Analyse der Vereinbarkeit von Führung und Unternehmenskultur am Beispiel der Hilti AG Deutschland

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Hausarbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Führungstheoretische Definitionen und Grundlagen
2.1 Führung

3 Unternehmenskultur als Führungsaufgabe
3.1 Steuerung der Unternehmenskultur durch die Führung
3.1.1 Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte Führung
3.1.2 Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte Führung

4 Analyse einer vorbildlichen Vereinbarkeit von Führung und Unternehmenskultur am Beispiel der Hilti AG Deutschland
4.1 Kurzvorstellung der Carl Bertelsmann Stiftung
4.2 Kurzvorstellung der Hilti AG
4.3 Vorgehensweise und Auswahlkriterien des Carl Bertelsmann Preises
4.4 Analyse der Unternehmenskultur der Hilti AG

5 Fazit

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Kriterien des Carl Bertelmann Preises, S. Eigene Darstellung angelehnt an Bertelsmann Stiftung (2003),

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Alternde Belegschaften, Fachkräftemangel und War for Talents – das sind derzeit wesentliche Tendenzen in der Arbeitswelt.

Um neue, qualifizierte Fachkräfte für das eigene Unternehmen zu gewinnen und bewährte Fachkräfte an das Unternehmen zu binden, muss sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren.

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil der Arbeitgebermarke, wenn nicht sogar der wichtigste.¹

Dass der Unternehmenskultur einen hohen Stellenwert zu kommt, haben die Topmanager schon längst erkannt. Dies bestätigt eine Studie der Managementberatung Kienbaum aus dem Jahre 2011.² Demnach betrachten die Topmanager jeden zweiten Unternehmens die Unternehmenskultur als einen immer wichtiger werden Aspekt des Unternehmenserfolges. Gründe sind die positiven Effekte einer erfolgreichen Unternehmenskultur z. B die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Produkten und Leistungen, wodurch sich die Mitarbeiter stärker für das Unternehmen einsetzen, Freude an ihrer Arbeit haben, ihren Arbeitgeber empfehlen. Darüber hinaus führt dies zu einem höheren Verantwortungsbewusstsein, mehr Zusammengehörigkeitsgefühl sowie zu unternehmerischem Denken und Handeln.³

Es stellt sich die Frage wer einen besonders starken Einfluss auf die Ausprägung und Glaubwürdigkeit einer Unternehmenskultur hat, um das Unternehmen durch dessen positive Effekte für die Herausforderung des Fachkräftemangels zu strärken.

Den Führungskräften wird eine bedeutsame Rolle im Hinblick auf die Unternehmenskultur zugeschrieben. Die Studie der Managementberatung Kienbaum aus dem Jahre 2011 ergab, dass Unternehmenskultur am intensivsten mit Führungsangelegenheiten wie z. B der Führungskräfteauswahl und Führungskräfteentwicklung abgestimmt wird.⁴

Unternehmenskultur ist demnach eine Führungsaufgabe der Manager und impliziert, dass das Führungsverhalten eine zentrale Determinante der Unternehmenskultur darstellt.

1.1 Ziel der Hausarbeit

Die vorliegende Hausarbeit erklärt die Bedeutung und die Gründe für die Relevanz einer auf die Unternehmenskultur abgestimmten Führung, um im Anschluss exemplarisch am Beispiel der Hilti AG eine vorbildliche Vereinbarkeit von Unternehmenskultur und Führungsverhalten näher zu analysieren.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit folgt in ihrem Verlauf den in der Zielsetzung angesprochenen Schwerpunkten.

Zuerst werden notwendige Begrifflichkeiten und Grundlagen für die nachfolgenden Kapitel erklärt. Die Arbeit beschränkt sich dabei auf eine Erklärung des Begriffes Führung. Führungstheorien und –stile sind für den weiteren Verlauf irrelevant. Unternehmenskultur, ihre Funktionen und Ausprägungen wurden in den vorangegangenen Hausarbeitern bereits erklärt. Aus diesem Grund werden sie nicht wiederholt.

Im Fortgang der Arbeit wird das Zusammenspiel von Unternehmenskultur und Führungsverhalten erklärt.

