Implementierung eines variablen Vergütungssystems für mittelständische Unternehmen in der Finanzbranche

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Mittelständische Unternehmen in der Finanzbranche

3. Traditionelle monetäre Vergütungssysteme
3.1. Zeitlohn
3.2. Prämienlohn

4. Moderne monetäre Vergütungssysteme
4.1. Zeitlohn mit Leistungszulage
4.2. Gruppenprämie
4.3. Mitarbeiterbeteiligung
4.3.1. Erfolgsbeteiligung
4.3.2. Kapitalbeteiligung

5. Implementierung eines attraktiven variablen Entgeltsystems
5.1. Variable Entgeltsysteme
5.2. Implementierung durch den Projektmanagementprozess
5.3. Vorbereitung und Analyse
5.4. Entscheidungsfindung und Konzepterstellung
5.5. Realisation und Kontrolle
5.6. Schaffung von Akzeptanz bei den Mitarbeitern

6. Schlussfolgerung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

„Starre Gehaltsformen haben ausgedient! Notwendig sind Belohnungssysteme, die jedem [Mitarbeiter] im Innen- und Außendienst die Chance eröffnen, durch höhere Eigenverantwortung und Leistung mehr Geld zu verdienen und einen hohen Grad an Selbstverwirklichung erreichen.“^[1] Die Wahl der Vergütung ist eine wichtige Entscheidung für Unternehmer und Mitarbeiter der mittelständischen Unternehmen in der Finanzbranche.

Für Unternehmen stellt die Vergütung einerseits einen hohen Kostenbestandteil dar, anderseits ist sie ein wichtiges Instrument zur Bindung der Mitarbeiter, sowie deren Motivation.

Starre Vergütungssysteme wirken sich in mittelständischen Unternehmen negativ auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters und das Image des Unternehmens aus.

Die Problematik bei der Implementierung eines variablen Vergütungssystems ist jedoch die Messung und Beurteilung der geleisteten Arbeit. Daher ist es für die Auslegung einer variablen Vergütung für die Finanzbranche im Innen- und Außendienst zwingend notwendig, das Zusammenspiel bestimmter Größen aufeinander abzustimmen um sie genau messen zu können.

Ziel der Implementierung eines variablen Entgeltsystems ist es, die Leistung und Motivation der Mitarbeiter zu steigern um dem Unternehmenszweck des langfristigen Bestands und der Gewinnmaximierung Rechnung zu tragen.

Zuerst werden die Begrifflichkeiten der Implementierung, sowie das Variable Entgeltsystem erklärt. Anhand des Projektmanagementprozesses, welcher aus den Phasen Vorbereitung, Analyse, Entscheidungsfindung, Realisation und nicht zuletzt aus der Kontrolle besteht, wird die Einführung eines variablen Entgeltsystems in mittelständischen Unternehmen der Finanzbranche beschrieben.

Ein wichtiger Maßstab für das Entgeltsystem, ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Dadurch soll der sogenannte Leistungsanreiz für die Belegschaft erreicht und zugleich dem Unternehmensziel gerecht werden.

2. Mittelständische Unternehmen in der Finanzbranche

„Für die Abgrenzung des Mittelstands gegenüber großen Unternehmen [und kleinen] Unternehmen wird auf die Höhe des Umsatzes und/oder die Beschäftigtenzahl der Unternehmen, teils auch die Bilanzsumme Bezug genommen. Neben diesen quantitativen Merkmalen werden aber auch qualitative Aspekte wie die Einheit von Eigentum und unternehmerischer Verantwortung als charakteristisch für den Mittelstand angesehen (Eigentümer-Unternehmer). Allg. akzeptierte statistische Kriterien zur Abgrenzung existieren nicht. Nach einer häufig verwendeten Klassifizierung (Unternehmensgrößenstruktur) gelten Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 1 Mio. Euro bzw. weniger als 50 Mio. Euro oder mit zehn bis 499 Beschäftigte als mittelständisch. In der Praxis ist die Frage der Abgrenzung bes. für Maßnahmen der Mittelstandsförderung relevant.“^[2]

Hier wird sich auf mittelständische Unternehmen in der Finanzbranche bezogen, die dem Sektor der Dienstleistungen zuzuordnen sind. Die Hauptaufgabe ist die Beratung und Vertrieb von Versicherungs- und Investmentprodukten. Ein weiterer Baustein ist die Vermittlung von Finanzierungsangelegenheiten privater Personen, sowie von Unternehmen.

