Analyse der unternehmensweiten Auswirkungen von Solvency II

Die Rolle des Managements bei der Etablierung eines risikoorientierten Governance-Systems in Versicherungsunternehmen


Masterarbeit, 2016

151 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract Deutsch

Abstract English

Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Methodisches Vorgehen
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsdefinition
2.1 Risiko im Kontext eines Versicherungsunternehmens
2.2 Enterprise Risk Management
2.3 Risikokultur
2.4 Change Management

3 Solvency
3.1 Zielsetzung von Solvency
3.2 Chronik von Solvency

4 Versicherungsmarkt
4.1 Europäischer Versicherungsmarkt
4.1.1 Allgemeines zum europäischen Versicherungsmarkt
4.1.2 Marktstruktur des europäischen Versicherungsmarkts
4.1.3 Investmentportfolio des europäischen Versicherungsmarkts
4.2 Österreichischer Versicherungsmarkt
4.2.1 Allgemeines zum österreichischen Versicherungsmarkt
4.2.2 Marktstruktur des österreichischen Versicherungsmarkts
4.2.3 Investmentportfolio des österreichischen Versicherungsmarkts

5 Die Auswirkungen von Solvency II auf die Aufbau- und Ablauforganisation von Versicherungsunternehmen
5.1 Folgen aus den quantitativen Anforderungen aus Säule
5.1.1 Solvency Capital Requiremt (SCR)
5.1.2 Minimum Capital Requirements (MCR)
5.2 Folgen aus den qualitativen Anforderungen aus Säule
5.2.1 Schlüsselfunktionen
5.2.2 Outsourcing
5.2.3 Fit & Proper
5.2.4 ORSA
5.2.5 Policies
5.2.6 Prudent Person Principle
5.3 Folgen aus den Meldepflichten aus Säule
5.3.1 SFCR und RSR
5.3.2 QRT
5.4 Unternehmensweite Auswirkungen von Solvency II
5.4.1 Kerngeschäftsprozesse
5.4.2 Unterstützende Prozesse
5.4.3 Solvency II Implementierungsprojekt

6 Die Herausforderung des Etablierens einer Risikokultur
6.1 Der Stand der Umsetzung und die Folgen
6.2 Die Rolle einer Risikokultur
6.2.1 Die Notwendigkeit einer Risikokultur
6.2.2 Die Charakteristika einer Risikokultur
6.2.3 Die Ableitung einer Risikokultur unter Solvency II
6.2.4 Das Kulturebenen-Modell nach Edgar Schein
6.3 Hürden beim kulturellen Wandel

7 Die Rolle von Change Management bei der Einführung von Solvency II
7.1 Stand der Forschung
7.1.1 Die Change Kurve
7.1.2 Der klassische Change Prozess
7.2 Change Management Prozess in der Assekuranz
7.3 Change Management Erfolgsdeterminanten
7.3.1 Kommunikation
7.3.2 Leadership
7.3.3 Training
7.3.4 Anreizsysteme
7.3.5 Fortschritt kontrollieren

8 Empirische Untersuchung
8.1 Beschreibung des Forschungsdesigns
8.1.1 Ziel der empirischen Studie
8.1.2 Erläuterung der Erhebungsmethode
8.1.3 Erstellung des Interviewleitfadens
8.1.4 Auswahl der Expertinnen und Experten
8.1.5 Durchführung der Experteninterviews
8.1.6 Erläuterung der Auswertungsmethode der empirischen Erhebung
8.2 Empirische Ergebnisse
8.2.1 Change Management
8.2.2 Kommunikation
8.2.3 Leadership
8.2.4 Zeitmanagement
8.2.5 Kultureller Wandel
8.2.6 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
8.2.7 Stakeholder
8.3 Gegenüberstellung der Ergebnisse aus Empirie und Literaturanalyse
8.3.1 Change Management
8.3.2 Kommunikation
8.3.3 Leadership
8.3.4 Zeitmanagement
8.3.5 Kultureller Wandel
8.3.6 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

9 Conclusio
9.1 Zusammenfassung und Fazit
9.2 Ausblick und prospektive Forschungsfelder

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnisund Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kapitalanlagen der VU in Relation zum BIP

Abbildung 2: Investitionsportfolio der VU der EU

Abbildung 3: Übersicht der Prämieneinnahmen in der EU

Abbildung 4: Die drei Säulen von Solvency II

Abbildung 5: SCR und MCR

Abbildung 6: Drei Schritte des ORSA

Abbildung 7: Übersicht Policies unter Solvency II

Abbildung 8: In Solvency II involvierte Abteilungen

Abbildung 9: Symbiose Risikomanagement und Risikokultur

Abbildung 10: Formale Aspekte der Risikokultur

Abbildung 11: 3 Ebenen der Risikokultur

Abbildung 12: Übersicht kritischer Aspekte bei kulturellen Veränderungen

Abbildung 13: Die Change Kurve

Abbildung 14: Übersicht Change Management nach Lewin und Kotter

Abbildung 15: Reichweite und Wirkungstiefe diverser Kommunikationsformen

Abbildung 16: Investitionsentwicklung der VU der EU von 2004-

Abbildung 17: Investitionsportfolio der österreichischen VU

Abbildung 18: Marktanteil VU-Gruppen Österreich

Abbildung 19: Modell zur Etablierung einer Risikokultur unter Solvency II

Tabelle 1: Analyseeinheiten der qualitativen Inhaltsanalyse

Tabelle 2: Übersicht Kommunikationsmedien

Tabelle 3: Übersicht relevanter Stakeholder

Tabelle 4: Marktanteile VU Österreich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract Deutsch

Die vorliegende Masterarbeit widmet sich der Fragestellung welche Maßnahmen seitens des Managements von Versicherungsunternehmen einzuleiten sind, um ein risikoorientiertes Governance-System im Sinne von Solvency II zu etablieren. Ziel ist es dabei darzustellen, welche Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie in der Unternehmenskultur notwendig sind und wie diese umgesetzt werden können.

Hierzu wurde im Theorieteil auf Basis wissenschaftlicher Fachbücher, Journals, Studien, aktuellen Internetquellen und Gesetzestexten eine normative Grundlage erarbeitet. Diese wurde den nach einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewerteten Aussagen der neun im Rahmen der empirischen Untersuchung interviewten Expertinnen und Experten gegenübergestellt. Alle Befragten vereinen Expertise aus den Bereichen Assekuranz, Risikomanagement und Organisationsentwicklung.

Die Ergebnisse zeigen, dass in der Praxis ein breites Verständnis dafür herrscht, welche Anpassungen unter Solvency II notwendigerweise umzusetzen sind. Die Relevanz der qualitativen Faktoren zur Herbeiführung einer risikoorientierten Denkweise und Risikokultur ist hinreichend bekannt. Zugleich wird deren Umsetzung, im Vergleich zur Erfüllung der quantitativen Anforderungen, als weitaus schwieriger eingeschätzt. Eine gewisse Form des Change Managements findet in der Praxis bereits statt. Allerdings erfüllt dieses nicht alle Kriterien systematischen Change Managements und damit die Voraussetzung kulturellen Wandels. Es kann derzeit kein einheitliches Vorgehen zur Herbeiführung eines risikokulturellen Wandels festgestellt werden. Der kulturelle Wandel wird eine gewisse Nachlaufzeit erfordern. Inwiefern dieser tatsächlich umgesetzt wird, hängt von der jeweiligen Wahrnehmung von Solvency II als Chance oder Pflicht ab.

Key Words: Change Management, Organisationsentwicklung, Corporate Governance,Risikomanagement, Organisationskultur, Risikokultur, Solvency II, Versicherungsregulatorik, Assekuranz

Abstract English

This thesis analyses the steps the management of insurance companies has to undertake in order to establish a risk-oriented governance-system as demanded by the Solvency II regulation. The main objective is to outline which adjustments in organisational structures, processes and culture are needed and to derive a respective approachon how to realize those.

The theoretical foundation for this thesis is based on scientific journals, studies, recent internetresources, as well as current European and national regulations. This theoretical foundation will be compared to collected primary data from experts combining profound knowledge in the field of Solvency II, the insurance industry, risk management and organizational development.

The results show a broad understanding of necessary adjustments urging from the Solvency II regulations. Further, a general awareness of the relevance of the qualitative factors in order to establish a mindset of risk-awareness and consciousness could be identified among the experts. However, experts agree that, compared to the quantitative factors, the qualitative factors are much harder to implement in corporate practice. Some form of change management is already being executed, according to the experts. However, considering the criteria of systematic change management, these efforts do not meet all requirements necessary in order to establish cultural change. No uniform procedure on how to perform cultural change could be identified. The establishment of cultural change requires time and will therefore only be successful if further follow-up activities are undertaken. Successfully establishing cultural change will thereforelargely depend on the individual perception of Solvency II as a regulatory obligation or as a chance.

Key Words: Change Management, Organisational Development, Corporate Governance,Risk Management, Organisational Culture, Risk Culture, Solvency II, insurance regulation, insurance

1 Einleitung

In der vorliegenden Masterarbeit wird die Rolle des Managements von Versicherungsunternehmen (VU)beim Umgang mit etwaigen Anpassungen unter Solvency II und insbesondere bei der Etablierung eines risikoorientierten Governance-Systems im Zuge dessen untersucht. Das einleitende Kapitel führt den Lesenden an dieses Thema heran und beschreibt darüber hinaus das Ziel und die zu betrachtende Forschungsfrage sowie das methodische Vorgehen und den strukturellen Aufbau zu ihrer Beantwortung.

1.1 Problemstellung

Das Resümee zum US-Untersuchungsbericht zur Finanzkrise(Pitzke, 2011):

"Diese Krise kam durch menschliche Taten und Tatenlosigkeit zustande und nicht durch Mutter Natur oder verrückt spielende Computermodelle."

Die globalen Interdependenzen der Weltwirtschaft wurden 2008 unter Beweis gestellt, als der deutsche Leitindex DAX den größten Kurseinbruch seit dem 11. September 2001 verbuchte(Manager Magazin, 2008)und die US-Notenbank mit einer weiteren Zinssenkung um einen Prozentpunkt binnen eines Monats auf 3,0 Prozent die größte Zinssenkung der letzten 20 Jahre initiierte(Balzli, et al., 2008). Noch heute kämpft die Weltwirtschaft mit den Folgen der Finanzkrise 2008. Allein im Finanzsektor wird der Kapitalverlust auf $945 Mrd. geschätzt, das Ausmaß im Bereich der realwirtschaftlichen Sektoren sowie die Kosten der einzelnen Länder können noch immer nicht quantifiziert werden (Hahn, 2008, S. 593f). Diese Folgen verdeutlichen die Konsequenzen für den weltweiten Finanz- und Kapitalmarkt im Falle eines Fehlverhaltens eines systemrelevanten Finanzdienstleisters – im Fall 2008, der Investmentbank Lehman Brothers.

