Auslandsentsendung und Generation Y

Eine Auswertung der Bereitschaft für den Job ins Ausland zu gehen


Bachelorarbeit, 2016

136 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2. Auslandsentsendung
2.1 Begriffsklärungen
2.2 Gründe und Bedeutung der Auslandsentsendung
2.2.1 Unternehmenssicht
2.2.2 Mitarbeitersicht
2.3 Idealtypischer Prozess einer Auslandsentsendung
2.3.1 Mitarbeiterauswahl
2.3.2 Vorbereitungsphase
2.3.3 Auslandseinsatzphase
2.3.4 Reintegrationsphase
2.4 Herausforderungen und Probleme der AE

3. Generation Y
3.1 Der Generationenbegriff
3.2 Ein- und Abgrenzung
3.3 Soziale und gesellschaftliche Prägung
3.4 Gen Y im Arbeitsmarkt
3.5 Gen Y und Auslandsentsendung
3.5.1 Bisherige Erkenntnisse
3.5.2 Eigene Schlussfolgerungen

4. Empirische Untersuchung
4.1 Methodische Vorgehensweise
4.2 Konstruktion des Fragebogens
4.3 Durchführung
4.4 Ergebnisse
4.5 Analyse und Interpretation

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit gibt einen Einblick in die Einstellung der Generation Y zur beruflichen Auslandsentsendung. Dabei wird besonders der Fragestellung nachgegangen, ob die Generation Y Bereitschaft für eine Auslandsentsendung zeigt, ob sich die Probleme und Herausforderungen der Entsendung mit dem Generationenwechsel verändern, und was dies für Unternehmen bedeutet. Mithilfe der bestehenden Literatur und bisherigen Forschungsergebnissen wird die Grundlage für die Formulierung von Hypothesen geschaffen, die durch eine Online-Umfrage überprüft werden. Die Ergebnisse der 500 befragten Vertreter[1] der Generation Y zeigen, dass diese Generation grundsätzlich bereit ist ins Ausland entsendet zu werden. Überraschenderweise lässt sich hierbei ein Trend zur langfristigen Entsendung erkennen, besonders bei den auslandserfahrenen Vertretern der Generation Y. Zudem zeigt sich, dass mit dem Zeitpunkt der Familiengründung die Bereitschaft ins Ausland zu gehen deutlich sinkt. Die Probleme der Auslandsentsendung scheinen sich somit auf den ersten Blick nicht von den Vorgängergenerationen zu unterscheiden, was Unternehmen grundsätzlich vor die alten Herausforderungen der Entsendung stellt.

Abstract

This Bachelor Thesis explores the attitudes of the generation y regarding international assignments. The dissertation aims to discover if the generation y is willing to go on an international assignment, if the problems and challenges of international assignments are changing with the new generation and what it means for the organisations. Existing literature and previous research lay the foundation for the phrasing of some hypotheses that were tested with an online survey. The results of 500 participants representing the generation y suggest that this generation is willing to be sent on an international assignment. Surprisingly, the results display a distinguishable trend in favour of long-term assignments, especially from those with previous international experience. However, the research suggests that individuals looking to start a family are less likely to be in favour of undertaking an international assignment. At first sight, the challenges of international assignments do not seem to differ from those of previous generations, which suggests that organisations are likely to face similar challenges in the future.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe einer AE aus Unternehmenssicht

Abbildung 2: Gründe für eine AE aus Mitarbeitersicht

Abbildung 3: Verlauf der Kulturschockkurve

Abbildung 4: Generationenzeitleiste

Abbildung 5: Arbeitsrelevante Werte der Gen Y

Abbildung 6: Frage 1 Fragebogen

Abbildung 7: Frage 7 Fragebogen

Abbildung 8: Familienstand ...

Abbildung 9: Beschäftigungsstatus

Abbildung 10: Berufserfahrung

Abbildung 11: Auslandserfahrung

Abbildung 12: Möchten Sie im Laufe Ihrer Karriere im Ausland arbeiten?

Abbildung 13: Faktoren der Attraktivität eines Arbeitgebers

Abbildung 14: Bereitschaft zur Auslandsentsendung

Abbildung 15: Gründe für die Ablehnung einer AE

Abbildung 16: Gründe für das Verlassen des Unternehmens bei Rückkehr

Abbildung 17: Bereitschaft für AE der auslandserfahrenen Teilnehmer

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„A developed pool of global leaders is indispensable for operating successfully outside of the domestic market“.[2] Mit der globalen Vernetzung von Ländern und Unternehmen nimmt zugleich die Bedeutung von internationalem Personalmanagement zu. Das rasante Wachstum in Entwicklungsländern führt zu einer signifikanten Forderung an Unternehmen ihre Mitarbeiter in verschiedene Länder zu entsenden, um neue Möglichkeiten zu erschließen.[3] Internationale Kenntnisse und Fähigkeiten sind dabei essenziell, um sich als Unternehmen international aufzustellen und global agieren zu können. Der Einsatz von Auslandsentsendungen wird daher nicht nur für den Aufbau von Tochtergesellschaften im Ausland genutzt, sondern auch immer häufiger als Personalentwicklungsmaßnahme eingesetzt.[4]

Globalisierung ist jedoch nicht die einzige Veränderung, auf die Unternehmen reagieren müssen. Aktuell steht besonders der Eintritt einer neuen Generation in den Arbeitsmarkt im Diskurs. Mit der sogenannten Generation Y findet ein Wertewandel statt, der neue Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte mit sich bringt.[5] Das Karrierebestreben dieser Generation, ihre Einstellungen und Erwartungen zur Arbeit sowie ihre Kenntnisse über neue Technologien werden den Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren grundlegend verändern. Die Rekrutierung und Bindung dieser neuen Arbeitnehmer ist entscheidend für die Zukunft und den Erfolg von Unternehmen.[6]

1.2 Zielsetzung

Diese Bachelorarbeit greift den Zusammenhang zwischen diesen beiden grundlegenden Veränderungen für den Arbeitsmarkt auf. Dabei soll untersucht werden, wie die Generation Y zu dem Thema Auslandsentsendung im Rahmen eines Beschäftigungsverhältnisses steht. Im Zuge dieser Arbeit sollen dementsprechend nachfolgende Fragen geklärt werden.

Ist die Generation Y bereit ins Ausland entsendet zu werden und falls ja, zu welchen Bedingungen? Worin liegt der Nutzen einer Auslandsentsendung für die Gen Y?

Weiterhin soll diese Arbeit einen Vergleich zu den Vorgängergenerationen, bezogen auf die Auslandsentsendung, ermöglichen. Spezifisch werden dabei folgende Fragen beantwortet:

Was sind die Probleme und Herausforderungen einer Auslandsentsendung? Bleiben sie mit der Generation Y gleich oder verändern sie sich?

Die errungenen Erkenntnisse sollen schlussendlich auf Unternehmensebene interpretiert werden.

Was bedeuten diese Erkenntnisse für Unternehmen?

1.3 Aufbau

Die Fragestellung wird anhand von theoretischen Grundlagen, bisherigen Forschungsergebnissen und einer explorativen Studie beleuchtet.

In Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen zum Thema Auslandsentsendung erörtert. Dabei wird die Auslandsentsendung definiert und mit ihren verschiedenen Arten vorgestellt. Des Weiteren werden die Gründe und Bedeutung einer Auslandsentsendung sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Mitarbeitersicht beschrieben. Zum näheren Verständnis wird zudem der idealtypische Prozess einer Auslandsentsendung erläutert sowie die Probleme und Herausforderungen, die eine AE für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich bringt.

Kapitel 3 beleuchtet anhand von theoretischen Grundlagen und bisherigen Forschungsergebnissen die Werte und Einstellungen der Generation Y. Zu Beginn wird der Generationenbegriff näher erläutert. Um die Gen Y von ihren Vorgängern unterscheiden zu können, werden jeweils die wichtigsten Generationenmerkmale beschrieben. Anschließend werden die prägenden Ereignisse und Faktoren der Generation Y erläutert sowie ihre daraus resultierenden Werte und Einstellungen bezogen auf den Arbeitsmarkt. Schlussendlich werden bisherige Erkenntnisse zu der Fragestellung Auslandentsendung und Generation Y aufgegriffen und eigene Schlussfolgerungen auf Grundlage der vorherigen Kapitel formuliert.

Diese Hypothesen werden im letzten großen Kapitel dieser Arbeit mithilfe einer empirischen Untersuchung überprüft. Hierbei werden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Online-Umfrage analysiert und interpretiert.

Abschließend werden die Erkenntnisse dieser Arbeit kurz zusammengefasst und die Vorgehensweise kritisch betrachtet. Dabei wird ein kurzer Blick in die Zukunft gewagt.

2. Auslandsentsendung

2.1 Begriffsklärungen

Als Entsendung wird generell ein im Vorfeld zeitlich begrenzter beschäftigungsbedingter Standortwechsel eines Mitarbeiters von einem Land in ein anderes bezeichnet.[7] Hierbei ist zu beachten, dass der entsendete Arbeitnehmer organisatorisch dem Heimatbetrieb zugeordnet bleibt und der inländische Arbeitgeber weiterhin über das Weisungsrecht verfügt.[8] Die Entsendung wird vertraglich festgelegt. Dadurch grenzt sie sich beispielweise von einer Dienstreise ab, bei welcher der Anstellungsvertrag unverändert fortbesteht.[9]

Es gibt verschiedene Möglichkeiten Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Die unterschiedlichen Entsendungsarten variieren in den Gründen für den Einsatz, welche in Kapitel 2.2 genauer erklärt werden, den Aufgaben der entsandten Mitarbeiter vor Ort sowie der zeitlichen Länge des Einsatzes.[10] So werden Auslandseinsätze in der Literatur häufig in zwei Kategorien unterteilt:

Entsendung von bis zu drei Monaten (kurzzeitig): Diese Art der Entsendung wird vor allem bei kurzfristig auftretenden Problemen genutzt. Die Mitarbeiter werden für einige Monate in die Auslandsorganisation entsandt, um beispielsweise Projekte zu begleiten, zur Lösung von Problemen beizutragen oder um für kurze Zeit Stellen zu besetzen, zur Überbrückung des Zeitraums in dem nach einer passenden Besetzung gesucht wird. Diese kurzzeitigen Entsendungen können bei Bedarf bis zu einem Jahr verlängert werden.[11]

Entsendung von einem bis fünf Jahren (langfristig): Bei dieser Art der Entsendung sind die Aufgaben des entsandten Mitarbeiters meist konkret festgelegt und er besetzt in der Auslandsorganisation häufig eine spezifische Position. Dieser Typ Auslandseinsatz wird in der Literatur als „traditionelle Auslandsentsendung“ bezeichnet.[12] Mitarbeiter werden besonders dann langfristig ins Ausland entsendet, um die Niederlassungen dort zu steuern und zu kontrollieren. Auch für die Führungskräfteentwicklung werden traditionelle Entsendungen eher verwendet als kurzfristige.[13]

Neben der traditionellen Auslandsentsendung gibt es alternative Entsendungsformen, wie beispielsweise Pendler- und rotierende Entsendungen oder virtuelle Entsendungen. Bei Letzterem arbeitet der betroffene Mitarbeiter von seinem Heimatland aus an internationalen Projekten, wobei die Kommunikation auf Telefon, Internet und E-Mail basiert. Bei dieser Alternative lässt sich ein steigender Trend beobachten.[14]

Diese Arbeit konzentriert sich jedoch auf die kurzfristigen und langfristigen Auslandsentsendungen, da diese noch immer den Großteil der Auslandseinsätze bildet. Nach einer Umfrage von KPMG aus dem Jahr 2015 verwenden 96 Prozent der 600 befragten Unternehmen die langfristige (traditionelle) Auslandsentsendung und 81 Prozent die kurzzeitige.[15]

Der entsendete Mitarbeiter wird in der Praxis als Expatriate bezeichnet.[16] Expatriates werden definiert als Personen, die von ihrem Heimatland geschäftlich in ein anderes Land versetzt werden.[17] Expats können basierend auf ihrer Nationalität in drei Kategorien unterteilt werden: „Parent country nationals (PCN)“ sind die Mitarbeiter, die aus dem Heimatland des Unternehmens stammen. Als „third country nationals (TCN)“ werden Expatriates im Gastland bezeichnet, deren Nationalität nicht die des Heimatlandes des Unternehmens ist, während „inpatriates“ die Gruppe von Arbeitnehmern bezeichnet, die von ausländischen Niederlassungen zum Heimatland des Unternehmens „parent country“ entsendet werden.[18]

2.2 Gründe und Bedeutung der Auslandsentsendung

2.2.1 Unternehmenssicht

Eine Auslandsentsendung kann aus der Sicht des Unternehmens aus verschiedenen Gründen sinnvoll erscheinen.[19] In dem RES Forum Annual Report 2014 werden einige der Hauptgründe benannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe einer AE aus Unternehmenssicht (Quelle: RES Forum Annual Report (2014): Key Trends in Global Mobility, S. 28)

Die Literatur identifiziert hierbei besonders drei Gründe, die sich ebenfalls in dem RES Forum Annual Report 2014 widerspiegeln: Stellenbesetzung, Managemententwicklung und Organisationsentwicklung [20]

Stellenbesetzung:

Nach Edström und Galbraith geht es bei der Stellenbesetzung besonders darum, schnell geeignete Mitarbeiter für spezifische Positionen einzusetzen, die sich vor Ort schwer besetzen lassen.[21] Unter dieser Kategorie lassen sich ebenso konkrete Anlässe zusammenfassen, wie beispielsweise der Aufbau einer Tochtergesellschaft im Ausland.[22] Wie in Abbildung 1 erkenntlich, ist der konkrete Anlass mit 95,7 Prozent der Hauptgrund für die Entsendung eines Mitarbeiters ins Ausland. Auch der Einsatz von Mitarbeitern für kurzzeitige Projekte ist mit 67,4 Prozent (siehe Abb.1) ein häufiger Anlass für eine Auslandsentsendung.

