Führen mit Charisma. Grundlagen verschiedener Führungsstile

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort

1. Das Menschenbild im Wandel
1.1 Der Mensch und seine Bedürfnisse
1.2 Definition
1.3 Management früher und heute
1.4 Heutige Führungskonzepte
1.4.1 Management by Objectives
1.4.2 Management by Delegation
1.4.3 Management by Exception
1.5 Zusammenfassung

2. Leadership
2.1 Management und Leadership
2.2 Führungsverständnis und Führungsstil
2.2.1 Transaktionaler Führungsstil
2.2.2 Transformationaler Führungsstil
2.3 Transaktionaler und transformationaler Führungsstil im Vergleich
2.4 Full Range Leadership
2.4.1 Zwei Beispiele für Full Range Leadership
2.5 Kritikpunkte und Grenzen transaktionaler und transformationaler Führung
2.5.1 Transaktionaler Führungsstil
2.5.2 Transformationaler Führungsstil
2.6 Zusammenfassung

3. Charisma
3.1 Definition und erste Verwendungen
3.2 Modelle charismatischer Führung
3.2.1 Modell nach House
3.2.2 Modell nach Conger & Kanungo
3.3 Charismatischer und transformationaler Führungsansatz
3.4 Kommunikation als Grundlage
3.4.1 Auftreten und Ausdruck
3.5 Kritikpunkte charismatischer Führung
3.6 Positive Definition zur Abgrenzung negativer Formen

4. Die Mitarbeiter
4.1 Vorgehen
4.2 Die Interviewpartner
4.3 Der Fragebogen, Aufgabenstellung und Interpretation
4.3.1 Kurze quantitative Auswertung
4.3.2 Qualitative Auswertung
4.4 Eigene Schlussfolgerung

5. Führung und Charisma in Indonesien
5.1 Werte in der Schweiz und in Indonesien
5.2 GLOBE Studie
5.2.1 GLOBE Definition von Leadership
5.2.2 Einteilung der Länder in Gesellschafts-Cluster
5.2.3 Gesellschaftliche Werte und Methoden
5.3 Führungspersonen in Indonesien
5.4 Charisma in Indonesien
5.4.1 Persönliche Eigenschaften charismatischer Führungspersonen in Indonesien
5.4.2 Verhalten charismatischer Führungspersonen in der Organisation
5.5 Eigene Schlussfolgerung

6. Zusammenfassung und Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Menschenbild im Wandel (Knechtli 2014b, S. 3)

Abbildung 2: Bedürfnispyramide (Maslow 1943, S. 370)

Abbildung 3: Geschichtliche Entwicklung von Führung, 1900 bis heute (adaptiert an Knechtli 2014a)

Abbildung 4: Full Range Leadership Modell (adaptiert an Bass & Riggio 2006)

Abbildung 5: Darstellung der Verhaltenswesen von charismatischen Führungspersonen House (adaptiert an Felfe 2005, S. 24)

Abbildung 6: Adaptierte Darstellung der Verhaltensweisen charismatischer Führungspersonen nach Conger & Kanungo (Felfe 2005, S. 26)

Abbildung 7: Anonymisierte Darstellung der Interviewpartner

Abbildung 8: Charisma Fragebogen (adaptiert an Treichel 2015)

Abbildung 9: Quantitative Auswertung der Interviews

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Management by Objectives nach Specht (2015b, S. 12-15)

Tabelle 2: Management by Exceptions gemäss Specht (2015b, S. 18)

Tabelle 3: Distinguishing Leadership from Managership (Conger & Kanungo 1998, S. 9)

Tabelle 4: Eigene Zusammenstellung transaktionaler versus transformationaler Führungsmerkmale

Tabelle 5: Eigene Zusammenstellung charismatische versus transformationale Führung

Tabelle 6: Gesamtübersicht der einzelnen Bewertungen

Tabelle 7: Gegenüberstellung kultureller Werte in Indonesien und in der Schweiz (Lewis 2015, S. 239, 455))

Tabelle 8: GLOBE Untersuchungsproben eingeteilt nach gesellschaftlichen Cluster (House et al. 2004, S. 191)

Tabelle 9: Cultural Clusters Classified on Societal Culture Practices (As Is) Scores (House et al. 2004, S. 193)

Tabelle 10: Verhaltensmerkmale Führungspersonen in Indonesien im Vergleich mit dem transaktionalen und transformationalen Führungsstil

Vorwort

Die ersten beiden Kapitel dieser Masterarbeit beziehen sich auf den CAS Personal Leadership. Kapitel eins beginnt mit der Beschreibung des Menschenbildes, dessen Einfluss auf die geschichtliche Entstehung von Führung und der grundsätzlichen Definition von Führung. Den Transfer von der Vergangenheit in die heutige Zeit bildet die Erklärung der heute in der Schweiz am häufigsten angewendeten Führungskonzepte.

Darauffolgend befasst sich Kapitel zwei mit der Unterscheidung „Management“ und „Leadership“. In diesem Zusammenhang ist auch oftmals die Rede vom transaktionalen und transformationalen Führungsstil, welche ebenfalls in Kapitel zwei genauer ausgeführt werden. Kapitel drei baut anschliessend auf den zwei vorangehenden Kapiteln auf. Denn damit beginnt der eigentliche Schwerpunkt dieser Arbeit: Charisma in der Führung.

Kapitel drei erklärt die Herkunft des Wortes Charisma, die ersten Verwendungen und in welchem Führungsmodell Charisma erwähnt wird. Den Abschluss des Kapitels bildet die positive Definition von Charisma zur Abgrenzung von negativen Formen.

Die Literatur bietet viele Forschungsergebnisse oder Theorien im Hinblick auf die führungszentrierte Perspektive. Doch leider gibt es nur sehr wenige mitarbeiterzentrierte Studien in Bezug auf charismatische Führungspersonen. Aus diesem Grund wurden für diese Arbeit sieben qualitative Interviews mit unterschiedlichen Arbeitnehmern aus verschiedenen Branchen geführt. Ziel dieser Interviews ist es Aussagen von Mitarbeitern mit theoretischen Modellen zu vergleichen um herauszufinden, ob die genannten Aussagen sich mit den theoretischen Modellen vergleichen lassen und somit bei einer oder mehreren Führungspersonen Charisma oder Ansätze von Charisma feststellbar sind. Kapitel vier befasst sich mit der Auswertung der Interviews und den daraus gezogenen Schlussfolgerungen.

