Organisationale Voraussetzungen für Wissensmanagement - Eine systemtheoretische Perspektive

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Methodik und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Was ist systemisch an der systemischen Betrachtungsweise
2.2 Die Grundelemente von sozialen Systemen
2.3 Einführung des Organisationsbegriffs
2.3.1 Warum das klassische Verständnis gescheitert ist
2.3.2 Die Organisation als System
2.3.3 Organisationen und Entscheidungen
2.3.4 Die Umwelt der Organisation
2.4 Exkurs 1: Die Frage nach dem Sinn
2.5 Management
2.5.1 Management und Umwelt
2.5.2 Organisationen und Hierarchie
2.6 Wissen
2.6.1 Wissen und System
2.6.2 Implizites und Explizites Wissen
2.6.3 Organisationales Wissen
2.7 Exkurs 2: Zum Begriff der Kultur
2.7.1 Was die Kultur für das Management leisten kann
2.7.2 Was Management für die Kultur leisten kann

3 Wissensmanagement
3.1 Das klassische Verst ä ndnis von Wissensmanagement
3.1.1 Wissen als Ressource der technologieorientierte Ansatz
3.1.2 Anreizprobleme?
3.1.3 Praxisbeispiel Siemens: Das System ShareNet
3.1.4 Problematisierung ShareNet
3.2 Die Lernende Organisation
3.2.1 Lernen als Gefahr
3.2.2 Praxisbeispiel 3M: Die evolutionäre Organisation
3.2.3 Problematisierung 3M

4 Fazit und Ausblick
4.1 Organisationale Voraussetzungen
4.1.1 Wider der Kultur, mit der Kultur
4.1.2 Vergessen ermöglichen
4.1.3 Hierarchien und Komplexität
4.2 Ausblick: Der Umgang mit Wissen als Strategie

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Siemens vor der Einführung von ShareNet

Abbildung 2: Siemens mit ShareNet

Abbildung 3: Unternehmensebenen bei 3M

“To make knowledge work productive will be the great management task of this century, just as to make manual work productive was the great management task of the last century”¹

Peter Drucker, 1978

1 Einleitung

1.1 Motivation

„ Wissensmanagement ist eine durch Kommunikationüber selektive Befunde geschaffene Notwendigkeit, der sich Unter nehmen schon allein deshalb nicht entziehen k ö nnen, weil ihre Be zugssysteme (Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, staatliche Vergabestellen und so weiter) ebenfalls auf diese Notwendigkeit reagieren und sie dadurch mit-konstruieren. “ ²

Das ist natürlich eine Möglichkeit, die Motivation zu erklären, sich in einer wissenschaftlichen Arbeit mit dem Thema Wissensma- nagement auseinanderzusetzen. Allerdings gibt es außer der Be- gründung, dass alle es machen, noch vielfältige weitere Gründe, die es nahe legen, Wissensmanagement in der Theorie zu untersuchen, und hierbei mit anderen Beobachtungsinstrumenten zu arbeiten, als dies in vielen klassischen Arbeiten zum Thema getan wird. Grundsätzlich ist hier jedoch festzuhalten, dass Wissensmanage- ment oder organisationales Lernen nicht als Selbstzweck betrachtet werden soll. Alle folgenden Bemühungen, Wissensmanagement und seine organisationalen Voraussetzungen erklärbarer zu machen, sind daher immer geprägt von dem Ziel, die Organisation oder das Unternehmen langfristig überlebensfähig zu gestalten. Dies steht gleichsam als Metaziel hinter allen folgenden Überlegungen.

Wissensmanagement ist in aller Munde. Kaum ein Thema hat die Managementliteratur so beschäftigt wie die Möglichkeiten, die ein Unternehmen und seine Organisation befähigen, mit Wissen und Lernen so umzugehen, dass es zu einer Steigerung der Über- lebensfähigkeit für die Organisationen maßgeblich beiträgt. Die beiden Konzepte Wissensmanagement und lernende Organisation, die in dieser Arbeit als zueinander gehörig betrachtet werden, haben sich zu einem zentralen Mittel herauskristallisiert, das einem Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.³ Im Gegensatz zu vielen Modethemen in der Managementleh- re, die nach einigen Jahren wieder von der Agenda von Unter- nehmen verschwinden (zum Beispiel Business Process Reenginee- ring), hat sich Wissensmanagement langfristig als ein „Must-Have“ für Unternehmen herauskristallisiert, das es umzusetzen gilt, wenn man als wettbewerbsfähig im Organisationsumfeld bestehen möch- te.

