Die Compliance Due Diligence bei M&A Transaktionen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung

B. Grundlagen
I. Compliance
II. Mergers&Acquisitions
III. Due Diligence

C. Die Compliance Due Diligence bei M&A Transaktionen
I. Anwendungsgrund der Compliance Due Diligence
II. Verfahrensablauf der Compliance Due Diligence
1. Die Vorbereitungsphase
a) Informationsgewinnung vor Verhandlungsbeginn
b) Checklisten
2. Die Durchführung der Due Diligence
a) Untersuchung des Compliance-Management-Systems
aa) Grundlegende Elemente eines Compliance-Management-Systems
bb) Unternehmenskultur
cc) Compliance-Organisation
dd) Compliance-Überwachung
b) Untersuchung früherer Compliance-Verstöße
c) Gesetzliche Hindernisse der Informationsgewinnung
III. Bestehende Risiken und deren Präventionsmöglichkeiten
1. Haftungsrisiken
a) Der Share Deal als Transaktionsform
b) Der Asset Deal als Transaktionsform
c) Zwischenergebnis
2. Korruptionsrisiken
a) Risiken und mögliche Folgen von Korruptionsfällen
b) Präventionsmaßnahmen
3. Kartellrechtliche Risiken
a) Risiken und mögliche Folgen von Kartellrechtsverstöße
b) Präventionsmaßnahmen
IV. Ergebnis der Due Diligence

D. Reduzierung der Sanktionen nach der Durchführung von M&A Transaktionen
I. Maßnahmen nach dem Eintritt von Korruptionsverstößen
II. Maßnahmen nach dem Eintritt von Kartellrechtsverstößen

E. Schlussbetrachtung

Anhangverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis
1. Kommentare
2. Lehrbücher, Handbücher, Dissertationen
3. Aufsätze in Fachzeitschriften

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Weltweites M&A Transaktionsvolumen von 2010 bis 2015

Abbildung 2: Höhe der verhängten Strafzahlungen der EU-Kommission

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

Im Rahmen einer stetig zunehmenden Globalisierung streben Unternehmen ebenfalls ein fortlaufendes Wachstum an. Die Möglichkeiten eines rein organischen Wachstums, mittels der eigenständigen Entwicklung stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Aufgrund der ansteigenden Zahl von Wettbewerbern und der dazu führenden Sättigung der Märkte, bedarf es eines anderen Weges das eigene Unternehmen zu stärken. Eine Möglichkeit ergibt sich aus dem externen Unternehmenswachstum mittels Unternehmenszusammenschlüssen.^[1] Solche Mergers&Acquisitions (im Folgendem M&A) haben in der jüngsten Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen. Das weltweite Volumen von M&A Transaktionen ist in den Jahren nach der Finanz- und Staatsschuldenkrise wieder angestiegen und verzeichnete 2015 ein Rekordjahr mit einem weltweiten Volumen von ca. 6,14 Billionen US-Dollar.^[2] M&A Transaktionen sind meist sehr komplexe Prozesse und beinhalten neben den positiven Aspekten, wie z. B. Gewinnsteigerungen, dem Zufluss von Know-how oder einem größeren Marktanteil, erhebliche Risikopotenziale.^[3] Um diese Risikopotentiale zu vermeiden oder zumindest zu verringern, werden sogenannte Due Diligence Prüfungen durchgeführt.^[4] Eine immer bedeutsamer werdende Form der Due Diligence ist die Compliance Due Diligence, welche mit steigender Häufigkeit bei M&A Transaktionen durchgeführt wird. Dieser Anstieg leitet sich von den zunehmenden Bedrohungsszenarien aus Compliance-Bereichen ab. Dabei richtet sich der Fokus der Untersuchungen auf Bereiche, welche für die Compliance von Bedeutung sind, um dadurch rechtswidriges Verhalten aufzudecken. Damit wird eine Präventionskultur etabliert, wobei die Verhinderung von Straftaten und Gesetzesverstößen höchste Priorität hat.^[5]

In dieser Arbeit werden die Risikopotenziale einer M&A Transaktion aus der Sicht der Compliance und ihre Folgen analysiert. Es wird untersucht wie diese Risiken insbesondere mit der Hilfe einer Compliance-Due Diligence identifiziert werden können, und welche Möglichkeiten es für die Reduzierung von Sanktionen nach Eintritt eines Verstoßes gibt.