Dabei ist es mir ein Anliegen, das erworbene Fachwissen nicht nur mit der Theorie von Führungsstilen in der Schweiz zu vergleichen sondern auch meine mehrjährige Führungserfahrung in Indonesien einzubringen und diese mit der westlichen Charisma-Theorie zu vergleichen. Denn gemäss meinen Erfahrungen zeichnet sich in Indonesien eine gute Führungsperson vor allem durch ihre sozialen und persönlichen Kompetenzen aus. In Asien fiel mir auf, dass Mitarbeiter selten die fachlichen Kompetenzen erwähnten als vielmehr die Persönlichkeit ihre Vorgesetzten. Das vor allem immer dann, wenn sie sehr zufrieden waren mit ihm oder ihr. Kapitel fünf erläutert eingangs kurz die unterschiedlichen Wertehaltungen beider Länder. Die Basis dazu bildet die in der GLOBE Studie empirisch erhobenen Daten. Anschliessend werden kulturelle Unterschiede einer indonesischen Führungsperson beschrieben sowie ihr Verhalten mit Hilfe von kulturellen Einflüssen erklärt. Die allgemeine Annahme in der Fachliteratur besagt, dass in kollektivistischen Kulturen Charisma in der Führung weitgehend mehr verbreitet ist als beispielsweise bei uns in der Schweiz, einem individualistischen Land. Der Schluss des Kapitels erläutert, ob Charisma in Indonesien verbreitet ist oder nicht. Kapitel sechs fasst abschliessend die Erkenntnisse aus allen Kapiteln zusammen.

1. Das Menschenbild im Wandel

Durch Führung nimmt man Einfluss auf das menschliche Verhalten. Das Bild des Menschen und seinem Verhalten hat sich über die Jahrzehnte verändert. Abbildung 2 zeigt, wie sich die Veränderung des Menschenbildes auf Gestaltungskonzepte und infolge dessen auf die Entwicklung neuer Organisationsstrukturen und Bewertungskriterien auswirkt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Menschenbild im Wandel (Knechtli 2014b, S. 3)

Der in den Wirtschaftswissenschaften verwendete Begriff Economic man (Homo oeconomicus) beschreibt ein idealtypisches Menschenbild. Charakterisiert wird dieser Mensch dadurch, dass er streng nach ökonomischen Prinzipien handelt und nur auf materielle Anreize reagiert. Aus diesem Grund bieten sich Bewertungskriterien, die auf reiner Wirtschaftlichkeit basieren, an. Bei diesem Menschenbild handelt es sich jedoch lediglich um einen Idealtypus, denn ein Mensch handelt nie ausschliesslich rational. Trotzdem eignet sich dieser Idealtypus zur Darstellung der Entwicklung vom rein wirtschaftlich denkenden Menschen zum social man. Im Unterschied zum economic man, dessen Fokus auf der Wirtschaftlichkeit liegt, ist der social man auf menschlichen Kontakt ausgerichtet. Der menschliche Kontakt motiviert diesen Idealtypus von Arbeitnehmer. Das Arbeitsentgelt steht für ihn nicht an oberster Stelle, Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden sind ihm wichtiger (vgl. Wirtschaftslexikon24 2015).

Der self actualizing man steht für das Streben nach Autonomie und Selbstverwirklichung. Dabei stellen genau diese beiden Faktoren auch die wichtigste Motivationsquelle dar. Eine zentrale und bürokratische Organisation werden diesem Bedürfnis nicht gerecht und verlangen nach flachen und dezentralen Organisationsstrukturen.

Der complex man verbindet die zuvor eher einseitigen Menschenbilder und beschreibt den Menschen in einer Welt mit zunehmender Anzahl von unterschiedlichen Einflüssen.

1.1 Der Mensch und seine Bedürfnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide (Maslow 1943, S. 370)

Die Veränderung des Menschenbildes (Abbildung 2) lässt sich gut mit der Bedürfnispyramide nach Maslow (Abbildung 3) erklären:

Vor dem technischen Fortschritt galt es für die nichtprivilegierten Menschen oder die Arbeiterklasse primär die Grund- und Existenzbedürfnisse zu decken. Mit der Industrialisierung waren die Menschen nicht mehr nur von der Landwirtschaft und dem Handel abhängig und Arbeitsplätze konnten geschaffen werden, wodurch auch das Bedürfnis nach Sicherheit vermehrt erfüllt wurde. Sicherheit meint in diesem Zusammenhang Arbeitsmöglichkeiten. Denn der erst eingesetzte technische Fortschritt und die mangelnden Kenntnisse und Erfahrungen führten damals zu vielen Arbeitsunfällen, denen erst im Laufe der Jahre genügend Rechnung getragen wurde. Typisch für diese Zeit war jedoch, dass von den Mitarbeitern ein Homo- oeconomicus- Verhalten verlangt und es als allgemein ausreichend empfunden wurde, dass die Mitarbeiter Grund- und Existenzbedürfnisse abdecken konnten. Und wenn sie sich entsprechend den Vorgaben der Arbeitgeber verhielten hatten sie auch einen sicheren Arbeitsplatz.

Menschen brauchen soziale Kontakte, Beziehungen und Austausch. Die rein monetäre Motivation verlangte neu auch nach Zufriedenheit und Anerkennung, der Befriedigung des Sozialbedürfnisses. Die Menschen begannen sich in Gruppen für ihre Rechte und Arbeitsbedingungen einzusetzen, beispielsweise durch die Formierung von ersten Gewerkschaften.

Qualitätsverlust und Streiks waren bezeichnend für tiefe Krisen der Arbeitsmotivation. Zudem zeigten sich dort, wo das tyloristische Arbeitssystem noch nicht verabschiedet war, mehr und mehr physische und psychische Beeinträchtigungen der Mitarbeiter, was der Volkswirtschaft teuer zu stehen kam. Ein Umdenken war notwendig und die Mitarbeiter und ihre Aufgaben mussten erweitert, bereichert und Motivation anders als über Geld gefördert werden. Die Mitarbeiter verlangten Wertschätzung und Anerkennung für ihre geleistete Arbeit und wollten mit einbezogen und gefördert werden.

Zusammenfassend kann man festhalten, dass der Wandel des Menschenbildes und die fortschreitende Industrialisierung grossen Einfluss auf das Verhalten von Führungspersonen hatte und bereits in den letzten 100 Jahren grösseren Veränderungen unterlag. Einerseits brachte die wirtschaftliche und technische Weiterentwicklung neue Herausforderungen im Umgang mit der grossen Anzahl von Arbeitskräften mit sich. Andererseits musste man einsehen, dass Arbeitskräfte Menschen sind, die vielschichtig, komplex und lernwillig agieren. Als Folge davon müssen die Tätigkeiten interessanter, abwechslungsreicher und partizipativer gestaltet werden.

Aber auch das Paradigma des Vorgesetzen änderte sich: In der Zeit der 40er Jahre galt die Meinung, dass eine Führungsperson als solche geboren wurde. In den späten 40er bis 60er Jahre änderte sich diese Ansicht und wurde ersetz durch die Theorie, dass die Effektivität der Führungsperson von ihrem Verhalten (Stil) abhängig war. Damit war der Grundstein für die Entwicklung von Führungstheorien gelegt.

