Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard. Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundkonzept der Nachhaltigkeit
2.1 Begriff der Nachhaltigkeit
2.2 Die drei Säulen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.3 Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.3.1 Die ökologische Nachhaltigkeitsherausforderung
2.3.2 Die soziale Nachhaltigkeitsherausforderung
2.3.3 Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung
2.3.4 Die Integrations- Herausforderung
2.3.5 Probleme
2.3.6 Ausblick
2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien
2.5 Zwischenfazit
2.6 Nachhaltigkeit und Controlling
2.6.1 Die Rolle des Controllings
2.6.2 Integration der Nachhaltigkeit
2.6.3 Herausforderungen

3 Die Balanced Scorecard
3.1 Grundzüge der Balanced Scorecard
3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Finanzperspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 Interne Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.5 Verbindung der Perspektiven
3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
3.3.1 Formulierung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
3.3.2 Kommunikation und Verbindung der strategischen Ziele
3.3.3 Verknüpfung mit Planung und Zielsetzung
3.3.4 Feedback und Lernen
3.4 Zwischenfazit

4. Sustainability Balanced Scorecard
4.1 Eignung der Balanced Scorecard
4.2 Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Balanced Scorecard
4.2.1 Integration in die Kernperspektiven
4.2.2 Erweiterung um eine zusätzliche Perspektive
4.2.3 Ableitung einer speziellen Umwelt- und/ oder Sozial- Scorecard
4.2.4 Verhältnis der drei Integrationsmethoden zueinander

5 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Säulen der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Zusammenhang der Nachhaltigkeitsherausforderungen

Abbildung 3: Nachhaltigkeitsorientierte Strategietypen

Abbildung 4: Interne Prozessperspektive

Abbildung 5: Kennzahlenrahmen (Lern- und Entwicklungsperspektive)

Abbildung 6: Beispiel Ursache- Wirkungskette

Abbildung 7: Balanced Scorecard als Managementsystem

Abbildung 8: Erweiterung um eine zusätzliche Nicht-Markt Perspektive

1 Einleitung

Werden die natürlichen Ressourcen weiterhin in dieser Geschwindigkeit abgebaut, zerstört die Wirtschaft wahrscheinlich unsere Lebensgrundlage. Das stellt die Unternehmen gegenwärtig sowie zukünftig vor enorme Herausforderungen. Die Bekämpfung des Klimawandels und der wachsenden Armut, die Minimierung der Ressourcen- und Trinkwasserknappheit sowie der Umgang mit dem demographischen Wandel bilden dabei das Zentrum der Aufgabenkomplexe. Das verantwortliche Unternehmertum und die unternehmerische Nachhaltigkeit sind in diesem Zusammenhang nicht mehr wegzudenken. Die Integration von Umweltschutz wird von vielen Unternehmen kritisch, als ineffizienter Kostenaufwand, gesehen. Die Balanced Scorecard (BSC) bietet hierbei die Möglichkeit, alle relevanten Aspekte des Managements sowie auch die Richtlinien auf politischer Ebene mit einzubeziehen.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Balanced Scorecard als Instrument für das nachhaltige Management vorzustellen. Im folgenden Verlauf soll vor allem die Frage: „Ist die Balanced Scorecard als Controllinginstrument im Nachhaltigkeitsmanagement wirklich sinnvoll und welche Änderungen müssen hierfür vorgenommen werden?“ beantwortet werden. Die kritische Beurteilung dieses Konzepts soll dabei im Zentrum der Untersuchung stehen.

Als Einstieg erfolgen im zweiten Kapitel die Abgrenzung des Begriffs Nachhaltigkeit, die Erläuterung der Bedeutung der Nachhaltigkeit im Unternehmen und die Verbindung zum Controlling. Hierbei soll mit Hilfe des „Drei-Säulen-Modells“ das grundlegende Bedürfnis der Integration der Nachhaltigkeit in das Unternehmen erläutert werden. Unter relevanten Kriterien wird der Erfolg der Implementierung nachhaltiger Strategien dargestellt. Im dritten Kapitel, im Hauptteil, erfolgt die Vorstellung des grundlegenden Konzepts der Balanced Scorecard, im Hinblick auf den Aufbau und die Funktion. Im Verlauf wird die BSC auf die Eignung für das Nachhaltigkeitsmanagement untersucht. Dazu werden die vier bekannten Phasen Kunden, Mitarbeiter, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung betrachtet. Infolgedessen wird im vierten Teil der Arbeit unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit, die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), betrachtet. Sie ermöglicht die Implementierung von Nachhaltigkeitsaspekten in das zuvor dargestellte Grundkonzept der BSC.