B. Grundlagen

I. Compliance

Der Begriff der Compliance ist in der Literatur nicht einheitlich definiert und wird vorwiegend als Arbeitsbegriff verstanden. Nach der wörtlichen Übersetzung bedeutet Compliance „einhalten“ oder „befolgen“. Im deutschsprachigen Raum hat sich keine Übersetzung, sondern der englische Begriff durchgesetzt.^[6] Basierend auf den unterschiedlichen Anwendungsbereichen der Compliance wie z. B. der IT-Compliance, Social-Compliance, Tax-Compliance oder Wettbewerbsrechts-Compliance spezifiziert sich der Begriff mit dem Umfeld seiner Anwendung.^[7] Die unterschiedlichen Darstellungen kommen in einer elementaren Umschreibung überein. Überwiegend wird die Compliance als die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen zur Vermeidung von Gesetzesverstößen und der Einhaltung der internen Regelwerke in sämtlichen Bereichen des Unternehmens beschrieben.^[8] Solche internen Regelwerke sind z. B. Arbeitsanweisungen, Satzungen oder Verhaltensrichtlinien.^[9]

Demnach hat die Compliance in erster Linie eine Präventionsfunktion.^[10] Das Ziel ist eine Gefahrenvorbeugung, um Sanktionen oder nachhaltige Schäden der betreffenden Organisation zu vermeiden.^[11] Neben rein ökonomischen Schäden, wie bspw. Kosten durch Geldbußen, Haftung, Wertverluste oder Reputationsverluste, spielt das verlorene Vertrauen bei einer mangelhaften oder fehlenden Compliance eine wichtige Rolle.^[12] Die Aufwendungen einer umfassenden Compliance sind zu akzeptieren, da eine fehlende Compliance weit höhere Kosten verursachen kann.^[13]

Die Compliance kann ebenfalls als Teil der Risikofrüherkennung verstanden werden, wenn Risiken aus Verstößen gegen geltendes Recht nicht absehbare Entwicklungen des Unternehmenserfolges bewirken können, welche unmittelbare Auswirkungen auf die Zukunft der Unternehmung haben.^[14]

Neben den Effekten der Risikovorsorgefunktion und der Prävention bzgl. Rechtsverstößen hat die Compliance noch eine weitere Facette. Bei einem funktionierenden und umfassenden Compliance-Konzept ist eine positive Außenwirkung auf künftige und bereits vorhandene Geschäftspartner gegeben. Unternehmen halten in der Regel Kontakt zu Gesellschaften, bei denen das Risiko von Rechtsverstößen oder anderen Unregelmäßigkeiten gering ist, um negative Auswirkungen auf die eigenen Geschäftstätigkeiten zu vermeiden. Somit ist die Compliance ebenfalls ein Qualitätszeichen und ein nutzbares Marketinginstrument eines Unternehmens.^[15]

II. Mergers&Acquisitions

Für den Begriff M&A liegt im Praxisgebrauch wie auch in der Literatur keine einheitliche Definition vor. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen von M&A. Grundlegend ist der Begriff M&A im Deutschen als Fusion von Unternehmen und dem Erwerb bzw. der Übernahme von Unternehmen oder deren Unternehmensteilen gleichzusetzen.^[16] Unter dem Begriff M&A kann ebenfalls der Bereich der Unternehmenskooperationen gezählt werden. Somit fallen Joint Venture, Strategische Allianzen, Konsortien oder Wirtschaftsverbände ebenfalls in den Themenbereich der M&A.^[17] Solche Unternehmenskooperationen werden im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht thematisiert. Lediglich der Unternehmenskauf als M&A Transaktion soll im Folgenden betrachtet werden.