Die „Systemrelevanz“ eines solchen Finanzdienstleisters wird darin deutlich, dass ein Versagen für das gesamte Finanzsystem fatale Folgen nach sich zieht. Durch die Deregulierung und Liberalisierung der Finanzmärkte, die dem Banken- und Versicherungswesen mehr Freiheiten gewähren sollen, um dem globalen Wettbewerb standzuhalten, werden internationale Beziehungen begünstigt. Einstige Restriktionen wurden sukzessive abgebaut um grenzüberschreitende Kapitalflüsse von Banken und Versicherern zu begünstigen (Theis & Wolgast, 2010, S. 1f). Dadurch sind einerseits Finanzdienstleister weltweit miteinander verstrickt, was zuletzt durch die Folgen der Finanzkrise für die deutschen Banken verdeutlicht wurde. Allein die Kreditanstalt für Wiederaufbau verlor €6,2 Mrd.(Toller, 2009), die Commerzbank und Dresdner Bank verloren ca. €1 Mrd. und €1,6 Mrd., die Abschreibungen der Deutschen Bank beliefen sich auf €2,3 Mrd.(Focus Money, 2008). Andererseits ergeben sich auch innerhalb des Finanzsektors Verstrickungen, die im Falle eines Ausfalls eine Kettenreaktion auf andere Marktteilnehmer zur Folge haben können. So waren an der Finanzkrise neben Banken auch Versicherer mit geschätzten Abschreibungen in Höhe von $300 Mrd.betroffen (Hofmann & Lehmann, 2010, S. 63). Dies ist darin begründet, dass sie einerseits als Rückversicherer für die Schäden von Banken einstehen, wie die Münchener Rück mit €166 Mio.(Focus Money, 2008). Andererseits erwirtschaften Versicherer ihren Gewinn unter anderem damit, das Geld, das sie aus langfristigen Anlagen erhalten, wie beispielsweise einer Lebensversicherung, gewinnbringend anzulegen (Najort, Schmitz, & van de Put, 2015, S. 7). Bedingt durch lange Laufzeiten von 20 bis 30 Jahren für eine solche Versicherung und dem Druck, auch während historisch niedriger Leitzinsen von derzeit 0,00%(finanzen.net, 2016)den zugesprochenen Garantiezins zu gewährleisten, müssen Versicherer gewisse Wagnisse eingehen, um langfristig rentabel zu bleiben (Najort, Schmitz, & van de Put, 2015, S. 2).

So zeigt Abbildung 1, dass die Kapitalanlagen der VU in Österreich über 25% des BIPs einnehmen, in Deutschland sogar knapp 60%. Über ganz Europa betrachtet, so die Statistiken von Insurance Europe, beläuft sich das Investitionsvolumen der Versicherungsindustrie im Jahr 2014 auf 63% des Europäischen BIPs. Damit sind Versicherer der größte institutionelle Anleger Europas (Insurance Europe, 2014b, S. 31, 39).

Abbildung1: Kapitalanlagen der VU in Relation zum BIP 2014

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:(Insurance Europe, 2015, S. 27)

Nicht nur ist der Erfolg der VU deutlich von der Realwirtschaft abhängig, weil Versicherer sich in Form von Darlehen, Unternehmensanleihen und Genussrechten an Unternehmen beteiligen (siehe Abb. 2). Versicherer weiten ihre Erfolgsdeterminanten darüber hinaus auf das weltweite Wirtschaftssystem aus, indem sie in Staatsanleihen investieren. Unter diesen befinden sich heute auch solche aus hoch verschuldeten Euroländern, den sogenannten PIIGS-Staaten. So enthielten die Kapitalanlagen 2011 beispielsweise 0,73% spanische Anleihen, 0,31% italienische, 0,22% portugiesische, 0,31% irische und 0,22% griechische Anleihen(Handelsblatt, 2011). Laut der jüngsten Risk-Monitor-Umfrage von Allianz Global Investors (AIG) planen deutlich mehr Versicherer (39%) als Banken (27%) künftig in internationale Aktien zu investieren. Eine Verringerung des internationalen Portfolios erwägen dahingegen nur 2% aller befragten Versicherer und 6% aller Banken. Begründet sei dies mit dem zuvor genannten Druck der Versicherer, trotz niedriger Leitzinsen einen stabilen Garantiezins zu gewährleisten(Private Banking Magazin, 2014).

Abbildung2: Investitionsportfolio der VU der EU 2013

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:(Insurance Europe, 2015, S. 26)

Die Betrachtung des Investitionsvolumens sowie der Portfoliostruktur der Versicherungsindustrie verdeutlicht die Interdependenzen des Versicherungsmarktes und der Entwicklungen weltweiter Märkte. Welche Auswirkungen solch eine Vernetzung haben kann, wurde 2007/2008 deutlich. Infolge der Finanzkrise wurde deshalb seitens der Finanzmarktaufsichtsbehörden der Ruf nach stärkeren Regulierungen laut. Während Banken primär durch die Basel IIINorm in ihrer Wahl der Risikoorientierung limitiert wurden, da sie nunmehr festgelegte Eigenkapitalquoten und –zusammensetzungen vorweisen mussten, wurde auch der Versicherungsmarkt einer stärkeren Regulierung unterzogen. Die Richtlinie 2009/138/EG (Solvabilität II)verpflichtet VU, ab 1. Januar 2016 den Anforderungen der Solvency IIRichtlinie zu entsprechen(Bundesministerium für Finanzen, 2015)und dient dem Verbraucherschutz und der Stabilität des Finanzsystems (Weindorfer, 2011, S. 5). Wie der Name impliziert, handelt es sich hierbei um eine Norm, die VU primär Solvabilitätsvorschriften in Bezug auf ihre Eigenkapitalausstattung auferlegt. Analog zu Basel III wird auch hier ein Drei-Säulen-Ansatz verfolgt. Die erste Säule enthält Vorgaben in Bezug auf die Eigenmittelausstattung. Die zweite Säule thematisiert die Etablierung eines risikoorientierten Governance-Systems. Die dritte Säule definiert Meldepflichten an die Finanzaufsicht(FMA, 2014b).

Die Implementierung des Solvency IIRegelwerkes stellt Unternehmen vor eine Herausforderung. Während Versicherer im Zuge der Solvency INorm mit einem Regelwerk von 199 Seiten konfrontiert waren, beläuft sich diese Zahl bei der Solvency IINorm auf über 3.250 Seiten(Insurance Europe, 2014a). Nicht nur müssen Versicherer laut Solvency II erstmals das für die Abdeckung der Risiken notwendige Kapital im Rahmen der Solvenzbewertung berücksichtigen. Die Norm greift so tief in die Unternehmensprozesse, dass neben der Anpassung der Kapital- und Risikostruktur insbesondere auch das Geschäftsmodell, die Strategie sowie die Organisationsstruktur und –kultur Adaptionen unterzogen werden müssen (Meier, Schepers, & Schwarz, 2011, S. 4). Am 01. Januar 2014 begann europaweit die Vorbereitungsphase für das Inkrafttreten der EU-Norm(BaFin, 2014a). Insgesamt haben VU damit genau zwei Jahre Zeit, um eine der umfassendsten Normen der Versicherungswirtschaft umzusetzen. Einer Befragung von KPMG zufolge empfanden 45% der befragten österreichischen VU die Vorbereitungszeit als ungenügend, 30% als neutral und 25% ausreichend (Dormann & Lechner, 2011, S. 19). Umso wichtiger erscheint ein adäquates Projektmanagement, um diesen Veränderungsprozess in einem Zweijahresplan umzusetzen. Da diese Veränderungen zudem unternehmensweit alle Abteilungen betreffen(Versicherungsmagazin, 2014), von Risikomanagement und Rechnungswesen bis hin zu Compliance und Personalwesen, scheint auch ein gezieltes Change Management unabdingbar. Dieses muss die Herausforderung bewältigen, binnen der Vorbereitungszeit nicht nur die Unternehmensstrategie, aber auch dessen Struktur und Kultur und damit die Denkweise der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der Risikoorientierung weiterzuentwickeln (Bernert , et al., 2010, S. 2; Meier, Schepers, & Schwarz, 2011, S. 4).

Die Realität zeigt, dass Unternehmen die Umsetzung der quantitativen Anforderungen aus der ersten Säule mit großem Nachdruck verfolgen (Weindorfer, 2011, S. 33). Die „weichen“ Faktoren aus der zweiten Säule, die unter anderem die Einführung eines risikoorientierten Governance-Systems betreffen, scheinen dabei aufgeschoben zu werden. Laut einer Befragung der Versicherungsforen Leipzig im Jahr 2014 bekundeten nur 23% der VU, sie seien nahezu fertig mit der Implementierung der weichen Anforderungen (Versicherungsforen Leipzig, 2014b, S. 20). Laut einer Studie von Ernst & Young im Jahr 2014 fehlen bei knapp einem Drittel der Teilnehmer (32%) Verfahren, um ihr Risikomanagementsystem zuverlässig zu evaluieren (Ernst & Young, 2014a, S. 7). Hierin sehen Experten eine Bedrohung(Groves , 2010; Versicherungsforen Leipzig, 2014a, S. 3). Einem Bericht der Boston Consulting Group zufolge liefen Versicherer hier Gefahr, nur die technischen Mindestanforderungen abzuarbeiten, während sie die weichen Faktoren, wie die Einrichtung des Governance-Systems vernachlässigten. Die Intention dahinter sei die Compliance mit dem neuen Regelwerk, nicht aber die strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells langfristig entsprechend anzupassen (Bernert , et al., 2010, S. 6). Insbesondere kleine Versicherer haben hierbei großen Aufholbedarf. Sie haben im Gegensatz zu großen VU weniger Erfahrung im Bereich Governance und müssen deshalb mehr Ressourcen aufbringen, was letztlich zu einer Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit führen könnte (Weindorfer B. , 2012, S. 16).

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Etablierung eines entsprechenden Governance-Systems sind jedoch von großer Bedeutung bei der langfristigen Vermeidung von Fehlverhalten, wie es eingangs geschildert wurde. Bereits 2002 fasste der Sharma-Report zusammen, dass die Ursache der meisten Krisen unter den VU nicht auf mangelnde Eigenmittel, sondern vielmehr auf fehlerhaftes Management zurückzuführen sei (Sharma, 2002, S. 9f). Risiken lassen sich langfristig nur vermeiden, wenn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sie identifizieren und zu behandeln wissen. Damit sie die richtigen Entscheidungen treffen können, muss eine entsprechende Risikokultur eingerichtet werden (O'Donovan G. , 2014, S. 59; Zeier-Röschmann, 2014, S. 1f).