Im Hauptteil wird die vorbildliche Umsetzung von Führungsverhalten in Bezug auf die Unternehmenskultur der Hilti AG Liechtenstein analysiert.

Abgeschlossen wird die Hausarbeit von einer Schlussbetrachtung, in welcher die Untersuchungsergebnisse zusammengefasst, sowie ein resümierendes Fazit gegeben werden.

2 Führungstheoretische Definitionen und Grundlagen

Um die folgenden Kapitel zu verstehen und der Gang der Arbeit folgen zu können, ist es zuerst einmal erforderlich, bestimmte führungstheoretische Grundlagen zu vermitteln und bestimmte Begriffserläuterungen vorzunehmen.

Dazu wird im folgenden Kapitel unter anderem erläutert, was unter dem Begriff ‚Personalführung’ verstanden wird, welche Aufgaben sie beinhaltet und welche unterschiedlichen Faktoren den Erfolg der Personalführung beeinflussen.

2.1 Führung

Der Begriff der Führung wird in der Literatur in den unterschiedlichsten Kontexten und Arten verwendet und verstanden. Eine einheitliche Definition existiert nicht.⁵

In den meisten Fällen wird der Begriff „Führung“ als zielbezogene, bewusste, aktivierende Verhaltensbeeinflussung definiert.⁶

Unternehmensführung bedeutet alle Aufgaben, Tätigkeiten, Entscheidungen sowie Strukturen und Prozesse so auszurichten, zu gestalten, zu steuern und zu entwickeln, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden und sie damit zum Unternehmenserfolg beitragen.⁷

Personalführung ist ein Teil der Unternehmensführung und das Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen und dem Personal.⁸

Der Begriff der Personalführung wird wie der Begriff der Führung in der Literatur unterschiedlich definiert. Für diese Arbeit gilt die vorangegangene allgemeine Definition der Führung. Aus diesem Grund wird die Personalführung betrachtet, als eine Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Führungskraft, um ein konkretes Ziel zu erreichen.⁹

Führung ist kein automatischer Prozess, sondern benötigt dazu bestimmte Personen. Die Personen die führen- in den meisten Fällen die Vorgesetzten, werden also als Führungskräfte bezeichnet.¹⁰

Charakteristisch für die Personalführung sind die in der Literatur zusammengefassten folgenden Merkmale. Es gibt zwei Beteiligte – den Führenden und den Geführten. Außerdem besteht eine soziale Interaktion, die eine der Aufgabenerfüllung entsprechenden Kommunikation bedarf. Die Führung soll dabei unter Einsatz bestimmter Ressourcen, insbesondere des Humankapitals, das Verhalten des Geführten hinsichtlich des Zieles bzw. der Aufgabenstellung beeinflussen.¹¹

Die Aufgaben personaler Führung sind kurzgefasst das Informieren, Leiten, Anweisen, Planen, Kontrollieren und Korrigieren, sowie das Motivieren der Mitarbeiter.¹² Konkrete Aufgaben sin damit z. B das Planen von Verantwortlichkeiten, das Realisieren von Arbeitsorganisationen, die Bereitstellung von Informationen und die Kontrolle durch Leistungsmessung sowie deren Beurteilung.

Führungskräfte können ihre Führungsaufgaben unterschiedlich wahrnehmen, sodass sich verschiedene Führungsverhalten und Führungsstile zeigen. Führungstheorien erklären die unterschiedlichen Gründe für Führungserfolg.¹³ Ein Führungsstil ist die Art und Weise, in der eine Führungskraft die ihr unterstellten Mitarbeiter führt z. B., dahingehend ob und wie Entscheidungen getroffen werden.¹⁴ Die Literatur nennt zahlreiche Führungsstile.¹⁵ Die wesentlichen drei Führungsstile von Kurt Lewin bestehen aus dem autoritären, dem kooperativen und dem Laissez-Faire-Führungsstil.

3 Unternehmenskultur als Führungsaufgabe

Nachdem die führungstheoretischen Grundlagen vermittelt worden sind, wird nun der Bezug zwischen Führungsverhalten der Fachkräfte und der Unternehmenskultur hergestellt.