Die Relevanz von M&A in der Wirtschaft und der Öffentlichkeit hat in den letzten Jahren eine immer größere Bedeutung erlangt. Zunehmend werden M&A Prozesse aufgrund ihrer Bedeutsamkeit für Arbeitnehmer, Investoren oder branchengleicher Unternehmen in der Öffentlichkeit thematisiert.^[18] Aufgrund von ansteigender Wettbewerbsintensität durch eine Zunahme der Globalisierung und der Liberalisierung der Fusionskontrollregelungen, werden M&A im internationalen Wirtschaftsleben immer wichtiger.^[19] Das Ziel von M&A ist ein externes Unternehmenswachstum zu generieren. Bei Unternehmenszusammenschlüssen oder dem Kauf eines Unternehmens gehen sprunghafte Unternehmensveränderungen, sowie ein steigendes Leistungspotential mit einher. Aus der Sicht des Käufers werden bei M&A Transaktionen bestenfalls der Ausbau der eigenen Machtposition, die Erschließung neuer Märkte, neues Know-how oder die Generierung von Synergie- und Skaleneffekten erreicht.^[20] Der Verkäufer hingegen richtet seine Interessen bspw. auf die Abstoßung von unprofitablen Unternehmensteilen, die Änderung der Zielsetzung der Unternehmensentwicklung oder der Verbesserung der eigenen Liquidität.^[21] Somit können im Rahmen der M&A Transaktion Win-Win-Situationen generiert und eine positive wirtschaftliche Entwicklung der beteiligten Unternehmen angestrebt werden.

Das Volumen der weltweiten M&A Deals entwickelte sich seit 2012 von 3,274 Billionen US Dollar auf 6,144 Billionen US Dollar im Jahr 2015. Damit hat sich in nur drei Jahren das Volumen beinahe verdoppelt. Dadurch zeigt sich die enorme Praxisrelevanz von M&A Transaktionen in den letzten Jahren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Weltweites M&A Transaktionsvolumen von 2010 bis 2015

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista^[22]

III. Due Diligence

Im Rahmen von Unternehmenskäufen und Zusammenschlüssen liegt die Verantwortung der Entscheidung, ob ein Unternehmen gekauft wird oder nicht, bei der Geschäftsleitung. Diese ist dazu verpflichtet, ihre Entscheidung auf einer umfassenden und ausreichenden Informationsbasis zu treffen. Dadurch wird gewährleistet, dass mögliche Risiken identifiziert und in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden.^[23] Ein gängiges Verfahren für eine solche Prüfung ist die Due Diligence. Der Begriff der Due Diligence ist in etwa „mit gebührender bzw. erforderlichen Sorgfalt“ zu übersetzen. Bei diesem Verfahren werden vorbereitende Arbeiten für einen möglichen Kaufabschluss durchgeführt, welche ebenfalls den Entscheidungsprozess unterstützen. Die Schaffung einer umfangreichen Informationsbasis über das Kaufobjekt, die Identifizierung von Schwachstellen und Erfolgspotenzialen, sowie Informationen für die Vertragsgestaltung bilden grundlegende Inhalte der Due Diligence.^[24] Einerseits kann die Due Diligence von der Verkäuferseite ausgehen, indem diese eine unabhängige externe Gesellschaft beauftragt, eine Chancen-Risiko-Analyse des eigenen Unternehmens durchzuführen. Diese Variante ist sinnvoll, sofern es mehrere Interessenten gibt, um ihnen dadurch vorab ausführliche Informationen über das Unternehmen zur Verfügung zu stellen.^[25] Andererseits kann die Due Diligence von der Käuferseite ausgehen. Anhand der Due Diligence kann der Käufer, aufgrund von Analysen betriebsinterner Informationen, eine genauere Unternehmensbewertung durchführen und qualifiziertere Entscheidungen über einen möglichen Erwerb des Zielunternehmens treffen.^[26]

