wenn kundenbezogene Informationen auf Anfrage sofort zur Verfügung stehen und diese Daten auch richtig dargestellt werden, dann hat man eine gute IT-Lösung gefunden, die auch bei der Beratung hilft. Täglich anfallende Kundenprozesse können mithilfe der CRM-Software einfacher, schneller und effizienter durchgeführt werden.^[60]

Mittels der CRM-Softwarelösung wird der Kundenstamm, wie bereits erwähnt, in kleinere Kundenstämme segmentiert. Eine individuelle Ansprache der Berater an die Kunden ist dadurch auf breiter Masse möglich. Wenn beispielsweise ein durchschnittlicher Berater 800 Privatkunden hat, ist es kaum möglich ohne CRM-Software die Wünsche und Bedürfnisse aller Kunden zu wissen. Mit CRM-Softwarelösungen können jedoch alle Kunden durch das One-to-One-Marketing ein individualisiertes Produkt- und Serviceangebot erhalten. Die Differenzierung führt dazu, dass Kunden keine einheitliche Beratung bekommen, sondern entsprechend ihrer Bedürfnisse oder optimaler weise des Customer Values behandelt werden. Eine derartige Unterscheidung der Kunden ist unumgänglich, damit Banken nur in Kunden investieren, die profitabel sind oder die voraussichtlich in Zukunft Ertrag versprechen. Schüler sind beispielsweise während ihrer Schulzeit keine profitablen Kunden, da sie kaum Ertrag erwirtschaften. Mit Abschluss der Schullaufbahn und Beginn des Arbeitslebens erhöhen sich jedoch ihre Wünsche, sodass sie auf Kredite der Banken zurückgreifen können. Dadurch werden die Kunden profitabel.^[61]

Als weiteres Einzelziel ist die Imagesteigerung zu nennen. Wenn Banken die individuellen Bedürfnisse ihrer Kunden befriedigen, oder sogar die Erwartungen der Kunden übertreffen, dann entsteht Kundenbegeisterung, welche sich in Form von Weiterempfehlungen an Dritte für die Bank auszahlt. Der permanente Kontakt der Bank zum Kunden bewirkt beim Kunden die Bildung von Vertrauen. Das Kundenvertrauen in die Bank und das daraus entstehende positive Image kann die Bank nun nutzen, um für sich bessere Konditionen durchzusetzen und den Deckungsbeitrag zu erhöhen, da die Preissensitivität gesunken ist.^[62]

Als letztes Einzelziel muss noch die Effizienz- und Effektivitätssteigerung genannt werden. Effizienz- und Effektivitätssteigerungen können auf vielfältige Art entstehen. Ein Beispiel ist hier die Optimierung der Arbeitsprozesse, welche durch geeignete Softwarelösungen unterstützt werden können.^[63] Ein enormes Kosteneinsparpotenzial entsteht auch durch die Aufrechterhaltung der Kundenbeziehungen zu den Stammkunden. Ausgaben in der Neukundenakquise übersteigen die Kosten von Bestandskunden um das Fünffache.^[64] Betreuungskosten der Bestandskunden sinken zudem nach einiger Zeit, da sie bereits die Prozesse in der Bank kennen.^[65] Bei den Mitarbeitern können Effizienz- und Effektivitätssteigerungen erzielt werden, sofern die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service abgestimmt aufeinander arbeiten. Hierbei helfen ebenfalls CRM-Softwarelösungen, um verschiedene Prozesse nicht doppelt zu erledigen. Aber auch eine schnellere Bearbeitung von Beschwerdemails und die Weiterleitung bestimmter Maßnahmen zwischen den Abteilungen führen zu effizienten Unternehmensprozessen.^[66]

3. Genossenschaftsbanken

Das Kapitel 4 soll die Prinzipien der Genossenschaftsbanken darstellen, ihre derzeitige Situation am deutschen Bankenmarkt erläutern und die Bedeutung der Genossenschaftsbanken für den deutschen Bankensektor darlegen.