Kritisch wird hierbei betrachtet, inwieweit die ökologischen Faktoren positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit oder den Erfolg des Unternehmens einwirken.

In dem abschließenden Fazit wird auf Grundlage herausgearbeiteter Fakten entschieden, ob die SBSC als geeignetes Instrument im Nachhaltigkeitsmanagement zu beurteilen ist. Dabei wird auch das Maß der Erfüllung der Nachhaltigkeit kritisch hinterfragt. Abschließend wird ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der SBSC, bzw. des Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen gegeben.^[1]

2 Grundkonzept der Nachhaltigkeit

„Nachhaltigkeit“ ist ein Begriff, der sowohl gesellschaftliche, politische als auch ökonomische Themenkomplexe involviert, kurz gesagt, der Modebegriff des 21. Jahrhunderts. Das Konzept der Nachhaltigkeit, das Thema der Gegenwart und Zukunft, beinhaltet die Integration ökologischer, sozialer und ökonomischer Aspekte in allen entscheidenden Aktivitäten. In dem folgenden Kapitel wird der Begriff Nachhaltigkeit hinsichtlich der Bedeutung für Unternehmen differenziert. Weiterführend steht die Erläuterung der komplexen Anforderungen, nachhaltig zu handeln, im Mittelpunkt der Untersuchung und die, durch die Implementierung der Nachhaltigkeit in das konventionelle Management entstehenden Probleme werden analysiert.

2.1 Begriff der Nachhaltigkeit

Aus historischer Sichtweise wurde der Begriff Nachhaltigkeit erstmals im 18. Jahrhundert in Deutschland geschichtlich erwähnt. Den Grundstein dieser Thematik legte Carlo von Carlowitz. Inhaltlich bezogen sich seine Nachhaltigkeitstheorien auf die damalige Forstwirtschaft. Der Einschlag in natürlichen Wäldern sollte nur in Größenordnungen erfolgen, in denen eine Regeneration der Waldbestände in absehbarer Zeit möglich ist.^[2] Der Brundtland Bericht von 1987 liefert die wohl am häufigsten zitierte und auch gegenwärtig dominierende Definition des Begriffs Nachhaltigkeit. Dementsprechend wird Nachhaltigkeit wie folgt definiert:

„Eine nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“^[3]

Als Resultat wird der verantwortungsbewusste Verbrauch und Gebrauch natürlicher Ressourcen vorausgesetzt, der den zukünftigen Generationen keinen Schaden zufügen soll. Ziel des Brundtland Berichtes war die Formulierung einer allgemeingültigen Richtlinie, die auf politische, wirtschaftliche sowie gleichermaßen auf soziale Problemstellungen anwendbar sein sollte. Besonders kritisch zu beurteilen ist die deshalb entstandene mangelnde Präzession der Definition. Eine derartig umfassende und wenig konkrete Formulierung verwehrt die Umsetzung der theoretischen Ansätze in präzise Maßnahmen und liefert keine Empfehlung für spezifische Handlungsweisen.^[4] Drei Grundprinzipien konnten sich für Unternehmen als Richtlinie für nachhaltiges Wirtschaften herauskristallisieren. Das Prinzip der Kapitalerhaltung besagt, von erwirtschafteten Kapitalerträgen zu leben und das Zurückgreifen auf den Kapitalstock zu vermeiden. Nach dem Prinzip der Dauerhaftigkeit sollen wirtschaftliche Entscheidungen nicht auf kurzfristigen Erfolg ausgelegt werden, sondern langfristig wirkende Effekte anstreben. Zum Dritten lässt sich das Prinzip der dreidimensionalen Wertschöpfung ableiten. Dieses beinhaltet die Einbeziehung ökonomischer, ökologischer als auch sozialer Kriterien in die unternehmerischen Entwicklungen und Entscheidungen. Nur wenn die Integration aller drei Ebenen in das wirtschaftliche Handeln erfolgt, kann dieses als nachhaltig definiert werden.^[5]

2.2 Die drei Säulen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Im historischen Verlauf konnte eine Vielzahl von Modellen zur Darstellung der Nachhaltigkeitsdimensionen entwickelt werden. Das bekannteste ist das „Drei- Säulen- Modell“. Im Gegensatz zu Modellen mit einer beispielsweise einseitigen ökonomischen Ausrichtung ist die Darstellung als gleichwertiges Säulenmodell prinzipiell zur Veranschaulichung des Nachhaltigkeitsleitbildes eher geeignet.