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Dass die Implementierung von Solvency II umfassender ist, als lediglich die Eigenkapitalstrukturen zu reformieren, kommentierte Dr. Thomas Steffen, Exekutivdirektor der BaFin wie folgt: „Bei Solvency geht es nicht nur um Kapitalfragen. Es geht hier um eine Veränderung des Verhaltens.“(Meier, Schepers, & Schwarz, 2011, S. 25)

Vor dem Hintergrund, dass eine solch umfassende und tiefgreifende Norm implementiert werden muss, leitet sich folgende Forschungsfrage für diese Arbeit ab: „Welche unternehmensweiten Anpassungen sind seitens der österreichischen Versicherungsunternehmen nötig, um im Sinne von Solvency II ein risikoorientiertes Governance-System zu etablieren?“

Um diese Frage zu beleuchten, wird zunächst den Fragestellungen nachgegangen, inwiefern Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation nötig sind bzw. welche Instanzen und Prozesse geschaffen werden müssen? Des Weiteren soll identifiziert werden, welche Instrumente, Mittel und Verfahren für die Einführung und Einbettung einer solchen Risikokultur seitens des Managements bereitgestellt werden müssen? Damit eng verbunden stellt sich die Frage, inwiefern zusätzliche Ressourcen geplant werden müssen, um die entsprechenden Maßnahmen umsetzen zu können? Letztere Frage soll schließlich auch Aufschluss darüber geben, inwiefern Unternehmen darum bemüht sind, die qualitativen Vorgaben aus Solvency II nicht nur zu erfüllen, aber tatsächlich auch unternehmensweit in die Kultur einzubetten und zu leben.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Masterarbeit besteht aus einem theoretischen, literaturanalytischen Teil sowie einem empirischen, auf qualitativen Experteninterviews basierenden Teil. Ersterer schafft einen Überblick über das Solvency II Rahmenwerk, den österreichischen Markt, die aus Solvency II notwendig werdenden Entwicklungen in Aufbau- und Ablauforganisation, die damit verbundene Rolle der Risikokultur sowie das Instrument Change Management. Hierzu werden bei der Literaturanalyse fachspezifische Inhalte aus den Bereichen Versicherungsregulatorik, Corporate Governance, Risikomanagement, Risiko- und Organisationskultur sowie Change Management betrachtet. Relevante Quellen stammen aus wissenschaftlichen Fachbüchern, Publikationen, Journals, Internetquellen und Gesetzestexten.

Während der theoretische, literaturanalytische Teil der Arbeit damit die normative Soll-Situation abbildet, soll der empirische Teil die gelebte Praxis veranschaulichen. Um hier ein möglichst umfassendes Bild zu gewinnen und den Hintergrund zu berücksichtigen, dass dieses Thema nicht nur einzelne Unternehmen tangiert, sondern vielmehr tiefgreifende Veränderungen auf Versicherungsmärkten europaweit nach sich zieht, wird diese Arbeit bei der qualitativen Befragung neben Unternehmen vor allem auch die Wissenschaft, die regulatorische Seite sowie an der Umsetzung beteiligte Beratungen miteinbeziehen.

Ziel der Arbeit ist es daher, eine Momentaufnahme des Umgangs mit diesem Veränderungsprozess zu gewinnen, etwaige Dissonanzen zu analysieren und dadurch eine konkrete Handlungsempfehlung abzuleiten. Insbesondere der Vergleich zwischen den Antworten aus den qualitativen Experteninterviews soll einen Überblick darüber geben, inwiefern die regulatorisch definierten Standards in der Praxis umgesetzt werden und welche Bedeutung dabei der Umsetzung der „weichen“, qualitativen Faktoren zukommen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in neun Hauptkapitel unterteilt.

Im Rahmen von Kapitel 1 werdendie Lesenden zunächst durch die Problemstellung an das betrachtete Thema herangeführt und dafür sensibilisiert. Hieraus leiten sich im nächsten Schritt die zentrale Forschungsfrage sowie die entsprechenden Teil-Forschungsfragen ab. Außerdem werden die Methodik zu deren Beantwortung sowie der generelle Aufbau dieser Arbeit in Kürze dargestellt.

Anschließend werden vorab Begrifflichkeiten definiert und abgegrenzt, welche den Lesenden ein einheitliches Verständnis sowie einen leichteren Zugang zu dieser Arbeit ermöglichen.

In den Kapiteln 3 und 4 erhalten die Lesenden einen komprimierten Überblick über die Hintergründe von Solvency II sowie die Charakteristika des europäischen und österreichischen Versicherungsmarktes.

Auf dieser Grundlage aufbauend, werden in Kapitel 5 die drei Säulen des Solvency II Ansatzes näher betrachtet. Das Ziel ist hierbei, sämtliche prozessuale und organisatorische Veränderungen zu analysieren, die im Zuge der Solvency II Einführung notwendig werden. Die literarische Basis bilden im Rahmen des Lamfalussy-Verfahrens publizierte Gesetzestexte sowie entsprechende Fachliteratur.

Kapitel 6 widmet sich der im Rahmen von Solvency II geforderten organisatorischen Einbettung von Risikomanagementprozessen, indem es die Rolle der Risikokultur und deren Charakteristika beschreibt. Hierfür wurden primär Fachbücher und wissenschaftliche Journals zu Organisationskultur, Risikokultur und deren Schnittmenge mit Finanzdienstleistern herangezogen.

Auf den Kapiteln 5 und 6 aufbauend, beschreibt Kapitel 7 die Wichtigkeit einer systematischen Steuerung eines solchen Veränderungsvorhabens. Hierfür werden die theoretischen Grundlagen des Change Managements dargestellt und ein an die Besonderheiten der Assekuranz und insbesondere der Einführung von Solvency II angepasster Change Management Ansatz beschrieben.

Das Kapitel 8 bildet den empirischen Teil dieser Arbeit ab. Hierin werden die angewandte Forschungsmethodik sowie das Vorgehen bei der Analyse der erhobenen Inhalte aus den qualitativen Experteninterviews dargestellt. Die Ergebnisse dessen werden denen des literaturanalytischen Teils gegenübergestellt.Ziel ist es, die daraus resultierende Gap-Analyse aus gelebter Praxis und normativer Theorie bei der Beantwortung der Forschungsfrage anzuwenden.

In der abschließenden Conclusio werden die Forschungsfragen durch die Ergebnisse aus der Empirie und deren Vergleich mit der Theorie beantwortet. Darüber hinaus wird dargestellt, welche weiteren Forschungsmöglichkeiten sich aus den Erkenntnissen dieser Masterarbeit ermöglichen.

2 Begriffsdefinition

Im Nachfolgenden werden vorab Termini spezifiziert und abgegrenzt, die im Rahmen dieser Abschlussarbeit Anwendung finden. Ziel ist es denLesenden, als außenstehenden Dritten, ein Grundverständnis der Begrifflichkeiten und ihrer Bedeutung im Kontext dieser Ausarbeitung zu vermitteln.

2.1 Risiko im Kontext eines Versicherungsunternehmens

Das Kerngeschäft eines jeden VU besteht darin, die Risiken der Versicherungsnehmerinnen und Versicherungsnehmer (VN) zu übernehmen und im Gegenzug eine für die Risikohöhe und –eintrittswahrscheinlichkeit adäquate Prämie zu erhalten. Entsprechend ist der Begriff des Risikos sowie des Risikomanagements historisch eng mit dem Geschäftsmodell der Assekuranz verbunden, wie schon das Zitat von Wayne Snider der Temple University aus dem Jahre 1955 verdeutlicht: „Youare not simplybuyinginsuranceormanaginginsurance, youaremanagingrisks.“ (Kleffner, Lee, & Nielson, 2005, S. 280).

Typischerweise unterscheiden VU dazu verschiedene Risikoarten. So umfasst die Risikolandschaft beispielsweise die Marktrisiken (z.B. Zinsrisiken, Wechselkursrisiken, Immobilienpreisrisiken), Gegenparteirisiken (z.B. Veränderung der Zahlungsfähigkeit bzw. des Ratings einer Gegenpartei), versicherungstechnische Risiken aus dem Bereich Leben (z.B. Sterblichkeit bzw. Langlebigkeit, Invalidität) sowie aus dem Bereich Nicht-Leben (z.B. Naturgefahren, Großschäden) und operationelle Risiken (Solvency II Kompakt, 2016e).

Im Rahmen dieser Abschlussarbeit wird der Begriff Risiko vor allem auf einer konsolidierten, holistischen Ebene, im Sinne eines Enterprise Risk Managements (ERM) betrachtet. Hintergrund ist, dass Solvency II lt. §110 Abs. 1 VAG nach einem Risikomanagementsystem (RMS) verlangt, das Risiken nicht nur einzeln, sondern auch auf aggregierter Basis und die entsprechenden Interdependenzen berücksichtigend adressiert. Inwiefern diese abteilungsübergreifende Aggregation und Kommunikation der spezifischen Risiken stattfindet, ist Teil der initialen Fragestellung nach einem risikoorientierten Governance-System.

Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen dieser Abschlussarbeit für den Begriff des Risikos eine Definition gewählt, die, in Anlehnung an die ONR 49000 (Austrian Standards, 2014, S. 7), den Begriff Risiko als eine aus der Unsicherheit der zukunftsgerichteten Planung und durch etwaige Störungen hervorgerufene Abweichung, positiver wie negativer Art, vom definierten Zielwert beschreibt:

„Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden, durch „zufällige“ Störungen verursachten Möglichkeiten, von geplanten Zielwerten abzuweichen.“(Hager & Romeike, 2009, S. 510)

2.2 Enterprise RiskManagement

Historisch bedingt herrscht in der Versicherungsindustrie die Neigung zu einer isolierten Betrachtungsweise der einzelnen unter Kapitel 2.1 vorgestellten Risikoarten (Acharyya & Johnson, 2006, S. 58; Casualty Actuarial Society, 2003, S. 34; Zeier-Röschmann, 2014, S. 6). Im Rahmen von Solvency II wird jedoch lt. §110 Abs. 1 VAG explizit die Einrichtung eines RMS gefordert, das mittels entsprechender Strategien, Prozesse und Meldeverfahren Risiken nicht nur auf Einzelebene, sondern auch auf aggregierter Ebene und die jeweiligen Interdependenzen berücksichtigend adressiert.

Diese Forderung berücksichtigend, wird daher im Rahmen dieser Ausarbeitung auch von einem Enterprise Risk Management System gesprochen, da dieses die oben genannten Anforderungen beinhaltet.

Das ERM beschreibt einen fortwährenden, organisations- und abteilungsübergreifend koordinierten und alle Hierarchieebenen umfassenden Prozess zur Identifikation etwaiger Störungen, welche Auswirkungen auf das Unternehmen haben könnten und zur Steuerung aller unternehmensweiter Risiken in Konformität mit dem definierten Risikoappetit. Das ERM ist darüber hinaus mit der strategischen Zielsetzung verzahnt, indem es nicht zuletzt zur Sicherstellung der Erreichung dieser Ziele beiträgt (COSO, 2004, S. 2; Society of Actuaries, 2016).

2.3 Risikokultur

Edgar Schein definiert die Organisationkulturals „pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of externaladaptation and internal integration, that has worked well enough tobe considered valid and, therefore, to be taught to new members as thecorrect way to perceive, think, and feel in relation to those problems”(Schein, 2004, S. 17).