Eine Due Diligence kann ein sehr komplexes Verfahren darstellen. Um eine genaue und auf die unterschiedlichen Unternehmensbereiche abgestimmte Untersuchung zu gewährleisten, kann es bei größeren Unternehmenszusammenschlüssen eine Aufteilung der Due Diligence in unterschiedliche spezifische Themengebiete geben.^[27] Dabei variieren der Umfang und die Intensität der einzelnen Due Diligence Arten ausgehend vom Anlass und der Zielsetzung der Untersuchung.^[28] Neben der hohen Komplexität und dem Umfang, die eine Due Diligence einnehmen kann, erhöht eine Spezialisierung in unterschiedliche Themengebiete die Effizienz der Due Diligence. Daher kann der Erwerber je nach Art der Teilbereiche einer Due Diligence bestimmte Segmente des Unternehmens hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken genau untersuchen.^[29] Der Einsatz einer spezifischen Due Diligence hängt immer von der Art und dem Umfeld des Zielunternehmens ab.^[30] Zu den gängigen Spezialisierungen der Teilbereiche einer Due Diligence gehören die Tax Due Diligence, Financial Due Diligence, Legal Due Diligence und Strategic Due Diligence. Zusätzlich gibt es weniger verbreitete Spezialisierungen wie die Kulturelle Due Diligence, Umwelt Due Diligence und die Compliance Due Diligence.^[31]

C. Die Compliance Due Diligence bei M&A Transaktionen

Im Rahmen einer Compliance Due Diligence wird der Fokus der Chancen-Risiken-Analyse auf Compliance bezogene Themen erweitert. Es wird geprüft, ob in dem zu erwerbenden Unternehmen bereits Compliance Strukturen vorhanden sind und in wieweit diese an die bestehende Compliance Struktur des Käufers anzupassen sind. Sollten keine Compliance Strukturen vorhanden sein, ist der Aufwand einer Einführung zu berücksichtigen. Darüber hinaus lassen sich Schlüsse bzgl. der Risikokultur des Unternehmens ziehen.^[32] Die Prüfungsfelder erstrecken sich auf die Compliance-Organisation, die Unternehmenskultur, die Überwachungssysteme, sowie der Identifizierung wirtschaftskrimineller Handlungen.^[33] Damit schützt die Compliance Due Diligence das Unternehmen einerseits vor Haftung und ungewollten Risiken und andererseits liefert sie Erkenntnisse über die zukünftige Zusammenarbeit mit dem Zielunternehmen und ihren Mitarbeitern.^[34]

Bei dieser Form der Compliance Due Diligence muss es nicht zu einer konkreten Trennung der Untersuchung von den anderen Due Diligence Bereichen kommen. Es besteht ebenfalls die Möglichkeit, die Prüfung aufzuspalten und auf Bereiche wie z. B. der Financial, Kulturelle oder Legal Due Diligence zu verteilen. Aufgrund von Compliance relevanten Aspekten in den unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens ergibt sich eine Verknüpfung der einzelnen Unternehmensbereiche unter dem Dach einer Compliance Due Diligence.^[35]

I. Anwendungsgrund der Compliance Due Diligence

Die Due Diligence ist bei M&A Prozessen eine gängige Praxis und obwohl es keine konkrete gesetzliche Pflicht gibt,^[36] ist strittig, ob dennoch eine Pflicht zu einer Due Diligence besteht, um der Sorgfaltspflicht des Käufers zu entsprechen. Bücker/von Bülow^[37] sind der Ansicht, dass keine Pflicht zur Durchführung einer Due Diligence bestehe. Das begründe sich auf den jeweiligen Einzelfall, wenn der Käufer nach Abwägung des Risikos eindeutig zu dem Ergebnis komme, dass der Kauf des Unternehmens auch ohne eine Due Diligence der Sorgfaltspflicht der Unternehmensleitung entspräche.^[38]