Personalentwicklung:

Neben der Stellenbesetzung wird die Auslandsentsendung häufig auch als Instrument für die Personalentwicklung, beziehungsweise Managemententwicklung verwendet.[23] Mitarbeiter können zu Trainings- und Entwicklungszwecken in andere Teile des Unternehmens entsandt werden und um zusätzlich die Organisation dabei zu unterstützen, gemeinsame Unternehmenswerte zu entwickeln. Dabei können einerseits Mitarbeiter des Hauptstandortes in ausländische Tochtergesellschaften entsandt werden, andererseits aber auch Mitarbeiter der Tochtergesellschaften zum Hauptstandort oder zu anderen Standorten.[24] Der Expatriate soll durch die Auslandsentsendung seine internationalen Managementfähigkeiten ausbauen, um seinen weiteren Karriereweg zu fördern.[25] Die Entwicklung von zukünftigen Senior Managern und Leadern kristallisiert sich ebenso in dem RES Forum Annual Report 2014 mit 63 Prozent als ein wichtiger Grund heraus (siehe Abb. 1).

Organisationsentwicklung:

Die Entsendung von Mitarbeitern hat für das Unternehmen auch strategisch eine hohe Bedeutung. Das Unternehmen versucht unter anderem durch das Instrument Auslandsentsendung die dezentralisierten ausländischen Standorte zu koordinieren, um die Kontrolle zu erhalten.[26] So gelingt es Unternehmen auch globale Geschäftsmöglichkeiten auszuschöpfen und zu entwickeln.[27] In Abbildung 1 lässt sich erkennen, dass die Unterstützung von Unternehmenstransformationen und -umstrukturierungen bei 63 Prozent der befragten Unternehmen den Grund für Auslandsentsendungen darstellt. Die Bereitstellung von Geschäftsführern für bestimmte Länder oder Geschäftseinheiten spielt nach den Angaben des RES Forum Annual Report 2014 mit 45,7 Prozent ebenfalls eine wichtige Rolle (siehe Abb. 1). In der GAPP Studie von KPMG aus dem Jahr 2015 gaben sogar 73 Prozent der befragten Unternehmen an, der Hauptgrund für Auslandsentsendungen sei die Unterstützung der Unternehmensziele sowie die Anpassung an sich verändernde Geschäftsbedürfnisse.[28]

Durch den Transfer von Managern zu den verschiedenen Standorten entsteht ein internationales Netzwerk, welches einerseits die interkulturellen Beziehungen und andererseits den Austausch von Technologie- und Managementwissen fördert.[29] Mitarbeiter gewinnen durch ihren internationalen Einsatz einen größeren Blickwinkel.[30] Dem Unternehmen gelingt es so, seine Unternehmenskultur weiterzuentwickeln und zu verbreiten.

Dieser Punkt wurde von 46 Prozenten der Befragten eines Harvard Business Review als bedeutendster Vorteil von Auslandsentsendungen benannt.[31]

Ein weiterer Grund, welcher in der älteren Literatur nicht auftaucht, in aktuellen Studien allerdings immer öfter angegeben wird, ist die Forderung, beziehungsweise der Wunsch der Mitarbeiter nach einem Auslandseinsatz. In dem RES Report geben 23,9 Prozent der befragten Unternehmen die Bereitstellung von Mitarbeiteranfragen als Hauptgrund für die internationale Entsendung an (siehe Abb.1). Auch in dem GAPP Survey von KPMG aus dem Jahr 2015 geben zehn Prozenten der Befragten an, den Auslandseinsatz zu nutzen, um Mitarbeiter zu werben und zu erhalten. Dabei geht es vor allem um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen.[32]

2.2.2 Mitarbeitersicht

Im vorherigen Kapitel wurde erläutert, was aus Unternehmenssicht für eine Auslandsentsendung spricht. Doch aus welchen Gründen entscheiden sich Arbeitnehmer ihre vertraute Umgebung zu verlassen, um für eine bestimmte Zeit im Ausland zu arbeiten?

Die Motive einer Auslandsentsendung sind verschiedener Natur, begründen sich allerdings meist auf einer angestrebten individuellen oder karrierebedingten Entwicklung.[33] Abbildung 2 zeigt einige Gründe für eine Entsendung aus Sicht der Arbeitnehmer, angelehnt an Nancy J. Adler in International Dimensions of Organizational Behavior.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründe für eine AE aus Mitarbeitersicht (Quelle: Adler (2002): International Dimensions of Organizational Behavior, S. 346)

Abbildung 2 verdeutlicht, dass die Mehrheit der Befragten eine Auslandsentsendung auf einer persönlichen Weiterbildung, beziehungsweise der internationalen Erfahrung begründet. Den Anreiz bildet dabei vor allem die persönliche Herausforderung im Ausland zu leben und zu arbeiten.[34] Expatriates erkennen, dass die Auseinandersetzung mit einer fremden Sprache und Kultur zu ihrer Persönlichkeitsentwicklung beitragen kann.[35] Neben diesem persönlichen Mobilitätsdrang kann unter anderem auch die Verbesserung der individuellen sprachlichen Fähigkeiten einen Beweggrund darstellen.[36]

Unter beruflichen Gründen versteht Adler eine Verbesserung der aktuellen Stelle des potentiellen Expatriate. Durch eine Auslandsentsendung erhofft er sich mehr Möglichkeiten und Verantwortung, eine anspruchsvollere und interessante Tätigkeit, eine höhere Stellung oder mehr Befugnisse.[37]

Daneben sehen Mitarbeiter in einer Entsendung häufig einen Einkommens- oder Karrierevorteil.[38] 28 Prozent der Befragten sahen dementsprechend finanzielle Gründe als Anreiz, während 21 Prozent darauf hofften, nach dem Auslandsaufenthalt ihre Karriere zu verbessern (siehe Abb. 2). Durch die Tätigkeit im Ausland können Expatriates nicht nur ihre Kompetenzen und Fachkenntnisse auf internationalem Niveau ausbauen, sondern bilden zusätzlich ein internationales Netzwerk, welches beispielweise für die Realisierung eigener Projekte von Vorteil sein kann.[39]

Die Motive für eine Auslandsentsendung variieren ebenso mit dem Zielland. Bei einer Entsendung in Entwicklungsländer spielt vor allem der Einkommensvorteil eine bedeutende Rolle. Einerseits soll der Lebensstandard des Expatriates erhalten werden und andererseits soll ein hohes Einkommen die teilweise niedrigere Lebensqualität kompensieren. Bei einer Entsendung in Industrieländer, liegt das Motiv hingegen eher in der Karriereentwicklung. Die Durchsetzung in einem starken Wettbewerb sowie die Erlernung des neuesten Know-How, können hierbei als Vorteil angesehen werden.[40]

Während die Gründe, die für einen Auslandseinsatz sprechen, eher persönlicher Natur sind und sich auf Entwicklung, Beruf und Karriere des Expatriates beziehen, haben die Beweggründe, sich gegen eine Auslandsentsendung zu entscheiden, oft einen familiären Hintergrund.[41]

