Verkaufsmanagement im Fitnessbetrieb. Die 13 Stufen des Verkaufs, Kundenorientierung, Teamführung sowie Kennzahlenmanagement

Inhaltsverzeichnis

Klassifizierung / Einordnung des Ausbildungsbetriebes

1 Verkaufsmanagement

2 Kundenorientierung
2.1 Konzept der Selbstkonkordanz – Transformation der Modi
2.2 Kundenbindung
2.3 Zusatzverkäufe

3 Teams, Motivation & Führung
3.1 Teamentwicklung
3.2 Motivation
3.3 Führung

4 Controlling
4.1 Kennzahlen im Vertrieb
4.2 Fluktuationsquote

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

Klassifizierung / Einordnung des Ausbildungsbetriebes

Tab. 1: Klassifizierung / Einordnung des Ausbildungsbetriebes (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Verkaufsmanagement

Im Folgenden wird der Verkaufsprozess einer Fitness Jahresmitgliedschaft des oben genannten Betriebes dargestellt und an den 13 Stufen des Verkaufs gemäss Van Eckert (2005) verglichen.

Tab. 2: Verkaufsprozess einer Mitgliedschaft des Sihlpark Fitness und Wellness im Vergleich mit den 13 Stufen des Verkaufs (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Kundenorientierung

2.1 Konzept der Selbstkonkordanz – Transformation der Modi

Nachfolgend werden drei Strategien aufgezeigt, um Kunden in den jeweils nächsthöheren Modus der vier verschiedenen Modi der Selbstkonkordanz (Sheldon & Elliot, 1999, S. 482– 497) zu überführen.

Tab. 3: Strategien zur Transformation der verschiedenen Modi der Selbstkonkordanz (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Kundenbindung

Die Trainingsabbruchswahrscheinlichkeit ist in den ersten 5-12 Wochen nach Abschluss einer Mitgliedschaft besonders hoch. Im Folgenden werden fünf Massnahmen vorgestellt, wie dies verhindert werden kann.

Tab. 4: Massnahmen zur Reduktion der Trainingsabbruchswahrscheinlichkeit (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Zusatzverkäufe

Das dargestellte Fitnesscenter erzielt derzeit unter anderem Zusatzeinkünfte aus folgenden drei Produkten / Leistungen:

Im Rezeptionsbereich werden Zusatzeinkünfte durch Gutscheinverkäufe erzielt, welche in Form von Wertgutscheinen oder für spezifische Produkte / Dienstleistungen wie z.B. Tageseintritte, Massagen, Wellnessbehandlungen erhältlich sind.

Im Trainingsbereich führt der Verkauf von Körperzusammensetzungsanalysen zu Zusatzeinkünften. Der Trainer nutzt diese für die Evaluation der Ist-Situation oder des Leistungsfortschrittes des Trainierenden.

Im Bistrobereich werden Zusatzeinkünfte durch den Verkauf von Supplemente erzielt. In erster Linie handelt es sich um Proteinshakes und Protein- sowie Energieriegel.

Für das dargestellte Unternehmen werden nachfolgend drei neuartige Produkte / Leistungen entwickelt, um Zusatzeinkünfte zu generieren.

Tab. 5: Neuartige Produkte / Leistungen zur Generierung von Zusatzeinkünften (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Teams, Motivation & Führung

3.1 Teamentwicklung

Tab. 6: Unterstützende Massnahmen des Teamleiters in den vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann (1965) (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Teamleiter ist in der zweiten Phase der Teambildung besonders gefordert. In dieser Phase, wo verborgene und offene Konflikte ausgetragen werden, ist es wichtig, dass der Teamleiter diese Konflikte erkennt, analysiert und entsprechende Massnahmen und Veränderungen einleitet, um das Konfliktpotenzial zu beseitigen. Dadurch wird der Grundstein gelegt, um Verhaltensweisen und Arbeitsweisen neu zu definieren und die Teammitglieder entsprechend ihren Fähigkeiten und Präferenzen zu einem leistungsbringenden Team zu zusammen zu führen.

3.2 Motivation

„Gruppenprovisionen sind in der Fitnessbranche die beste Möglichkeit die Mitarbeiter im eigenen Unternehmen dauerhaft zu motivieren.“ Diese Aussage ist kritisch zu hinterfragen.

Der Vorteil der Gruppenprovision liegt darin, dass die Zusammenarbeit im Team gestärkt wird. Auf der anderen Seite führt eine Gruppenprovision dazu, dass High Performer in einem Team nicht angemessen für ihre herausragende Leistung belohnt werden, Low Performer hingegen von der Leistung von High Performern profitieren. Leistungsstarke Mitarbeiter werden dadurch demotiviert. Im Gegenzug sinkt die Eigenverantwortung der Low Performer.

Die Einzelprovision belohnt die individuelle Leistung des Mitarbeiters und motiviert vor allem High Performer zu Höchstleistungen. Zudem erhöht die Einzelprovision die Eigenverantwortung aller Mitarbeiter. Durch die Einzelprovision können jedoch Konkurrenzkämpfe und Spannungen im Team hervorgerufen werden, welche die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigen können.

Eine effiziente Zusammenarbeit im Team hat eine gewisse Wichtigkeit in einem Fitnessunternehmen, jedoch werden gute Verkaufszahlen und eine authentische Betreuung der Mitglieder letztendlich von jedem Mitarbeitern individuell generiert. Die Eigenverantwortung sowie auch die Motivation des einzelnen Mitarbeiters spielen für eine qualitative und quantitative Arbeitsleistung eine entscheidende Rolle. Da sich die Gruppenprovision nicht positiv auf die Motivation der High Performer und die Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter auswirkt, kann sie nicht als die beste Möglichkeit angeführt werden.