Der Grundgedanke, alle Dimensionen simultan, ohne Bevorzugung einer einzelnen zu betrachten, kann durch die Darstellung paralleler, gleicher Säulen zum Ausdruck gebracht werden.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Säulen der Nachhaltigkeit

Quelle: In Anlehnung an Ludwikowski (2010), S. 13.

Die unternehmerische Nachhaltigkeit besteht aus den drei Säulen: Ökonomie, Ökologie und Soziales, häufig auch als die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit bezeichnet. Hierbei steht die simultane Realisierung aller drei Säulen im Zentrum. Die drei Säulen werden wie folgt definiert.

Die ökonomische Nachhaltigkeitsdimension zielt darauf ab, das physische Kapital zu erhalten oder im Idealfall zu erhöhen. Im Zentrum steht das langfristige Erzielen von Gewinnen mit dem Ziel, das zukünftige Fortbestehen des Unternehmens zu sichern. Das ökonomische Kapital beinhaltet neben dem physischen Sachkapital auch das immaterielle Kapital. Der Wissensstand und das Image des Unternehmens sollen nicht gemindert bzw. beeinträchtigt werden.

Die ökologische Nachhaltigkeit fördert den Erhalt der Natur und Umwelt. Angestrebt wird die Reduzierung des Verbrauches natürlicher Ressourcen und die Limitation der eingesetzten Energien. Die Nutzung nachwachsender Rohstoffe gewinnt enorm an Bedeutung und erhält demzufolge eine besondere Förderung. Zusätzlich wird durch die vermehrte Produktion umweltfreundlicher Produkte die Umweltbelastung für zukünftige Generationen minimiert.

Die soziale Nachhaltigkeit konzentriert sich auf den Erhalt des innerbetrieblichen Human- und Sozialkapitals. In diesem Zusammenhang sollen das Wissenspotenzial der Mitarbeiter und deren Arbeitsmotivation auf konstantem Niveau fortbestehen. Die Beziehung zwischen der Unternehmensleitung und den Angestellten sowie das soziale Gefüge innerhalb der Mitarbeiter soll nicht beeinträchtigt werden. Des Weiteren definiert die soziale Nachhaltigkeit das Verhältnis zu den Stakeholdern, demgemäß zu den Kunden und Investoren. Diesbezüglich wird vom Unternehmen erwartet, dass gesellschaftliche Sozialkapital positiv zu beeinflussen, beispielsweise durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze. Als Resultat ist zu erkennen, dass eine Säule nicht eigenständig betrachtet werden darf, sondern, dass das Zusammenwirken der drei Dimensionen im Fokus stehen muss. Kritisch zu beurteilen ist daher die Darstellung in einer Drei-Säulen-Konzeption, da Säulen lediglich zwei Verbindungen aufweisen. Widersprüchlich zu dieser Darstellung müssen alle drei Nachhaltigkeitsebenen eng miteinander in Beziehung und auch Abhängigkeit stehen. Jede individuell betrachtete Entscheidungssituation muss alle drei Dimensionen simultan berücksichtigen. Beispielsweise besitzt jede umweltbezogene Thematik sowohl ökonomische als auch soziale Aspekte.^[7]

Zusammenfassend ist festzustellen, dass das Säulenmodell zu augenscheinlichen Vorteilen auch einige Defizite aufweist. Kritisiert werden kann vor allem die mangelnde praktische Relevanz, welche das Ableiten konkreter, praktischer Handlungsanweisungen problematisch gestaltet. Des Weiteren gibt es keine präzisen Maßstäbe. Es wird gefordert, die drei Dimensionen ausgeglichen zu halten, doch mit welchen messbaren Werten gelten die drei Säulen als ausgeglichen? Problematisch ist zusätzlich die gleiche Gewichtung aller Säulen. Als Grundlage für die nachhaltige Entwicklung gilt die ökologische Säule, da ohne intakte Umwelt das Unternehmen nicht existieren könnte. Dementsprechend müsste sie höher als die soziale und ökonomische Säule gewichtet werden. Entgegen der kritischen Beurteilung ist das „Drei- Säulen- Modell“ immer noch das vorherrschende praktische Modell zur Darstellung des Nachhaltigkeitsleitbildes und oft die erste Motivation für Unternehmen und deren Führungsebenen, nachhaltig zu wirtschaften.