Sie können in sogenannte „Maklerunternehmen“ und „Mehrfachagenturen“ unterteilt werden, die freie Produkte am Markt anbieten und an keine Versicherungsgesellschaft gebunden sind oder können auch „Agenturen“ sein, die für eine Gesellschaft tätig sind.

Die mittelständischen Unternehmen der Finanzbranche gliedern sich in Ihrer Hauptstruktur in den Innendienst, dessen Hauptaufgabengebiet die Auftragsabwicklung ist und dem Außendienst auf. Der Außendienst, der aus Vertriebsmitarbeitern besteht, berät Kunden und ist durch das Ziel der Umsatzgenerierung, das Herzstück der Branche.

3. Traditionelle monetäre Vergütungssysteme

Das traditionelle monetäre Vergütungssystem baut auf eine feste Vergütung in den Unternehmen auf. Der Anteil variabler Vergütungssystemen ist in den mittleren und unteren Ebenen im Vertriebssektor meist gering angesetzt, kann jedoch durch Bonuszahlungen aufgewertet werden.^[3]

Ein wichtiger Grundsatz der betrieblichen Lohngestaltung ist in der Gewährleistung eines an die Leistung gebundenen Lohnes zu sehen, da die marktwirtschaftliche Ordnung auf dem Leistungsprinzip beruht. Dabei sollte das Verhältnis von Leistung und Lohn von dem Mitarbeiter als richtig (gerecht) empfunden werden. (Leistungsgerechtigkeit).^[4]

Prämissen eines Vergütungssystems^[5]:

- marktüblich
- anforderungsgerecht
- leistungs-bzw. verhaltensgerecht
- ergebnisdienend
- transparent
- ökonomisch realisierbar

Die beiden klassischen monetären Vergütungen werden in den nächsten untergeordneten Kapiteln aufgezeigt und kurz erläutert.

3.1. Zeitlohn

Der Zeitlohn wird auch als Gehalt für Angestellte bezeichnet. Er wird unabhängig von der, während einer bestimmten Zeitperiode, erbrachten Arbeitsleistung gezahlt. Berechnet wird er nach der Formel: Arbeitszeit x Stundenlohn. Der Zeitlohn definiert für Arbeitnehmer zwar ein regelmäßiges und gesichertes Einkommen, stellt sich jedoch nachteilig für leistungsfreudige Arbeitnehmer heraus. Arbeitsausfälle, sowie Leistungsschwankungen wirken sich nicht auf das Einkommen aus. Für den Arbeitgeber hingegen bedeutet der der Zeitlohn einen geringen bürokratischen Aufwand in der Entgeltabrechnung, jedoch meist einen hohen Fixkostenanteil und bringt keinen direkten Leistungsanreiz mit sich. Verwendet wird der Zeitlohn in dieser Branche wenn das mengenmäßige Arbeitspensum von den Beschäftigten alles andere als geradewegs beeinflusst werden kann und/oder Anforderungen wie Exaktheit, schnelles Handeln, Gewissenhaftigkeit und dergleichen die Tätigkeit dominieren und/oder die Leistung des einzelnen nicht sicher zu bestimmen ist.^[6],^[7] Dies ist beispielsweise in der Verwaltung eines BackOffice der Fall.

3.2. Prämienlohn

Der Prämienlohn zählt zu den Leistungslöhnen. Er setzt sich aus den Grundlohn und einer leistungsabhängigen Prämie zusammen. Die wesentlichen Merkmale des Prämienlohnes sind, dass nach vorher definierten Größen im quantitativen oder/und qualitativen Bereich bei Mehrleistung eine Prämie gezahlt wird. Typisches Charakteristikum ist jedoch auch die eigentlich entscheidende Flexibilität bei der Festlegung der Bemessungsgrundlage der Zusatzvergütung.^[8] „Im Unterschied zur Erfolgsbeteiligung ist der Prämienlohn von der erbrachten Leistung als Ergebnis von Qualifikation und Motivation abhängig und nicht von dem daraus resultierenden Untenehmenserfolg.“^[9]

Prämien werden in mittelständischen Unternehmen in der Finanzbranche häufig für das Erreichen von Termin- oder Zeitvorgaben gezahlt. Dies fällt meist bei bestimmten Verkaufsaktionen oder im Jahresendgeschäft an, bei dem die Abwicklung im Innendienst schnell und reibungslos vonstattengehen muss.