Eine besondere Herausforderung bilden hierbei die „Dual Career Couples“. Darunter versteht man Paare, in denen beide Partner eine Karriere verfolgen.[42] Schon im Jahr 1992 war nach einer Untersuchung von Wirth der Ehepartner mit 71 Prozent der Hauptgrund für eine Ablehnung der AE.[43] Auch im aktuellen Mobility Survey von PricewaterhouseCoopers 2014/2015 waren die Konsequenzen für die Karriere des Partners mit 84 Prozent das größte Hemmnis.[44]

Mögliche negative Auswirkungen auf die Entwicklung und Bildung der Kinder sind ein zusätzlicher Ablehnungsgrund für Auslandsentsendungen.[45] Nach der Untersuchung von Wirth sahen 64 Prozent der Befragten eben dies als Hindernis.[46] PwC erkannte die Schulsituation der Kinder ebenfalls als einen Hauptablehnungsgrund (58%).[47] Auch die Trennung von Familie und Freunden kann bei der Entscheidung einen negativen Einfluss nehmen.[48]

Abgesehen von den familiären Auswirkungen kann auch die Befürchtung von Karrierenachteilen eine Ablehnung von AE begründen.[49] Diese Befürchtungen entstehen aus der Angst heraus, bei der Personalplanung im Heimatunternehmen nicht berücksichtigt zu werden und eine misslungene Wiedereingliederung zu erleben.[50] Auch kann eine unbefriedigende Entschädigung gegen die Auslandsentsendung sprechen.[51]

Das Entsendungsland kann ebenfalls einen negativen Einfluss auf die Entscheidung nehmen. Während bei Wirth die Umstellung der Lebensgewohnheiten (37%) sowie Sprachschwierigkeiten (29%) relativ bedeutende Ablehnungsgründe darstellen,[52] wird in der aktuellen Studie von PwC lediglich die Sicherheit und Gesundheit im Gastland (16%) als Hindernis aufgeführt.[53]

2.3 Idealtypischer Prozess einer Auslandsentsendung

2.3.1 Mitarbeiterauswahl

Bevor Mitarbeiter für die Auslandsentsendung ausgewählt werden können, muss der Personalbedarf durch die Personalplanung ermittelt werden. Dies ist die Grundlage für die Planung einer Auslandsentsendung.[54] Die Personalplanung zielt darauf aus „den richtigen Nachfolger zur richtigen Zeit für die richtige Stelle bereitzuhaben“.[55] Die Personalbedarfsplanung kann dann auf eine Auslandsentsendung hinauslaufen oder aber auf andere Maßnahmen der strategischen Personalentwicklung.[56]

Bei der Mitarbeiterauswahl soll der Mitarbeiter identifiziert werden, der sich am besten für die AE eignet und den Anforderungen gewachsen ist.[57] Die Auswahl des Expatriates ist entscheidend für den Erfolg der Auslandsentsendung.[58] Folgende Kompetenzbereiche sind bei der Auswahl der Expatriates zu beachten:

Persönliche Voraussetzungen:

Expatriates müssen sich für die fremde Umgebung interessieren und dabei in der Lage sein, sich an ungewohnte Situationen anzupassen und unerwartete Einflüsse einzukalkulieren. Anpassungsfähigkeit und Toleranz gegenüber dem Gastland sind essenziell für den Erfolg der Unternehmung. Der ideale Kandidat muss kommunikativ, stressresistent und offen sein, ist bereit Risiko einzugehen und kann Entfremdung und Isolation handhaben.[59]

Zu den persönlichen Voraussetzungen lässt sich ebenso die familiäre Situation zählen. Die Familie des Expatriates, insbesondere der Partner, muss dazu bereit und fähig sein, in einem fremden Umfeld zu leben. Besonders herausfordernd ist diese Situation, sollte der Partner seine Karriere aufgeben, um den Expatriate zu begleiten.[60]

Fachliche Voraussetzungen:

Die fachliche Komponente ist sowohl bei der Besetzung von Stellen in der Heimatorganisation als auch bei der Auslandsentsendung besonders bedeutend für den Erfolg.[61] Der Expatriate vertritt im Ausland unter anderem das Produktprogramm des Unternehmens und ist verantwortlich für die Weiterentwicklung von Prozessen. Daher werden in der Praxis häufig Mitarbeiter entsendet, die schon einige Zeit in dem Unternehmen tätig sind und daher sowohl mit dem Produktprogramm als auch mit der Unternehmenskultur vertraut sind.[62]

Bei der Entsendung von Führungskräften kommt hinzu, dass sie eine besondere Führungskompetenz sowie einen ausgeprägten Sinn für den Umgang mit der Gastkultur besitzen sollten.[63]

Um die Kompetenzen, Motivationen und Ziele der Mitarbeiter zu filtern, werden verschiedene Auswahlinstrumente eingesetzt. Dazu gehören unter anderem Gespräche, Feedback, Fragebogen, Arbeitsanalysen oder Fallstudien, wie Assessment Center oder Einzelassessment.[64]

2.3.2 Vorbereitungsphase

Wurde ein geeigneter Kandidat ausgewählt, beginnt die Vorbereitung für die Auslandsentsendung. Einerseits müssen vertragliche Aspekte vereinbart und organisatorische Angelegenheiten geklärt werden, wie beispielsweise Visum, medizinische Versorgung, Wohnung, Banken, Versicherungen, steuerliche Aspekte oder Abmeldung des Kraftfahrzeugs.[65] Andererseits soll der zukünftige Expatriate sprachlich und interkulturell auf die AE vorbereitet werden.[66] Durch die Arbeit im Ausland und die Konfrontation mit fremden Kulturen müssen sich die Mitarbeiter mit erheblich neuen Anforderungen auseinandersetzen.[67]

Sprachliche Vorbereitung:

Der Kommunikation unterliegt eine bedeutende und gleichzeitig herausfordernde Rolle im Prozess der Auslandsentsendung. Erweiterte Sprachkenntnisse des Gastlandes sind erforderlich, um sowohl fachliches Wissen weiterzugeben als auch um Verhandlungen und Mitarbeiter erfolgreich führen zu können.[68] Die Beherrschung der Landessprache ist allerdings nicht nur für den Einsatz im Gastunternehmen grundlegend sondern erleichtert ebenso die private Eingliederung des Expats und seiner Familie in das Gastland.[69] Daher können sowohl vor der Ausreise Sprachkurse angeboten werden als auch ein begleitendes Sprachtraining während der Zeit im Ausland für Expatriates und Familienmitglieder.[70] Eine aktuelle Studie von KPMG belegt, dass 76 Prozent der befragten Unternehmen Sprachtraining anbieten wobei 40 Prozent das Training nicht nur für den Expatriate, sondern für alle Familienmitglieder bereitstellen.[71]

Kulturelle Vorbereitung:

Expatriates sollten ein interkulturelles Verständnis und eine Offenheit für fremde Kulturen in die AE mitbringen. Für die erfolgreiche Arbeit im Ausland ist es essenziell, dass der Mitarbeiter bereit ist, auf Menschen mit anderer Kultur zuzugehen und er gleichzeitig die Wirkung des eigenen Verhaltens auf Personen eines anderen Kulturkreises einschätzen kann. Expats sollte daher ein Grundwissen über die Kultur und die Verhaltensregeln des Gastlandes vermittelt werden.[72]