Hierauf bauen die meisten Definitionen der Risikokultur auf:

- McKinsey: „The norms of behavior for individuals and groups within an organization that determine the collective ability to identify and understand, openly discuss and act on the organization’s current and future risks”(Lamarre, Levy, & Twining, 2010, S. 3)
- ONR 49000: „Denken, Handeln und Verhalten einer Organisation und ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter nach den Regeln und Grundsätzen des Risikomanagements“ (Austrian Standards, 2014, S. 13)
- IIF: „’Risk culture’ can be defined as the norms and traditions of behavior of individuals and of groups within an organization that determine the way in which they identify, understand, discuss, and act on the risks the organization confronts and the risks ittakes.”(IIF, 2009, S. 31)

Im Rahmen von Solvency II müssen VU das RMS lt. §110 Abs. 2 in die Organisationsstruktur und in die Entscheidungsprozesse integrieren. Gleichsam wird gefordert, dass „sich alle Mitarbeiter ihrer Rolle im internen Kontrollsystem bewusst sind.“ (EIOPA, 2013a, S. 18).

Vor diesem Hintergrund wird die Risikokultur im Folgenden analog zur Organisationskultur als ein Konstrukt verstanden, das tief verankerte, gemeinsame Werte und Grundannahmen umfasst, die das tägliche Handeln und Entscheiden sämtlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf Risiken prägen.

2.4 Change Management

Dem Begriff des „Change Managements“ liegt keine eindeutige Definition zugrunde. Im Deutschen spricht man hierbei vom Veränderungsmanagement bzw. wortwörtlich von der Steuerung von Veränderungen.

Change Management beschreibt grundsätzlich die „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und –strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ (Bubner & Vogel, 2013, S. 63).

Im Rahmen von Solvency II werden zahlreiche Anpassungen in der Unternehmensstrategie sowie in den Unternehmensstrukturen notwendig, wie sich im Laufe dieser Arbeit zeigen wird. Diese gilt es seitens der Solveny II Projektleitung aktiv und systematisch zu steuern. Change Management wird daher im Kontext dieser Masterarbeit als „das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand“(Grolman & Zelesniack, https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/, 2016) verstanden.Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich für Solvency II Projektleitungen, ein gewisses Grundverständnis zum Thema Change Management zu entwickeln, das es ihnen erlaubt, mittels entsprechender Konzepte und Instrumente das Veränderungsprojekt systematisch zu planen, steuern und kontrollieren(Grolman & Zelesniack, https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/, 2016).

3 Solvency II

3.1 Zielsetzung von Solvency II

„Solvency II brings a new risk culture and enhanced consumer protection while using the latest international developments in risk-based supervision, actuarial science and risk management.”(Bernardino, 2015a, S. 2)

Die Einführung der Solvency II Norm ist das momentan wichtigste EU-weite Projekt der Versicherungsaufsicht. Es dient der Erreichung eines einheitlichen Aufsichtsstandards innerhalb Europas und damit auch der Verbesserung des Verbraucherschutzes und der Sicherung der Marktstabilität. Seit 01.01.2016 sind die Anforderungen der Richtlinie gem. § 342 Abs. 2 Z. 7 VAG in Österreich seitens der VU zu erfüllen.

Bereits in den 1970ern wurde das EU Solvabilitätsregime ins Leben gerufen um die Kapitalversorgung der Versicherungsbranche zu überwachen. Allerdings war Solvency I eine sehr vereinfachte Form der Eigenmittelüberwachung, in der lediglich mittels Solvabilitätsmargen die Eigenmittel überwacht wurden. Mangelnde Risikosensibilität, die zu einer über- oder unterproportionalen Kapitaldeckung führen konnte, länderspezifische Regulierungen, die Anreize für Arbitrage boten, eine anhand der zu publizierenden Daten intransparente Solvablitätsdeckung sowie eine mangelnde Berücksichtigung von Gruppenstrukturen weckten das Bedürfnis nach einer Reform und dem Startschuss zur Entwicklung von Solvency II(Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 38-44; O'Donovan G. , 2014, S. 1f).

Die Motivation von Solvency II war es somit einerseits einfür alle ca. 5.000 VU in den 30 EWR Ländern1 einheitliches Regelwerk zu schaffen, das nicht nur quantitative, aber auch qualitative Anforderungen im Sinne eines risikoorientierten Governance-Systems berücksichtigt (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 52; Grazia Starita & Malafronte, 2014, S. 51; O'Donovan G. , 2014, S. 2f). Andererseits war es das Ziel, die Kapitalanforderungen an den individuellen Risiken eines jeden VU auszurichten, eine unter Berücksichtigung des Proportionalitätsprinzips adäquate Aufsichtsstruktur zu implementieren, Anreize zu schaffen, um die existierenden Risikoüberwachungs- und steuerungsverfahren voranzutreiben und nicht zuletzt den Wettbewerb auf dem EU Binnenmarkt zu stärken (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 72; O'Donovan G. , 2014, S. 2f).

3.2 Chronik von Solvency II

Der Startschuss für SolvencyII erfolgte bereits 2001. Damals gab die EU-Kommission zwei Studien in Auftrag, die maßgeblich zur Entwicklung eines entsprechenden regulatorischen Rahmenwerks beitragen sollten. Der erste war der Sharma-Report von 2002, der schlussfolgerte, dass Kapitalerfordernisse zwar ein Schlüsselelement des neuen Aufsichtsregimes sein müssten, jedoch in Hinblick auf die qualitativen Aspekte nicht isoliert betrachtet werden dürften. Der zweite war "A Global Framework forInsurerSolvency Assessment", der sich mit den Bewertungsmethoden auseinandersetzte und eine risikoorientiertere Betrachtungsweise empfahl (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 44f).

Auf den Resultaten der beiden Berichte aufbauend, wurde 2002 die Entscheidung für ein an Basel II angelehntes Drei-Säulen-Modell getroffen (Bach F. , 2015d, S. 11-13; FMA, 2016c).

Für die Einführung von Solvency II beschloss der Rat der Europäischen Union ein Vorgehen bestehend aus vier Levels, dem sogenannten Lamfalussy Verfahren. Demnach wird auf der ersten Ebene die Solvency II Rahmenrichtlinie durch die EU Organe festgelegt. Diese wird auf zweiter Ebene mittels Durchführungsrichtlinien (DelegatedActs) spezifiziert. Auf der dritten Ebene werden von Seiten der European Insurance andOccupationalPensions Authority (EIOPA) Leitlinien zur Umsetzung der definierten Rahmenanforderungen ausgegeben. Die vierte Ebene bildet die Umsetzung der Solvency II Richtlinie in nationales Recht(Bach F. , 2015d, S. 11-13; Angermüller & Wolff, 2013, S. 10f).

Die Arbeiten seitens der EU-Kommission für die Realisierung von Solvency II begannen 2003 mit dem Ziel, 2008 abgeschlossen zu sein. Im Juli 2007 legte die EU-Kommission dem EU-Parlament und EU-Rat den Vorschlag für die Solvency II Rahmenrichtlinie vor.Diese wurde im November 2009 vom EU-Parlament mit dem Ziel der Umsetzung in nationales Recht im Oktober 2012verabschiedet(Bach F. , 2015d, S. 11-13; Solvency II Kompakt, 2016d).

2009/2010 begann die Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors(CEIOPS)mit der Erarbeitung der Level 2 Delegated Acts (Bach F. , 2015d, S. 11-13).

Im Januar 2011 veröffentlichte die EU-Kommission die Omnibus-II-Richtlinie, in der Anpassungen der Solvency II Richtlinie vorgeschlagen wurden. Aufgrund von Verzögerungen bei der Einigung über die Vorschläge, wurde mittels der Quick-fix-Richtlinie 2012 das Datum für die Einführung von Solvency II auf Januar 2014 verschoben(Bach F. , 2015d, S. 11-13; Solvency II Kompakt, 2016d).

Die Level 3 Leitlinien (Preparatory Guidelines) der EIOPA wurden im September 2013 veröffentlicht. Diese umfassten das Governance-System, Interne Modelle, Veröffentlichungspflichten und den OwnRiskandSolvency Assessment (ORSA)(Bach F. , 2015d, S. 11-13; Solvency II Kompakt, 2016d).

Im November 2013 erfolgte die Einigung zwischen EU-Kommission, EU-Rat und EU-Parlament über die Omnibus-II-Richtlinie. Das Datum des Inkrafttretens wurde auf Januar 2016 verschoben(Bach F. , 2015d, S. 11-13; Solvency II Kompakt, 2016d).

Die Delegated Acts wurden im Januar 2015 veröffentlicht(Bach F. , 2015d, S. 11-13).

Am 01. Januar 2016 tratSolvency II in Kraft(Bach F. , 2015d, S. 11-13).

4 Versicherungsmarkt

Solvency II gilt als eine der umfangreichsten Reformen in der versicherungswirtschaftlichen Geschichte. Als harmonisierender Standard schafft es ein europaweit einheitliches Aufsichtsregime.

Im Folgenden wird der europäische Versicherungsmarkt näher beleuchtet, um zu verdeutlichen welchen Stellenwert dieser,global gesehen, innehat und wieso es unabdingbar ist, ein einheitliches Regelwerk einzuführen. Dazu werden die Prämien- und Leistungsstrukturen aber auch das Investitionsverhalten veranschaulicht.

Analog dazu wird daraufhin die Rolle des österreichischen Versicherungsmarktes betrachtet. Dabei werden die oben genannten Aspekte analysiert und mit den europäischen Durchschnittswerten verglichen.

Hierdurch soll ein Grundverständnis des Marktumfeldes geschaffen werden, auf das die folgenden Kapitel dieser Arbeit referenzieren.

4.1 Europäischer Versicherungsmarkt

4.1.1 Allgemeines zum europäischen Versicherungsmarkt

Der europäische Versicherungsmarkt, bestehend aus Mittel- und Osteuropa sowie dem Vereinigten Königreich, rangiert mit einem Marktanteil von 35% noch vor Nordamerika (29%) und Asien (28%) und ist damit der größte weltweit (Insurance Europe, 2015, S. 7; O'Donovan, 2014, S. 1). Mit einem Prämienvolumen von €1.169 Mrd. im Jahr 2014(Insurance Europe, 2015, S. 7)beschäftigte er über eine Million Mitarbeiter direkt und eine weitere Million indirekt (Insurance Europe, 2015, S. 29).

Des Weiteren gilt der Versicherungsmarkt der EU mit einem Investitionsvolumen von knapp €9.900 Mrd.im Jahr 2014 als der größte institutionelle Investor Europas (Insurance Europe, 2015, S. 24).

Die rund 5.000 VU Europas wurden bislang durch die nationalen Aufsichtsbehörden ihres jeweiligen Mitgliedsstaates beaufsichtigt. Im Rahmen von Solvency II wurde hierfür eine harmonisierte, länderübergreifende Aufsicht durch die EU-Kommission realisiert (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 52; Grazia Starita & Malafronte, 2014, S. 52).

4.1.2 Marktstruktur des europäischen Versicherungsmarkts

Die Prämieneinnahmen der europäischen Versicherungswirtschaft stiegen von 2013 auf 2014 um 3,5% auf €1.169 Mrd., was, wie eingangs postuliert, einem Weltmarktanteil von 35% entspricht (Insurance Europe, 2015, S. 7, 10).