1.2 Definition

Bereits vor fast vierzig Jahren hielt Burns fest, dass Führung ein häufig beobachtetes und wenig verstandenes Phänomen auf Erden ist: „Leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth“ (Burns 1978, S. 2).

Literaturrecherchen fördern wenig eindeutige und allseits verwendete Terminologie zu Tage. Einer der Gründe dafür ist, dass unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie Psychologie, Betriebswirtschaft, Soziologie etc. diese Thematik untersuchen und entsprechend unterschiedliche Herangehensweisen verwenden. Vor diesem Hintergrund gilt für diese Arbeit folgende Definition von Führung:

Führung heisst, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten, mit Hilfe von Kommunikation so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt (Weibler 2012, S. 19).

Folglich bedeutet Führung nicht nur die einseitige Beeinflussung vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter sondern beinhaltet die gegenseitige Einflussausübung. Damit wird klar, dass Führung nicht zwingend nur vom Vorgesetzten ausgehen muss. Kommunikation als wichtiger Bestandteil stellt dabei den Informationsaustausch sicher. Dieser Austausch kann sowohl verbal als auch non-verbal stattfinden. Mit jeder Interaktion findet automatisch eine Form von Kommunikation statt. Wie der Psychologe Paul Watzlawick feststellte: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick 2011).

1.3 Management früher und heute

Die Anfänge des Managements haben gemäss dem Wirtschafts- und Sozialhistoriker Sidney Pollard den Ursprung im Fabriksystem, das während der Industriellen Revolution entstand (vgl. Pollard 1965).

Die Industrielle Revolution führte zu einer rasanten Entwicklung von Technik und erhöhter Produktivität, begleitet von einer starken Bevölkerungszunahme. Anders als die bisher traditionell geführten Handwerksbetriebe erforderte die Grösse der neuen Fabriken einen gezielten und strukturierten Umgang mit den Arbeitskräften. Die Arbeiter mussten an die rigide Fabrikdisziplin gewöhnt werden. Stechuhren und Akkordarbeiten beherrschten den neuen Arbeitsalltag. Die Herrschaft der Vorarbeiter bestimmte über Tempo und Methode der Arbeiter. Die Vorarbeiter waren für die Kosten und Qualität verantwortlich und regierten nach dem Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“. Wie Pollard in seinem Werk hervorhebt, gab es bis 1830 keine Bücher und keine Artikel in Enzyklopädien zum Thema Management.

Abbildung 1 basiert auf einer Darstellung von Beat Knechtli, die zur besseren Illustration der Veränderung von Führung dienen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Geschichtliche Entwicklung von Führung, 1900 bis heute (adaptiert an Knechtli 2014a)

Der von dem US- Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) geprägte Begriff Scientific Management bezeichnet die detailliere Vorgabe der Arbeitsmethode - one best way -, die exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes sowie extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben. Darüber hinaus implementiert Scientific Management eine Einwegkommunikation von Vorgesetztem zum Angestellten mit festgelegten und engen Inhalten. Zielvorgaben sind genau definiert und stehen für den Einzelnen in meistens keinem erkennbaren Zusammenhang mit dem Unternehmensziel.

Aber nicht nur detaillierte Vorgaben bestimmen den Arbeitsablauf. Ebenfalls werden geistige und körperliche Aufgaben aufgeteilt und nicht von ein und derselben Person ausgeführt. Das hat zur Folge, dass die Arbeiter nur noch monotone und repetitive Arbeiten ausführen dürfen, während den Vorgesetzten das Denken überlassen wird. Bereits damals wurden kritische Stimmen laut, die nach mehr Menschlichkeit verlangten und die körperliche Dauerbelastung kritisierten.

Es ist wenig verwunderlich, dass die Arbeiter nach mehr geistiger Integration verlangten, worauf die Gegenbewegung zu mehr Humanisierung in der Arbeitswelt einsetzte. Ebenfalls stellte sich die damalige Annahme, dass der Lohn der wichtigste Leistungsgarant sei, als falsch heraus. Die späteren Theorien und Erkenntnisse von Psychologen wie Abraham Harold Maslow mit seiner Bedürfnispyramide oder dem Professor für Arbeitswissenschaft und klinischer Psychologie Frederick Irving Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren-Theorie zeigten, dass die Motivation von Mitarbeitern nur bedingt mit der Entlöhnung im Zusammenhang steht. Gemäss Herzberg ist die Entlöhnung sogar ein eher unwichtiger Motivator.

In der aus diesen Erkenntnissen geborenen folgenden neoklassischen Phase der Human Relation Bewegung begeben die Vorarbeiter und Aufseher sich nun in eine neue Rolle: Sie agieren zunehmend als Vermittler zwischen Beschäftigten und höherem Management.

In dem 1960 von Douglas Murray McGregor erschienen Buch The Human Side of Enterprise (vgl. McGregor, 1960) stellt er 10 Prinzipien vor, mit deren Hilfe Manager ein Klima von Enthusiasmus, Engagement und Motivation in ihrem Unternehmen schaffen sollen. Der Schlüssel dazu sah McGregor in selbstbestimmtem Arbeiten und in flachen Hierarchien. Seine Ideen sind bis heute in Managementlehren von Bedeutung, wenn auch die Bewegung der Human Relations etwas zu einseitig auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzielte. Nicht immer lassen sich Mitarbeiter- und Organisationsziele gleichwertig vereinen.

In der Gesellschaft begann etwa in den 60/70er Jahren ein Wertewandel, der im Hintergrund lautlos die alten Wertemassstäbe, die alten Regeln zwischen Führungskraft und Geführten, entwertete. Bis in die 90er Jahre des letzten Jahrhunderts konnte sich der Vorgesetzte noch auf seine Fachkompetenz, seinen Titel, seine Hirarchieposition oder seine Erfahrung verlassen, um als Chef und Vorgesetzter anerkannt und respektiert zu werden. Wer in der Hierarchie oben ist führt, wer unten ist führt aus. Darauf gründete die allgemein anerkannte Autorität.

Die Konsequenz des Wertewandels waren ein Entstehen und besseres Verständnis von alternativen theoretischen Modellen und Konzepten der Führung. Die Erwartungen der Mitarbeiter an die Arbeitstätigkeit veränderten sich und erhielten einen verstärkt partizipativen Charakter.

Blake und Mouton entwickelten 1964 das "Managerial Grid", auch „Verhaltensgitter“ genannt. Blake und Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Komponenten im Führungsverhalten gibt: Die aufgabenorientierte und die mitarbeiterorientierte. Auch wenn sich dieses Modell in der Praxis kaum durchsetzte, so lässt sich doch erkennen, dass die zunehmende Komplexität von Führung erkannt und dafür mögliche Lösungsansätze gesucht wurden.