2.3 Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Mit dem Bedeutungszuwachs der Nachhaltigkeit in unserer Gesellschaft gewinnt auch die unternehmerische Nachhaltigkeit deutlich an Relevanz. Zu den bereits analysierten Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales, bildet die Integration dieser drei Aspekte in die Managementebene eines Unternehmens die vierte Dimension. Aus dieser Betrachtungsweise lassen sich vier zentrale Herausforderungen für die Unternehmen ableiten.

2.3.1 Die ökologische Nachhaltigkeitsherausforderung

Im Zentrum der ökologischen Herausforderung steht der Schutz der natürlichen Ökosysteme. Sie werden zunehmend durch negative Umwelteinwirkungen wie CO2-Emissionen, durch Produktionsprozesse wirtschaftlicher Unternehmen sowie deren Dienstleistungen zerstört. Die Umwelt ist nicht grenzenlos beeinflussbar, beispielsweise können Luftschadstoffe Pflanzen und Tierarten schädigen und dauerhaft verdrängen, die biologische Vielfalt wird gemindert und das natürliche Ökosystem wird in seiner Existenz langfristig gefährdet. Die Herausforderungen für Unternehmen bestehen darin, die Umweltbelastungen drastisch zu reduzieren und die Öko-Effektivität zu erhöhen. Die Öko-Effektivität gilt als Bewertungskriterium und gibt an, in welchem Maße ein Unternehmen die ökologischen Ansprüche verwirklicht. Bei diesem Sachverhalt geht es vorrangig um die effektive Verringerung schädlicher Umwelteinflüsse, verursacht durch unternehmerische Aktivitäten. Unter der Effektivität ist das Maß der Zielerreichung der absoluten Umweltverträglichkeit zu verstehen.^[8] Untergeordnet dem Grundziel Umweltschutz können sich folgende Teilziele ableiten lassen; die Nutzung regenerativer Ressourcen, eine materialsparende Produktion, die Förderung erneuerbarer Energiequellen und die Substitution umweltschädlicher Produktionsgüter und Verfahren durch alternative risikofreie Produktionsmethoden. Im Bezug auf das physische Kapital kann den häufigen Neuanschaffungen von Produktionsmaschinen durch Instandhaltungen und durch präventive Maßnahmen, wie regelmäßige Wartungen, entgegenwirkt werden. Die hergestellten Produkte sollen durch lange Lebensdauer sowie mehrfache Wiederverwendungsmöglichkeiten ein möglichst großes Nutzenpotenzial spenden.

Produktionsflächen können durch optimalen Gebrauch kostenminimal bebaut werden. Grundlegender Leitgedanke der Zielbestimmungen ist die umfassende Reduzierung der Umweltbelastungen auf allen Produktionsebenen.^[9]

2.3.2 Die soziale Nachhaltigkeitsherausforderung

Der Fokus dieses Aufgabenkomplexes besteht in der Verbesserung der sozialen Außenwirkung. Das Unternehmen steht in ständiger Wechselwirkung zur Gesellschaft und ist auf deren positive Resonanz angewiesen. Besonders im Umgang mit ihren Mitarbeitern wird die soziale Kompetenz eines Unternehmens beurteilt. Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für das Fortbestehen des Unternehmens. Gleichberechtigung, Arbeitsplatz-sicherheit, ein positives Arbeitsklima, würdige Arbeitsbedingungen und gerechte Entlohnung erhöhen die Mitarbeiterzufriedenheit und die Motivation. Instrument zur Prüfung sind Fragebögen, die bestimmte Aspekte mittels Checklisten abfragen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter messbar und dokumentierbar gestalten. Ein Unternehmen mit positiver sozialer und gesellschaftlicher Wirkung wird als sozio-effektiv bezeichnet. Ziel ist die Steigerung der Sozio-Effektivität. Demzufolge sollen gesellschaftsschädigende Handlungen minimiert und soziale Tätigkeiten mit positiver Auswirkung auf das Gemeinwohl unterstützt werden. Ziel ist es weiterhin, die umfassende gesellschaftliche Akzeptanz zu erreichen, zu halten und langfristig zu steigern.