Davon sind 61% der Prämieneinnahmen dem Bereich Leben zuzurechnen und 39% dem Bereich Nichtleben (siehe Abb. 3). Die durchschnittlichen Prämieneinnahmen pro Kopf stiegen leicht von €1.911 2013 auf € 1.967 2014. Die Versicherungsdurchdringung, also die Prämien im Vergleich zum BIP, lag europaweit bei 7,46% und ging damit gegenüber dem Vorjahr leicht zurück (-0,06%) (Insurance Europe, 2015, S. 10).

Abbildung3: Übersicht der Prämieneinnahmen in der EU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:(Insurance Europe, 2015, S. 11)

4.1.2.1 Leben

Im Bereich Leben verzeichneten die europäischen Versicherer im Jahr 2014 einen Zuwachs der Einnahmen von 5,5% auf €714 Mrd., was 38% der weltweiten Prämien im Bereich Leben entspricht (Insurance Europe, 2015, S. 6, 12). Im Durchschnitt gaben die Europäer 2014 €1.202 für Lebensversicherungsprodukte aus (Insurance Europe, 2015, S. 10, 13).

Dem gegenüber stehen Leistungsauszahlungen in Höhe von €630,3 Mrd. im Jahr 2014, was einem leichten Rückgang von 1,1% gegenüber dem Vorjahr entspricht (Insurance Europe, 2015, S. 22).

4.1.2.2 Nichtleben

Im Bereich Nichtleben hielt der europäische Versicherungsmarkt 2014 mit €455 Mrd. Prämieneinnahmen einen globalen Marktanteil von 33% (Insurance Europe, 2015, S. 6, 9).Zurückzuführen sind diese Prämien primär auf die Bereiche KFZ-Versicherung (29%), Krankenversicherung (26%) und Sachversicherung (20%) (Insurance Europe, 2015, S. 14). Die Versicherungsprämien pro Kopf in Europa belaufen sich auf €765 (Insurance Europe, 2015, S. 10, 15).

Ausbezahlt wurden 2014 €313 Mrd. im Bereich Nichtleben, darunter €98,8 Mrd. im Bereich KFZ, €94,1 Mrd. in der Krankenversicherung und €53,7 Mrd. in der Sachversicherung (Insurance Europe, 2015, S. 22).

4.1.3 Investmentportfolio des europäischen Versicherungsmarkts

Zum Stichtag 31.12.2014 hielten die europäischen Versicherer Investments im Wert von knapp €9.900 Mrd., was einem Anteil von 63% des gesamteuropäischen BIPs entspricht. Damit ist die Assekuranz der größte institutionelle Investor Europas (Insurance Europe, 2015, S. 24f). Gegenüber dem Vorjahr stiegen die Investitionen um 9,4 %. Über die Hälfte der Investments (60%) stammen dabei von VU aus dem Vereinigten Königreich, Frankreich und Deutschland (Insurance Europe, 2015, S. 25). Investiert wurde dies primär in Schuldverschreibungen (52,4%), Hypotheken und Darlehen (13,6%), Anlagefonds (13%) sowie Beteiligungen (14,3%) (siehe Abb. 2) (Insurance Europe, 2015, S. 26).

4.2 Österreichischer Versicherungsmarkt

4.2.1 Allgemeines zum österreichischen Versicherungsmarkt

Mit Prämieneinnahmen in Höhe von €17,1 Mrd. im Jahr 2014, hält der österreichische Versicherungsmarkt einen Marktanteil von 1,5% am europäischen Versicherungsmarkt (Insurance Europe, 2015, S. 11; VVO, 2015, S. 2). Von 2013 auf 2014 verzeichnete er ein Wachstum von 3,3% und beschäftigte ca. 26.500 Mitarbeiter (VVO, 2015, S. 85).

Die rund 50 in Österreich tätigen VU(exkl. Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit) werden von der österreichischen Finanzmarktaufsicht (FMA) beaufsichtigt (Ulreich, 2014, S. 5).

4.2.2 Marktstruktur des österreichischen Versicherungsmarkts

Während im europäischen Vergleich durchschnittlich über 60% des Prämienvolumens auf den Bereich Leben zurückzuführen sind, sind es in Österreich nur 39,5% (€6,75 Mrd.) (Insurance Europe, 2015, S. 11; VVO, 2015, S. 84f). Die Versicherungsdurchdringung, gemessen am österreichischen BIP, lag 2014 bei 3,3% und damit unter dem europäischen Durchschnitt (7,46%) (Insurance Europe, 2015, S. 10; VVO, 2015, S. 120). Die Prämieneinnahmen pro Kopf stiegen in Österreich von 2013 auf 2014 marginal von€1.958 auf €2.008 und liegen damit leicht über dem europäischen Durchschnitt von €1.967 (Insurance Europe, 2015, S. 10; VVO, 2015, S. 121).

Bei Betrachtung des österreichischen Versicherungsmarktes auf Ebene der einzelnen Versicherungsgesellschaften ergeben sich die drei großen Player UNIQA Österreich Versicherungen AG (14,32% Marktanteil), WIENER STÄDTISCHE Versicherung AG (13,62% Marktanteil), Generali Versicherung AG (13,44% Marktanteil) sowie 46 weitere VU mit Marktanteilen zwischen 0,02% und 5,66%. Auf Gruppenebene halten die fünf Gruppen Vienna Insurance Group, UNIQA, Generali, Allianz und Grazer Wechselseitige zusammen 71,76% des Marktanteils (VVO, 2015, S. 86-88). 2

4.2.2.1 Leben

Die Prämien im Bereich Leben stiegen von 2013 auf 2014 um 3,9% auf €6,75 Mrd., während die Leistungen um 12,8% auf €7,2 Mrd. stiegen (VVO, 2015, S. 85). Die Prämieneinnahmen pro Kopf lagen mit €791 deutlich unter dem europäischen Durchschnitt von €1.202(Insurance Europe, 2015, S. 10; VVO, 2015, S. 121).

4.2.2.2 Nichtleben

Im Bereich Nichtleben erzielte der österreichische Versicherungsmarkt 2014 ein Prämienwachstum von 2,9% auf €10,4 Mrd. Euro und verbuchte Leistungen in Höhe von €6,9 Mrd. (FMA, 2015, S. 5, 14; VVO, 2015, S. 85). Mit €1.217 Prämieneinnahmen pro Kopf lag Österreich deutlich über dem europäischen Durchschnitt von €765(Insurance Europe, 2015, S. 10; VVO, 2015, S. 121).

Die Prämieneinnahmen setzen sich aus den Bereichen Kranken (18%), Unfall (9%), Schaden (43%) sowie KFZ (29%) zusammen (VVO, 2015, S. 85).

4.2.3 Investmentportfolio des österreichischen Versicherungsmarkts

Das Investitionsvolumen der österreichischen Versicherungsindustrie stieg gegenüber dem Vorjahr um 1,9% auf €107,4 Mrd. (FMA, 2015, S. 3). Investiert wurde dies primär in Schuldverschreibungen (48,2%), Kapitalanlagefonds (17,3%) sowie Beteiligungen (14,6%) (VVO, 2015, S. 84f).2

5 Die Auswirkungen von Solvency II auf die Aufbau- und Ablauforganisation von Versicherungsunternehmen

Im Rahmen dieses Kapitels werden die sich aus den drei Säulen des Solvency II Ansatzes (siehe Abb. 4) ergebenden Anforderungen an VU beschrieben. Insbesondere wird dabei dargestellt, welche organisatorischen und prozessualen Anpassungen und damit verbundenen Fähigkeiten unter Solvency II notwendig werden.

Abbildung4: Die drei Säulen von Solvency II

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

5.1 Folgen aus den quantitativen Anforderungen aus Säule 1

Die erste Säule umfasst die quantitativen Anforderungen und enthält Vorgaben zur risikoadäquaten Kapitalausstattung, zur Bildung versicherungstechnischer Rückstellungen sowie zu Kapitalanlagen. Grundsätzlich soll sichergestellt werden, dass VU jederzeit über adäquates Eigenkapital verfügen. Um dies zu gewährleisten, wurden im Rahmen der ersten Säule des Solvency II Regelwerks Eigenmittelquoten definiert, deren Einhaltung sichern soll, dass VU auch bei Eintreten unvorhersehbarer Verluste die nächsten 12 Monate ihren Verpflichtungen nachkommen können(FMA, 2016a; Graf, 2008, S. 18f). Entsprechend zieht deren Unterschreiten unmittelbare Konsequenzen nach sich, wie im Folgenden näher beschrieben wird.

Im Folgenden werden die beiden unter Säule 1 definierten Eigenmittelquoten SCR und MCR betrachtet.

5.1.1 SolvencyCapital Requiremt (SCR)

Wie bereits eingangs beschrieben, bildet das Solvency Capital Requirement (SCR) eine Art risikoorientiertes Zielkapital, dessen Vorhandensein das Risiko verringert, dass bei unvorhersehbaren Ereignissen VU gegenüber Verbrauchern zahlungsunfähig werden.Um gegenüber derartigen Schadensereignissen möglichst resilient zu sein, sind VU unter Solvency II dazu angehalten, eine adäquate Höhe an Eigenmitteln zu hinterlegen, sodass sie mit einer Wahrscheinlichkeit von 99,5% über ausreichend Kapital für die nächsten 12 Monate verfügen.Unterschreitet ein VU diesen Wert, so muss es der Aufsichtsbehörde einen Plan zur entsprechenden Aufstockung des Eigenkapitals vorlegen (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 78f; Rittmann, 2010, S. 38-40).

Das dem SCR zugrundeliegende Risikomodell berücksichtigt alle Formen vonquantifizierbaren Risiken sowie entsprechende Rückversicherungen und andere risikomitigierende Maßnahmen. Die Risiken werden dabei nicht isoliert betrachtet, sondern auf aggregierter und konsolidierter Ebene, um etwaige Interdependenzen zu berücksichtigen (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 78f; Rittmann, 2010, S. 38-40).

Die Solvenzkapitalquoten lassen sich entweder durch von der Aufsicht vorgegebene Standardmodelle berechnen oder alternativ durch individuelle interne Modelle. Standardmodelle bieten insbesondere für kleinere VU Chancen, da sie oft nicht über die nötigen Ressourcen verfügen, um eigene Modelle zu entwickeln. Bei den internen Modellen haben VU die Möglichkeit, die Berechnung der Solvenzkapitalquoten abweichend vom Standardmodell mittels eigener Kalkulationsverfahren zu berechnen. Hierdurch können Kalkulationen stärker auf die individuellen Besonderheiten des jeweiligen VU ausgerichtet werden, was zu geringeren Eigenmittelanforderungen führen kann. Eigens entwickelte interne Modelle sowie Weiterentwicklungender Standardmodelle sind jedoch vorab von der Finanzaufsicht zu zertifizieren(Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 78f; Rittmann, 2010, S. 38-40; Graf, 2008, S. 19-21).