Warum ist das so? Aufgrund einer kontinuierlichen Steigerung des Ausdifferenzierungsgrades der Gesellschaft und einer daraus resultierenden gesteigerten Komplexität der Umwelt ist es immer schwieriger für Unternehmen geworden, sich gegenüber der Um- welt zu positionieren und so abzugrenzen, dass ihre Anpassungsfä- higkeit bestehen bleibt, aber die Routinisierung, die einen ent- scheidenden Grund für das Vorhandensein von Organisationen dar- stellt, nicht verloren geht.

Weite Teile der Managementliteratur, die sich mit den beiden zum Umgang mit Wissen gehörenden Denkrichtungen lernende Organisation und Wissensmanagement befassen, betrachten Wissen und Lernen vor allen Dingen aus der Perspektive des steue- rungsorientierten Managementbegriffs oder des einzelnen Individu- ums, welches ja schließlich das Wissen teilen muss und bereit sein muss, dazuzulernen.

Auf der anderen Seite ist in der Praxis häufig zu beobachten, dass Wissensmanagementprojekte ins Leben gerufen werden, die häufig von IT- oder Personalabteilungen ausgehend, wenig oder gar keinen nachhaltigen Erfolg vorzuweisen haben, sodass sie mit- telfristig meist nach einiger Frustration wieder eingestellt werden.

Die organisationalen Voraussetzungen, die vielleicht vorzu- liegen haben, damit eine Organisation zukunftsorientiert mit Wissen umgehen kann, bleiben häufig unerwähnt beziehungsweise werden häufig vernachlässigt. Die vorliegende Arbeit wird sich daher damit auseinandersetzen, welche Voraussetzungen auf Seiten der Organi- sation vorliegen sollten, wenn man davon spricht, Wissensmanage- ment einzuführen oder anders ausgedrückt, wie eine Organisation betrachtet werden muss, wenn der Umgang mit Wissen in Organi- sationen gemanagt werden soll.

1.2 Methodik und Gang der Arbeit

Diese Arbeit bedient sich der systemischen und systemtheore- tischen Perspektive, um organisationale Voraussetzungen zu beschreiben und zu klären, mit denen eine Organisation zu tun hat, wenn sie den Umgang mit Lernen, Verlernen, Wissen und Vergessen in routinisierte Bahnen zu lenken versucht, um die Zu- kunftsfähigkeit und ihr eigenes Überleben wahrscheinlicher zu ma- chen. Da diese aus der wissenschaftlichen Spielart der Soziologie stammende Perspektive nicht unmittelbar und für jeden eingängig ist, soll im ersten Abschnitt der Begriff des Systems (Kapitel 2.1) und der Begriff der Kommunikation als Grundelement von sozialen Systemen hinreichend geklärt werden, um dem weiteren Gang der Arbeit folgen zu können.

Anschließend werden die drei Kernbegriffe Organisation (Kapi- tel 2.3), Management (Kapitel 2.5) und Wissen (Kapitel 2.6) in ih- rer spezifischen systemischen Sichtweise eingeführt. Auch die wichtigen Begriffe Sinn (Kapitel 2.4) und Kultur (Kapitel 2.7), die in ihrer Bedeutung für das Wissen in Organisationen nicht zu un- terschätzen sind, werden in zwei Exkursen umschrieben, und ihre Bedeutung für die Möglichkeiten, Wissen zu managen, herausge- hoben. Jedes dieser Kapitel würde für sich schon genug Stoff bieten, um eine umfassende wissenschaftliche Arbeit zu schreiben. An dieser Stelle werden daher die Begriffe nur soweit Hinblick auf ihre Bedeutung für die Fragestellung dieser Arbeit beschrieben, wie es in diesem begrenzten Rahmen möglich ist und für notwendig er- achtet wird.