Mehr praktischen Nutzen findet hingegen das Konzept des situativen Führungsstils nach Hersay & Blanchards (1977), welches sich auch heute noch breiter Anerkennung erfreut und definiert wird von der Reife des Mitarbeiters, des Ausmasses an Betreuung und Unterstützung die er benötigt sowie der situativen Anpassung der Aufgabenorientierung. Damit ist gemeint, wie viel Erklärungen für Aufgaben und Tätigkeiten nötig ist.

Auch Entwicklungstendenzen in der Wissenschaft selbst, mit erhöhtem Druck zu Publikationen und veränderten Forschungsansätzen, verhalfen dem Thema Führung zu einem zweiten Frühling. In der zweiten Hälfte der 80er und 90er Jahre entstand und entwickelt sich zudem ein weltweiter Markt für Unternehmens- und Personalberatungen (Lang & Rybnikova 2014).

Abschliessend lässt sich sagen, dass die Extreme der Auffassung von Führung und Zusammenarbeit im Laufe der letzten lediglich 70-80 Jahre einen grundlegen Wandel durchlebten, angefangen bei der totalitären Führung des Managements über Hochhaltung der Bedürfnisse des Mitarbeiters, bis hin zur heutigen Kultur des interdisziplinären Gedankens. Veränderte Umstände verlangen nach veränderten Methoden und diese wurden im Laufe der letzten Jahrzehnte mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt. Heute befinden wir uns in einem Zeitalter transparenter Führungskultur, die nicht nur top-down sondern auch bottom-up Führung verlangt, die von Mitarbeitern ebenso beeinflusst wird wie von Führungspersonen und die ständig neuen Einflüssen und Veränderungen unterliegt.

Anschliessend sollen nun die heute am häufigsten verwendeten Führungskonzepten genauer erklärt werden.

1.4 Heutige Führungskonzepte

Führungskonzepte sind Führungsansätze, die meist mit einem normativen Anspruch einhergehen. Sie sind weit verbreitet und häufig aus den Erfahrungen von Führungskräften entstanden.

Detaillierte Ausführungen zu den einzelnen Konzepten werden in diesem Kapitel bewusst weggelassen, da die Konzepte nicht den Schwerpunkt der Arbeit darstellen. Trotzdem ist es zum besseren Gesamtverständnis notwendig, dass die klassischen Modelle Erwähnung finden, da viele Schweizer Firmen diese Führungskonzepte aktuell anwenden.

1.4.1 Management by Objectives

Management by Objectives, nachstehend bezeichnet als MbO , beschreibt eine zielorientierte Führung. Mitarbeiter und Vorgesetzte vereinbaren zu erreichende Ziele, welche aus den Unternehmenszielen hergeleitet und zu Unterzielen werden. Idealerweise beträgt der Zeitraum sie zu erreichen 18 Monate, wobei sich die Ziele während dieser Zeit verändern können und entsprechend angepasst werden müssen. Im Vordergrund steht nicht was der Mitarbeiter tut sondern wie effizient er ist und vor allem wozu er etwas tut (vgl. Specht 2015b). Dieser Führungsstil wird heute in den meisten Schweizer Unternehmen angewendet. Die Mitarbeitergespräche oder Employment appraisal talk werden typischerweise auf der Basis der vergangenen Zielvereinbarung geführt. Tabelle 1 zeigt weitere Merkmale und Aspekte des Führungskonzepts MbO:

Tabelle 1: Management by Objectives nach Specht (2015b, S. 12-15)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Vorteil des Mbo liegt in den klaren Strukturen und schafft somit Handlungssicherheit. Den Mitarbeitern ist klar, was von ihnen innert der fest gesetzten Frist erwartet wird und welche Ziele es zu erreichen gibt. Somit ist weniger Willkür in der Aufgabenverteilung seitens des Vorgesetzten möglich und der Mitarbeiter hat bis zu einem gewissen Grad ein Mitspracherecht, was die Definition des Ziels betrifft.

Kreativität und das Ausprobieren nach dem „Try-and-Error-Prinzip“ hingegen werden jedoch kaum Platz finden. Darüber hinaus hat die extrinsische Motivation für Leistung = Belohnung eine begrenzte Wirksamkeit bei Mitarbeitern wie empirische Studien belegen.

In der heutigen Zeit der schnellen Veränderung können sich Unternehmensziele und somit auch die Unterziele für die Mitarbeiter schnell ändern. Daraus ergibt sich, dass diese im Austausch von Vorgesetztem und Mitarbeiter entsprechend angepasst werden müssen, ansonsten wird eine korrekte Leistungsbeurteilung nicht möglich sein. Der Mitarbeiter hat sein ursprünglich definiertes Ziel nicht erreicht oder aber er gibt als Grund für die Nichterreichung der Ziele die von der Unternehmung veränderten Ziele an. Die Konsequenz davon ist, dass es schwierig wird nachzuvollziehen, inwiefern das Ziel durch den Mitarbeiter hätte erreicht werden können.

Eine weitere Schwierigkeit liegt darin, dass die Ziele nach diesem Ansatz „SMART“ sein müssen. Das bedeutet, spezifisch (Eindeutig und präzise), messbar (Festlegung der Kriterien), ausführbar (angemessen, attraktiv, abgestimmt und anspruchsvoll), realistisch sowie terminiert. Die Herausforderung liegt weniger bei der Definition eines einzelnen Punktes als mehr darin, dass alle fünf Ziele diese Anforderung erfüllen.

1.4.2 Management by Delegation

In Management by Delegation, nachstehend bezeichnet als MbD, erhält jeder Mitarbeiter seinen eigenen Delegationsbereich, in dem sich zu erreichende Ziele, Kompetenzen und Verantwortung decken. Mitarbeiter besprechen aussergewöhnliche Fälle mit ihren Vorgesetzen und Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, zu der sie gehören (Specht 2015b). Mit MbD sollen Mitarbeiter ermutigt werden Verantwortung zu übernehmen und selbständig Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus kann die Unternehmensführung nicht alle entscheidungsrelevanten Themen selber bearbeiten, verteilt somit ihre Aufgaben weiter und kann infolge dessen entsprechend entlastet werden. Ein weiterer Sinn des MbD besteht darin, dass Mitarbeiter oftmals über mehr und detaillierteres Fachwissen verfügen als ihre Vorgesetzte. In diesem Fall werden die Fachleute zum Entscheidungsträger und es kann sichergestellt werden, dass Expertise in die Entscheidungen mit einfliesst. Dafür ist es jedoch notwendig, dass Kompetenzen der einzelnen Entscheidungsträger sinnvoll an-und eingegrenzt werden. Einen optimalen Einsatz von MbD könnte in der Führung von Teams oder Einzelpersonen sein, die aus Spezialisten ihres jeweiligen Fachgebietes bestehen.