Abbildung5: SCR und MCR

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an(Graf, 2008, S. 19; Mock, 2010, S. 3; Solvency II Kompakt, 2016a)

Grundsätzlich sind sowohl SCR als auch MCR als Zuschlag auf die vorhandenen passivseitigen versicherungstechnischen Rückstellungen zu verstehen (siehe Abb. 5). Diese Rückstellungen lassen sich weiters in solche mit existentem Marktwert (hedgebare Rückstellungen) und solche, für die es keinen Marktwert gibt (nicht-hedgebare Rückstellungen) unterscheiden. Letztere müssen statistisch über Erwartungswerte (Best Estimate) geschätzt und mit einer entsprechenden Risikomarge versehen werden (Mock, 2010, S. 3; Solvency II Kompakt, 2016a).

5.1.2 Minimum Capital Requirements (MCR)

Das Minimum Capital Requirement (MCR) bildet das von einem VU nach §193 Abs. 1 VAG zu haltende Mindestkapitalniveau und fungiert als eine Art „Sicherheitsnetz“. Unterschreitet ein VU diesen Wert, so erfolgt eine Intervention durch die Finanzaufsicht und in letzter Instanz der Entzug der Konzession nach §8 Abs. 2 Z. 3 VAG, da die vorhandenen Eigenmittel nicht ausreichend wären, um derRisikoexponierung weiterhin standzuhalten (Rittmann, 2010, S. 39, 40). Die Berechnung des Mindestkapitalniveaus orientiert sich an absoluten, in §193 Abs. 2 VAG definierten Werten und ist bewusst relativ simpel und objektiv gehalten, um etwaige Interpretationsspielräume auszuräumen.Die Berechnung ist seitens der VUlt.§193 Abs. 3 VAG quartalsweise durchzuführen und an die FMA zu kommunizieren.

5.2 Folgen aus den qualitativen Anforderungen aus Säule 2

„Capital will never cover up for the lack of proper governance!“(Bernardino, 2015a, S. 5)

Mit dieser Aussage verdeutlicht Gabriel Bernardino, Vorsitzender der EIOPA, die Gefahr der Vernachlässigung der weichen, qualitativen Faktoren zu Gunsten der quantitativen Faktoren.

Während die erste Säule sich der Fragestellung widmet, wie ein VU seine versicherungstechnischen Rückstellungen mit einer adäquaten Menge an Eigenmitteln hinterlegen kann, um letztlich die fortlaufende Zahlungsfähigkeit zum Schutz des Verbrauchers zu gewährleisten, widmet sich die zweite Säule den qualitativen Aspekten. Ziel der zweiten Säule ist die Implementierung und Verantwortung eines effektiven Governance-Systems durch das Management (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 80).

Das Management trägt lt. §106 VAG in letzter Instanz die Verantwortung für das Governance-System und ist lt. §107 VAG dazu verpflichtet „ein wirksames Governance-System einzurichten, das eine solide und vorsichtige Unternehmensleitung gewährleistet und das der Wesensart, dem Umfang und der Komplexität der Geschäftstätigkeit angemessen ist.“.

Welche Änderungen im Rahmen von Solvency II im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation nötig sind und wie diese auf die jeweilige Geschäftsstrategie auszurichten sind, wird im Folgenden dargestellt.

5.2.1 Schlüsselfunktionen

Im Folgenden werden die vier gemäß §108 Abs. 1 VAG im Zuge von Solvency II einzuführenden Schlüsselfunktionen näher betrachtet. Zwar sind die Rollen für sich genommen nicht neu –die meisten Versicherer hatten bereits vor Solvency II einen designierten Risikomanager, Compliance-Officer, Aktuar oder eine Interne Revision. Neu sind allerdings zum Teil die Aufgaben und Anforderungen an die jeweiligen Funktionen, die bewusste Ausgestaltung und Nutzung von Schnittstellen zwischen den Funktionen ohne dabei Interessenskonflikte hervorzurufen sowie die Dokumentationserfordernisse (Boetius, 2014, S. 15).

5.2.1.1 Risikomanagement-Funktion

Gemäß §108 Abs. 1 VAG haben VU die Risikomanagement-Funktion, als eine der vier Schlüsselfunktionen, einzurichten.

Die Funktion des Risikomanagements (RM) ist grundsätzlich nichtsNeues für die Versicherungsbranche. Die Anfänge des systematischen RM stammen aus dem Bereich der Versicherungswirtschaft. Bereits 1955 erklärte Wayne Snider von der Temple University „Youare not simply buying insurance or managing insurance, you are managing risks.”(Kleffner, Lee, & Nielson, 2005, S. 208). Einerseits spielte das RM in der Assekuranz schon immer eine wichtige Rolle aufgrund des Geschäftsmodells der Versicherer. Risiken wurden seit jeher mittels statistischer Schätzung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß quantifiziert und den Versicherten gegen eine entsprechende Prämie abgenommen. Andererseits wurde aufgrund der Menge an sensiblen Daten und den von den Bürgerinnen und Bürgern anvertrauten Geldern stets von regulatorischer Seite ein entsprechender Druck zur Wachsamkeit ausgeübt (Buehler, Freeman, & Hulme, 2008, S. 10).

Allerdings führten diese Betrachtungsweise der Risiken sowie die Neigung zur Quantifizierung zu zwei Entwicklungen, die vielen Versicherern heute vorgeworfen werden. Zum einen entstand durch die isolierte Betrachtungsweise der Einzelrisiken eine Art Silodenken in Bezug auf das RM in VU. Anstatt Risiken übergreifend auf aggregierter Basis zu betrachten und deren Interdependenzen zu berücksichtigen, begegnete man Risiken sehr abteilungsspezifisch. Als Resultat fehlte eine holistische Betrachtungsweise, eine abteilungsübergreifende Kommunikation und damit auch in letzter Instanz ein Risikobewusstsein bei strategischen Entscheidungen (Acharyya & Johnson, 2006, S. 58; Casualty Actuarial Society, 2003, S. 34; Zeier-Röschmann, 2014, S. 6). Zum anderen wurden Risiken, die nicht oder nur bedingt quantifizierbar waren, oftmals nicht ausreichend berücksichtigt. So fehlt in vielen Versicherungen ein tiefes Verständnis für operationelle Risiken. Oftmals sind Policies und Prozesse zum Umgang mit operationellen Risiken vorhanden. Man versteht diese Risikoklasse aber nicht auf das eigene Unternehmen anzuwenden. Lange Zeit wurde das operationelle Risiko deshalb lediglich als Residuum für nicht quantifizierbare Risiken angesehen (Power, 2003, S. 4-7; Zeier-Röschmann, 2014, S. 4).

Unter Solvency II ist hier ein Umdenken erforderlich. Zukünftig wird von VUlt. §110 Abs. 1 VAG verlangt, dass ein Risikomanagementsystem (RMS) etabliert wird, das Risiken nicht nur auf Einzelbasis aber auch übergreifend in aggregierter Form und alle Interdependenzen berücksichtigend identifiziert. Des Weiteren ist das RMS lt. §110 Abs. 2 VAG künftig sowohl in die Organisationsstruktur als auch in die Entscheidungsprozesse einzubetten und soll nicht nur bei der Unternehmensleitung,sondern auch bei den Schlüsselfunktionen, entsprechende Berücksichtigung finden. Die damit einhergehende Verzahnung des RM mit allen Unternehmensabläufen erfordert unweigerlicheinen Wandel inder Risikokultur (Ricci, 2014, S. 114f; Rittmann, 2010, S. 42, 43).

Neben der verstärkten holistischen Betrachtungsweise der unternehmensweiten Risiken im Sinne eines ERM, wird auch der zweite oben genannte Kritikpunkt durch Solvency II aufgegriffen. So verlangt §110 Abs. 2 VAG explizit von Versicherern, dass ihr RMS unter anderem auch die operationellen Risiken miteinbezieht.

Für die Wirksamkeit des RMS ist das Leitungsorgan verantwortlich. Aufgabe des Managements ist es demnach, den unternehmensweiten Risikoappetit zu definieren und Risikotoleranzschwellen abzuleiten sowie Risikomanagementstrategien festzulegen (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 135-137; EIOPA, 2013a, S. 10).

Hierzu sind Risikomanagementleitlinien zu dokumentieren, in denen für jede Risikokategorie unter anderem festgehalten wird, wie Risiken identifiziert, gemessen und gesteuert werden und was die aus dem übergeordneten Risikoappetit abgeleitete Risikotoleranzschwelle ist. Darüber hinaus ist zu spezifizieren, wie Risiken bzw. Risikokategorien aggregiert werden. Weiters ist der Konnex zur Bewertung des Gesamtsolvabilitätsbedarfs im Zuge von ORSA sowie zu den gesetzlichen Kapitalanforderungen zu beschreiben (EIOPA, 2013a, S. 10).

5.2.1.2 Compliance-Funktion

Neben der RM-Funktion wird lt. §108 Abs. 1 VAG auch die Compliance-Funktion als eine der vier einzurichtenden Schlüsselfunktionen genannt. Gemäß §117 VAG ist die Compliance-Funktion als Teil eines wirksamen Internen Kontrollsystems (IKS) einzurichten (Weindorfer, 2012, S. 10). Demnach umfasst das IKS neben Verwaltungs- und Rechnungsverfahren, dem internen Kontrollrahmen und Melderegelungen auch die Compliance-Funktion (Korinek & Saria, 2014, S. 48).

Die Aufgaben der Compliance-Funktion beschäftigen sich primär mit der Vermeidung sowie der Bewertung der Folgen der Nicht-Einhaltung regulatorischer Vorgaben durch das Unternehmen. So ist die Compliance-Funktion gem. §118 VAG dafür zuständig, das Leitungsorgan in Bezug auf die Konformität mit regulatorischen Vorgaben zu beraten (werden bspw. alle Solvency II Vorgaben erfüllt?) und über das VU betreffende Rechtsänderungen frühzeitig zu informieren. Grundsätzlich ist von der Compliance-Funktion auch das Risiko von Rechtsverstößen bzw. Pflichtenverletzungen zu identifizieren, beurteilen und berichten. In weiterer Folge ist zu kontrollieren und evaluieren, ob die aktuellen Maßnahmen zur Einhaltung der Vorschriften aus Sicht der Compliance ausreichend sind (Korinek & Saria, 2014, S. 48-50; Weindorfer, 2012, S. 10). Daneben ist es auch Aufgabe der Compliance-Funktion, Mitarbeiter durch entsprechende Schulungsmaßnahmen, Leitlinien und Informationen einerseits für Compliance-relevante Sachverhalte (Korinek & Saria, 2014, S. 49), andererseits für die Wichtigkeit des IKS und der Kontrollaktivitäten zu sensibilisieren (EIOPA, 2013a, S. 18; Ricci, 2014, S. 115).