Zum einen kann Wissen in der gängigen Literatur als ge- ronnener Zustand verstanden werden. Bei diesem Verständnis geht es in erster Linie darum, bestehendes Wissen ausfindig zu machen, zur Verfügung zu stellen und die Verwendung dieses Wissens zu gewährleisten. Mit der Frage, wie dies in Theorie und Praxis verstanden und umgesetzt wird, setzt sich das Kapitel 3.1 ausein- ander, das mit einer Problematisierung dieses Ansatzes endet.

Zum anderen wird Wissen als Erkenntnisprozess verstanden, bei dem die Erkenntnis von heute als potentieller Irrtum von morgen gesehen wird und der Prozess des Lernens wichtiger ist als der statische Prozess des Wissens. Mit dem Prozess des Lernens geht natürlicherweise der Prozess des Verlernens einher, beides ist entscheidend für die Veränderungsmöglichkeit von Organisationen. Wie Niklas Luhmann aufzeigt, hat sich die Gesellschaft von der Ver- änderungsfähigkeit von Organisationen abhängig gemacht, so dass Entscheidungen, die die Gesellschaft betreffen, nur noch in Organi- sationen getroffen werden können.⁴ In dem Kapitel 3.3 wird daher gezeigt, wie die Veränderungsfähigkeit von Organisationen in ho- hen Maße davon abhängig ist, wie Organisationen mit Lernen und Verlernen umgehen. In dem Praxisbeispiel der Minnesota Mining and Manufactoring Company (3M) wird eine Organisation be- schrieben, die in der Literatur als Musterbeispiel für eine lernende Organisation gilt. Fragen, die dieses Fallbeispiel aufwirft, werden gestellt und im Schluss der Arbeit wieder aufgegriffen.

Im abschließenden Teil der Arbeit werden dann die Fragen, die sich in den vorangegangenen Teilen ergeben haben, wieder aufgegriffen und bearbeitet. Des Weiteren wird in einem Ausblick versucht, die verschiedenen organisationalen Voraussetzungen von Wissensmanagement zu benennen und die systemischen Spezifika dieser Voraussetzungen zu erläutern. Zum Schluss wird beschrieben, warum Wissensmanagement nur in enger Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie Sinn macht, da die Erfolgsaussichten in allen anderen Fällen gering wären.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Was ist systemisch an der systemischen Be trachtungsweise

„ Was wir beobachten, ist nicht die Natur, sondern die Natur, wie wir sie beobachten “ Werner Heisenberg⁵

Wie alle Theorien ist auch die Theorie der sozialen Systeme eine, auf bestimmtem Vokabular und eigener Grammatik ba- sierende, Sprache, die bestimmte, beobachtbare Verhältnisse besser erklären möchte als andere Sprachen mit anderem Vokabu- lar und anderer Grammatik. Eine Theorie kommt nicht als Erleuch- tung daher. Im Sinne von Thomas S. Kuhn braucht die Revolution eines Paradigmenwechsels in der Wissenschaft in der Regel mehr als eine Generation, bis sie anschlussfähig ist. In Bezug auf die sys- temische Sichtweise und auf Systemtheorie ist davon auszugehen, dass diese Revolution gerade stattfindet. Ob sie erfolgreich ist und tatsächlich einen umfassenden Paradigmenwechsel einleiten wird, beweist sich in der Zukunft.⁶

Die wissenschaftliche Spielart der systemischen (und systemt- heoretischen)⁷ Betrachtungsweise basiert auf Grundannahmen, die in ihrer ursprünglichen Form der Biologie entliehen sind. Ähnlich wie biologische Systeme funktionieren und sich kontinuierlich selbst reproduzieren, sind auch soziale Systeme autopoietisch (von griech. autos = selbst und poiesis = Erschaffung, Herstellung).⁸