3.1 Genossenschaftsbanken und der FinanzVerbund

Die Unternehmensform der Genossenschaftsbanken geht auf die großen Kreditprobleme von Handwerk, Handel und Landwirtschaft zurück, welche Mitte des 19. Jahrhunderts in Deutschland gegenwärtig war. Sie wurden daher aus der Not heraus gegründet. Zu den genossenschaftlichen Prinzipien, die heute auch noch gelten, gehört die Selbsthilfe, also die Förderung der Eigenwirtschaft der Mitglieder, die Selbstverantwortung und die Selbstverwaltung. Zur damaligen Zeit hafteten die Betriebe und Bauern mit ihrem gesamten Vermögen der Genossenschaft. Somit war die Entwicklung der Kunden mit der Entwicklung der Genossenschaftsbank verknüpft. Eine Fokussierung auf die Mitgliederbindung war demnach nicht notwendig, sie war von vornherein gegeben.^[67]

Die drei Prinzipien der Genossenschaftsbanken haben bis heute Gültigkeit. Im Genossenschaftsgesetz, welches die Grundlage für Genossenschaftsbanken ist, wird als Zweck der Genossenschaften die „…Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren sozialer und kultureller Belange…“ ^[68] vorgeschrieben. Die Öffnung der Genossenschaftsbanken gegenüber Nichtmitgliedern, das geringe Risiko, das Mitglieder heute noch tragen und der kaum vorhandene Einfluss auf die Geschäftspolitik haben die Bindungswirkung zur Gesellschaftsform jedoch stark abgeschwächt. Daher spielt das Verhalten der Mitglieder im Vergleich zur damaligen Zeit für die Kreditgenossenschaften eine untergeordnete Rolle.^[69]

Die Gruppe der Genossenschaftsbanken hat 17,3 Millionen Mitglieder und ist damit die Unternehmensgruppe mit dem am weitesten gestreuten Anteilsbesitz weltweit.^[70],^[71] Aufgrund der dezentralen Struktur der Genossenschaftsbanken wird eine Qualitätsstrategie und räumliche Nähe angestrebt, da Strategie-, Preis und Kostenführerschaft nicht machbar sind.^[72] Die Kunden der Genossenschaftsbanken sind zumeist Privatkunden, wobei der Marktanteil von vermögenden Kunden eher gering ist.^[73] Zudem haben die meisten Genossenschaftsbanken ein großes Kontingent an kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Landwirten.^[74] Die Volks- und Raiffeisenbanken machen das Gro der 1.076 Genossenschaftsbanken aus. Weiterhin zählen noch Sparda-Banken, PSD-Baken und Spar- und Darlehenskassen zu den Genossenschaftsbanken.^[75]

Der Verbund regelt die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Banken. In diesem übergeordneten Verbund sind neben den gerade genannten Kreditinstituten die genossenschaftliche Zentralbanken (DZ Bank und WGZ Bank), Hypothekenbanken (DG HYP, Münchener Hypothekenbank, WL Bank), die Bausparkasse Schwäbisch Hall, die Fondgesellschaft Union Investment, der Verbraucherkreditspezialist TeamBank, die Versicherungsgruppe R+V und die Leasinggesellschaft VR Leasing. Zudem hat der Verbund eigene Rechenzentralen, Consultinggesellschaften und Bildungseinrichtungen. Bankprüfungen werden vom Bundesverband und Regionalverbänden durchgeführt. Bei Genossenschaftsbanken und dem Verband handelt es sich nicht um einen Konzern. Die Bank vor Ort ist rechtlich und wirtschaftlich unabhängig, kann jedoch bei Bedarf die Vorteile von Verbundpartnern nutzen. Diese Netzwerkorganisation vereint die Kostenvorteile von zentral gesteuerten Unternehmen und dezentrale Vorteile. Zu den dezentralen Vorteilen gehören die kurzen Entscheidungswege, die durch die kleineren Strukturen naturgemäß vorhanden sind, und die Marktnähe zum Kunden.^[76] Unabhängige Ratingagenturen bewerteten die Leistungsfähigkeit des FinanzVerbunds im Januar 2014 mit der Note A+ und AA-.^[77]

3.2 Einordnung in den deutschen Bankenmarkt

Der deutsche Bankenmarkt zeichnet sich durch das Universalbankprinzip aus. Nach diesem Prinzip ist es Kreditinstituten allgemein erlaubt, alle nach § 1 Kreditwesensgesetz (KWG) aufgeführte Bankgeschäfte, wie das Einlagen-, Kredit- und Depotgeschäft, zu betreiben.^[78] Im Gegensatz dazu steht das Trennbankenprinzip, wie es z.B. in den USA betrieben wird. Hier gilt eine strikte Trennung von Investment Banking und Commercial Banking.^[79]