MbD birgt viele Risiken, die schneller als andere Konzepte zu starker Mitarbeiterunzufriedenheit führen können: Zieht das Management bei neuen oder schwierigen Situationen die Entscheidungsmacht wieder zurück, kann das negative Auswirkungen auf die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters haben. Darüber hinaus kann bei nicht gradlinigem Verhalten der Führung grosse Unsicherheit entstehen. Oder der Mitarbeiter wird vermeiden unangenehme Informationen oder Auswirkungen dem Vorgesetzten zu melden, um ein Eingreifen der übergeordneten Instanz zu vermeiden. Oder anders ausgedrückt: Während der Mitarbeiter noch an einer möglichen Lösung arbeitet wird die übergeordnete Instanz bereits aktiv und übergeht schlimmstenfalls den Einsatz des Mitarbeiters.

Weitere Ausführungen zu diesem Konzept werden an dieser Stelle bewusst weggelassen, da es sich hierbei um das am wenigsten verbreiteten Konzept handelt. Darüber hinaus bildet das MbD keine wichtige Grundlage für die weiterfolgenden Themen. Die Erwähnung dient lediglich zur Vollständigkeit.

1.4.3 Management by Exception

Management by Exception, hiernach bezeichnet als MbE: beschreibt einen Führungsstil, der die Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten lässt und nur in Ausnahmefällen eingreift. Es handelt sich bei den Tätigkeiten meistens um Routineaufgaben und die Mitarbeiter übernehmen Entscheidungen eigenverantwortlich. Nur in Ausnahmefällen werden Entscheidungen durch den Vorgesetzten getroffen. Tabelle 2 zeigte weitere Merkmale und Aspekte des MbE:

Tabelle 2: Management by Exceptions gemäss Specht (2015b, S. 18)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schwierigkeiten bei MbE können dann auftreten, wenn der Vorgesetzte für den Mitarbeiter schwer zu erreichen ist aufgrund von Abwesenheit oder gestörtem Kommunikationsfluss. Des Weiteren muss klar definiert werden, was Ausnahmefälle sind, da ansonsten die Gefahr besteht, dass der Mitarbeiter den Vorgesetzten zu viel in Anspruch nimmt und die Entlastung der Führungsperson entsprechend nicht mehr gewährleistet ist. Auch bei einer unklaren Definition von Aufgaben besteht ein Risiko, dass der Mitarbeiter in den Augen des Vorgesetzten eigenmächtig handelt und es entsprechend versäumt, ihm Ausnahmefälle zu melden. Bei wiederholtem Vorkommen solcher Situationen kann beim Mitarbeiter eine Verunsicherung entstehen, die unter Umständen in weniger autonomem Handeln, ständigem Nachfragen bis hin zur totalen Verunsicherung führt.

Die Persönlichkeit des Mitarbeiters, aber vor allem auch diejenige des Vorgesetzen spielen hier eine wesentliche Rolle: Der Vorgesetze muss sich fest an die definierten Ausnahmen halten und dem Mitarbeiter eine gewisse Selbständigkeit zugestehen. Ansonsten wird sich dieser zu streng kontrolliert und schlimmstenfalls sogar bevormundet vorkommen, was sich wiederum kontraproduktiv auf seine Motivation auswirkt.

1.5 Zusammenfassung

Allen drei Führungskonzepten ist gemein, dass es primär um Aufgabenorientierung und wenig um Mitarbeiterorientierung geht. Unterschiedliche Mitarbeiter haben unterschiedliche Bedürfnisse, einen unterschiedlichen Wissenstand und Erfahrung (Lebens-sowie Arbeitserfahrung) und benötigen mehr oder weniger Unterstützung.

Der Fokus sollte nicht auf der Zielerreichung liegen, sondern darauf, den Mitarbeiter optimal eingesetzt zu haben. Was nützt es der Unternehmung, wenn die Unternehmungsziele am Ende der First zwar erreicht wurden, das Potenzial des Mitarbeiters jedoch nur marginal eingesetzt wurde? Darüber hinaus behindern alle drei Konzepte Innovationsentwicklung und Kreativität: Es liegt in der Natur von Versuchen und Ausprobieren, dass etwas schief geht. Doch wie damit umgehen, wenn klare Vorgaben gesetzt und Abweichungen dem Vorgesetzten zu melden sind? Diese Konzepte legen viel Wert auf Kontrolle und weniger auf die Förderung des Mitarbeiters. Zudem halten sie nur schwer Veränderungen stand, die in der Wirtschaft immer mehr an der Tagesordnung sind. Neue Prozesse werden geschaffen, Abteilungen zusammengelegt oder aufgelöst und physische Präsenz ist nicht mehr zwingend notwendig. Übersättigte Märkte verlangen nach disruptiven Geschäftsmodellen, die gleichzeitig viel Kreativität und Innovation voraussetzen.

Gleichzeitig bieten solche Konzepte ein gewisses Mass an Sicherheit und Klarheit, was aufgrund der steten wirtschaftlichen, globalen und gesellschaftlichen Veränderungen auch beruhigend sein kann. Der geschichtliche Rückblick hat jedoch bereits gezeigt, dass sich die Führung von Mitarbeitern über die letzten 100 Jahre weitgehend verändert hat und sich wandelnden Gesellschaft- und Menschenbildern angepasst hat. Vor allem MbO ist in den meisten Firmen in der Schweiz nach wie vor stark verbreitet und verankert und daran wird sich auch in naher Zukunft nicht so schnell etwas ändern. Trotzdem verlangen die Umstände nach agilen und individuelleren Methoden, die nicht nur für die Mitarbeiter von zentraler Bedeutung sind sondern vor allem für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung.

Ein weiteres Thema, das eine geschichtliche Entwicklung hinter sich hat ist die Bezeichnung „Management und Leadership“, worauf nun im Kapitel zwei näher eingegangen wird.

2. Leadership

Aus dem vorangehenden Kapitel wurde deutlich, dass „Management“ ein älterer Begriff ist. Die Anfänge des Begriffs „Leadership“ finden sich in den 80er Jahren und ist somit eher neu. Doch wozu wird zwischen den Begriffen Management und Leadership differenziert?

Kapitel 2 befasst sich mit dem Unterschied dieser beiden Begriffe und den damit am häufigsten assoziierten Führungsstilen, der transformationalen und der transaktionalen Führung. Darüber hinaus wird am Ende des Kapitels auf das Prinzip des Full Range Leaderships eingegangen, da Letzters eine optimal orchestrierte Anwendung der in Kapitel eins (MbE, MbO) und im aktuellen Kapitel zwei beschriebenen Führungsstilen darstellt.

2.1 Management und Leadership

Die Unterscheidung der Begriffe Führung (Leadership) und Management (Managementship) wurde unter anderem erstmals im Buch Power and the Corporate Mind (1985) von Abraham Zalenznik und Manfred Kets de Vries (vgl. Zalenznik & Kets 1985) erwähnt.