Biologische (im ursprünglichen Sinne „lebende“) Systeme re- produzieren sich mithilfe von ihnen eigenen biochemischen Pro- zessen und Interaktionen, deren Ergebnis die Herstellung und Auf- rechterhaltung des Systems „Organismus“ ist. Leben und Tod eines biologischen Systems unterscheiden sich dadurch, dass im ersten Fall die Reproduktion dieses Netzwerkes biochemischer Prozesse fortgesetzt wird, und im zweiten Fall nicht. Wenn man einen Organismus auf diese Art und Weise betrachtet, d.h. wenn man die Betrachtung auf die Interaktion der Grundelemente im Zusammen- hang des Gesamten fokussiert (im Gegensatz zur isolierten - klassischen - Betrachtung der einzelnen Grundelemente), bezeich- net man ihn als System.⁹

Dieses System (Organismus) ist in sich geschlossen, die einzelnen biochemischen Interaktionen interagieren nicht einer monokausalen Konstruktion folgend, und das einzige Ziel dieses Systems ist es, sich selbst am Leben zu erhalten. Das System wird hierbei von seiner Umwelt unterschieden, worauf im konkreten Fall der Organisation näher eingegangen wird.¹⁰

2.2 Die Grundelemente von sozialen Systemen

¹¹ An die Stelle von biochemischen Prozessen tritt bei sozialen Systemen das Grundelement der Kommunikation. In der Theorie sozialer Systeme wird alles, was nicht Kommunikation ist, in die Umwelt des Systems verbannt, also auch psychische Systeme (un- ser Denken und Fühlen) und physische Systeme (der Organismus: „Körper“). Denkt man dies in seiner Abstraktheit weiter, bedeutet dies auch, dass man sich (zumindest in der Theorie) von der allge- meingültigen Betrachtungsweise verabschieden muss, dass ge- wöhnlicherweise Menschen miteinander kommunizieren. Wenn wirklich alles außer Kommunikation selbst nicht Teil des Systems ist, so kann es theoretisch nur die Kommunikation sein, die kom- muniziert.¹²

In Bezug auf die Fragestellung ist dies daher wichtig, da konsequenterweise in Bezug auf Wissen und Lernen beide Vor- gänge nur aufgrund ihrer Kommunikation existent sind, und man auf der anderen Seite die kommunikativen Prozesse von den psy- chischen Prozessen trennen muss. Dort wo in der Literatur, die in der Folge als „klassisch“ (im Gegensatz zu „systemisch“) bezeich- net werden soll, von dem Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter gesprochen werden soll, ist dies in der hier gewählten Betrach- tungsweise irrelevant, da lediglich die Kommunikation und die Be- obachtung der Kommunikation Indikator für Wissen sein kann.

Auch das in der klassischen Literatur häufig auftauchende Pro- blem der Weitergabe von Wissen, welches einen Vorgang des Ver- stehens beim Empfänger zwingend voraussetzt, erfährt durch diese Art der Betrachtung eine neue Bedeutung. Im Gegensatz zu einer klassischen (rationaltheoretischen oder ontologischen) Sichtweise, bei der davon ausgegangen wird, dass eine Person A einer Person B etwas mitteilt und die daraufhin das Gesagte versteht, so wie von Person A beabsichtigt, hat die soziologische Systemtheorie eine andere Beobachtungsmethode gewählt. Da das psychische System lediglich als Umwelt einer Kommunikation verstanden wird, und das System nur direkten Einfluss auf sich selbst ausüben kann, ist das Verstehen reine Glückssache.¹³

Die Auswirkungen, die diese neue Sichtweise der Kommunika- tion mit sich bringt und die auch in dieser Arbeit auszugsweise vorgestellt werden sollen, sind revolutionär. Das Revolutionäre steckt in der Entdeckung der Kommunikation selbst als die ent- scheidenden Grundeinheit. Kommunikation wird in dieser Theorie (und vielleicht auch zunehmend in der Praxis) nicht mehr nur als Mittel zum Zweck genommen, sondern zum Mittel ihrer selbst ge- macht, „zum Zweck höherer Beweglichkeiten, intelligenterer Varia- tion, bereitwilligerer Disposition über vermeintliche Sicherheiten“¹⁴.