2.3.3 Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung

Im Mittelpunkt steht das Umwelt- und Sozialmanagement. Hierbei ist entscheidend, in welchem Rahmen die Forderungen an eine nachhaltige Unternehmensführung rentabel und kostengünstig umgesetzt werden können. Bei der Einbeziehung des Umweltschutzes stehen die Unternehmen grundsätzlich vor der Herausforderung, den Wert des Unternehmens zu halten bzw. zu steigern. Hierbei stehen vor allem die Erhöhung der Öko-Effizienz und der Sozial-Effizienz im Handlungszentrum. Die Öko-Effizienz ist das Verhältnis der Wertschöpfung zu den ökologischen Schäden, also die Summe aller durch ein Produkt oder durch wirtschaftliche Aktivitäten entstandenen Umweltschädigungen. Eine allgemeingültige Definition existiert nicht.^[10]

Fundamental ist die Reduzierung der Einsatzmenge von Produktionsfaktoren, wie beispielsweise die Umstellung auf Produktionsverfahren mit energieeffizienten Maschinen oder die Erhöhung des effektiven Nutzens der Produktionsfaktoren. Entlang der ökonomischen Wertschöpfung ist es zielführend, den durch unternehmerische Aktivitäten verursachten Umweltschaden zu verringern. Die ökologischen und ökonomischen Aspekte können somit problemlos miteinander kombiniert werden. Die Sozial- Effizienz beschreibt die Beziehung zwischen der Wertschöpfung und dem durch das Unternehmen verursachten sozialem Schaden, also die Summe aller sozialen Handlungen mit negativen Auswirkungen, wie beispielsweise Personalunfälle. Das Anwendungsgebiet der Sozio-Effizienz beschreibt das Zusammenspiel der sozialen und ökonomischen Aspekte. Im Gegensatz zur Öko-Effizienz, bestehen hier deutliche Interessenskonflikte. Das oberste Grundziel eines wirtschaftlichen Unternehmens ist das gewinnorientierte Handeln, soziales Engagement wirkt diesem eher entgegen. Das heißt, desto höher die Diskrepanz zwischen den Interessen, umso problematischer gestaltet es sich, den Ausgleich zwischen diesen beiden Themenkomplexen zu finden.^[11]

2.3.4 Die Integrations-Herausforderung

Die vierte und letzte Herausforderung beschreibt die fundamentale Herausforderung der unternehmerischen Nachhaltigkeit. Die ökonomische, ökologische und soziale Dimension sollen eine Einheit bilden und parallel zueinander erfüllt werden. Angestrebt wird dabei die simultane Einbeziehung und Erhöhung der Öko-Effektivität, Sozial Effektivität, Öko-Effizienz und Sozial-Effizienz. Des Weiteren sollen externe, für Nachhaltigkeitsbelange zuständige Abteilungen, vermieden werden und die Integration des Umwelt- und Sozialmanagements in die traditionelle ökonomisch ausgerichtete Managementebene vollzogen werden. Das bedeutet, durch das Zusammenfassen aller vier Aspekte soll ein übergreifendes Nachhaltigkeitsmanagement gebildet werden.^[12]

2.3.5 Probleme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang der Nachhaltigkeitsherausforderungen

Quelle: In Anlehnung an Jänicke (2011), S. 21.

Die einheitliche Realisierung der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen führt innerhalb der Unternehmen wiederholt zu Problemen, da sich die individuellen Ziele, die sich durch die unternehmerischen Herausforderungen ableiten lassen, nicht immer problemlos miteinander zu vereinbaren sind. Die Nachhaltigkeitsdimensionen stehen zeitweise in einem Konfliktverhältnis zueinander. Für Unternehmen lassen sich die ökonomischen Ziele, wie beispielsweise Effizienzsteigerungen mit ökologischen Maßnahmen nicht bedingungslos in Einklang bringen. Umweltschutz stellt für sie einen reinen Kostenaufwand dar und bietet demnach keinen positiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Fakt ist, präventiv Umweltmaßnahmen einzuleiten bietet enorme Kosteinsparungen, verglichen mit der kostenaufwendigen Beseitigung bereits entstandener Umweltschäden. Unter der Annahme, dass ein Unternehmen ohne intakte Umwelt nicht bestehen kann, ist der Umweltschutz elementar. Nachhaltigkeitsorientierte Maßnahmen können auch zur Kostenoptimierung beitragen. Zum Beispiel ist es ein Ziel, der Ressourcenknappheit durch sparsamen Verbrauch entgegenzuwirken und zusätzlich Energieersparnisse zu erzielen.