Interkulturelle Trainings bereiten den Mitarbeiter auf die kulturellen Begebenheiten im Gastland vor und sollten eine „generelle(n) Sensibilisierung gepaart mit spezifischer Vorbereitung“ beinhalten.[73] Zur interkulturellen Vorbereitung können verschiedene Trainingsmethoden angewandt werden, wie beispielsweise kognitives, affektives oder verhaltensorientiertes Training. [74]

In der kognitiven Trainingsmethode geht es vor allem darum, landes- und kulturspezifisches Wissen zu vermitteln. Dies soll durch Vorträge, Filme und Informationsmaterial übermittelt werden. Zusätzlich können hier organisatorische Fragen besprochen werden. Während bei dem kognitiven Training theoretisches Wissen vermittelt wird, soll dieses Wissen während des affektiven Trainings aktiv vom Expatriate angewandt werden. Fallbeispiele oder Rollenspiele sollen die Selbstwahrnehmung fördern, so dass potentielle interkulturelle Probleme erkannt und gelöst werden können. Die verhaltensorientierte Trainingsmethode fordert die intensivste Auseinandersetzung der Expatriaten mit dem Thema. Maßnahmen dieses Trainings sind beispielsweise Sensitivitätstraining, Simulationstraining und Felderfahrung.[75]

Durch vorbereitende Besuche, sogenannte Look-and-See-Trips, kann dem Expat und seiner Familie zusätzlich eine Vorbesichtigung des Gastlandes ermöglicht werden. Das kann im Voraus für die Einschätzung der Eignung und des Interesses an der AE behilflich sein. Diese Auslandsreisen sind allerdings häufig sehr kurz und gefüllt mit geschäftlichen Aufgaben, so dass kaum Zeit bleibt, um die Gastkultur kennenzulernen.[76] Dennoch bieten in der Praxis 60 Prozent der Unternehmen Look-and-See-Trips für Expat und Partner an, 18 Prozent für die gesamte Familie und 9 Prozent für den Mitarbeiter allein.[77]

Auch die interkulturelle Vorbereitung sollte nicht nur für den entsandten Mitarbeiter angeboten werden, sondern ebenfalls die Familie miteinschließen, da der Partner oder die Familie häufig Schwierigkeiten dabei haben, sich in der Gastkultur anzupassen und Auslandsentsendungen aus diesem Grund häufig scheitern.[78] Eine aktuelle Studie von KPMG zeigt, dass sich diese Annahme ebenfalls in der Praxis durchgesetzt hat. Danach bieten lediglich 6 Prozent der befragten Unternehmen ein interkulturelles Training nur für den Expat an, 21 Prozent bieten es für Mitarbeiter und Partner an, während 38 Prozent allen Familienmitgliedern das interkulturelle Training ermöglichen.[79]

2.3.3 Auslandseinsatzphase

Für die optimale Gestaltung des Prozesses und die Begleitung der Entwicklung des Mitarbeiters ist es wichtig, dass ein kontinuierliches und klar strukturiertes Konzept zur Betreuung des Expatriates vorliegt.[80] Während der Auslandseinsatzphase sollte eine klare, regelmäßige Kommunikation zwischen dem entsandten Mitarbeiter und der Heimatorganisation stattfinden.[81] Die Betreuung des Expats kann sowohl durch den Vorgesetzten im Heimatstandort oder einen Mentor erfolgen als auch durch ausgewählte Personen der Personalabteilung. Es sollten hierbei Termine für den Austausch von Informationen festgelegt werden. Diese Gespräche können ebenso zur Planung der Wiedereingliederung genutzt werden.[82]

Die Integration des Expatriates in die innerbetriebliche Kommunikation durch E-Mails oder Intranet ist hierbei nicht zu vernachlässigen. Gleichzeitig soll der entsandte Mitarbeiter aktiv dazu animiert werden mit Kollegen und Mentoren im Heimatunternehmen in Kontakt zu bleiben.[83]

Mentoren werden von Unternehmen häufig als Maßnahme eingesetzt. Es handelt sich hierbei um direkte Ansprechpartner der Expatriates, die den Mitarbeiter nicht nur in Belangen beruflicher Natur beraten, sondern auch Hilfestellung in kulturellen und privaten Angelegenheiten geben.[84]

Als weitere Maßnahme kann dem Expatriate und seiner Familie mit Reisen zurück in die Heimat ermöglicht werden, die Präsenz in der Heimat sowie den Kontakt mit Freunden und Arbeitskollegen aufrecht zu erhalten.[85]

Nicht nur das Entsendungsunternehmen übernimmt die Betreuung des Expats. Auch das Gastunternehmen kann einen wesentlichen Beitrag zur Integration des Mitarbeiters leisten. Maßnahmen des aufnehmenden Unternehmens sind beispielsweise Integrationsgespräche mit dem Vorgesetzten oder die Organisation von Gesprächen mit Kollegen, Managern oder Kunden des Gastgeberunternehmens.[86]

2.3.4 Reintegrationsphase

Die Wiedereingliederung und Reintegration des Expatriates muss frühzeitig, mindestens ein Jahr im Voraus, geplant werden.[87] Die grundlegende Planung findet allerdings bereits in der Vorbereitungsphase statt. Hier werden die Ziele des Unternehmens und des Mitarbeiters festgelegt, die unter anderem Laufbahn- und Karriereplanung oder Personalentwicklungsprogramme beinhalten.[88]

Der Personalabteilung kommt hierbei eine bedeutende Rolle zu, da sie den Kontakt zu Fachabteilungen hat und nach offenen internen Stellen suchen kann.[89] Expatriates sehen sich häufig einer beruflichen Unsicherheit ausgesetzt, besonders wenn sie um ihre Arbeitsplatzsicherheit bei Rückkehr fürchten.[90] Auch wenn der entsandte Mitarbeiter durch die gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen und Karriereplanung gute Voraussetzungen im internen Bewerbungsprozess hat, steht er dennoch in Konkurrenz mit anderen Bewerbern. Bei Ablehnung kann die Frustration dementsprechend umso größer ausfallen.[91]

Auch in dieser Phase kann sich der Einsatz eines Mentors positiv auswirken. Durch die im vorherigen Kapitel beschriebene regelmäßige Kommunikation zwischen Entsendungsunternehmen und Expatriate wird der Mitarbeiter über Entwicklungen und Veränderungen im Heimatunternehmen auf dem aktuellsten Stand gehalten. Des Weiteren kann der Mentor die Wiedereingliederung des Expats durch die Knüpfung von Kontakten im Heimatunternehmen erleichtern.[92]

Cagliuri und Lazarova stellen in einer Studie aus dem Jahr 2001 fest, dass Reintegrationsmaßnahmen in positiver Beziehung zu den Empfindungen der Repatriates über die Unterstützung des Unternehmens stehen und somit direkt mit den Absichten des Mitarbeiters verbunden sind im Unternehmen zu bleiben oder es zu verlassen.[93] Cagliuri und Lazarova stellen in ihrer Studie einige Maßnahmen für eine positive Reintegration vor, die nachfolgend erläutert werden.