Neben einem Compliance-Plan, in dem, auf einer Compliance Risiko-Analyse basierend, definiert wird welche Aktivitäten in welchen Unternehmensbereichen wann geplant sind, sollten lt. §107 Abs. 3 auch Policies für das IKS bzw. Compliance erstellt werden. Darin ist neben den im Rahmen der Solvency II Policies üblichen Inhalte (siehe dazu Kapitel 5.2.5 Policies) gesondert auf die (ad-hoc) Berichtspflichten von Organisationseinheiten an Compliance und Compliance an Leitungsorgan einzugehen (Korinek & Saria, 2014, S. 51f; Weindorfer, 2012, S. 10).

5.2.1.3 Interne Revision

Die dritte lt. §108 Abs. 1 VAG einzurichtende Schlüsselfunktion ist die der Internen Revision (IR). Sie ist lt. §119 Abs. 1 VAG nicht nur für die Kontrolle der „Gesetzmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit und Zweckmäßigkeit des Geschäftsbetriebes“ zuständig, sondern überprüft darüber hinaus die Wirksamkeit des IKS sowie der anderen Governance-Funktionen(Ricci, 2014, S. 127; Weindorfer, 2012, S. 11).

Um in ihrer Funktion unabhängig und objektiv agieren zu können, darf die IRgem. §119 Abs. 2 VAG keine anderen operativen Tätigkeiten wahrnehmen. VU müssen demnach sicherstellen, dass die IR weder bei der Prüfungsplanung und Prüfungshandlung, noch bei der Wertung der Feststellungen oder der anschließenden Berichterstattung etwaigenWeisungen oder Einflüssen unterworfen sind (EIOPA, 2013a, S. 18; Weindorfer, 2012, S. 11).

Die IR hat einen mehrjährigen, das gesamte Tätigkeitsfeld und Governance-System umfassenden, risikoorientierten Revisionsplan zu erstellen und diesen dem Leitungsorgan zur Absegnung vorzulegen(EIOPA, 2013a, S. 19; Ricci, 2014, S. 127). Außerdem müssen VU sicherstellen, dass die IR die Möglichkeit zur Durchführung etwaiger Sonderprüfungen hat(EIOPA, 2013a, S. 19).

Alle Feststellungen und Empfehlungen sind zusammen mit einem Maßnahmenplan in einem Revisionsbericht festzuhalten und dem Leitungsorgan direkt zu berichten(EIOPA, 2013a, S. 19). Darüber hinaus sind lt. §119 Abs. 3 VAG Prüfungsfeststellungen dem Aufsichtsrat quartalsweise zu berichten.

Auch die Tätigkeiten der IR sind lt. §107 Abs. 3 im Rahmen einer Policy zu dokumentieren. Neben den in Kapitel 5.2.5 Policies beschriebenen Inhalten ist gesondert auf die Möglichkeiten der Einbeziehung der IR in bestimmten Situationen, die Bedingungen, unter denen die IR die Aufsichtsbehörde involviert und das Thema Personalrotation einzugehen (EIOPA, 2013a, S. 18f; Ricci, 2014, S. 127).

5.2.1.4 Versicherungsmathematische Funktion

Als vierte verpflichtende Schlüsselfunktion, haben VU lt. §108 Abs. 1 VAG eine versicherungsmathematische Funktion einzurichten, welche die im Folgenden gem. §113 Abs. 1 VAG beschriebenen Koordinations- und Kontrollaufgaben wahrnimmt.

Die versicherungsmathematische Funktion hat in Bezug auf die versicherungstechnischen Rückstellungen die Angemessenheit der Verfahren, Annahmen und verwendeten Modelle zu validieren. Des Weiteren ist die Angemessenheit der verwendeten Daten sowie deren Qualität zu beurteilen. Die besten Schätzwerte (Best Estimates) sind mit Erfahrungswerten zu vergleichen(EIOPA, 2013a, S. 20f; Ricci, 2014, S. 128f; Weindorfer, 2012, S. 10).

Der Prozess der Berechnung der versicherungstechnischen Rückstellungen ist zu überwachen. Die Einschätzung über dessen Verlässlichkeit und Angemessenheit sowie Empfehlungen zu etwaigen Unzulänglichkeiten sind dem Leitungsorgan zu berichten (EIOPA, 2013a, S. 21; Weindorfer, 2012, S. 10).

Weitershat die versicherungsmathematische Funktion die Zeichnungs- und Annahmepolitik sowie die Angemessenheit der Rückversicherungsvereinbarungen zu beurteilen (EIOPA, 2013a, S. 20f; Ricci, 2014, S. 128f; Weindorfer, 2012, S. 11).

Schnittstellen zum RM ergeben sich lt. §113 Abs. 1 Z. 8 VAG unter anderem auch bei der Entwicklung von Risikomodellen zur Berechnung von SCR, MCR und ORSA (Boetius, 2014, S. 16; Ricci, 2014, S. 130).

5.2.2 Outsourcing

Während sich grundsätzlich alle Funktionen an externe Dienstleister auslagern lassen, residiert die Verantwortung für die Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben in letzter Instanz lt. §109 Abs. 1 VAG immer beim VU (Weindorfer, 2012, S. 13f). Hierfür müssen VUlt. §109 Abs. 1 VAG gewährleisten können, dass der externe Dienstleister, an den die Funktion ausgelagert wurde, mit der FMA kooperiert, dass sowohl das VU und der Abschlussprüfer, aber auch die FMA Zugang zu relevanten Daten des Dienstleisters hat und dass die FMA Zugang zu den Geschäftsräumlichkeiten des externen Dienstleisters hat.

Grundsätzlich sind ausgelagerte Funktionen nach ihrer Wesentlichkeit und Kritikalität zu unterscheiden (EIOPA, 2013a, S. 21). Der Betrieb einer Kantine durch externe Anbieter hat bspw. keinerlei Auswirkungen auf das Versicherungsgeschäft. Die Auslagerung eines Call-Centers wiederum greift in das Versicherungsgeschäft ein, ist aber weder wesentlich noch kritisch, wohingegen die Auslagerung von Schlüsselfunktionen, wie der Internen Revision oder der Compliance Funktion wichtig und kritisch sind. Letztere Art von Auslagerungen sind daher vorab bei der FMA gem. §109 Abs. 2 VAG zu beantragen (Saria, 2014, S. 21f).

Ein VU muss lt. §109 Abs. 3 VAG sicherstellen, dass trotz Auslagerung einer wesentlichen oder kritischen operativen Tätigkeit, keinerlei negative Auswirkungen auf das Governance-System daraus folgen, keinerlei Anstieg des operationellen Risikos daraus folgt, die Überwachungsfunktion der FMA dadurch nicht beeinträchtigt wird und keinerlei nachteilige Auswirkungen auf die Leistungserbringung gegenüber den Verbrauchern daraus entstehen (Weindorfer, 2012, S. 14).

Hierfür ist vom VU ein Auslagerungsbeauftragter zu ernennen, der die Gesamtverantwortung für die ausgelagerte Tätigkeit trägt und dessen fachliche Qualifikation und persönliche Eignung es ihm erlauben, die Leistungen des Dienstleisters kritisch zu beurteilen (EIOPA, 2013a, S. 9).

Darüber hinaus sind VU dazu verpflichtet eine Outsourcing-Leitlinie zu erstellen, die den gesamten Outsourcing-Prozess, von Vertragsbeginn bis Vertragsende festhält. Zu dokumentieren sind darin auch nach welchen Kriterien die auszulagernde Tätigkeiten als wesentlich oder kritisch eingestuft werden, wie ein Dienstleister ausgesucht und inwiefern seine Leistungen beurteilt werden, welche Aspekte zwingend in die schriftliche Vereinbarung mit dem Dienstleister aufzunehmen sind und welche Notfallpläne und Ausstiegsstrategien für wesentliche bzw. kritische Tätigkeiten definiert wurden (EIOPA, 2013a, S. 22).

5.2.3 Fit & Proper

Um zu gewährleisten, dass Entscheidungsträger in VU nicht nur ihrer Aufgabe aber auch ihrer Verantwortung als Führungskraft gerecht werden, definiert Solvency II Anforderungen, welche die fachliche Qualifikation (fit) sowie die persönliche Integrität (proper) betreffen (EIOPA, 2013a, S. 8).

Zu diesen Entscheidungsträgern zählt §120 Abs. 1 VAG „alle Personen, die das Unternehmen tatsächlich leiten oder Governance- oder andere Schlüsselfunktionen innehaben“.

Demnach müssen VU gewährleisten, dass diese Funktionen einerseits jederzeit entsprechend fachlich qualifiziert sind. Hierzu zählt §120 Abs. 1 Z. 1 VAG „ausreichende Berufsqualifikationen, Kenntnisse und Erfahrungen“. Andererseits müssen diese Funktionen lt. §120 Abs. 1 Z. 2 „zuverlässig und integer“ sein.

Wie in §120 Abs. 1 Z. 1 VAG beschrieben, müssen die Personen, die ein VU tatsächlich leiten über eine entsprechende Expertise verfügen. Diese sollte laut den von EIOPA publizierten Governance-Leitlinien folgende Themenbereiche abdecken: Versicherungs- und Finanzmärkte, Geschäftsstrategie und -modell, Governance-System, Finanzanalyse und versicherungsmathematische Analysesowie regulatorische Anforderungen (EIOPA, 2013a, S. 8).

Konkret bedeutet dies, dass Vorstandsmitglieder über entsprechende Leitungserfahrung verfügen müssen. Als Referenzwert wird hierfür eine dreijährige Führungserfahrung in einem VU vergleichbarer Größe vorgegeben (§120 Abs. 2 Z. 1). Die Schlüsselfunktionen hingegen sollten neben einer einschlägigen, dreijährigen Berufserfahrung auch ein, ihren Kernkompetenzen entsprechendes, Studium absolviert haben (§120 Abs. 3). So empfiehlt sich für die Compliance-Funktion beispielsweise ein juristischer Hintergrund, für die versicherungsmathematische Funktion ein aktuarieller, für das Risikomanagement eine Kombination aus Naturwissenschaften und einschlägigen Spezialisierungen und für die Interne Revision ein sehr breit aufgestelltes, auf die Rolle der Governance-Funktionen spezialisiertes Studium (Müller, 2014, S. 5f).

Die Beurteilung der persönlichen Integrität und der darunter subsumierten persönlichen Redlichkeit und finanziellen Solidität erfolgt primär basierend auf der Evaluierung des individuellen Geschäftsgebarens. Dazu sollten bspw. Strafregisterauszüge eingeholt werden, mittels dererverifiziert werden kann, dass die Person in keinerlei strafrechtliche Belange oder insolvenzrechtliche Verfahren (§120 Abs. 2 Z. 2 VAG) involviert sind (EIOPA, 2013a, S. 8f; Müller, 2014, S. 6; Weindorfer, 2012, S. 12).

Wichtig ist darüber hinaus, dass die Anforderungen, die an die Leitungsorgane und Schlüsselfunktionen erhoben werden, lt. §120 Abs. 4 VAG genauso auf Stellvertreter und ausgelagerte Funktionen Anwendung finden(EIOPA, 2013a, S. 9; Müller, 2014, S. 6).