Rückblickend umfasst Unternehmenskultur sämtliche Normen, Wertvorstellungen und Denkweisen die von der Mehrzahl der unternehmenszugehörigen Personen geteilt und akzeptiert werden.

Die Unternehmenskultur wird von jedem Mitglied eines Unternehmens auf irgendeine Art und Weise beeinflusst. Die Führungskräfte sind jedoch am einflussreichsten.¹⁶

Grund dafür ist ihre tägliche Tätigkeit im operativen Bereich und ihr Einfluss auf die untersten Organisationsebenen aber auch ihre Macht im Unternehmen mit dem damit verbundenen höheren Stellenwert ihres Verhaltens und ihrer Kommunikation.

Die Art und Weise wie sie sich verhalten –verbal sowie nonverbal, z. B. wie sie auf kritische Vorfälle, Krisen in der Organisation reagieren, wie sie kommunizieren, wofür sie belohnen und wen sie fördern, gibt Ausschluss darüber, ob sie die Werte der angestrebten Unternehmenskultur ernst nehmen oder nicht.¹⁷

So kann die Diskrepanz zwischen veröffentlichter Kultur und der im Alltag praktizierenden Kultur den Führungskräften zugeschrieben werden.

Daraus folgt, dass die Führungskräfte eine Schlüsselrolle in Bezug auf die Unternehmenskultur innehaben. Sie definieren die Verhaltensmaßstäbe der Organisation und haben sie zu repräsentieren, indem sie ein auf die Unternehmenskultur abgestimmtes Führungsverhalten zeigen.

Zusätzlich haben sie die Aufgabe, den Mitarbeitern die von ihnen erwarteten Verhaltensweisen sowie deren Bedeutung und Gründe klar und unmissverständlich zu beschreiben und entsprechend durch Belohnungen oder Sanktionen zu verstärken.¹⁸

Das nächste Kapitel erläutert, wie die Führungskräfte die Unternehmenskultur beeinflussen, steuern und gestalten können. Dies erfolgt durch direkte und indirekte Führung, die im Folgenden näher erläutert wird.

3.1 Steuerung der Unternehmenskultur durch die Führung

3.1.1 Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte Führung

Die direkte Führung erfolgt durch unmittelbaren Kontakt in persönlicher Weise zum Beispiel durch persönliche Anweisung und Unterstützungen.^{19 20}

3.1.2 Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte Führung

Die indirekte Führung gestaltet das unmittelbare Umfeld der Mitarbeiter. Es werden Rahmenbedingungen festgelegt, welche das selbstständige Arbeiten der Mitarbeiter steuern sollen. Demnach erfolgt die Steuerung der Unternehmenskultur nicht unmittelbar, sondern auf der Grundlage von unpersönlichen Determinanten wie Regeln, Normen, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften oder Organigramme.²¹

Besondere Bedeutung kommt hier dem Leitbild zu, es stellt die Unternehmensphilosophie dar und beinhaltet Werte, Bekenntnisse und Normen des unternehmerische Handelns und Verhaltens in Form einer Richtschnur bzw. Orientierung für alle Beschäftigten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Führungskräfte auf zweierlei Arten die Unternehmenskultur beeinflussen können. Zum einen durch die organisatorische Führung ,die den Rahmen der Unternehmenskultur schafft.²² Zum anderen mit Hilfe der interaktiven Führung zu der die persönliche Unterstützung und Mitteilung gehören.

Das nächste Kapitel verdeutlicht wie die Unternehmenskultur in der Praxis ohne Diskrepanz auf die Führung abgestimmt werden kann. Darüber hinaus wird gezeigt mit welchen konkreten Führungsmaßnahmen die Unternehmenskultur unterstützt, umgesetzt und glaubwürdig kommuniziert werden kann.

4 Analyse einer vorbildlichen Vereinbarkeit von Führung und Unternehmenskultur am Beispiel der Hilti AG Deutschland

4.1 Kurzvorstellung der Carl Bertelsmann Stiftung

Die Bertelsmann Stiftung wurde 1977 von Reinhard Mohn gegründet. Sie ist eine gemeinnützige Stiftung, die einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Gesellschaft leisten will. Sie ist tätig in den unterschiedlichsten Gebieten, wie z. B. Bildung und Wirtschaft.²³ Seit 1988 verleiht die Stiftung jedes Jahr einen Preis für gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Themen. 2003 überreichte die Stiftung einen Preis an die Hilti AG aus Liechtenstein für das Thema ‚Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktor’. Sie unter insgesamt 60 analysierten europäischen Unternehmen ausgezeichnet.²⁴ Die zugrunde gelegte Methodik zur Vorgehensweise des Preises wird wegen des Umfanges hier nicht vorgestellt.