Auch in dieser Studie wird betont, dass der Reintegrationsprozess bereits vor Abreise ins Ausland beginnt. Neben der bereits erwähnten kontinuierlichen Kommunikation zwischen Expat und Heimatorganisation während der Auslandseinsatzphase nimmt auch die Karriereplanung vor der AE eine wichtige Rolle ein. Wie bereits beschrieben, sollten vor der Auslandseinsatzphase die Ziele des Mitarbeiters festgehalten werden. Cagliuri und Lazarova empfehlen dabei, wenn möglich, eine schriftliche Garantie über Art der Position bei Rückkehr auszustellen.[94]

Zur Erleichterung der persönlichen Reintegration könnten Unternehmen sogenannte Reorientierungsprogramme anbieten. Diese Programme sollten direkt nach der Rückkehr des Expatriates zur Arbeit stattfinden und den Mitarbeiter über Strategie-, Personal- oder Verfahrensänderungen im Unternehmen informieren.[95]

Das Unternehmen sollte dem zurückgekehrten Mitarbeiter zusätzlich in den ersten Wochen nach der Rückkehr ein wenig Luft gewähren. Ein reduzierter Anteil an Arbeitsstunden und Geschäftsreisen sowie die Genehmigung von verlängertem Urlaub können sich positiv auf die Wiedereingliederung des Expatriates und die Anpassung an die alte Umgebung auswirken.[96]

2.4 Herausforderungen und Probleme der AE

Mitarbeiter, die an einer Auslandsentsendung teilnehmen, wünschen sich für ihre Leistung eine entsprechende Wertschätzung von Seiten des Unternehmens. In einer mentalen Gleichung werden Entlohnung und Anerkennung des Unternehmens für die AE mit den Opfern und Beiträgen abgewogen, die der Expat für sein Unternehmen geleistet hat. Ob ein Mitarbeiter nach der Reintegration im Unternehmen bleibt, hängt somit unter anderem davon ab, inwiefern diese beiden Seiten der Gleichung ausgewogen sind.[97]

Dies impliziert, dass zwischen Expatriate und Unternehmen ein psychologischer Vertrag besteht.[98] „Psychological contracts are individual beliefs in reciprocal obligations between employees and employers“.[99] Es bestehen also gegenseitige Erwartungen an die Verpflichtungen und das Verhalten der jeweils anderen Partei. Daraus lässt sich schließen, dass die Erwartungen beider Seiten eingehalten werden sollten um eine erfolgreiche Auslandsentsendung zu ermöglichen.

Doch wann genau ist eine Auslandsentsendung als erfolgreich einzustufen? In wissenschaftlicher Literatur und in der Praxis finden sich kaum geprüfte Kriterien zur Erfolgsmessung von Auslandsentsendungen.[100] Das persönliche Mitarbeitergespräch mit dem Vorgesetzten hat sich jedoch in der Praxis als eine Möglichkeit erwiesen, um die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters, sein Leistungsverhalten sowie seine Wertschöpfung für das Unternehmen zu ermitteln.[101]

Der Erfolg kann hierbei einerseits an qualitativen Kriterien gemessen werden, wie beispielsweise an der Zufriedenheit des Expats, einer Verbesserung seiner Kommunikationsfähigkeit oder dem Abschluss von Verträgen.[102] Andererseits kann durch Kennzahlen eine quantitative Erfolgseinschätzung vorgenommen werden. Dabei werden unter anderem die entstandenen Kosten der Entsendung des Unternehmens, die Karriereentwicklung des Expats oder die Anzahl der im Entsendungsunternehmen gebliebenen Repatriates betrachtet.[103]

Mit der sogenannten Rückkehrquote können Unternehmen zusätzlich überblicken, wie hoch der Erfolg der Gesamtheit aller Auslandsentsendungen ausfällt. Es wird dabei berechnet, wie viel Prozent der ins Ausland entsendeten Mitarbeiter vorzeitig aus dem Ausland zurückgekehrt sind.[104]

Auslandsentsendungen sind eine kostspielige Investition für Unternehmen. Sie geben insgesamt zwischen $300.000 und $1.000.000 jährlich für den individuellen Expatriate aus.[105] Gerade aufgrund der hohen Investition sind die Zahlen von Misserfolgen und Abbrüchen von Auslandsentsendungen alarmierend. Black und Gregersen fanden in ihrer Studie heraus, dass zwischen 10 und 20 Prozent der entsandten Manager frühzeitig von ihrem Auslandseinsatz zurückgekehrt sind. Von den geblieben Expats befriedigten fast ein Drittel nicht die Erwartungen ihrer Vorgesetzten, während ein Viertel der Manager, welche die AE abgeschlossen haben, innerhalb eines Jahres das Unternehmen verließen.[106]

Auch eine weitere Studie aus dem Jahr 2009 kam zu einem ähnlichen Ergebnis. Hiernach verließen 15 Prozent der Expatriates das Unternehmen bereits während des AE, 25 Prozent innerhalb eines Jahres nach Rückkehr und 25 Prozent in den Folgejahren.[107]

In Kapitel 2.2.2 wurde bereits herausgestellt, dass die Gründe, die gegen eine Auslandsentsendung sprechen, oft einen familiären Hintergrund haben. Diese Begründung scheint sich in den Motiven für einen Abbruch der AE widerzuspiegeln. Denn die Hauptgründe für einen Abbruch der AE sind nach Tung „mangelnde Anpassungsfähigkeit des Ehepartners, (...) des Managers (und) andere Familienprobleme“.[108] Als weitere Gründe werden hierbei die persönliche und emotionale Verfassung des Expats genannt sowie dessen Probleme mit der Bewältigung der höheren Verantwortung.[109]

Der Abbruch aufgrund der mangelnden Anpassungsfähigkeit des Expats und seiner Familie begründet sich häufig in einem gescheiterten kulturellen Anpassungsprozess. Während die ersten Wochen und Monate nach Ankunft im Gastland, die sogenannte „Honeymoon“-Phase, meist problemlos verläuft und die neue Umgebung als positiv wahrgenommen wird[110], können Expatriates und ihre Partner schon bald darauf einen sogenannten „Kulturschock“ erleiden.[111] Diese Phase der Auseinandersetzung mit dem Gastland kann drei bis sechs Monate dauern und beherbergt die größte Gefahr eines Abbruchs der AE, da während dieses Zeitraums zum einen der Verlust der gewohnten Kultur wahrgenommen wird, als auch Schwierigkeiten mit Kollegen oder der Bevölkerung und Kultur des Gastlands auftreten können.[112]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verlauf der Kulturschockkurve (Quelle: Fischlmayr, I., Kopecek, A. (2015): Die professionelle Auslandsentsendung, S. 180)

Dieser „Kulturschock“ charakterisiert jedoch nicht nur ein Problem für die Anpassung an das Gastland, sondern kann ebenfalls bei der Rückkehr in die Heimat auftreten.[113] „Durch den Verlust der Verantwortung, den Wegfall des Besonderen (...), die Gewöhnung/Integration in die Gastkultur und -mentalität oder die nicht erfüllten Karriereerwartungen einer neuen Funktion bei Rückkehr“[114] kann erneut ein Kulturschock auftreten.