VU werden zusätzlich dazu angehalten eine Fit & Proper Leitlinie zu definieren, in der festgehalten wird, wie gewährleistet wird, dass die entsprechenden Funktionen diese Anforderungen fortlaufend erfüllen und wie bzw. bei welchen Ereignissen dies nachgeprüft wird(EIOPA, 2013a, S. 9; Müller, 2014, S. 6).

Hierbei spielt nicht zuletzt auch die Integration der Personalabteilung eine wichtige Rolle, da einerseits Personalauswahlprozesse und die hierfür relevanten Kriterien definiert werden müssen. Andererseits sind aber auch Verfahren zur Weiterbildung der Angestellten zu etablieren, die eine fortlaufende Aufrechterhaltung der fachlichen Qualifikation sicherstellen (Czanik, 2014, S. 8).

5.2.4 ORSA

“I always say that the Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) is the heart of the Solvency II regime. Implementing ORSA takes time, commitment, effort and especially a clear tone from the top of the companies.”(Bernardino, 2015b, S. 2)

Mit der obigen Aussage unterstreicht Gabriel Bernardino, Vorsitzender der EIOPA, die Wichtigkeit des OwnRiskandSolvency Assessments (ORSA). Der ORSA, zu Deutsch „unternehmenseigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung“, ist Teil des RMS und beschreibt einen regelmäßigen Prozess zur vorausschauenden Bewertung unternehmensindividueller Risiken und entsprechender Eigenmittelerfordernisse (Bach F. , 2015b, S. 3). Dabei geht dieser Ansatz über den des in Säule 1 beschriebenen SCRs hinaus, indem er nicht nur quantitative aber auch qualitative Risiken erfasst (bspw. berücksichtigt er auch Reputationsrisiken und strategische Risiken) (Angermüller & Wolff, 2013, S. 14; Bach F. , 2015b, S. 4). Diese holistische und konsolidierte Betrachtungsweise auf die unternehmensweiten Risiken stärkt nicht zuletzt das ERM (Buckham, Rose, & Wahl, 2011, S. 80f). Des Weiteren ist der ORSA nicht rein retrospektiv, sondern beurteilt die Risiko- und Solvabilitätssituation eines Unternehmens prospektiv über einen Planungszeitraum von drei bis fünf Jahren (Bach, 2015b, S. 3f; FMA, 2014a, S. 12).

Gemäß den ORSA-Leitlinien der EIOPA sind VU dazu verpflichtet, einen solchen Bewertungsprozess mindestens einmal jährlich zu durchlaufen (EIOPA, 2013b, S. 11). Unter diese Beurteilung fallen gem. §111 Abs. 1 VAG nicht nur der Gesamtsolvabilitätsbedarf, gemessen am unternehmensindividuellen Risikoprofil sowie dessen Risikotoleranzschwellen und Geschäftsstrategie, aber auch die kontinuierliche Konformität mit den unter Säule 1 beschriebenen SCR- und MCR-Anforderungen sowie die Signifikanz der Abweichung des ORSA gegenüber den Ergebnissen des SCRs.

Letzterer Punkt kann unter Umständen Kapitalkostenstruktur und Rentabilität negativ beeinflussen. Bestehen signifikante Diskrepanzen zwischen ORSA und SCR Ergebnissen, kann die Finanzaufsicht einen Kapitalzuschlag verordnen (Angermüller & Wolff, 2013, S. 15). Abweichungen zwischen ORSA und SCR müssen in jedem Fall qualitativ analysiert werden, um zu gewährleisten, dass das verwendete Modell zur Berechnung des SCR die unternehmensindividuellen Risiken adäquat berücksichtigt(siehe Abb. 6). Weist diese Analyse auf signifikante Abweichungen hin, muss eine quantitative Analyse erfolgen (Bach, 2015b, S. 4; EIOPA, 2013b, S. 11).

Abbildung6: Drei Schritte des ORSA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an(Saria, 2013, S. 22)

Der im Rahmen der eingangs zitierten Rede von Gabriel Bernardino angesprochene „Tone fromtheTop“ referenziert darauf, dass ORSA ein wichtiges Instrument für die Exekutivebene darstellt. Der Vorstand muss nicht nur verstehen, aus welchen aktuellen Risiken welche Kapitalerfordernisse abzuleiten sind und dies kritisch hinterfragen (EIOPA, 2013b, S. 7). Er muss gleichzeitig auch ein grundlegendes Verständnis dafür bekommen, welche Auswirkungen seine strategischen Entscheidungen auf den prospektiven Kapitalbedarf haben (Bach, 2015b, S. 3; EIOPA, 2013b, S. 11). Das hieraus entstehende Bewusstsein und Verständnis für die Verknüpfung von RM und strategischen Entscheidungen trägt erheblich zur Schaffung einer Risikokultur bei. Diese risikoorientierte Entscheidungsfindung lässt sich über alle Hierarchieebenen auf die einzelnen Mitarbeitenden herunterbrechen (Bernardino, 2015b, S. 2f).

Hierzu sind gem. §120 Abs. 2 VAG Prozesse zu etablieren, mittels derer sich etwaige kurz- und langfristig aufkommende Risiken frühzeitig erkennen und entsprechend beurteilen lassen. Nicht zuletzt sind auch die Bewertungsverfahren für die sich daraus ergebenden Konsequenzen für den Gesamtsolvabilitätsbedarf zu beschreiben.

Diese Prozesse sind im Rahmen von Unternehmensrichtlinien festzuhalten. Weiters ist der Prozess jeder jährlich durchgeführten ORSA-Bewertung zu dokumentieren. Die Ergebnisse der ORSA-Bewertung sind einerseits unternehmensintern dem Vorstand zu kommunizieren (interner ORSA-Bericht), andererseits der Finanzaufsicht zu übermitteln (externer ORSA-Bericht) (Bach & Karau, 2014, S. 11; EIOPA, 2013b, S. 8).

5.2.5 Policies

In den vorigen Unterkapiteln zu den Schlüsselfunktionen, Outsourcing, Fit & Proper und ORSA wurden bereits einige Leitlinien vorgestellt, die im Zuge von Solvency II zu erstellen sind. Im Rahmen dieses Unterkapitels wird ein gesamtheitlicherÜberblick aller unter Solvency II notwendigen Unternehmensleitlinien gegeben. Darüber hinaus werden deren generischer Aufbau sowie deren Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie dargestellt.

Grundsätzlich sind alle Leitlinien konsistent aufeinander abzustimmen, anhand der übergeordneten Unternehmensstrategie sowie der Risikostrategie auszurichten, vom Vorstand abzusegnen und jährlich auf Aktualität zu prüfen (§107 Abs. 3 VAG). Inhaltlich sollten die Leitlinien die jeweiligen Ziele, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die Prozesse und Kommunikationsprozesse sowie die organisatorische Einbettung definieren (EIOPA, 2013a, S. 7f; Grazia Starita & Malafronte, 2014, S. 124f).

Neben den bereits in den vorangegangenen Leitlinien für das Risikomanagement, die Interne Revision, das IKS, Compliance, die aktuarielle Funktion, Outsourcing, Fit & Proper und ORSA sind noch weitere Leitlinien von VU zu erstellen, wie in Abb. 7 dargestellt. So sind VU dazu angehalten eine Kapitalmanagement-Leitlinie (EIOPA, 2013a, S. 16f; Saria, 2014, S. 20), eine Reporting-Leitlinie (Saria, 2014, S. 20), eine Vergütungs-Leitlinie zur Beschreibung der Anreizsysteme und der Verknüpfung der Vergütungsstruktur mit der Unternehmens- und Risikostrategie (Saria, 2014, S. 20; Weindorfer, 2012, S. 13)sowie eine Business Continuity Management Leitlinie zur Beschreibung der Überprüfung risikobehafteter Bereiche und Ableitung von entsprechenden Notfallplänen zu implementieren (EIOPA, 2013a, S. 8; Saria, 2014, S. 20).

Abbildung7: Übersicht Policies unter Solvency II

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an(EIOPA, 2013a, S. 7f; Saria, 2014, S. 20).

5.2.6 Prudent Person Principle

VU obliegen in ihrem Investmentverhalten grundsätzlich keinen Regelungen was die Höhe und die Investmentklasse angeht. Jedoch sind sie unter Solvency II dazu angehalten, ein entsprechendes Regelwerk aufzusetzen, das für die Investmententscheidungen relevante Risikoindikatoren beinhaltet. Diese Risikoindikatoren sollten auf die unternehmensindividuelle Geschäfts- und Risikostrategie abgestimmt sein und daher nicht nur auf den Informationen von Dritten (bspw. Rating-Agenturen, Kreditinstitute, Vermögensverwalter) beruhen (BaFin, 2014b; EIOPA, 2013a, S. 14; Weindorfer, 2012, S. 13).

Dieses Regelwerk soll sicherstellen, dass VU keine Kapitalanlagen tätigen, bei denen sie das Risiko nicht identifizieren, messen, steuern und berichten können. Dadurch soll auch gewährleistet werden, dass VU die aus den Kapitalanlagen resultierenden Risiken bei der Gesamtsolvabilitätsbedarfsanalyse entsprechend berücksichtigen können. Weiters soll dieses Regelwerk sicherstellen, dass VU nur in Kapitalanalgen investieren, welche der Situation ihrer Verbindlichkeiten gerecht werden. Demnach muss jede Investitionsentscheidung im besten Interesse der VN und sonstiger Anspruchsgruppen sein (EIOPA, 2013a, S. 15). So sind Derivate beispielsweise lt. §124 Abs. 1 Z. 5 VAG nur gestattet, „wenn sie zur Verringerung von Risiken oder zur Erleichterung einer effizienten Portfolioverwaltung beitragen“. Investments in Produkte, die nicht an einem geregelten Markt gehandelt werden, sind lt. §124 Abs. 1 Z. 6 VAG „auf einem vorsichtigen Niveau zu halten“. Darüber hinaus ist das Investmentportfolio lt. §124 Abs. 1 Z. 7 VAG zu diversifizieren um einseitige Abhängigkeitsverhältnisse zu vermeiden (BaFin, 2014b).

[...]


1 27 Länder des EWR + Norwegen, Liechtenstein, Island

2 Für weitere Details zum Investmentverhalten der österreichischen VU, siehe Anhang 2.

Ende der Leseprobe aus 151 Seiten

Details

Titel
Analyse der unternehmensweiten Auswirkungen von Solvency II
Untertitel
Die Rolle des Managements bei der Etablierung eines risikoorientierten Governance-Systems in Versicherungsunternehmen
Hochschule
FH Krems
Veranstaltung
Risikomanagement
Note
1
Autor
Jahr
2016
Seiten
151
Katalognummer
V342564
ISBN (eBook)
9783668325883
ISBN (Buch)
9783668325890
Dateigröße
3496 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Organisationsentwicklung, Corporate Governance, Risikomanagement, Organisationskultur, Risikokultur, Solvency II, Versicherungsregulatorik, Assekuranz
Arbeit zitieren
Daniel Cassel (Autor:in), 2016, Analyse der unternehmensweiten Auswirkungen von Solvency II, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/342564

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