Im deutschen Bankenmarkt gibt es drei große Eigentümerstrukturen, die den Bankenmarkt unterteilen. Dazu gehören der genossenschaftliche FinanzVerbund, die Sparkassen-Finanzgruppe und die Privatbanken. Diese Aufteilung bezeichnet man als Drei-Säulen-Modell. Zur Sparkassen-Finanzgruppe zählen öffentlich-rechtliche Institute, welche einen öffentlichen Förderauftrag haben. Diese Säule ist nach kumulierter Bilanzsumme die Größte im deutschen Bankenmarkt. Zum privaten Sektor gehören alle privaten Banken und Großbanken, darunter die Deutsche Bank, Commerzbank und auch kleinere Bankhäuser wie die Berenberg Bank oder auch Direktbanken, wie Cortal Consors.^[80] Wie in der Einleitung bereits beschrieben, treten in den letzten Jahren auch vermehrt Non- und Nearbanks auf den deutschen Bankenmarkt.

Aus Kundensicht kann der deutsche Bankenmarkt in die Bereiche Firmenkunden und Privatkunden unterteilt werden. Bei Privatkunden unterteilt man je nach Vermögens- und Einkommenslage zwischen Private Banken und Retail Banking. Dabei kann jede Bank selber entscheiden, wie sie ihre Kunden segmentiert. Das Private Banking ist das Geschäft der Banken mit den vermögenden Kunden. Beim Retail Banking geht es um das Geschäft mit Mengenkunden, welches die Genossenschaftsbanken hauptsächlich betreuen.^[81]

3.3 Bedeutung der Genossenschaftsbanken

Gemessen am Marktanteil sind Genossenschaftsbanken nach Sparkassen die zweitgrößte Bankengruppe in Deutschland. 29 % der Privatkunden haben zu Genossenschaftsbanken eine Geschäftsbeziehung. 24% sagen, dass sie ihre Hauptbankverbindung bei Genossenschaftsbanken haben. Addiert man die Bilanzsummen aller Genossenschaftsbanken und bildet daraus eine Bilanz, so haben sie einen Betrag von 1.090 Milliarden Euro. Kredite an Nichtbanken, also Kunden, liegen in Höhe von 632 Milliarden Euro vor. Verbindlichkeiten gegenüber Nichtbanken stellen 664 Milliarden Euro dieser Bilanz.^[82]

Mit ca. 13.000 Bankenstellen haben die 1.076 Kreditgenossenschaften ein flächendeckendes Filialnetz. 43,37 % der Bankstellen in Deutschland gehören zum genossenschaftlichen Sektor. Der öffentlich rechtliche Sektor übertrifft diese Filialdichte nur knapp und hält 46,5 % der Bankstellen in Deutschland.^[83],^[84]

4. Instrumente und Aufgaben eines CRM-Projekts

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den grundsätzlichen Funktionen und Aufgaben des CRM. Dabei wird das CRM in die Teilbereiche analytisches, operatives und kommunikatives CRM untergliedert.

4.1 Analytisches CRM

Das analytische CRM beschäftigt sich mit der Dokumentation von Kundenkontakten, Kundeninformationen und Kundenreaktionen. In diesem Bereich sollen bisherige Geschäftsprozesse verbessert werden. Ziel dieser Anstrengung ist ein Close Loop Architecture, worunter man ein lernendes internes System innerhalb des Unternehmens versteht. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigt man jedoch einige Instrumente.^[85]

Ein Instrument wäre das Data Warehouse, welches alle Kundendaten und Geschäftsbeziehungen in eine Datenbank integriert. Verschiedene Abteilungen in einem Unternehmen oder einer Bank haben somit einen einheitlichen Zugriff auf alle Kundendaten. Da die IT-Einführung in den meisten Unternehmen schrittweise erfolgte, liegen oft Insellösungen vor, die untereinander nicht vernetzt sind.^[86] Da es keine Vernetzung zwischen diesen Insellösungen gibt, sind viele Prozesse fehleranfällig.^[87]

Beim Data Warehouse können mithilfe der Datenbank stattdessen Abfragen, Analysen oder Auswertungen zu jedem Kunden aus einer Hand erstellt werden, wobei bankintern eine ständige Aktualisierung der Kundendaten und eine Systempflege von großer Bedeutung sein sollten. Die gespeicherten Kundendaten eines Data Warehouse können dabei in verschiedene Kategorien unterteilt werden. Aus Analyseergebnissen der Kundendaten kann der Berater Ansprachestrategien entwickeln und Maßnahmen für eine erfolgreiche individuelle Kundenberatung entwickeln. Diese Analyseergebnisse sind zwar Ergebnisse des Data Warehouse, wobei differenziertere Analysen weitere Instrumente nötig machen.^[88]