Durch die neue umweltschonendere Herstellung von Produkten mit optimierten Material- und Energieverbrauch können Kostensenkungspotenziale optimal ausgeschöpft werden. Der Umweltschutz und die Erfolgssteigerung stehen hierbei im Einklang. Das Gelingen des Nachhaltigkeitsmanagements ist abhängig von der konfliktfreien Verfolgung der drei Dimensionen: Ökologie, Ökonomie und Soziales. Primär ist es erforderlich, die Übereinstimmungen in den jeweiligen Zielvereinbarungen herauszuarbeiten. Zum Beispiel ist die soziale Gerechtigkeit im Zuge fairer Entlohnung ein soziales sowie ökonomisches Ziel, denn die gerechte Behandlung der Mitarbeiter führt zur gesteigerten Motivation und dementsprechend erhöhter Produktivität.^[13] Die Betrachtung unterschiedlicher Zielvereinbarungen führt zu Zielkonflikten, aber auch die einseitige Berücksichtigung nur einer Zielgruppierung führt zu Problemen. Ist ein Unternehmen beispielsweise lediglich ausgerichtet auf den wirtschaftlichen Erfolg und lässt die sozialen und ökologischen Problematiken unberücksichtigt, führt das zur Gefährdung eines langfristigen sowie zukunftsfähigen Wirtschaftens. Die Einbeziehung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen ist unerlässlich, deshalb gilt es als Lösung, die dadurch entstehenden Zielkonflikte zu analysieren und durch adäquate Maßnahmen zu verringern. Ökologie, Soziales und Ökonomie müssen ins Gleichgewicht gebracht werden, um eine einseitige Verfolgung einer Zielebene zu vermeiden. Hilfreich ist es, Maßstäbe und Richtlinien zu definieren und durch konkrete Zielerreichungsgrade das erforderte Mindestmaß an Nachhaltigkeit festzulegen. Durch Transparenz und durch präzise Zahlen können Unternehmen mit nachhaltigkeitsorientierten Strategien konkret auf die Erreichung ihrer Zielwerte hinarbeiten.^[14]

2.3.6 Ausblick

Die Untersuchungen führen abschließend zu dem Ergebnis, dass besonders in den letzten Jahren das Thema Nachhaltigkeit für die Unternehmen an enormer Bedeutung gewonnen hat. Die zukünftige Relevanz dieser Thematik wird fortbestehen. Aus diesem Grund werden die zuvor untersuchten Herausforderungen auch in der Zukunft Bestand haben. Mit dem fortschreitendem Bevölkerungsanstieg und dem damit einhergehenden steigendem Rohstoff- sowie Energieverbrauch wird eine stetige flexible Anpassung der Herausforderungen in den einzelnen Perspektiven, an die sich ändernden Umweltgegebenheiten, notwendig sein. Die ökologischen Ansprüche werden sich besonders auf die Nutzung regenerativer Ressourcen und auf die Minimierung des Rohstoff- sowie Energieverbrauches fokussieren. Auf sozialer Ebene besteht erhöhter Bedarf zur Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit, um infolgedessen die ausgeführten Maßnahmen im Bezug auf die Nachhaltigkeitsaspekte transparent für die externen Kunden und Investoren zu gestalten. Zu kritisieren ist die Ausführung der Integrations- Herausforderung, da wie bereits erörtert, oft separate Abteilungen im Unternehmen errichtet werden, die sich speziell auf Nachhaltigkeitskriterien konzentrieren. Hier besteht zukünftig besonderer Bedarf, die durch Nachhaltigkeit entstandenen Herausforderungen und Aufgaben, in das konventionelle Management im Einklang mit den finanziellen Ansprüchen der Unternehmen erfolgreich zu integrieren.

2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien

Damit die Ausführung der Nachhaltigkeitsmaßnahmen zielgerichtet stattfinden kann und keinen negativen Einfluss auf das Unternehmen hat, müssen diese in die strategische Managementebene integriert werden. Unternehmensstrategien sind notwendig, um die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten aller Mitwirkenden auf ein bestimmtes Unternehmensziel auszurichten. Durch strategisch zielgerichtetes Handeln können ökonomische Erfolgs- sowie Miss-erfolgspotenziale aufgedeckt und ausgebaut bzw. beseitigt werden.^[15]

Ausgehend von der Annahme, dass die strategische Ausrichtung der Unternehmen auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit abzielt, konnten sich fünf unterschiedliche Typen wettbewerbsbezogener Nachhaltigkeitsstrategien herausbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nachhaltigkeitsorientierte Strategietypen

Quelle: In Anlehnung an Gminder (2006), S. 101 ff.