Dahingegen sind Mellert^[39] Picot^[40] und die Rechtsprechung^[41] der Meinung, dass eine Durchführung einer Due Diligence Pflicht sei, da die Geschäftsleitung verpflichtet sei, bei Entscheidungen zum Wohle der Gesellschaft, basierend auf der Grundlage angemessener Informationen, zu handeln.^[42]

Bücker/von Bülow vertreten die Ansicht, dass eine Due Diligence bei einem Unternehmenskauf nicht notwendig ist. Dieses erfüllt grundsätzlich bei unternehmerischen Entscheidungen die Business Judgement Rule^[43] gem. § 93 Abs.1 S. 2 AktG,^[44] da hierdurch ein großer Ermessenspielraum zugesprochen wird. Jedoch werden diese Entscheidungsfreiheiten bei einem Kauf eines anderen Unternehmens beschränkt, sofern die Grundlagen, Chancen und Risiken der Transaktion nicht ausreichend untersucht worden sind. Somit ist sich der Auffassung von Mellert, Picot und der Rechtsprechung bezüglich einer Due Diligence Pflicht bei einem Unternehmenskauf anzuschließen.

Zusätzlich kann das Unterlassen einer Compliance Due Diligence zu einer Sorgfaltspflichtverletzung führen und die Geschäftsleitung des erwerbenden Unternehmens muss mit persönlichen Haftungsverpflichtungen rechnen.^[45]

Der Inhalt und Umfang einer detaillierten Due Diligence kann nicht pauschal benannt werden, da sich diese Faktoren nach Art und Umfang der Transaktion und der Unternehmensgröße sowie der zur Verfügung stehenden Kapazitäten richten.^[46] Der bedeutendste Anwendungsgrund einer Compliance Due Diligence ist die Vermeidung bzw. Verringerung von Gefährdungs-, und Schadenspotenzialen, die aus vorangegangenen Compliance-Verstößen des Zielunternehmens resultieren, welche unwissentlich eingekauft werden.^[47] Aufgrund der vermehrten Anwendung von Compliance-Strukturen in wirtschaftlichen Unternehmen finden Bezugspunkte der Compliance immer mehr Bedeutung in der Due Diligence Prüfung. Aus diesem Grund und der Vermeidung des persönlichen Haftungsrisikos sollte von der Geschäftsleitung des Käufers eine Compliance Due Diligence forciert werden.^[48]

Um entscheiden zu können, ob im Rahmen der Due Diligence ebenfalls Compliance Aspekte berücksichtigt werden sollten, kann der Käufer eine überblicksartige Risikobewertung des Zielunternehmens durchführen. Dabei sollte sich der Käufer, mit öffentlich zugänglichen Informationen, einen Überblick über mögliche Compliance Risiken beim Zielunternehmen verschaffen.^[49]

Eine solche Risikoanalyse ist entsprechend den Gegebenheiten des zu übernehmenden Unternehmens auszugestalten. Sollte das Zielunternehmen z. B. verstärkt im Ausland tätig sein, empfiehlt es sich Verhältnisinformationen, wie den Korruptionswahrnehmungsindex (Corruption Perceptions Index, im Folgenden CPI) mit einzubeziehen. Bei verstärkten Geschäften des Zielunternehmens in Ländern mit höherer Wahrscheinlichkeit von Korruptionsverstößen, ist eine intensivere Compliance Prüfung notwendig. Befindet sich die Geschäftstätigkeit des Zielunternehmens in einem stark reglementierten Markt, so liegt eine weiterführende Compliance Prüfung ebenfalls nahe. Eine hohe Marktreglementierung wie z. B. in der Rüstungsindustrie bedarf stets eine genaue Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen und bietet dadurch höhere Compliance Risiken.^[50]

Ergeben sich aus der Risikoanalyse umfassende Risiken für das Zielunternehmen, wird eine Erweiterung der Due Diligence um Compliance Aspekte unausweichlich. Sollte dieser Fall eintreten, werden vom Käufer weitere Informationen und Unterlagen zu einer weiterführenden Compliance Due Diligence benötigt.^[51]