4.2 Kurzvorstellung der Hilti AG.

Im Jahr 1941 wurde das Familienunternehmen von den Brüdern Eugen und Martin Hilti gegründet. Heute wird es von Michael Hilti geleitet. Es stellt hochtechnologisiertes Bauzubehör wie Bohr-, Dübel- , Trenn-, Säge-, und Meißeltechnik her.²⁵

Das Unternehmen beschäftigt 21 000 Mitarbeiter in insgesamt 120 Ländern.²⁶ Es ist in Herstellung, Entwicklung und Vertrieb der Produkte und Systeme für die Bauindustrie weltweit führend.²⁷

4.3 Vorgehensweise und Auswahlkriterien des Carl Bertelsmann Preises 2003

Die erfolgreiche Korrelation von Unternehmenskultur und Führungsverhalten im Unternehmensalltag wird in dem Carl Bertelsmann Preis bestimmt durch zehn Kriterien. Vier Kriterien erhielten hierbei eine besondere Bedeutung, die doppelt gewichtet worden sind, und zwar »Verantwortung gegenüber der Gesellschaft« , »Haltungen, Überzeugungen und Werte«, »Partizipatives Führungsverhalten« und »Adaptions- und Integrationsfähigkeit«²⁸

Die einzelnen Kriterien und ihre genauere Bedeutung, fasst die folgende Abbildung zusammen.

Darstellung 1: Kritierien des Carl Bertelmann Preises

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.4 Analyse der Unternehmenskultur der Hilti AG

Hilti hat ein definiertes Leitbild sowie klare Werte, die verfolgt werden. Hierdurch werden der Rahmen und die Richtung für künftiges Handeln und Verhalten des Unternehmens festgelegt.²⁹

Integrität, Mut zur Veränderung, Teamarbeit und hohes Engagement sowie Unternehmens- und persönliches Wachstum bilden die Werte für das Fundament der Unternehmenskultur.³⁰

Ihr Leitbild, sprich ihre Unternehmensphilosophie bzw. -Vision, besteht daraus ihre Kunden zu begeistern und auf eine bessere Zukunft zu bauen. Damit bekennt sich Hilti zum Stake-Holder-Value-Ansatz und einer wertorientierten Unternehmensführung.

Das bedeutet eine Berücksichtigung und Einbeziehung der Interessen aller mit dem Unternehmen verbundenen Partner. Sie entwickeln Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, schätzen ihre Mitarbeiter und handeln verantwortlich gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt.³¹ Ihre angestrebte Identität nennen sie ‚Our Culture Journey’.³² Es stellt ein Konzept dar, welches die Kultur und dessen Vermittlung nachhaltig im Unternehmen verankern soll. Our culture journey betont, dass die Organisationsmitglieder gemeinsam das Unternehmensziel und dessen Zweck verfolgen. Dabei vergleichen sie ihren Weg mit einer Kulturreise.³³ Denn genauso wie die Unternehmenskultur sich ständig weiter entwickelt, so tun das die Zugehörigen des Unternehmens ebenfalls.³⁴

Unschwer zu erkennen ist, dass sich Hilti auf wenige, klare, widerspruchsfreie Werte konzentriert. Nur dadurch hat das Unternehmen die Möglichkeit, diese nach innen und außen deutlich kommunizieren zu können, sowie in den Organisationsmitgliedern und der Unternehmensstrategie zu verankern.