Beide Begriffe stammen aus dem Englischen und meinen übersetzt Führung. Bei genauerer Betrachtung gibt es weitere Unterschiede: Leadership bezieht sich auf den Führungsstil und Mitarbeiterführung. Wohingegen Management Betriebs- oder Unternehmensführung meint. Ein Leader ist ein Vormann, ein Manager ein Leiter. Führt man diese Überlegungen weiter, so hat ein Leader Anhänger und ein Manager Untergebene. Wobei auch ein Leader Untergebene haben kann, aber auf freiwilliger Basis.

Die Professoren Conger und Kanungo stellen in Ihrem Buch Charismatic Leadership in Organizations, die Unterschiede zwischen Leadership und Management in acht Dimensionen gegenüber (Tabelle 3). Beeinflusst wurden sie dabei von MacGregor Burns und seinem 1978 erschienen Buch Leadership. Darin unterscheidet Burns im Rahmen seiner Biographie-Analyse von Politikern zwischen transformationalen und transaktionalen Leadern, wobei transformationaler Leader für Leadership und transaktionaler Leader für Management steht (vgl. Burns 1978).

Im Gegensatz zu Burns heben Conger & Kanungo hervor, dass beide Funktionen von ein und derselben Person ausgeübt werden können (Conger & Kanungo 1998). Das bedeutet, dass sich eine Führungsperson je nach Situation und Kontext wie ein Manager oder wie ein Leader verhält:

Tabelle 3: Distinguishing Leadership from Managership (Conger & Kanungo 1998, S. 9)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Leadership liegt der Fokus auf dem Weg, der zum Ziel führt, bei Management auf dem Ziel. Um das zu erreichen benötigt man Untergebene. Des Weiteren steht bei Management die Organisation im Vordergrund und Veränderungen sind eher unerwünscht. Management befasst sich primär mit der Vergangenheit und der Gegenwart. Man beruft sich auf erprobte Methoden und Lösungen, den Mitarbeitern werden direktiv Aufgaben verteilt und sie entsprechend kontrolliert. Wichtig sind der Erhalt und die Weiterführung des Status Quo. Leadership hingegen unterstützt disruptive Ansätze, der Leader lebt seine Einstellungen und Erwartungen an Mitarbeiter vor, mit dem Ziel, deren Werte und Haltung zu beeinflussen. Beeinflussung nicht im Sinne von Manipulation sondern intrinsischer Überzeugung und Motivation für ein gemeinsames Ziel. Leadership befasst sich im Gegensatz zu Management mit der Zukunft und Langfristigkeit sowie damit, die richtigen Dinge zu tun. Management meint die Dinge richtig zu tun.

2.2 Führungsverständnis und Führungsstil

Bernhard M. Bass (1985) übertrug den Gedanken von Burns zu politischer Führung auf die Mitarbeiterführung in Organisationen und erweiterte dessen Theorie, indem er den zugrundeliegenden psychologischen Mechanismus genauer untersuchte. Bass prägte den Begriff der Transformationalen Führung und zeigte auf, dass, im Gegensatz zu Burns’ Theorie, transaktionale als auch transformationale Führung in einer Person vereint sein können, je nach gegebener Situation (vgl. Goihl 2003). Diese Annahme entspricht wiederum auch der Theorie von Conger und Kanungo im Hinblick auf die Unterscheidung zwischen Management und Leadership.

Das Führungsverständnis der Führungskraft oder des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. Dabei sind alle Ansatzpunkte der Führung betroffen. Das Führungsverständnis, also das Denken über die Führung, äussert sich in der Regel durch unterschiedliche Führungsstile, also der „Art und Weise des Verhaltens von Führungspersonen (i.e.S. in Verwaltungen und Unternehmen) gegenüber Untergebenen, Mitarbeitern und Anhängern. (Grunau 2014, S. 8-9)

Im Folgenden wird nun auf die beiden Führungsstile näher eingegangen in dem sie genauer erklärt werden und mit denen in Kapitel 1 erwähnten Führungsstilen in Verbindung gebracht werden.

2.2.1 Transaktionaler Führungsstil

Der im Führungsstil enthaltene Wortteil „Transaktion“ beschreibt sehr gut, wobei es sich bei diesem Führungsstil handelt, nämlich um einen Austausch oder eine Übereinkunft. In diesem Fall sind mind. immer zwei Akteure beteiligt, ähnlich einem Vertrag. Die zu erreichende Leistung ist klar definiert indem Ziele vereinbart werden und das Ziel stellt die Grundlage zur Bewertung der erbrachten Leistung dar. Es steht dem Mitarbeiter somit frei was er tun oder lassen möchte im Hinblick auf die Erreichung der gesetzten Ziele allerdings hat der Geführte, je nach Verhalten, mit positiven oder negativen Konsequenzen zu rechnen. Die Führungskraft hingegen kann den Weg zur Zielerreichung kontrollieren, erleichtern aber auch blockieren. Sie ist also zur Bestimmung der Ziele, Kontrolle und Belohnung oder ggf. Bestrafung verantwortlich. Es findet also eine Austauschbeziehung statt: „Das Unternehmensziel oder kleine Unterziele werden durch den Führer geäussert und eine Gegenleistung angeboten, die als Austauschwert fungiert. Durch diesen Austauschwert soll das vorgegebene Ziel zum Ziel der Mitarbeiter werden“ (Grunau 2004, S. 10).

Mit anderen Worten bringt die Führungsperson den Geführten dazu, ihre Ziele im Austausch gegen Vorteile zu verfolgen, so dass sie schlussendlich auch vom Geführten als wertvoll erachtet werden und er den Ergeiz entwickelt, die Ziele möglichst zu erfüllen oder gar zu übertreffen. Somit soll gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter einen erfolgreichen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.

Zusammenfassend kann man sagen, dass transaktionaler Führungsstil auf die Steuerung bzw. Einflussnahme gründet und dessen Fokus auf dem zu erreichenden Ziel liegt. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten zur Einflussnahme. Das kann einerseits öknomischer Natur sein, in dem Gehalts- oder Beförderungsempfehlungen gesprochen werden oder, wie heute in vielen Firmen angewendet, ein variables Gehalt, das sich aus der Zielerreichung zusammensetzt und entsprechend höher oder niedriger ausfällt. Ein anderes Mittel wäre die Ermöglichung von Weiterbildungen während der Arbeitszeit oder Kostenbeteiligung durch den Arbeitgeber.

Des Weiteren gibt es auch die Möglichkeit der informellen Einflussnahme, indem dem Mitarbeiter interessantere Aufgaben übertragen und Routinearbeiten erlassen werden. Auch kann die Führungsperson den Mitarbeiter in wichtige Entscheidungen miteinbeziehen oder diese Informationen mit ihm teilen.