Das Ziel einer Due Diligence ist, dass bei M&A Transaktionen die Entscheidungen der Geschäftsleitung, im Sinne der Business Judgement Rule, unter der höchst möglichen Sicherheit, basierend auf umfassenden Informationen, getroffen werden.^[52] Die Compliance Due Diligence richtet dabei ihre Untersuchungen auf compliancebezogene Themengebiete, welche besonders bei M&A Transaktionen eine große Bedeutung haben. Zudem sind solche Transaktionen oft nicht Teil des Kerngeschäfts der Unternehmen, wodurch eine besonders gewissenhafte Durchführung erforderlich ist. Insbesondere für den Erwerber stellt die Compliance Due Diligence eine Risikoprävention dar. Es können unerwartete Haftungsrisiken auf den Käufer zukommen oder sich mögliche Strafzahlungen ergeben wie z. B. aus den Bereichen des Kartellrechts, der Produktsicherheit oder Korruptionsbelange. Diese gehen unwissentlich bei der Übernahme des Kaufobjektes in den Verantwortungsbereich des Erwerbes über und es kann zu empfindlichen Reputationsschäden, Geldbußen oder anderweitigen negativen Folgeschäden kommen.^[53] Die Unternehmensleitung ist gem. § 93 Abs. 1 AktG^[54] bzw. § 43 Abs. 1 GmbHG in allen Angelegenheiten der Gesellschaft dazu verpflichtet^[55] die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden. Bei mittleren und großen einvernehmlichen Unternehmenserwerben ist eine Due Diligence gängige Geschäftspraxis.^[56] Demnach ist die Geschäftsleitung darauf bedacht, ungewollte Risiken nach bestem Wissen zu vermeiden. Mit Hilfe einer Compliance Due Diligence wird diese Verpflichtung erfüllt und verhindert, dass es bei M&A Transaktionen zu Compliance-Verstößen kommt.^[57] Prinzipiell liegt die Zielsetzung der Durchführung einer Compliance Due Diligence in der Prävention vor möglichen Rechtsverstößen, welche bei dem Erwerb einer anderen Gesellschaft entstehen können oder unwissentlich eingekauft werden. Das Käuferunternehmen ist darauf bedacht, ein möglichst risikoarmes Geschäft abzuschließen. Mit der Durchführung einer Compliance Due Diligence werden Compliance-Risiken weitestgehend identifiziert und vermieden, sodass ein Verstoß gegen geltendes Recht nicht eintritt und Bußgelder, Strafzahlungen oder auch Reputationsschäden nicht entstehen. Damit stellt die Compliance Due Diligence ein wichtiges Element bei der Umsetzung einer Akquisition dar.^[58] Zusätzlich werden im Rahmen der Compliance Prüfung wichtige Informationen zur Bewertung des Unternehmens und somit ebenfalls zur Kaufpreisbildung gewonnen.^[59]

II. Verfahrensablauf der Compliance Due Diligence

Der Nutzen einer funktionierenden und umfassenden Compliance-Struktur kann sich auf viele unterschiedliche Ebenen eines Unternehmens auswirken. Einen wichtigen Bereich umfassen dabei die M&A Prozesse, dessen Bedeutung im Hinblick auf Compliance zunehmend größer wird. Bisher haben sich dort noch keine entsprechenden Compliance-Standards gebildet. Daher sollte eine besondere Aufmerksamkeit der Compliance in dem M&A Bereich eines Unternehmens, speziell bei der Ausarbeitung einer Due Diligence, gewidmet werden.^[60]