Der wichtigste Vorteil des Prämienlohnansatzes ist, dass ein „gewisser Leistungsanreiz“ beim Angestellten herrscht. Wird mehr abgesetzt als vorgegeben, fällt eine zusätzliche Prämie an. Durch die Kontrollorgane des Unternehmens ist jedoch auf die weiterhin qualitative Beratung der Kunden zu achten. Man glaubt, dass der Unterschied zwischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen sich wie folgt darstellen lässt, was sich einerseits vorteilig und andererseits nachteilig auswirken kann:

- negativ: Die Angestellten der Dienstleistungsunternehmen laufen Gefahr bei „Leistungsanreizsystemen“, wie der Prämienzahlung von qualitativ nach quantitativ umzuschwenken. Die Folgen wären „Falschberatungen“ gegenüber der Kundengruppe und gegebenenfalls Imageverlust für das Unternehmen.
- positiv: Die Angestellten der Industrieunternehmen hingegen, werden dadurch so motiviert, dass der Output qualitativ und quantitativ gesteigert wird.

4. Moderne monetäre Vergütungssysteme

Hauptpunkt dieses Punktes ist die leistungsorientierte Vergütung. Die monetären modernen Vergütungssysteme basieren auf einem fixen Jahresgehalt, welches sich nach den Anforderungen am Arbeitsplatz richtet.

Die Steigerung der Leistungsbereitschaft und die Stärkung der Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen geben dabei unterschiedliche Ziele des Unternehmens wieder.^[10] In diesem Kapitel werden mögliche Arten branchenüblich aufgeschlüsselt.

4.1. Zeitlohn mit Leistungszulage

Die fehlende Anregung beim normalen Zeitlohn Mehrarbeit zu leisten, kann durch den Zeitlohn mit Leistungszulage ausgeglichen werden. Er definiert sich nicht als reiner Leistungslohn. Die Prämie orientiert sich an objektiv bestimmbaren Größen, welches bei einer Leistungszulage nicht zutrifft.

Beim Zeitlohn mit Leistungszulage wird die Arbeitsleistung durch Leistungsmerkmale beurteilt, die das Ergebnis und/oder das Verhalten betreffen. Im Zuge der Leistungsbeurteilung wird der Verdienst in Form eines Leistungswertes beziffert. Von der Höhe dieses Leistungswertes ist die Leistungszulage abhängig.^[11]

4.2. Gruppenprämie

„[Die] Teamprämie oder Gruppenprämie ist eine Entlohnungsform im Leistungslohnsystem, die für die erfolgreiche Leistungserbringung in der Gruppe gewährt wird, wobei die Prämierungsbasis ausdrücklich nicht am Erfolg von Einzelpersonen ansetzt, sondern an der Gruppenleistung insgesamt.“^[12] Als ein weiteres Element des innovativen Vergütungsmanagements wird die soeben beschriebene Teamleistung deklariert. Sie eröffnet die Möglichkeit, das von vielen Angestellten bisher als nachteilig empfundene Arbeitsumfeld aufzufrischen.^[13]

Durch Implementierung einer Gruppen- bzw. Teamprämie, kann sowohl intrinsisch als auch extrinsisch motiviert werden. Dies steigert die Team- und Unternehmenszugehörigkeit (Bindung) und bringt eine zusätzliche monetäre Entlohnung mit sich. So gesehen wird für jeden in der Gruppe der Ansporn geschaffen, für seine Kollegen unterstützend einzugreifen. Der Vorteil darin ist zu sehen, dass Schwächen im Team ausgeglichen werden und Stärken effizienter eingebracht werden können.

[...]

^[1] Eiterer (1997), S.77

^[2] Prof. Dr. Klodt, Wirtschaftslexikon, Mittelstand, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/71994/mittelstand-v9.html, Abfrage: 11.02.2016, 23:11.

^[3] Vgl. Hahn u. Taylor (1999), S. 711

^[4] Vgl. Fremmer (1996), S. 9

^[5] Vgl. Hahn u. Taylor (1999), S. 711

^[6] Vgl. Breisig (2003), S. 88-95

^[7] Vgl. www.rechnungswese-verstehen.de, http://www.rechnungswesen-verstehen.de/bwl-vwl/bwl/zeitlohn.php, Abfrage: 15.02.2016, 20:01.

^[8] Vgl. Breisig (2003), S. 88-89

^[9] Scholz (2009), S. 945

^[10] Vgl. Berthel /Becker, (2007), S. 467

^[11] Vgl. Fremmer (1996), S. 14

^[12] Handelswissen, www.handelswissen.de/data/handelslexikon/buchstabe_t/Teampraemie, Abfrage: 16.02.2016, 20:25.

^[13] Vgl. IFAK Arbeitsklima-Barometer (2008).