Werden die Erwartungen aus dem bereits erläuterten psychologischen Vertrag bei der Rückkehr nicht erfüllt, beispielsweise durch die Nicht-Einhaltung einer versprochenen Beförderung, endet dies häufig in einer arbeitnehmerseitigen Kündigung.[115] Die Hauptgründe für das Verlassen des Unternehmens nach der Rückkehr sind dementsprechend das fehlende Vorhandensein einer angemessenen Position im Heimatunternehmen (34 Prozent) oder das bessere Angebot eines anderen Unternehmens (21 Prozent).[116]

Betrachtet man das hohe Investment in Expatriates, bedeutet der Verlust dieses Human Kapitals sehr hohe Kosten für das Unternehmen. Doch nicht nur die unnötig investierten Kosten haben eine negative Auswirkung auf das Unternehmen, sollte sich ein Mitarbeiter nach seiner Rückkehr dazu entscheiden das Unternehmen zu verlassen. Der international bewanderte Expatriate kann durch seine Erfahrungen einen Vorteil an die direkten Konkurrenten des verlassenen Unternehmens liefern, da die Mitarbeiter häufig in der gleichen Branche bleiben und Positionen in Konkurrenzunternehmen besetzen.[117]

Schlussendlich lässt sich feststellen, dass Expatriates in der Praxis häufig nicht ausreichend auf die Auslandsentsendung vorbereitet werden.[118] Durch die in Kapitel 2.3 beschriebenen Maßnahmen können Entsendungen jedoch erfolgreich gestaltet werden. Erhalten Expatriate und begleitende Familie eine umfassende internationale Vorbereitung und Unterstützung während aller Phasen der Entsendung, kann dies zum Erfolg beitragen.[119] Auch ist die beiderseitige Erfüllung des psychologischen Vertrags durch die besprochenen Personalbetreuungs- und Reintegrationsmaßnahmen grundlegend für einen positiven Abschluss der Auslandsentsendung.[120]

3. Generation Y

3.1 Der Generationenbegriff

Nach dem Soziologen Karl Mannheim (1928) umfasst der Begriff „Generation“ eine gesellschaftliche Kohorte mit ähnlichem Alter, eingebettet in den gleichen historisch-sozialen Kontext.[121] Dieser historisch-gesellschaftliche Generationenbegriff ist dabei unter anderem von dem genealogischen Generationenkonzept abzugrenzen, welches den Abstand von Abstammungsgruppen, wie beispielsweise Großeltern, Eltern, Kinder, aufgreift.[122]

Die Kategorisierung von Personen nach Generationszugehörigkeit ist kein exaktes Mittel, um das Verhalten einzelner Personen zu erklären, kann allerdings als Orientierung hilfreich sein. Damit bietet die Generationenzugehörigkeit zwar einen bedeutenden Ansatz, ist aber keinesfalls die alleinige Erklärung für das Verhaltens- und Denkmuster einzelner Individuen.[123] „Menschen sollen immer erst als Individuen angesehen werden und erst dann einer Generation zugehörig und nicht umgekehrt“.[124]

In der historisch-gesellschaftlichen Perspektive kennzeichnen sich die verschiedenen Generationen unter anderem durch eine gemeinsame „Werteklammer“. Werte sind hierbei „Auffassungen über die Qualität der Wirklichkeit und beeinflussen die Auswahl von Handlungsalternativen“.[125]

Die grundlegenden Wertvorstellungen werden überwiegend in der formativen Phase eines Menschen geformt, das heißt in Kinder-, Jugend- und frühen Erwachsenenjahren. Sie reflektieren dementsprechend die vorherrschenden Bedingungen dieser Phase.[126] Dabei sind neben individuellen Erfahrungen auch gesellschaftliche Ereignisse, wie beispielsweise die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2001, prägend für die Wertentwicklung.[127] Doch nicht nur große Ereignisse charakterisieren die gemeinsamen Erlebnisse einer Generation, sondern auch gemeinsame Erinnerungen, wie z. B. Musik oder Mode.[128]

Generationenspezifische Aussagen sollten allerdings immer kontextabhängig sein. So können Generationen dementsprechend nicht als globale Einheit betrachtet werden. Dies würde die kulturellen und sozio-ökonomischen Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern vernachlässigen. Man kann beispielsweise Erkenntnisse über die deutsche Jugend nicht auf die chinesische Jugend beziehen, da sie völlig andere Herausforderungen bewältigen muss.[129]

Es gibt keinen klaren Übergang zwischen verschiedenen Generationen, so sind sie eher als dynamisches Gebilde zu beschreiben. Werte und Einstellungen ändern sich nicht von einem Tag auf den anderen. Es kann daher durchaus sein, dass z. B. Menschen, die Ende der 70er Jahre geboren wurden, eher der Generation Y zugeschrieben werden können als die jüngeren Geschwister.[130]

3.2 Ein- und Abgrenzung

Wie im vorherigen Kapitel bereits erläutert, sind die nachfolgenden Charakterisierungen stark verallgemeinert und können im Einzelfall deutlich abweichen.

Um die Generation Y in den Kontext einzubetten und gleichzeitig von den Vorgängergenerationen abzugrenzen, werden nachfolgend die verschiedenen Generationen vorgestellt. Abbildung 4 stellt eine zeitliche Einordnung sowie die unterschiedlichen Namen und Bezeichnung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Generationenzeitleiste (Quelle: Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 19)

Neben der Generation Y finden sich heutzutage vor allem Vertreter der Babyboomer und der Generation X in den Unternehmen, weshalb diese nachfolgend kurz erläutert werden.

[...]


[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der nachfolgenden Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht

[2] Caligiuri, P., Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 389

[3] Baker & McKenzie (2014): Moving target, S. 4

[4] Vgl. Caligiuri, P., Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 389

[5] Vgl. Schudy, C., Wolff, M. (2014): Herausforderung Generation Y, S. 97

[6] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2011): Millennials at work – Reshaping the workplace, S. 3

[7] Vgl. Eser (2003): Das Arbeitsverhältnis im Multinationalen Unternehmen, S. 38

[8] Vgl. Schwab, R., Engelmann, S., Tischler-Kolbe, N. (2010): Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland, S. 2065

[9] Vgl. Heuser, A. (2008): Die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland, S. 4.

[10] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W. und Engle, A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 242

[11] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W. und Engle, A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 242

[12] Vgl. ebd.

[13] Vgl. Harris, H., Brewster, C., Ersten, C. (2005): Auslandseinsatz aber wie?, S. 282

[14] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W. und Engle, A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 243f.