Mit der zunehmenden Bedeutung von Compliance und Compliance-Management in der Unternehmenspraxis etabliert sich die Compliance Due Diligence neben den klassischen Due Diligence Formen. Um qualifizierte Entscheidungen über einen möglichen Unternehmenskauf treffen zu können, benötigen die Entscheidungsträger ausreichende Informationen zur Abwägung der Chancen und Risiken, welche durch eine Compliance Due Diligence ermittelt werden. Die Entscheidungsträger sind dabei an die Einhaltung der rechtlichen Sorgfaltspflichten gebunden. Dabei werden die Informationsbeschaffung, Verschwiegenheitspflichten, sowie die konkrete Untersuchung des Zielunternehmens auf Compliance-Risiken betrachtet und analysiert. Das Weitertragen oder das bewusste Verwenden von Informationen und Gesetzesverstößen im Rahmen der Due Diligence können gravierende rechtliche Folgen haben. Deswegen ist das eigene Compliance-Management gefordert, während des gesamten M&A Prozesses gesetzeskonform zu handeln, um Compliance-Verstöße zu vermeiden.^[61] Der zeitliche Ablauf der Prüfung kann nicht exakt bestimmt werden, da er von der Komplexität des Kaufobjektes und den Zielsetzungen des Erwerbers abhängt. Er kann sich von Tagen, über wenigen Wochen bis hin zu mehreren Monaten erstrecken. Eine Due Diligence sollte so kurz wie möglich, aber so lang wie nötig sein, um der Schnelllebigkeit im Wirtschafsleben und der gebotenen Gründlichkeit und Vollständigkeit gerecht zu werden.^[62] Die Zeitspanne, in der eine Due Diligence durchgeführt wird, ist in der Regel sehr eng gefasst. Oftmals gibt es mehrere Interessenten für das Zielunternehmen und der Verkäufer wird an einen zeitnahen Verkauf interessiert sein.^[63]

1. Die Vorbereitungsphase

Zu Beginn einer Due Diligence steht die Vorbereitungsphase. In diesem Stadium geht es darum, die notwendigen organisatorischen Aufgaben zu erledigen und die Due Diligence Prüfung zu strukturieren, damit in dieser Phase eine effiziente Bearbeitung gewährleistet ist.^[64]

Am Anfang der Vorbereitungsphase findet eine Eingrenzung der Analyseschwerpunkte statt. Dabei wird, basierend auf der Art und dem Umfang der Transaktion, die Untersuchung konkretisiert und es kann zielgerichteter auf die relevanten Unternehmensbereiche eingegangen werden. Eine vorherige Identifikation und Festlegung auf relevante, individuelle und fallbezogene Analyseschwerpunkte ist notwendig, um später in der Prüfungsphase Zeit zu sparen. Eine Zeitersparnis aufgrund sorgfältiger Vorbereitung ist insbesondere im M&A Bereich vorteilhaft, da ein schneller Transaktionsabschluss gewinnbringend sein kann. Synergien der Unternehmen, neue Produktentwicklungen oder weitere M&A Transaktionen können somit früher realisiert werden. Bei der Eingrenzung der Analyseschwerpunkte werden die restlichen Analysefelder ebenfalls beachtet. Die Konzentration auf die Kerngebiete dient dazu, den Fokus der Due Diligence von Beginn an festzulegen.^[65]

In der Vorbereitungsphase wird weiterhin ein Team zusammengestellt, welches die Due Diligence Prüfung durchführen wird. Der Umfang des Teams richtet sich nach der Größe und Komplexität der Transaktion.^[66] Zu dem Team zählen beauftragte Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, das Management, Steuerberater, Unternehmensberater oder spezialisierte M&A Berater sowie Gutachter. Ebenfalls können Mitarbeiter des Controllings, technische Gutachter sowie HR-Berater Teil des Teams sein.^[67]

a) Informationsgewinnung vor Verhandlungsbeginn

Im Zentrum der Due Diligence liegt die Analyse von Informationen und deren Bewertung zur Entscheidungsfindung eines möglichen Unternehmenskaufes. Um die Informationen analysieren zu können, müssen diese zuerst eingeholt werden. Die Gewinnung relevanter Informationen stellt damit eine elementare Notwendigkeit dar, ohne die eine Due Diligence nicht stattfinden kann. Die Beschaffungsarten von relevanten Informationen sind vielfältig, wobei die Qualität und die Verfügbarkeit der Informationen im Einzelfall eine breite Spannweite aufweisen können.^[68]