Strukturell sind die Strategietypen als Entwicklungsprozess aufbauend aufeinander zu betrachten. Zu Beginn der Integration des Nachhaltigkeitsgedankens ist das Unternehmen vorrangig auf Existenzsicherung bedacht, d.h. es erfolgt zu Beginn eine passiv strategische Ausrichtung. Im Verlauf werden zunehmend Verbesserungs- und Einsparungspotenziale entdeckt, die passive Ausrichtung wird von Strategietyp zu Strategietyp aktiver. Der Erfolg einer Strategie ist hierbei abhängig von der erfolgreichen Ausführung des vorgelagerten Strategietyps.^[16]

Fundament und Beginn der Strategiekette bildet die „sichere“ strategische Ausrichtung. Im Fokus steht die Reduzierung der durch die Integration der Nachhaltigkeit entstehenden Risiken. Der gesellschaftliche Druck und die umweltpolitischen Richtlinien können für Unternehmen bestimmte Risiken erzeugen. Die individuellen Risiken sind von Geschäftsfeld zu Geschäftsfeld unterschiedlich. In der Lebensmittelbranche könnte zum Beispiel das Anpflanzen gentechnisch veränderten Saatguts verboten werden, der Verkauf von gentechnisch veränderten Früchten würde stark sinken und somit ein Risiko darstellen.

Das Ziel der sicheren Nachhaltigkeitsstrategie ist es, die Probleme rechtzeitig zu erkennen und die daraus resultierenden Gefahren präventiv zu vermeiden. Grundsätzlich gilt es, die gegenwärtige Stellung am Markt zu halten und die Probleme mit Hilfe ausgewählter Handlungsaktivitäten zu beseitigen. In Referenz zu dem gewählten Beispiel kann das Angebot auf Bio- Lebensmittel ausgeweitet werden und das Angebot gentechnisch veränderter Produkte verringert werden.

Der strukturell nachgeordnete Strategietyp „glaubwürdig“ fokussiert sich auf die Vermittlung von Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit beim Ausführen von Nachhaltigkeitsmaßnahmen und wirkt in diesem Zusammenhang einem potenziell drohenden Imageverlust entgegen. Aktiv wird versucht, das Ansehen des Unternehmens durch angemessene Reaktionen auf aktuelle Umweltprobleme zu wahren und die negativen Folgen zu minimieren. Beispielweise stand das Modelabel H&M auf Grund menschenunwürdiger Arbeitsbedingungen in ihren Lieferantenbetrieben verstärkt im öffentlichen Fokus. Aktiv wurde als Gegenmaßnahme, um das Image zu wahren, gebrauchte Kleidung ihrer Kunden erworben und gemeinnützig gespendet. Diese Strategien zur Wiederherstellung des geschädigten Images, sind offensiver Natur. Als Resultat wird vielmals nachhaltig gehandelt, um die eigene Reputation zu wahren und nicht aus glaubwürdigen oder ethischen Gründen.

Der Strategietyp „effizient“ zielt darauf ab, die Sozio- Effizienz und Öko-Effizienz zu erhöhen. In diesem Zusammenhang sollen Umweltbelastungen sowie soziale negative Einflüsse gemindert werden und dabei zeitgleich Kostensenkungen sowie Effizienzsteigerungen stattfinden. Ziel der effizienten Nachhaltigkeitsstrategie ist es, ökologische und soziale Voraussetzungen möglichst kostenschonend zu erfüllen.^[17] Der Erfolg dieses Strategietyps ist anhand einer steigenden Öko-Effizienz zu beurteilen. Eine reine, auf die Öko-Effizienz ausgerichtete Unternehmensstrategie, besitzt ihre Grenzen. Auf Grund steigender Öko-Effizienz kann beispielsweise bei einer Steigerung der wirtschaftlichen Ausbringungsmenge bei gleichen oder sinkenden Umweltbelastungen die Gesamtnachfrage nach dem Produkt durch eine kostengünstigere und umweltschonendere Produktion steigen. Eine steigende Nachfrage führt zur Mehrproduktion und zu einem höheren Ressourcenverbrauch.