2.2.2 Transformationaler Führungsstil

Transformationale Führung geht im Gegensatz zu transaktionaler Führung über die Befriedigung ökonomischer und sozialer Austauschbedürfnisse hinaus. „Transformational leadership is in some ways an expansion of transactional leadership (Bass & Riggio 2006, S. 4)“.

Bass und Avolio (1990) teilen den transformationalen Führungsstil in vier Dimensionen ein: Idealized Influence (II), Inspirational Motivation (IM), Intellectual Stimulation (IS), Individualized Consideration (IC)). Die vier Dimensionen beschreiben die unterschiedlichen Facetten transformationalen Führens:

Idealized Influence (II): Die Führungsperson ist ein Rollenmodell für den Mitarbeiter, sie wird bewundert, respektiert, ist vertrauenswürdig und der Mitarbeiter identifiziert sich mit ihr. Der Führungsperson wird Beharrlichkeit, aussergewöhnliches Können und Entschlossenheit attestiert. Das bedeutet, es gibt zwei Aspekte: Einerseits das Verhalten der Führungsperson, andererseits die Elemente, welche der Führungsperson zugeschrieben werden. Gemäss Bass sind Führer mit idealized influence eher gewillt Risiken einzugehen, sie sind konstant glaubwürdig und wenig willkürlich, sie sind äusserst integer und halten einen hohen Standard an ethnischer und moralischer Verpflichtung.

Idealized influence wurde später von Bass erweitert um die Bezeichnung Charismatic Leadership und kann weitgehend als Synonym betrachtet werden (Felfe 2005). Charisma wird demnach als Bestandteil von transformationaler Führung verstanden. Mit dem Begriff Charisma und dessen Bedeutung in der Führung befasst sich das anschliessende Kapitel drei.

Inspirational motivation (IM): Der Führungsperson gelingt es die Menschen um sich zu motivieren und zu inspirieren. Sie gibt Teamgeist, Enthusiasmus und Optimismus an die Mitarbeiter weiter. Darüber hinaus ist sie in der Lage Sinn und Bedeutung in der Arbeit zu vermitteln. Sie kommuniziert klar Erwartungen und Vision an die Mitarbeiter und lebt diese entsprechend auch vor.

Intellectual stimulation (IS): Die Führungspersönlichkeit fördert den Mitarbeiter in seiner Kreativität und fördert Innovation indem sie Annahmen in Frage stellt, Reframing von Problemen betreibt und/ oder sie wählt eine neue Herangehensweise an alte Situationen. Die Mitarbeiter fühlen sich im positiven Sinne herausgefordert. Die Führungsperson fordert seine Mitarbeiter auf selbständig bestehende Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.

Individualized consideration (IC): Jedem Individuum wird Aufmerksamkeit geschenkt, Bedürfnissen wird Rechnung getragen und die Führungsperson geht gezielt auf die Fähigkeiten und Stärken der angestellten Personen ein und coached, unterstützt und führt sie. Dabei demonstriert die Führungsperson eine breite Akzeptanz von individuellen Persönlichkeiten: Der Vorgesetzte unterstützt die Mitarbeiter wo notwendig durch mehr Ermutigungen, mehr Autonomie, klare und strukturierte Standards oder klare Aufgabenvorgaben. Kommunikation in beide Richtungen wird gefördert und unterstützt, der persönliche Kontakt gepflegt und der Mensch als Person und weniger als Mitarbeiter gesehen. Die Führungsperson delegiert Aufgaben, unterstützt die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und verfolgt die Entwicklungen idealerweise ohne dass die Angestellten Notiz davon nehmen (Bass & Riggio 2006).

Transformationale Führung verlangt einen Wandel in der Haltung zu Autorität. In vielen Köpfen lebt nach wie vor ein autoritäres Verständnis von Führung, was nicht zuletzt in Bildungseinrichtungen praktiziert und entsprechend weitergegeben wird: Es gibt „oben“ und „unten“. Wer oben ist sagt wo es langgeht, wer unten ist führt aus.

Transformationale Führung verfolgt einen Ansatz, der aufgrund von Präsenz des Vorgesetzten, Führungskoalition, Transparenz, Wiedergutmachung, Beharrlichkeit und Deeskalation sowie Reflexion die Distanz von oben und unten verkleinert und zu einem neuen, der heutigen Zeit angemessenen Autoritätsverständnis führt.

2.3 Transaktionaler und transformationaler Führungsstil im Vergleich

Tabelle 4 vermittelt einen zusammengefassten Überblick der hauptsächlichen Unterschiede des transaktionalen und transformationalen Führungsstils:

Tabelle 4: Eigene Zusammenstellung transaktionaler versus transformationaler Führungsmerkmale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der transaktionale Führungsstil und somit auch die Konzepte von MbO und MbE bewährten sich vor allem in den 60er Jahren, basierend auf dem Konzept „Belohnung und Bestrafung“. Zudem begünstigt transaktionale Führung die Bevorzugung einzelner Mitarbeiter. Geführte, die ohne grosses Zutun der Führungsperson ihre Ziele erreichen sind mit Sicherheit die „angenehmeren“ weil anspruchslosen Arbeitnehmer. Entsprechend oft erhalten sie informelle Vorteile durch die Führungsperson. Auch wenn der Vorgesetzt grundsätzlich nicht parteiisch ist, so begünstigt dieses Führungsverständnis eine ungleiche Behandlung von Mitarbeitern. Unter Mitarbeitern wiederum ist ein einfacher Vergleich von Belohnung und Bestrafung möglich und kann leicht zu Missgunst oder dem Gefühl von Ungerechtigkeit führen, was sich einerseits negativ auf die Arbeitsmotivation des einzelnen auswirkt, andererseits auch das Verhältnis untereinander verschlechtern kann.

Die heutige Wirtschaft und Gesellschaft verlangen nach einem neuen, angepassten Führungsstil. Denn die Angestellten sind heutzutage informiert, gut ausgebildet und kennen sich oftmals mit den Arbeitsabläufen und Techniken besser aus als ihre Vorgesetzten. Sie sind Experten auf ihrem Gebiet. Hinzu kommen unterschiedliche Kulturen, Bedürfnisse und Persönlichkeiten und die Mitarbeiter wollen miteinbezogen werden und verstehen. Sie haben unterschiedliche Ziele im Leben und bringen unterschiedliche Motivationen und Ansprüche mit. Eine Herausforderung, der man mit Management alleine nicht mehr gerecht werden kann. Entsprechend ist längerfristig weniger Management und dafür mehr Leadership gefragt. Die Anhänger (Followers) sind die zukünftigen Leader, deren Leadership- Qualitäten gefördert werden müssen um auch längerfristig erfolgreich zu sein.