Solange kommuniziert wird, d.h. solange Kommunikation ihren Anschluss findet, bleibt ein System bestehen, wird jedoch nicht mehr kommuniziert, hört das System auf zu bestehen - in der Sprache der Biologen ist es tot.¹⁵

Ähnlich einem biologischen System ist auch ein kommunika- tives System autopoietisch. Mithilfe der eigenen Elemente der Kom- munikation reproduziert sich das System ständig selbst. Dies ge- schieht in diesem Falle dadurch, dass auf Kommunikationen wieder Kommunikationen aufbauen und so die Kommunikation ihren An- schluss findet.¹⁶

Fritz Simon wählt eine andere Metapher um den Begriff (bzw. die Metapher) „System“ zu beschreiben: das Spiel. Bei einem Spiel und bei einem System gibt es Regeln, die, teils explizit, teils im- plizit, die Strukturen des Spiels, beziehungsweise Systems, be- stimmen. Ein Spiel und ein System funktionieren nicht ohne Spieler, aber können unabhängig von bestimmten Spielern betrach- tet werden.¹⁷

Ähnlich einem Spiel, bei dem man die Regeln nicht kennt, wird man auch bei einem Kommunikationssystem unter Umständen keinen Sinn erkennen. Die Spieler eines Spiels jedoch, die die Regeln des Spiels kennen, kennen auch seinen Sinn, beziehungs- weise sie konstruieren sich den Sinn zum Spiel.¹⁸ Diese sehr ab- strakten Beschreibungen zum Wesen eines Systems werden nun konkretisiert, am Beispiel des Systems der Organisation, welches schließlich eine der Hauptfiguren der vorliegenden Arbeit ist.

2.3 Einführung des Organisationsbegriffs

„ Organisationen halten Leute besch ä ftigt, unterhalten sie bis- weilen, vermitteln ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten sie von den Stra ß en fern, liefern Vorw ä nde für Geschichtenerz ä hlen und erm ö glichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzu- bieten. “ ¹⁹

Mit diesem Zitat von Karl E. Weick soll ein weiterer Bruch verdeutlicht werden, der die systemische Betrachtungsweise von der klassischen Betrachtungsweise von Organisationen unter- scheidet. Organisationen werden hier in erster Linie als ein System sozialer Beziehungen und Kommunikationen betrachtet, nicht als Mittel zum Zweck. Im Folgenden wird nun erst beschrieben, warum diese Einführung von neuen Beschreibungsmöglichkeiten sinnvoll ist und was eine Organisation als System konstituiert. Anschließend werden Entscheidungen als zentrales Element der organisationalen Kommunikation in dem Maße beschrieben, wie es für die Fragestel- lung sinnvoll und notwendig erscheint. Die Einführung des Organi- sationsbegriffs schließt damit ab, dass die zentrale Unterscheidung zur Umwelt beschrieben wird, welche in hohem Maße das konstitu- iert, was innerhalb einer Organisation überhaupt als Wissen oder als lernbar wahrgenommen wird.

2.3.1 Warum das klassische Verständnis gescheitert ist

Es muss für sie [die betriebswirtschaftliche Theorie] die Annahme gemacht werden, dass die Organisation der Unternehmung vollkommen funktioniert. ²⁰

Dieses Zitat aus Erich Gutenberg Habilitationsschrift macht deutlich, dass in der klassischen Betriebswirtschaftslehre die Organisation bewußt aus der Theorie herausgehalten wird. Sie wird als funktionierend angenommen, wobei das klassische Verständnis der Organisation von einem Planungs- und Steuerungsansatz ge- prägt ist, dem die Organisation als Strukturentwurf für den arbeitsteiligen Aufgabenvollzug folgt.²¹ Dem Primat der Planung folgend ging die Theorie lange davon aus, dass die Organisation als dienendes Mittel zum Zweck instrumentalisiert und beliebig ge- steuert und geformt werden kann.²² Ein Ausgangspunkt des klassischen Organisationsverständnisses (in Bezug auf Unter- nehmen) ist die Betriebswirtschaftslehre nach Gutenberg, in der die Organisation als neutrales Instrument ohne eigene Problema- tisierungsberechtigung betrachtet wird.²³ Die Organisation wird in der klassischen Theorie sozusagen als blinder Fleck der Theorie nicht betrachtet.²⁴