Das Online Analytical Processing (OLAP) dient der Aufbereitung von Daten in multidimensionaler Darstellung und ermöglicht die Gewinnung von Informationen für Unternehmensentscheidungen. Die Datenmasse wird dabei in mehreren Dimensionen und in verschiedene Fakten untergliedert. Dabei beinhalten die Dimensionen die variablen und unternehmerischen Erfolgsgrößen, nach denen die Auswirkung ausgerichtet ist. Je nach Interesse der Bankenführung können diese Dimensionen unterschiedlich ausgerichtet werden, z.B. nach Vermögensstruktur oder Berufsgruppe. Die Fakten dagegen verkörpern die messbaren Daten, wie die Kundenzahl, oder das Kreditvolumen. Sind nun alle Dimensionen und Fakten zusammengetragen, kann das OLAP einen multidimensionalen Würfel erstellen, welcher die Daten grafisch darstellt.^[89] Abb. 4 zeigt eine grafische Darstellung des OLAP-Würfels.

Die großen Vorteile eines OLAP-Würfels liegen in der recht einfach Erkennung von Zusammenhängen, die mit zweidimensionaler Gestaltung nicht möglich sind. Die Bankführung erhält dadurch einen direkten Zugang zu einer Datenbank mit dem Ist-Zustand der Bank, aber nicht, wie die Hintergründe zu diesen Daten sind, da nur konkrete Fragestellungen im OLAP-Würfel beantwortet werden. Um dieses Problem zu lösen, müssen die verborgenen Zusammenhänge zwischen den Daten aufgedeckt werden, was mittels Data Mining, Web Mining und Text Mining möglich ist.^[90]

Bei diesen Verfahren sollen ausgehend von Methodenansätzen der Statistik, Künstlicher Intelligenz, Maschinellem Lernen und Mustererkennung „[…]allgemein verwendbare effiziente Methoden [gefunden werden], die autonom aus großen Datenmengen die bedeutsamsten und aussagekräftigsten Muster identifiziert und sie dem Anwender als interessantes Wissen präsentieren.“ ^[91]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: OLAP – Würfel mit dreidimensionaler Datenausrichtung^[92]

Ein völliger automatischer Betrieb ist bisher nicht gelungen, jedoch erkennt das Data Mining Zusammenhänge zwischen Kundenverhalten und kundenorientierter Geschäftsprozesse. Dabei kann das Data Mining bei der Klassifikation das Kündigungsverhalten analysieren und dabei Zusammenhänge erkennen, welche die Bankführung nutzen kann, um Kündigungen seitens der Kunden zu reduzieren. Das Data Mining kann in einem Klassifikationsmodell ebenfalls eine Prognose erstellen, welche die Kündigungswahrscheinlichkeit bestehender Kunden ermittelt.^[93]

Im Hinblick auf Forderungen nach langfristigen segmentierten Kundenbeziehungen kann Data Mining helfen, diese Ziele zu erreichen. In Bezug auf den Kundenbeziehungslebenszyklus kann Data Mining in verschiedenen Phasen einen Nutzen für die Kundenbeziehung liefern. Die vielfältigen Möglichkeiten des Data Mining werden in Abb. 5 dargestellt. Auf eine genaue Betrachtung der einzelnen Phasen wird jedoch aufgrund des Umfangs verzichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Data Mining im Kundenbeziehungslebenszyklus^[94]

Auf Basis des analytischen CRM wird das Web Mining dafür genutzt, das Wissen über den Kunden vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Internets zu sammeln und zu analysieren. Von besonderem Interesse für die Bank können zum Beispiel die Zusammensetzung von Besuchern der Website, ihr Homebanking-Verhalten oder ihre Wirkung auf Online-Werbung sein. Das Web Mining lehnt sich methodisch an das Data Mining an. Der große Unterschied liegt jedoch in der Datenbasis, die beim Web Mining im Wesentlichen aus den Logfiles der Webserver besteht.^[95]

Bei langjährigen Kundenbeziehungen fallen zahlreiche Textdaten an, die ebenfalls analysiert werden können. Dafür ist das Text Mining gedacht. Diese Textdaten können z.B. die Korrespondenz zwischen Bank und Kunde sein. Auf Basis dieser Textdaten kann das Text Mining helfen, analytische Fragestellungen zu beantworten, die für das CRM relevant sind. Ein Beispiel ist dafür ist die Analyse von Kundenfeedback, um die Beratung zu verbessern oder ein Bankprodukt dementsprechend zu gestalten.^[96]

