Vor- und Nachteile des E-Procurement

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Beschaffungslogistik
2.2 E-Business
2.3 E-Procurement

3 Der klassische Beschaffungsprozess
3.1 Die organisatorische Eingliederung
3.1.1 Zentraler Einkauf
3.1.2 Dezentraler Einkauf
3.1.3 Zentral-Dezentrale Organisation
3.2 Ablauf der klassischen Beschaffung
3.3 Schwächen der klassischen Beschaffung

4 E-Procurement
4.1 Klassifizierungsmöglichkeiten des E-Procurements
4.1.1 Klassifizierung anhand der Technologienutzung
4.1.2 Klassifizierung anhand der Katalogverantwortlichkeit
4.2 Instrumente der elektronischen Beschaffung
4.2.1 Electronic Data Interchange
4.2.2 Elektronische Märkte
4.2.3 Desktop Purchasing Systeme..
4.3 Elektronische Transaktionsformen
4.3.1 Katalogbestellungen
4.3.2 Ausschreibungen.
4.3.3 Auktionen

5 Potentiale und Grenzen

6 Fazit

V Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasenkonzept der Beschaffung

Abb. 2: Sell-Side

Abb. 3: Buy-Side

Abb. 4: Marktplatz.

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Sell-Side

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Buy-Side

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Marktplätze

Tabelle 4: Nutzungspotentiale

1. Einleitung

Durch eine allgemein angespannte Marktsituation, herbeigeführt durch eine Intensivie- rung und Internationalisierung des Handels sowie durch verkürzte Produkt- und Techno- logielebenszyklen, sind Unternehmen dazu gezwungen, neue Wege einzuschlagen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.¹ Viele Unternehmen greifen hier auf eine Supply Chain zurück, da diese durch eine hohe Prozesstransparenz, schnelle Antwortzeiten und die Fähigkeit, auf vielfältige Anforderungen zu reagieren einen nachhaltigen Mehrwert schaffen kann.² Das Supply Chain Management bietet eine Möglichkeit zur Optimierung der logistischen Aktivitäten innerhalb einer Kette vom Lieferanten bis hin zum Kunden durch einen fortlaufenden Austausch von Informationen über die Produktion und Absatz.³ Zusätzlich zum Supply Chain Management führen viele Unternehmen weitgreifende Software Systeme ein, um noch flexibler auf die ansteigende Komplexität der Produkti- ons- und Logistikplanung reagieren zu können. Dabei spielt das Internet eine zentrale Rolle. Kombiniert mit modernen E-Business-Technologien dient es Unternehmen als In- strument, um ihre Prozessperformance hinsichtlich Kosten, Flexibilität und Reaktionsge- schwindigkeit zu verbessern und so einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.⁴ Ein wesentlicher Bestandteil des Konzepts E-Business ist die elektronische Warenbe- schaffung, das sogenannte E-Procurement. Das Ziel dieser Hausarbeit ist eine kritische Auseinandersetzung mit dem E-Procurement, um Vor- und Nachteile dieses Verfahrens detailliert aufzuzeigen. Dazu werden im folgenden Kapitel zunächst einige Grundbegriffe definiert, die für ein umfassendes Verständnis des E-Procurements elementar sind. Das dritte Kapitel dient der Darstellung der klassischen Warenbeschaffung und die mit ihr verbundenen Schwächen, um aufzuzeigen, welche Verbesserungsmöglickeiten das E- Procurement anstrebt. Das Konzept des E-Procurements wird im vierten Kapitel detail- liert beschrieben. Dabei ist es insbesondere das Ziel, die wirtschaftliche Bedeutung, die Prozessgestaltung sowie die Möglichkeiten dieses Instrumentes aufzuzeigen. Im darauf folgenden Kapitel werden die Erfolgsfaktoren sowie die möglichen Grenzen des E-Pro- curements behandelt.

2. Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Beschaffungslogistik, E-Bussines und E-Pro- curement für das Gesamtverständnis der Hausarbeit definiert und voneinander abge- grenzt.