Ein plastisches Beispiel, welches deutlich machen kann, warum dieses klassische Verständnis hier als gescheitert erklärt werden soll, liegt in dem so genannten „Implementierungsproblem“, wel- ches aus zahlreichen Praxisbeispielen bekannt ist. Unter Imple- mentierungsproblem sollen hier nach Steinmann und Schreyögg alle Probleme verstanden werden, die regelmäßig auftreten, wenn Pläne realisiert werden sollen²⁵, so zum Beispiel organisationale Widerstände, Fehlanpassungen und Verdrängung durch neue Pro- bleme. Auf diese auftretenden Probleme in einer Organisation rea- giert das klassische Organisationsverständnis regelmäßig mit dem Erklärungsversuch der imperfekten Information beziehungsweise den fehlenden Anreizsystemen.²⁶

Obwohl in vielen Bereichen der Management- und Organisa- tionsforschung immer noch versucht wird, an diesem Primat der Planung festzuhalten²⁷, können doch drei zentrale Grundüberzeugungen, die dem Planungsgedanken zugrunde liegen, nicht mehr aufrechterhalten werden:

1. Die Umwelt von Organisationen ist in ihrer Komplexität nicht durchschaubar.
2. Die Zukunft ist und bleibt ungewiß, selbst die kompliziertesten Modellberechnungen werden dies nicht ändern können.
3. Die Organisation ist als komplexes soziales Gefüge keine triviale Maschine, deren Output bei bekanntem Input vorhergesagt werden kann.²⁸

Auf diesen drei Überlegungen beruht der Bedarf nach einer alternativen Theorie, die über die Gutenbergschen Überlegungen hinaus Phänomene besser erklärt. Da in dieser Arbeit vor allen Dingen die Organisation selbst von Interesse ist (schließlich sollen die organisationalen Voraussetzungen für Wissensmanagement un- tersucht werden), soll hier besonders auf die dritte Beobachtung eingegangen werden, aber auch die Umwelt und die Zukunft werden mit ihren Unsicherheiten wieder thematisiert werden.

Wie Niklas Luhmann darlegt, ist das klassische Verständnis der Organisation als Summe von Teilen, die zu einem Zweck organisiert sind (je nach Betrachtung für die Probleme der Zweckrationalität oder für die Probleme des Zweckkonsenses), nicht mehr haltbar, da es beobachtbare Phänomene in einer Organisation nicht hinreichend erklären kann,²⁹ und eine reichhaltige und empirische Organisationsforschung inzwischen durch viele verschiedene Splitteransätze das Primat der Planung widerlegt hat.³⁰

Im folgenden soll daher ein Verständnis der Organisation eingeführt werden, welches sich den Phänomenen der Organisation selbst widmet, der blinde Fleck der klassischen Betriebswirtschaftslehre wird gleichsam zum zentralen Thema selbst gemacht. Dies ist eine entscheidende Voraussetzung dafür, dass Wissensmanagement und die Grundlagen für sein Gelingen, wie es hier beschrieben werden soll, überhaupt betrachtet werden können.

Ohne dass die Begriffe Management und Wissen bisher weiter eingeführt wurden, kann hier nun schon eine erste Bemerkung dar- über gemacht, was denn Wissensmanagement eigentlich bedeutet oder besser, wie es in dieser Arbeit verstanden werden soll. Wissensmanagement besteht, basierend auf der Idee der Kom- munikation als Grundelement eines sozialen Systems, aus allen Elementen, die der Organisation Möglichkeiten anbieten, für sie re- levantes Wissen zu generieren und auch wieder zu verlernen. Diese Möglichkeiten, und dies soll hier festgehalten werden, können sich aufgrund der spezifischen systemischen Struktur nur aus Kom- munikation ableiten und sind aufgrund der autopoietischen Be- schaffenheit eines Systems nicht steuerbar, sondern können le- diglich wahrscheinlicher gemacht werden.