4.2 Operatives CRM

Die in Kapitel 3.1 erklärten Methoden des analytischen CRM können im operativen CRM zur Verbesserung der Kundenbeziehung genutzt werden.^[97] Ziel beim operativen CRM ist die Optimierung des Kundenkontakts und die damit einbezogenen Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service.^[98]

Die Marketingabteilung wird durch die administrativen Aufgaben der Marketing-Automation umfasst. Dies beinhaltet die Steuerung und Unterstützung kundenbezogener Unternehmensprozesse, wobei dies als Kampagnenmanagement verstanden werden kann. Das Kampagnenmanagement wird wiederum in drei Phasen untergliedert. Zu Beginn steht die Kampagnenplanung, welche die angestrebten Ziele definiert.

Hat man die entsprechenden Ziele festgesetzt, wird entschieden, ob einstufige oder mehrstufige Kampagnen durchgeführt werden. Bei mehrstufigen Kampagnen werden mehrere Aktionen mittels verschiedener Kommunikationskanäle durchgeführt. In der nun folgenden zweiten Phase, der Kampagnensteuerung, werden Reaktionen der Kunden im Data Warehouse erfasst und bewertet, um zukünftige Kampagnen besser gestalten zu können. Diese Bewertung ist die dritte Phase, die Wirkungsanalyse. Bei der Wirkungsanalyse werden permanent die neu zugeführten Daten im Data Warehouse ausgewertet, um im Kampagnenverlauf weitere wichtige Informationen zu erlangen.^[99] Mithilfe von Segmentierungen im OLAP-Würfel kann der Kundenstamm in möglichst homogene Gruppen eingeteilt werden, um die Kunden möglichst individuell anzusprechen.

Eine ergänzende Cross- und Up-Selling Analyse kann eine Vorhersage über das künftige Kaufverhalten der Kunden festhalten, wodurch die Marketingkampagnen in ihrer Zielgenauigkeit optimiert werden. Dies führt zu Kostensenkungen.^[100] Zudem kann beim Kundenscoring der Wert eines jeden Kunden für Bank festgestellt werden. Dabei werden die profitablen Kunden herausgefiltert, um zukünftige unrentable direkte Marketingmaßnahmen zu verhindern.^[101]

Eine weitere Aufgabe der Marketing-Automation ist die Kontaktunterstützung. Durch IT-Unterstützung werden Marketingmaterialien zur Verfügung gestellt, um einen verbesserten Kundenkontakt zu gewährleisten. Die Berater greifen je nach Bedarf auf multimediale Wissensarchive zurück, um ihre Beratung zu optimieren. Eine Weiterentwicklung dieser Wissensarchive ist das Content Management System, welches nicht nur intern durch die Mitarbeiter genutzt wird, sondern auch extern durch den Kunden aufgerufen werden kann. Hier muss das Marketing das Content Management System regelmäßig aktualisieren, um dem Kunden einen möglichst großen Nutzen zu geben.^[102]

[...]

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^[1] Vgl. Profumo (2010), S. 56

^[2] Vgl. Butzko/Ingerfurth(2004), S. 2

^[3] Vgl. Koot (2005), S. 23

^[4] Vgl. Paulokat (2005), S. 36

^[5] Vgl. Paulokat (2005), S. 38

^[6] Vgl. Kühfuß (2011), S. 9

^[7] Vgl. Siebel (2001), S. 43

^[8] Vgl. Porter (1999), S. 24

^[9] Vgl. Profumo (2010), S. 58

^[10] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 528

^[11] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 534

^[12] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 19

^[13] Vgl. Profumo (2010), S. 58

^[14] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 19

^[15] Diller (1995), S. 442

^[16] Vgl. Diller/Kusterer(1988), S.212

^[17] Berry (1983), S.25

^[18] Vgl. Köhler (2001), S. 83

^[19] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 20

^[20] Homburg/Bruhn (2010) S. 8

^[21] Quelle: Eigene Darstellung nach Leußer et al. (2011), S. 18 ff.

^[22] Vgl. Homburg/Sieben (2008), S.513 ff.

^[23] Vgl. Holland (2004), S. 7

^[24] Leußer et al. (2011), S. 18

^[25] Vgl. Kühfuß (2011), S. 15

^[26] Vgl. Schwetz (2001), S. 17 f.