Hiltis Unternehmenskultur wurde vor allem von seinem Gründer Martin Hilti geprägt und kodifiziert. Seither wird es vor allem in Führungsebenen kontinuierlich gelebt, gepflegt und weiterentwickelt.³⁵

Hilti kommuniziert seine Unternehmenskultur nicht nur durch Leitbilder und Werten auf Websiten, Broschüren und Pinnwänden des Unternehmens.³⁶

Entscheidend ist, dass sie auch von den Führungsebenen Hiltis gelebt bzw. umgesetzt warden.³⁷

Die erste Maßnahme besteht in Hiltis jährlichen für die Mitarbeiter verpflichtenden Teilnahmen an Workshops, Meetings und Trainings zum Thema Unternehmenskultur.

Jeder neue Mitarbeiter wird für ein drei tätiges Einstiegsprogramm namens ‚lets start together’ freigestellt.³⁸ Ziel ist es seinen Eintritt in das Unternehmen zu erleichtern, indem er die Firmenkultur, den Aufbau und die Struktur des Unternehmens sowie seinen zukünftigen Job näher kennen lernt. Ängste und Unsicherheiten sollen den neuen Mitarbeitern genommen werden, damit sie sich im Anschluss besser auf ihre Stärken und ihre Arbeit konzentrieren können.

Das Besondere an den Trainings und Seminaren ist, dass eine Teilnahme auch für Führungskräfte und die Konzernleitung verpflichtend ist. Hiermit betont Hiltli die Wichtigkeit der Akzeptanz und Fortführung seiner Unternehmenskultur.³⁹

Insgesamt wurden im Jahr 2013 rund 24 000 Arbeitstage in Unternehmenskultur-Workshops investiert. Das kostet Hilti im Jahre 2013 rund 7 Mio chf.⁴⁰

[...]

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¹ Vgl. Homma/Bauschke/Hofmann 2014, S.95

² Vgl. Kienbaum Management Consultants o. J., S.15

³ Vgl. Wien/Franzke 2014, S.111

⁴ Vgl. Kienbaum Management Consultants o. J., S.15

⁵ Vgl. Weibler 2001, S.103

⁶ Vgl. Wunderer 2009, S.153; Rosenstiel/Wegge 2004, S.68

⁷ Vgl. Felfe 2009, S.29; Nerdinger/Blickle/Schaper 2011, S.149

⁸ Vgl. Hentze/Kammel/Lindert 2005, S.30

⁹ Vgl. Jung 2008, S.5

¹⁰ Vgl. Dillerup/Stoi 2013, S. 639

¹¹ Vgl. Hölzerkopf 2005, S.26ff

¹² Vgl. Stopp 2006, S.151

¹³ Vgl. Drumm 2005, S.493

¹⁴ Vgl. Dillerup 2003, S.646

¹⁵ Vgl. Weibler 2001, S.286; Berthel 2007, S.113

¹⁶ Vgl. Homma/Bauschke/Hofmann 2014, S.83; Schein 1995, S.16

¹⁷ Vgl. Homma/Bauschke/Hofmann 2014, S.80

¹⁸ Vgl. Homma/Bauschke/Hofmann 2014, S.63

¹⁹ Vgl. Bartscher 2008, S.4; Mehl 2004, S.7

²⁰ Vgl. Pomes 1998, S.8

²¹ Vgl. Jung 2003, S.406 ff

²² Vgl. Pomes 1998, S.8

²³ Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.)/Hans Böckler Stiftung (Hrsg.) 1996, S.5ff

²⁴ Vgl. Kerth/Asum/Stich 2011 s.49; Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), (2003), S. 2

²⁵ Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.

²⁶ Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.

²⁷ Vgl. Kerth/Asum/Stich 2011, S.49

²⁸ Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 2003, S.8f

²⁹ Vgl. Homma/Bauschke/Hofmann 2014, S.82; Wien/Franzke 2014, S.115

³⁰ Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.

³¹ Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.

³² Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.

³³ Vgl. Bauer/Huber/Albrecht 2007, S. 425

³⁴ Vgl Eberhardt 2013, S.34; Hilti Website o. V., o. J., o. S.

³⁵ Vgl. Eberhardt 2013, S.34; Bauer/Huber/Albrecht 2007 S. 425

³⁶ Vgl. Sackmann 2004, S.144

³⁷ Vgl. Sackmann 2004, S.147; Homma/Bauschke/Hofmann 2014, S.93

³⁸ Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.

³⁹ Vgl. Sackmann 2004, S.144

⁴⁰ Vgl. Hilti Website o. V., o. J., o. S.