2.3.2 Die Organisation als System

Das Ph ä nomen, um das es uns geht, ist nicht die Anpassung der Organisation an ihre M ä rkte, sondern die Anpassung der Organisation an sich selbst. Und das ist eine Revolution. ³¹

Das systemische Verständnis einer Organisation ist das eines sozialen Kommunikationssystems. Der stolze Satz der Industriellen Revolution im Ausklang des 19. Jahrhunderts „Wer arbeitet, produziert“ muss in dieser neuen Betrachtungsweise getauscht werden gegen die Beobachtung „Wer arbeitet, kommuniziert“.³²

Organisationen sind demnach autopoietisch und reproduzieren und stabilisieren sich mithilfe ihrer Kommunikationen, die in diesem besonderem Fall Entscheidungen genannt werden (siehe unten), selbst.³³

Die Organisation wird hier nicht mehr als triviales, funktionierendes und lediglich unterstützendes Mittel zum Zweck angesehen, sondern die Organisation selbst bestimmt ihren eigenen Zweck und ist dabei ein hoch komplexes, nicht triviales System, dessen Output sich im Sinne einer nicht trivialen Maschine Heinz von Foersters nicht vorher berechnen lässt.³⁴ Kausalität kommt zwar im System vor, sie ist jedoch nicht mehr im Sinne einer monokausalen Input-Output-Beziehung zu verstehen. Wie Pe- ter Senge beschreibt, „Cause and effect are not closely related in time and space“.³⁵

Ebenfalls in diesem Sinne sind Organisationen als operativ ge- schlossen anzusehen. Operative Geschlossenheit ist dadurch be- stimmt, dass die Organisation ihre spezifischen operativen Elemente zirkulär untereinander vernetzt, also selbstreferentiell organisiert, sodass sie ein ineinandergreifendes, selbstverstär- kendes und sich selbst bedingendenes Netzwerk von Prozessen bilden.³⁶

2.3.3 Organisationen und Entscheidungen

Die bereits eingeführte Metapher des Spiels für Organisationen eignet sich ebenfalls sehr gut, um das Verhältnis von Organisa- tionen zu ihren Grundelementen, den Entscheidungen, zu beschreiben. Demnach ist Organisation ein bestimmtes Gesell- schaftsspiel, das von den Organisationsmitgliedern (Spielern) ge- spielt wird. Das zentrale Element dieses sozialen Systems ist die Entscheidung, die quasi als Spielzug das Spiel vorantreibt. Wie in einem Spiel bestimmt der Spielzug (die Entscheidung) den Möglich- keitsraum der folgenden Spielzüge.³⁷ Durch die Entscheidung für einen bestimmten Möglichkeitsraum wird hierbei auch über die zugelassene Unsicherheit entschieden. Unsicherheit befindet sich innerhalb der Kontingenz, alles Ausgeschlossene gilt als sicher aus- geschlossen.³⁸

Im Gegensatz zu einem klassischen, rationaltheoretischen Er- klärungsansatz findet Entscheidung in einem systemtheoretischen Verständnis aber genau da statt, wo eigentlich gar nicht entschie- den werden kann, da mindestens ein Parameter unbekannt ist. Ent- scheidungen finden also immer unter Unsicherheit statt. Im Sinne Heinz von Foersters: „Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“³⁹ Wissensmanagement ist vermut- lich deswegen so attraktiv, da es verspricht, diese Unentscheid- barkeiten aufzulösen.⁴⁰

Wo Unentscheidbares vorgefunden wird, wird aber trotzdem entschieden.⁴¹ Durch diese Entscheidungen unter hoher Unsi- cherheit kann sich eine Organisation kontinuierlich selbst reprodu- zieren. Im Gegensatz zur klassischen Literatur, in der Entschei- dungen abstrahiert als Mittel zur Komplexitätsreduktion angesehen wurden, soll hier daher davon ausgegangen werden, dass Entschei- dungen die Komplexität variieren und dadurch den Möglichkeits- raum anders gestalten, so dass im Anschluss wieder neue Entschei- dungen stattfinden können.⁴²

[...]

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¹ Gefunden bei Gentsch (1999), S. 5.

² Schneider (2000a), S. 82.

³ Vgl. Schneider (2001), S. 20.

⁴ Vgl. Luhmann (1997), S. 826 ff.