2.1 Beschaffungslogistik

Im Rahmen der Logistik hat die Beschaffung eine zentrale und strategische Bedeutung. Sie steht am Beginn der Materialflüsse und kann daher maßgeblich Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen.⁵

In der Literatur findet man eine große Anzahl verschiedener Definitionen, jedoch wird in dieser Hausarbeit die Definition nach Fortmann und Kallweit als Grundlage genommen, da diese einen kompakten Überblick über die ganzheitliche Beschaffungslogistik gewährt. Diese sagt aus, dass der Begriff Beschaffungslogistik „alle logistischen Aktivitäten im Rahmen der Beschaffung, insbesondere die Planung, Durchführung und Kontrolle der logistischen Tätigkeiten beim Warenzulauf, der Lagerung und Bereitstellung umfasst.“⁶ An dieser Definition erkennt man, dass der Begriff Beschaffungslogistik als grober Über- begriff zu verstehen ist, der alle Aufgaben im Bereich der Warenbeschaffung zusammen- fasst. Hierzu zählen Aspekte des Einkaufs, der innerbetrieblichen Materialflüsse sowie auch die Lagerung und Bereitstellung der Waren.

2.2 E-Business

Als relativ junges Teilgebiet der Wirtschaftsinformatik wurde der Begriff des E-Business in der Literatur noch nicht einheitlich definiert. So findet man zahlreiche verschiedene Ansätze, die den Begriff erklären und von anderen Teilgebieten der Internetökonomie abgrenzen.⁷ Als Grundlage dieser Ausarbeitung dient die Definition nach Wirtz, da diese E-Business als ganzheitliches Konzept beschreibt und dadurch eine bessere Abgrenzung zum Begriff des E-Procurement möglich ist. Die Definition besagt, dass E-Business die Anbahnung sowie die Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungs- austauschprozessen mit Hilfe elektronischer Netze darstellt.⁸ Für Witz stellt das E-Busi- ness eine Überkategorie da, welche in weitere Teilmengen gegliedert wird. So stellt für ihn der E-Commerce eine elektronische Hilfestellung von Aktivitäten dar, die im direkten Zusammenhang zum Ein- und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen stehen.⁹

2.3 E-Procurement

Allgemein wird E-Procurement in der Literatur als Möglichkeit gesehen, die gesamtunternehmerischen Kosten zu senken, da durch eine elektronische Abwicklung die Beschaffungsprozesse beschleunigt und verschlankt werden können.

Nach Oeldorf und Olfert bildet ein E-Procurement-System den gesamten Beschaffungsprozess von der Bestellanforderung bis hin zur Rechnungsprüfung. Dadurch, dass die einzelnen Prozesse automatisiert werden, lassen sich einzelne Schritte reduzieren und der gesamte Beschaffungsprozess wird beschleunigt. Zusätzlich wird durch die Entlastung des strategischen Einkaufs eine Qualitätssteigerung erreicht.¹⁰

3. Der klassische Beschaffungsprozess

Im folgenden Kapitel wird der klassische Beschaffungsprozess beschrieben. Dazu wird dieser in drei organisatorische Einheiten unterteilt, um die verschiedenen Ansätze des klassischen Beschaffungsprozesses zu verdeutlichen. Im Anschluss daran werden die Grenzen und Schwächen dieser Prozesse dargestellt, um im weiteren Verlauf der Hausarbeit zeigen zu können, wo die Potentiale des E-Procurement liegen.

3.1 Die organisatorische Eingliederung

Das oberste Ziel der Beschaffung wird laut dem Gabler Wirtschaftslexikon als die „lang- fristige Sicherstellung der anforderungsgerechten Versorgung zu geringstmöglichen Kos- ten“ formuliert.¹¹ Hierfür werden alle Tätigkeiten, die der Versorgung des Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln sowie Rechten und Informa- tionen aus unternehmensexternen Quellen dienen, zusammengefasst.¹² Die klassische Beschaffung wird in drei organisatorische Einheiten unterschieden: dem zentralen Einkauf, dem dezentralen Einkauf sowie dem zentral-dezentralem Einkauf.

3.1.1 Zentraler Einkauf

Beim zentralen Einkauf werden alle damit verbundenen Aktivitäten von einer Organisationseinheit verrichtet.¹³ Durch eine Bündelung von Bestellungen können größere Mengen angefordert werden und somit wird die Verhandlungsposition des Unternehmens gestärkt. Dadurch lassen sich Bestellkosten senken.¹⁴

Ein klarer Nachteil der zentralen Beschaffung ist die fehlende Flexibilität, da auf Schwan- kungen nur zeitverzögert reagiert werden kann.¹⁵ Ein Aspekt der fehlenden Flexibilität sind die langen Entscheidungswege beim zentralen Einkauf. Diese können gerade bei Unternehmen mit mehreren Werken im In- und Ausland negativ in Erscheinung treten.¹⁶