[15] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 13

[16] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.643

[17] Vgl. Edström, A., Galbraith, J. R. (1977): Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations, S. 251

[18] Vgl. Li, Y. (2016): Expatriate Manager’s Adaption and Knowledge Acquisition, S. 9

[19] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.645

[20] Vgl. Edström, A., Galbraith, J. R. (1977): Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations, S. 253

[21] Vgl. Edström, A., Galbraith, J. R. (1977): Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations, S. 254

[22] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.645

[23] Edström, A., Galbraith, J. R. (1977): Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations, S. 254

[24] Vgl. Dowling, P. J., Festing, M., Engle, A. (2008): International Human Resources Management, S. 89

[25] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.645

[26] Vgl. Edström, A., Galbraith, J. R. (1977): Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations, S. 255

[27] Vgl. Dowling, P. J., Festing, M., Engle, A. (2008): International Human Resources Management, S. 89

[28] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 13

[29] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.645

[30] Vgl. Dowling, P. J., Festing, M., Engle, A. (2008): International Human Resources Management, S. 89

[31] Vgl. Harvard Business Review Analytic Services Report (2014): Strategic global mobility – Unlocking the value of cross-border assignments, S. 12

[32] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 13

[33] Vgl. KPMG International

[34] Vgl. DGFP e.V. (2010): Expat-Management – Auslandseinsätze erfolgreich gestalten, S. 19

[35] Vgl. Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz, S. 137

[36] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.645

[37] Vgl. Adler, N. (2002): International Dimensions of Organizational Behavior, S. 346

[38] Vgl. DGFP e.V. (2010): Expat-Management – Auslandseinsätze erfolgreich gestalten, S. 19

[39] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.645

[40] Vgl. DGFP e.V. (2010): Expat-Management – Auslandseinsätze erfolgreich gestalten, S. 19

[41] Vgl. ebd., S. 20

[42] Vgl. ebd.

[43] Vgl. Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz, S. 133

[44] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2015): Assignment Policy Benchmark, S. 12

[45] Vgl. DGFP e.V. (2010): Expat-Management – Auslandseinsätze erfolgreich gestalten, S. 20

[46] Vgl. Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz, S. 133

[47] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2015): Assignment Policy Benchmark, S. 12

[48] Vgl. DGFP e.V. (2010): Expat-Management – Auslandseinsätze erfolgreich gestalten, S. 20

[49] Vgl. Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz, S. 133

[50] Vgl. DGFP e.V. (2010): Expat-Management – Auslandseinsätze erfolgreich gestalten, S. 20

[51] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2015): Assignment Policy Benchmark, S. 12

[52] Vgl. Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz, S. 133

[53] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2015): Assignment Policy Benchmark, S. 12

[54] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.648

[55] Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz, S. 141

[56] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.648

[57] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.648

[58] Vgl. ebd.

[59] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.648

[60] Vgl. Reiche, S., Harzing, A. (2011): International Assignments, S. 204

[61] Vgl. ebd.

[62] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.649

[63] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.649

[64] Vgl. ebd., S.649

[65] Vgl. ebd., S.650 f.

[66] Vgl. Büter, C. (2010): Internationale Unternehmensführung, S. 186

[67] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.650

[68] Vgl. ebd., S. 652

[69] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 330

[70] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.652

[71] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 42

[72] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.652

[73] Fischlmayr, I., Kopecek, A. (2015): Die professionelle Auslandsentsendung, S. 167

[74] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 320

[75] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 320 f.

[76] Vgl. ebd., S. 330

[77] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 45

[78] Vgl. Fischlmayr, I., Kopecek, A. (2015): Die professionelle Auslandsentsendung, S. 167

[79] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 43

[80] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.654

[81] Vgl. Briscoe, D., Schuler, R., Tarique, I. (2012): International Human Resource Management, S. 249

[82] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.654

[83] Vgl. Briscoe, D., Schuler, R., Tarique, I. (2012): International Human Resource Management, S. 249

[84] Vgl. Fischlmayr, I., Kopecek, A. (2015): Die professionelle Auslandsentsendung, S. 184

[85] Vgl. Briscoe, D., Schuler, R., Tarique, I. (2012): International Human Resource Management, S. 249

[86] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.654

[87] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.654

[88] Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S. 652 f.

[89] Vgl. ebd., S. 654

[90] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W./ Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 343

[91] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.655

[92] Vgl. ebd., S. 654 f.

[93] Vgl. Caligiuri, P., Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 394

[94] Vgl. Caligiuri, P., Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 396

[95] Vgl. ebd.

[96] Vgl. ebd.

[97] Vgl. ebd., S. 391

[98] Vgl. Caligiuri, P., Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 391

[99] Rousseau, D. M. (1990): New hire perceptions of their own and their employer’s obligations, S. 389

[100] Vgl. Wunderer, R., Dick, P. (2002): Personalmanagement – Quo vadis?, S. 100

[101] Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A.(2002): Unternehmerisches Personalcontrolling, S. 132

[102] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.656

[103] Vgl. ebd.

[104] Vgl. ebd., S. 657

[105] Vgl. Black, J. S., Gregersen, H. (1999): The Right Way to Manage Expats

[106] Vgl. ebd.

[107] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 279

[108] Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 281

[109] Vgl. ebd.

[110] Vgl. Fischlmayr, I., Kopecek, A. (2015): Die professionelle Auslandsentsendung, S. 178

[111] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 315

[112] Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 315

[113] Vgl. Fischlmayr, I., Kopecek, A. (2015): Die professionelle Auslandsentsendung, S. 180

[114] Blom H., Meier, H. (2004): Interkulturelles Management, S. 179

[115] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W./ Engle A. (2011): Internationales Personalmanagement, S. 345

[116] Vgl. KPMG International (2015): Global Assignment Policies and Practices Survey 2015, S. 19

[117] Vgl. Caligiuri, P.,Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 390

[118] Vgl. Wegerich, C. (2010): Entsendung und Auslandseinsatz, S.657

[119] Vgl. ebd.

[120] Vgl. Caligiuri, P.,Lazarova, M. (2001): Retaining Repatriates: the role of organizational support practices, S. 390

[121] Vgl. Mannheim, K. (1928): The problem of generations, S. 292

[122] Vgl. Klaffke, M. (2014): Erfolgsfaktor Generationen-Management, S. 9

[123] Vgl. Parment, A. (2013): Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen, S. 17

[124] Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 17

[125] Parment, A. (2013): Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen, S. 17

[126] Vgl. Klaffke, M. (2014): Erfolgsfaktor Generationen-Management, S. 9

[127] Vgl. Parment, A. (2013): Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen, S. 17

[128] Vgl. ebd., S. 20

[129] Vgl. Klaffke, M. (2014): Erfolgsfaktor Generationen-Management, S. 10

[130] Vgl. Parment, A. (2013): Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen, S. 18

Ende der Leseprobe aus 136 Seiten

Details

Titel
Auslandsentsendung und Generation Y
Untertitel
Eine Auswertung der Bereitschaft für den Job ins Ausland zu gehen
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
136
Katalognummer
V343227
ISBN (eBook)
9783668377547
ISBN (Buch)
9783946458722
Dateigröße
7630 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generation Y, Auslandsentsendung, Auslandseinsatz, Arbeitsmarkt
Arbeit zitieren
Eva Müller (Autor:in), 2016, Auslandsentsendung und Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/343227

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