Als Ergebnis führt die steigende Öko-Effizienz in diesem Beispiel zu negativen Einflüssen auf die Nachhaltigkeit. In diesem speziellen Fall, wenn eine Mehrproduktion bzw. größere Gesamtnachfrage negative Auswirkungen auf die Umwelt besitzt, leistet die Steigerung der Öko-Effizienz keinen Beitrag zur Steigerung der Nachhaltigkeit. Verursacht eine höhere Gesamtnachfrage und eine daraus resultierende Mehrproduktion keine umweltschädlichen Beeinträchtigungen, ist die Öko-Effizienz anwendbar. Die tatsächliche Erreichung eines Ziels kann mittels Kennzahlen gemessen werden. Hierbei wird der Umwelteinfluss in Form von messbaren Werten, beispielsweise bezüglich des Energieverbrauchs bei der Herstellung eines Produkts, in Relation zur gesamten Herstellungsmenge des Produkts gesetzt. Die Umweltauswirkungen, die untersucht werden, sind individuell vom Unternehmen abhängig und zu differenzieren.^[18]

Der Strategietyp „innovativ“ zeichnet sich durch die aktive Orientierung der Dienstleistungen und Produkte an den gesetzten Nachhaltigkeitsmaßstäben aus. Durch diese offensive Einbeziehung der Nachhaltigkeitsdimensionen erschließen sich Potenziale, beispielsweise im Wettbewerb. Die unternehmenseigenen Produkte können vom enormen Angebot der Konkurrenz, durch besondere Ausprägungen des Nachhaltigkeitsgedankens, hervorgehoben werden. Beispielsweise bietet ein Textilhersteller Produkte an, die von Mitarbeitern unter fairen Arbeitsbedingungen hergestellt wurden und erreicht demzufolge eine Differenzierung von Konkurrenzunternehmen und entsprechende Wettbewerbsvorteile. Die Spezialisierung im Gebiet der Nachhaltigkeit kann auf mehreren Ebenen stattfinden, auf der bereits erwähnten Produktionsebene (faire Arbeitsbedingungen), auf der Gebrauchsebene (PKWs mit kraftstoffarmen Verbrauch) oder auf der nachgelagerten Ebene (wiederverwertbare Verpackungen). Kritisch zu beurteilen ist, dass besonders Nachhaltigkeitsprodukte wie beispielsweise Fair Trade Produkte den Konsumenten keine sichtbaren Vorteile bieten und demzufolge auch wenig Zuspruch finden. Nachhaltigkeit bewirkt in diesem Segment keine adäquat höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden. Die Ursache für dieses Problem ist, dass die Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit der Produkte für Kunden schwer nachvollziehbar ist.

Der abschließende Strategietyp „transformativ“, beschäftigt sich mit der Neugestaltung kompletter Marktsegmente. Dabei wird aktiv die Umwandlung bestehender Märkte in Richtung des Nachhaltigkeitsgedankens vorangetrieben. Die Handlungsaktivitäten umfassen beispielsweise die Konstruktion neuer Energietechnologien. Diese Maßnahmen werden nur von Unternehmen ausgeführt, die bereits positive Erfahrungen auf den untergeordneten Strategieebenen gesammelt haben, beispielsweise mit dem Vertrieb nachhaltiger Produkte. Sie besitzen aufgrund dessen bereits das nötige Wissen und die Qualifikationen, um in komplette Bedürfnisfelder vorzudringen. Die transformative Nachhaltigkeitsstrategie gehört zu den unsicheren Strategietypen, sie verbirgt viele Risiken und Schwierigkeiten, da der Erfolg oder Misserfolg von Investitionen in neue Entwicklungen nicht exakt prognostizierbar ist.^[19]

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^[1] Vgl. Colsman (2013), S. 13 ff.

^[2] Vgl. Weber (2012), S. 14.

^[3] Colsman (2013), S. 13.

^[4] Vgl. Colsman (2013), S. 14 ff.

^[5] Vgl. Bieker/Dyllick (2006), S. 88 ff.

^[6] Vgl. Carnau (2011), S. 20 f.

^[7] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 31 ff.

^[8] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 33.

^[9] Vgl. Stahlmann (1994), S. 72 ff.

^[10] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 33.

^[11] Vgl. Mathieu (2002), S. 31 ff.

^[12] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 33 ff.

^[13] Vgl. Mathieu (2002), S. 34 ff.

^[14] Vgl. Carnau (2011), S. 22 f.

^[15] Vgl. Dyckhoff/Souren (2007), S. 116 f.

^[16] Vgl. Gminder (2006), S. 101 ff.

^[17] Vgl. Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2006), S. 97 ff.

^[18] Vgl. Baumgartner/Biedermann (2009), S. 9 ff.

^[19] Vgl. Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2006), S. 97 ff.