^[27] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 13

^[28] Vgl. Messner (2005), S. 19

^[29] Vgl. Rapp (2000), S. 26

^[30] Vgl. Schwetz (2001), S. 19

^[31] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 14

^[32] Vgl. Rapp (2000), S. 43 ff.

^[33] Vgl. Messner (2005) S. 21

^[34] Vgl. Messner (2005), S.20

^[35] Vgl. Raab/Werner (2009), S. 12

^[36] Vgl. Volmer (2008), S. 12

^[37] Vgl. Swoboda (2004), S. 70 ff.

^[38] Vgl. Vollmer (2008), S. 12

^[39] Vgl. Schröder (2006), S. 307 ff.

^[40] Hierzu gehören standartmäßig Haftpflicht-, Berufsunfähigkeits-, Hausrat- und Unfallversicherung.

^[41] Vgl. Swoboda (2004), S. 144 ff.

^[42] Quelle: Eigene Darstellung nach Swoboda (2004), S. 144 ff.

^[43] Vollmer (2008), S. 14

^[44] Vgl. (Vollmer), S. 15

^[45] Dies können zum Beispiel Kommunikationsmaßnahmen zur Gewinnung der Aufmerksamkeit sein. Zudem vermittelt die Bank dem Kunden, wie gut sein Service ist und dass er die Entscheidung nicht bereuen würde.

^[46] Vgl. Bruhn (2011), S. 63

^[47] Vgl. Bruhn (2011), S. 64

^[48] Vgl. Bruhn (2011), S. 64

^[49] Vgl. Bruhn (2011), S. 166

^[50] Quelle: Eigene Darstellung nach Bruhn (2011), S. 63 ff.

^[51] Vgl. Günter et al. (2011), S. 274

^[52] Vgl. Günter et al. (2011), S. 279

^[53] Vgl. Swoboda (2004), S. 306 ff.

^[54] Vgl. Günter et al. (2011), S. 286

^[55] E steht für die Einzahlungen zum Zeitpunkt n, A für die Auszahlungen zu Zeitpunkt n und q für den Abzinsungsfaktor der jeweiligen Periode.

^[56] Vgl. Vollmer (2008), S. 16

^[57] Vgl. Rudolf (2008), S. 395

^[58] Vgl. Schüller (2010) S. 1

^[59] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 23

^[60] Vgl. Holland (2004), S. 7 f.

^[61] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 23

^[62] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 119 f.

^[63] Vgl. Holland (2004), S. 8

^[64] Vgl. Kühfuß (2011), S. 20

^[65] Vgl. Holland (2001), S. 32

^[66] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 24

^[67] Vgl. Glatzner (1998), S. 1ff.

^[68] § 1 GenG

^[69] Vgl. Volmer (2008), S. 17

^[70] Vgl. Volmer (2008), S. 17

^[71] Vgl. BVR [a] (2014)

^[72] Vgl. Extranet.vrmarketingservice (2014)

^[73] Vgl. Kroon [a] (2014), S. 5

^[74] Vgl. Kroon [a] (2014), S. 13

^[75] Vgl. BVR [b] (2014)

^[76] Vgl. Pleister (2006), S. 139ff.

^[77] Vgl. BVR [c] (2014); BVR [d] (2014)

^[78] § 1 KWG

^[79] Vgl. Staats (2006), S. 37

^[80] Vgl. Vollmer (2008), S. 19f.

^[81] Vgl. Koot (2005), S. 24f.

^[82] Vgl. BVR [e] (2014)

^[83] Vgl. Statistika (2014); Vgl. KFW (2014)

^[84] In dieser Statistik wurden Postbankfilialen nicht berücksichtigt.

^[85] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 39 f.

^[86] Vgl. Leußer et al. (2011), S. 18

^[87] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 39 f.

^[88] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 41f.

^[89] Vgl. Gawlik et al. (2002), S. 44

^[90] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 135ff.

^[91] Hagedorn et al. (1997), S. 601

^[92] Eigene Darstellung nach Gawlik et al. (2002), S. 41.ff

^[93] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 135

^[94] Quelle: Rentzmann et al. (2011), S. 136

^[95] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 136f.

^[96] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 138

^[97] Vgl. Rudolf (2008), S. 397

^[98] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 138

^[99] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 139

^[100] Vgl. Kühfuß (2011), S. 26

^[101] Vgl. Kühfuß (2011), S. 26f.

^[102] Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 142