3.1.2 Dezentraler Einkauf

Bei der dezentralisierten Beschaffung werden die einzelnen Tätigkeiten von verschiede- nen Organisationseinheiten durchgeführt. Dies kann örtlich und/oder sachlich orientiert erfolgen.¹⁷ Hierdurch erhöht das Unternehmen seine Flexibilität und verbessert seinen Informationsstand.¹⁸

Durch die dezentrale Eingliederung in das unternehmerische Organigramm verschlech- tert sich jedoch die Verhandlungsposition. Dadurch, dass der Einkauf nicht zentral orga- nisiert ist, sondern Abteilungen oder Werke die Beschaffung selbständig durchführen, sind die Mengen die bestellt werden geringer. Das Unternehmen muss mit schlechteren Konditionen und weniger Rabatten rechnen. Dadurch ergeben sich für dieses höhere Kos- ten.¹⁹

3.1.3 Zentral-Dezentrale Organisation

Für viele Unternehmen kann eine Mischform aus beiden vorhergenannten Organisations- einheiten eine optimale Lösung darstellen. Hierbei verhandelt eine zentrale Einheit Rah- menverträge mit Lieferanten aus. Die dezentralen Organisationseinheiten können dann zu den ausgehandelten Konditionen im Vertrag das benötigte Material eigenständig be- stellen.²⁰

3.2 Ablauf der klassischen Beschaffung

Der traditionelle Beschaffungsprozess in diesem Kapitel wird durch das Phasenkonzept nach Wirts dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Phasenkonzept der Beschaffung (Quelle: Wirtz 2001, S. 305.)

Wie man in Abbildung 1 erkennen kann, bildet das Phasenkonzept der Beschaffung nach Wirtz einen Kreislauf. Dieser hat drei Hauptphasen, die jeweils noch weiter unterteilt sind. Der Beschaffungsprozess beginnt mit der Anbahnung der Transaktion. Zu Beginn sollte stets die Bedarfsermittlung stehen. Sie stellt den Ausgangspunkt aller weiteren Ak- tivitäten im Beschaffungsprozess dar.²¹ Daraufhin wird der ermittelte Bedarf mit dem eigentlichen Bestand verglichen. So lässt sich der Einkauf und die darauffolgende Lage- rung von zu großen oder zu geringen Mengen vermeiden.²² Der darauf folgende Schritt innerhalb der Anbahnung besteht aus der Bezugsquellenermittlung. Hierbei werden un- ternehmensinterne sowie -externe Informationsquellen als Bezugsquelle zu Rate gezo- gen.²³

Darauf folgt die Vereinbarungsphase. Diese beginnt mit der Lieferanten- sowie Produktauswahl. Wenn sich das Unternehmen für den passenden Lieferanten und das richtige Produkt entschieden hat, geht das Modell in die Budgetfreigabe.

Hier wird die Bestellung geprüft und gegebenenfalls durch Vorgesetzte autorisiert. Mit der eigentlichen Abgabe der verbindlichen Bestellung endet die Vereinbarungsphase.²⁴

[...]

^[1] Vgl. Wannewetsch/Nicolai 2004 , S. 1.

^[2] Vgl. Hompel 2006 , S.3.

^[3] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2007 , S. 503.

^[4] Vgl. Wannewetsch/Nicolai 2004 , S.1.

^[5] Vgl. Wannenwetsch 2007 , S. 105.

^[6] Fortmann/ Kallweit 2007 , S. 52.

^[7] Vgl. Groß 2009 , S. 1.

^[8] Vgl. Wirtz 2001 , S. 39.

^[9] Vgl. Wirtz 2001 , S.40.

^[10] Vgl. Oeldorf/Olfert 2008 , S. 280.

^[11] Krieger [o.J.], o.S.

^[12] Vgl. Ebd.

^[13] Vgl. Vry 2004 , S. 108.

^[14] Vgl. Wannewetsch 2007 , S. 112.

^[15] Vgl. Vry 2004 , S. 108.

^[16] Vgl. Wannewetsch 2007 , S. 113.

^[17] Vgl. Wannewetsch 2007 , S. 111 ff.

^[18] Vgl. Ehrmann 2008 , S. 315.

^[19] Vgl. Wannewetsch 2007 , S. 113.

^[20] Vgl. Wannewetsch, 2007 , S. 115.

^[21] Vgl. Oeldorf/Olfert 2008 , S. 50.

^[22] Vgl. Ehrmann 2006 , S. 100.

^[23] Vgl. Oeldorf/Olfert 2008 , S. 232.

^[24] Vgl. Wirtz 2001 , S. 317