⁵ Gefunden in Schneider (2000a), S. 81.

⁶ Für den Paradigmenwechsel in der Wissenschaft, vergleiche Kuhn (1976), S. 104 ff.

⁷ Der Unterschied zwischen systemischer und systemtheoretischer Betrachtungs- weise wird hier bewusst gemacht, da Systemtheorie eben nur die theoretisch-de- skriptive Basis liefert für ein bestimmtes (systemisches) Paradigma, welches in dieser Arbeit auf das Management von Wissen angewendet werden soll.

⁸ Vgl. Maturana (1975 (1985)), S. 141.

⁹ Vgl. Simon (2004), S. 22.

¹⁰ Vgl. Maturana (1970 (1985)), S. 35 f.

¹¹ Ebenso wie die Systemtheorie auf soziale Systeme übertragen werden kann, wird das gleiche theoretische Instrumentarium auch auf psychische Systeme angewandt. Hierauf soll hier nicht weiter eingegangen werden, es soll jedoch ein Unterschied gemacht werden zwischen dem psychischen und dem sozialen Sys- tem.

¹² Vgl. Baecker (2002), S. 11 ff.

¹³ Siehe zum Beispiel Luhmann (1984), S. 192 oder Baecker (1996 (1999)), S. 39.

¹⁴ Baecker (1994 (2003)), S. 21.

¹⁵ Wobei als Kommunikation natürlich auch nonverbale Kommunikation zu verstehen ist - auch das oft erlebte, so genannte „peinliche Schweigen“ zum Beispiel bedeutet Kommunikation.

¹⁶ Siehe zum Beispiel Luhmann (1984), S. 296 ff.

¹⁷ Vgl. Simon (2004), S. 52.

¹⁸ Vgl. Simon (2004), S. 67.

¹⁹ Weick (1995a), S. 375.

²⁰ Gutenberg (1929 (1988)), S. 26.

²¹ Vgl. Steinmann and Schreyögg (2000), S. 121.

²² Vgl. Luhmann (1973), S. 56.

²³ Vgl. Gutenberg (1929 (1988)), S. 25 f.

²⁴ Vgl. Baecker (2000a), S. 5.

²⁵ Hierauf wird hier unter anderem deshalb so ausführlich eingegangen, da Implementierungsprobleme eine zentrale Beobachtung bei Wissensmanagementprojekten in Unternehmen darstellen.

²⁶ Vgl. Steinmann and Schreyögg (2000), S. 124

²⁷ Planung hat den großen Vorteil, dass sie verspricht, die nachfolgend genann- ten drei großen Unsicherheiten zu reduzieren. Allein durch dieses Versprechen ist sie sinnvoll und in einigen Zusammenhängen notwendig, um Entscheidungen un- ter Unsicherheit treffen zu können. Hier jedoch soll festgehalten werden, dass der alleinige und primäre Glaube an die Planung gefährlich für eine Organisation sein kann, da er viele anzutreffende Phänomene nicht hinreichend erklären kann.

²⁸ Vgl. Nagel and Wimmer (2002), S. 17 ff.

²⁹ Vergleiche hierfür Luhmann (1973), insbesondere die Seiten 61 ff.

³⁰ Vgl. Luhmann (2000), S. 15.

³¹ Baecker (1994 (2003)), S. 20.

³² Vgl. Baecker (1994 (2003)), S. 18.

³³ Vgl. Luhmann (2000), S. 45 f.

³⁴ Vgl. Foerster (1993a), S. 233 ff.

³⁵ Senge (1990), S. 63.

³⁶ Vgl. Willke (1998), S. 32.

³⁷ Vgl. Baecker (2000a), S. 9, die Betrachtung von Entscheidungen als Spielzüge ist jedoch eine eigene Weiterentwicklung der Simonschen Spielmetapher.

³⁸ Vgl. Baecker (1993), S. 195.

³⁹ Foerster (1993b), S. 153.

⁴⁰ Vgl. Schneider (2001), S. 128.

⁴¹ Vgl. Luhmann (2000), S. 125.

⁴² Vgl. Baecker (1999a), S. 140.