3.3 Führung

Das Fallbeispiel 1 beschreibt den direktiven Führungsstil. Die Führungskraft legt Wert darauf, dass sein Team exakt nach seinen Vorgaben und To do-Listen arbeitet. Er überwacht die Arbeit seines Teams durch regelmässige Kontrollgänge. Falls seine Mitarbeiter nicht nach seinen Anweisungen arbeiten, werden sie sanktioniert.

Im Fallbeispiel 2 handelt es sich um den affiliativen Führungsstil. Der Führungskraft ist es wichtig, dass das Team untereinander und mit ihm als Führungskraft harmoniert und sich seine Mitarbeiter in ihren Aufgaben verwirklichen können. Um dies zu erreichen, werden regelmässige Teamsitzungen abgehalten, wo der offene Austausch verschiedener Themen gepflegt wird. Darüber hinaus trifft sich das Team auch in seiner Freizeit um den Zusammenhalt zu stärken.

4 Controlling

4.1 Kennzahlen im Vertrieb

Für den dargestellten Betreib erfolgt eine Berechnung der Unternehmenskennzahlen Telefonquote, Termineinhaltungsquote sowie Abschlussquote für den Zeitraum Mai bis Juli 2016.

Berechnung der Telefonquote:

Mai: 47/55x100 = 85.45%

Juni: 35/45x100 = 77.78%

Juli: 40/50x100 = 80%

Berechnung der Termineinhaltungsquote:

Mai: 44/47x100 = 93.62%

Juni: 33/35x100 = 94.29%

Juli: 37/40x100 = 92.50%

Berechnung der Abschlussquote:

Mai: 40/44x100 = 90.91%

Juni: 25/33x100 = 75.76%

Juli: 30/37x100 = 81.08%

Die nachfolgende Graphik stellt die Entwicklung der Kennzahlen im Zeitvergleich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Graphische Darstellung der Entwicklung der Kennzahlen im Zeitvergleich von Mai bis Juli

(eigene Darstellung)

Die Unternehmenskennzahlen können größtenteils als gut bis sehr gut beurteilt werden. Es fällt auf, dass die Telefon- sowie Abschlussquote im Juni am tiefsten sind. Dies ist auf einen Besitzerwechsel der Fitness- und Wellnessanlage im Mai zurückzuführen. Beide Quoten erholen sich im Juli insbesondere durch eine Aktion von Gutscheinen für eine Gratiseintrittswoche, welche zusätzliche Interessenten anlockt.

Die Termineinhaltungsquote zeigt keine wesentlichen Veränderungen auf. Dies liegt insbesondere daran, dass das Rezeptionspersonal die Interessenten sehr gut instruiert, wo die Fitnessanlage zu finden ist. Darüber hinaus befindet sich im Umkreis von mehreren Kilometer keine andere Fitnessanlage, wodurch verhindert wird, dass Interessenten aus Versehen in die falsche Anlage gelangen.

4.2 Fluktuationsquote

Die Fluktuationsquote des dargestellten Unternehmens für das Geschäftsjahr 2015 beträgt 18.94%, was aus der nachfolgenden Berechnung ersichtlich ist.

Berechnung der Fluktuationsquote:

Mitgliederbestand Anfang Januar 1500

Mitgliederbestand Ende Januar 1560

Total Mitglieder Februar – Dezember 16570

Durchschnittlicher Mitgliederbestand

(Mitgliederbestand Jan Anfang + Jan Ende + Feb-Dez / 13) 1510

Anzahl Kündigungen pro Jahr 286

Fluktuationsquote (286 / 1510 x 100) 18.94%

Eine Änderung der Fluktuationsquote um 5 Prozentpunkte bewirkt eine Senkung der Anzahl Kündigungen pro Jahr um 76 Kündigungen und zieht einen Mehrumsatz von CHF 75'620 nach sich.

Berechnung der Änderung der Fluktuationsquote und des Mehrumsatzes:

Anzahl Kündigungen bei 5% Fluktuationsquote (1510 x 0.05) 75.5

Aufrundung 76

Mitgliedschaftsbeitrag für ein Jahresabonnement in CHF 995.00

Total Mehrumsatz in CHF (76 x 995) 75'620.00

5 .Literaturverzeichnis

Sheldon, K. M. & Elliot, A. J. (1999). Goal striving, need-satisfaction, and longitudinal well-being: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 482– 497.

Tuckman, B. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin. 63. 348-399.

Van Eckert, H. (2005). Praxishandbuch Vertrieb. Berlin: Cornelsen.

Voss, R. (2006). BWL kompakt. Grundwissen Betriebswirtschaftslehre (3. Aufl.). Rinteln: Merkur.

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

6.1 Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Graphische Darstellung der Entwicklung der Kennzahlen im Zeitvergleich von Mai bis Juli 11

6.2 Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Klassifizierung / Einordnung des Ausbildungsbetriebes (eigene Darstellung) 3

Tab. 2: Verkaufsprozess einer Mitgliedschaft des Sihlpark Fitness und Wellness im Vergleich mit den 13 Stufen des Verkaufs (eigene Darstellung) 3

Tab. 3: Strategien zur Transformation der verschiedenen Modi der Selbstkonkordanz (eigene Darstellung) 6

Tab. 4: Massnahmen zur Reduktion der Trainingsabbruchswahrscheinlichkeit (eigene Darstellung) 7

Tab. 5: Neuartige Produkte / Leistungen zur Generierung von Zusatzeinkünften (eigene Darstellung) 8

Tab. 6: Unterstützende Massnahmen des Teamleiters in den vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann (1965) (eigene Darstellung) 8

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