2.4 Full Range Leadership

Führungspersonen sind genauso individuell wie ihre Mitarbeiter und eine Führungsperson wird sich kaum auf einen einzigen Führungsstil beschränken. Zu viele Faktoren wie Kultur, Institution, Unternehmensform, Branche, Persönlichkeit und Umwelt beeinflussen den Menschen. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle als interessanter multimodaler Ansatz das Full Range Leadership nach Bass und Riggio (Bass & Riggio, 2006) beschrieben.

Abbildung vier zeigt die unterschiedlichen Führungsstile dieses Ansatzes: LF (Laissez-fair), MBE-P (Management by Exception-passive), MBE-A (Management by Exception active), CR (Contingent reward) sowie die vier I’s (transformationale Führung), welche in der Summe das Full Range Leadership umfassen. Gemäss der Aussage von Bass und Riggio (2006) wenden Führungspersonen bis zu einem gewissen Grad alle unterschiedlichen Führungsmöglichkeiten an. Die von links unten nach rechts oben verlaufende Auflistung bezeichnet die Häufigkeit, in welcher die einzelnen Führungsstile idealerweise angewendet werden sollten und kommen je nach Situation besser zum tragen.

Die Abbildung zeigt, dass der transformationale Führungsstil mit seinen vier I’s häufiger angewendet werden sollte als beispielsweise MbE-P. Die zentrale Aussage des Full Range Leaderships ist jedoch, dass eine Führungsperson zur richtigen Zeit die korrekte Auswahl treffen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Full Range Leadership Modell (adaptiert an Bass & Riggio 2006)

Laisser-faire (LF): Bezeichnend für dieses Verhalten ist die Vermeidung von Führung allgemein und mehrheitliche Abwesenheit der Führungsperson. Das Verhalten mit Inaktivität bezeichnet per Definition den inaktivsten sowie ineffizientesten Führungsstil. Sie vermeidet es Entscheidungen zu treffen, Handlungen verzögern sich und nimmt die Verantwortung der Führung nicht war. Ein dafür typisches Beispiel ist: Der Vorgesetzte vermeidet es wichtige Entscheidungen zu treffen.

Management by Exception active / Management by Exception passive (MbE-a und MbE-p): Management by Exception wurde bereits im Kapitel 1.3.3 erläutert. Der Unterschied von aktivem zu passivem Management by Exception liegt, wie der Name schon sagt, beim aktiven Eingreifen vor bestimmten Handlungen im Vergleich zu passivem Abwarten von Problemen. Eine typische Situation für MbE-a ist: Der Vorgesetzte macht auf Fehler aufmerksam, damit sie in Zukunft vermieden werden können. Für MbE-p hingegen lauten die Aussage: Der Vorgesetzt weist die Mitarbeiter dann auf Fehler hin, wenn dazu Reklamationen eingehen.

Contingent Reward (CR): Dieser konstruktive Führungsstil kann durchaus effektiv sein, je nach Persönlichkeit des Mitarbeiters. CR meint, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter klar ausmachen, mit welcher Belohnung bei Erreichen eines festgelegten Ziels zu rechnen ist. Das kann einerseits transaktional sein, in Form eines Bonus oder Lohnerhöhung, oder transformational, wenn die Belohnung in Form von Lob erfolgt.

2.4.1 Zwei Beispiele für Full Range Leadership

Die Führung eines multikulturellen Teams: Teammitglieder aus einer kollektivistischen Gesellschaft, welche durch eine grosse Machtdistanz geprägt ist werden sich mit einer gemeinsamen Vision und Erreichen einer besseren Zukunft problemlos identifizieren können. Den Status Quo zu hinterfragen wird ihnen allerdings sehr schwer fallen und wenn doch, dann mit Sicherheit nicht im Rahmen der Teamarbeit. In diesem Fall wird es notwendig werden, dass der Vorgesetzte diesem Teammitglied/diesen Teammitgliedern klare Aufgaben und Ziele setzt (MbO), damit sie in ihren Augen nicht gegen das Kollektiv handeln.

Mitarbeiter mit starkem Bedürfnis nach Regeln: Nicht jeder kann mit Ambiguität und ständiger Veränderung umgehen. Gehen wir davon aus, dass im Rahmen der Veränderung sich auch die Regeln ändern und angepasst werden ist es in diesem Fall nötig, dass der Leader in diesem Fall den Mitarbeiter unterstützt und ihn nur in dosierten Mengen unklaren Situationen aussetzt. Das könnte in Form eines Abteilungswechsels sein) oder mit der Betrauung von Aufgaben, die ganz bestimmten Regeln unterliegen. Die Genauigkeit und Sorgfalt des Mitarbeiters erübrigen eine Kontrolle seiner Arbeit.

Die Anforderung an die Führungsperson in der Anwendung des Full Range Leadership sind sehr gross. So muss die Führungsperson sehr schnell erkennen, welche Art von Führung in welcher Situation für welche Person und zu welchem Zeitpunkt angebracht ist. Gleichzeitig muss eine Linie und Konsistenz klar ersichtlich sein, da der Vorgesetzte sonst Gefahr läuft als wankelmütig und inkonsistent angesehen zu werden und damit schlimmstenfalls seine Glaubwürdigkeit einbüsst.

2.5 Kritikpunkte und Grenzen transaktionaler und transformationaler Führung

Beide Führungsstile beinhalten für die Führungsperson als auch für die Geführten nicht nur Vorteile. Der folgende Abschnitt befasst sich mit den Grenzen und Kritikpunkten der beiden Führungsstile.

2.5.1 Transaktionaler Führungsstil

Die Führungsperson wird mit diesem Führungsstil wenig über die Bedürfnisse und die Wünsche der Mitarbeiter erfahren. Das ist unter Umständen sogar ganz bewusst so gewählt, denn es kann in einer grossen Unternehmung schwierig sein, alle Präferenzen zu berücksichtigen. Ein weiterer Nachteil liegt darin, dass Belohnungen nicht immer als positiv empfunden werden, ein höherer Einsatz nicht immer als gleichbedeutend mit höherer Belohnung wahrgenommen wird oder die Erweiterung des monetären Anreizes nur begrenzt möglich ist. Hier verbirgt sich zudem ein sehr grosses Konfliktpotenzial, wenn der Vorgesetzte dem Mitarbeiter Versprechungen macht, die anschliessend nicht eingehalten werden (können). Zudem bilden die Ziele die Grundlage der Beurteilung und entsprechend müssen diese bei veränderten Umständen entweder angepasst oder neu definiert werden. Ändern diese kurzfristig können längerfristige Leistungen nicht mehr daran gemessen werden, was zu einem Motivationsrückgang beim Mitarbeiter führen könnte: Die harte Arbeit während einer gewissen Zeit wird plötzlich unwichtig, da sich die Unternehmensziele und somit die Unterziele für den Mitarbeiter geändert haben und die bisher getätigten Anstrengungen nicht mehr benötigt werden.

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