In Verbindung mit der Eingrenzung von Analyseschwerpunkten sind Basisunterlagen über das Zielunternehmen zusammenzustellen. Diese Basisunterlagen dienen den Prüfern dazu, Einschätzungen über den benötigten Zeitumfang und die Kosten zu treffen, die für die Due Diligence Prüfung notwendig sind. Erste Erkenntnisse über das Zielunternehmen lassen sich schon in dieser Phase erkennen. Die Basisunterlagen werden von dem Verkäufer zur Verfügung gestellt, wobei der benötigte Zeitraum und die Aussagekraft der Basisunterlagen ein wichtiges Anzeichen für die Qualität des Berichtswesens im Zielunternehmen darstellt. Basierend auf den zur Verfügung gestellten Unterlagen, kann eine Eingrenzung von Analyseschwerpunkten stattfinden.^[69]

Des Weiteren werden im Vorfeld der eigentlichen Verhandlungen mit dem Zielunternehmen öffentlich zugängliche und externe Informationen beschafft, die zusätzliche wichtige Erkenntnisse liefern.^[70] Die Recherche erstreckt sich dabei auf frei zugängliche Informationen, welche dennoch Hinweise auf Compliance-Problematiken erkennen lassen können.^[71] Bei der Informationsgewinnung aus öffentlichen Quellen kommt es im Wesentlichen auf die Zuverlässigkeit dieser Quellen an. Eine zuverlässige Informationsquelle zeichnet sich dadurch aus, dass sie eine Unabhängigkeit aufweist, also außerhalb des Einflussbereiches des Managements des Zielunternehmens liegt. Ebenfalls sollte das Due Diligence Team qualifiziert sein, die Informationen zusammenzutragen und zu übermitteln. Als weiteren Punkt ist die Eindeutigkeit der Informationen zu nennen und damit die Richtigkeit der gewonnenen Informationen, welche mit hinreichender Sicherheit festgestellt werden kann.^[72] Um einen ersten Blick auf die Compliance-Historie des Zielunternehmens zu erlangen, lassen sich Informationen aus dem Internet finden. Berichte von Compliance-Verstößen und deren Handhabung lassen sich dort vorläufig sehr breit recherchieren. Diese Recherchen können anschließend mittels weiterer Quellen wie z. B. Medienberichten aus der Tagespresse und Fachzeitschriften oder auch mittels Gesprächen mit Branchenexperten, Botschaftern oder Vertreter internationaler Handelskammern bestätigt werden.^[73] Der Umfang der Informationen ist abhängig von der Größe des Zielunternehmens. Größere, möglicherweise börsennotierte Unternehmen, produzieren weit mehr öffentliche Informationen aufgrund ihrer Rechenschaftsfunktion gegenüber ihren Investoren, als kleinere Unternehmen. Daher können bei kleineren Unternehmen vorwiegend Informationen durch Gespräche mit den Kunden oder Geschäftspartnern des Zielunternehmens erlangt werden. Aufgrund dieser Informationen kann eine erste Risikoanalyse durchgeführt werden, welche als vorläufige Grundlage der anschließenden Compliance Due Diligence dient.^[74] Besonders wichtig bei öffentlichen Informationen ist eine gewissenhafte und vollständige Recherche. Werden Annahmen aufgrund fehlerhafter oder unvollständiger Informationen getroffen, kann das bei der späteren Compliance Prüfung zu Problemen führen. Der zeitlich eng gefasste Rahmen einer Due Diligence setzt eine saubere und zuverlässige Vorbereitung voraus.^[75]

b) Checklisten

Um die Informationsgewinnung bei der Compliance Due Diligence bestmöglich zu strukturieren, sind Checklisten ein nützliches Mittel. Einzelne Prüfungsschritte können mit diesem Instrument strukturiert abgearbeitet werden und ermöglichen zusätzlich eine übersichtliche Bearbeitung der Prüfung. Zudem kann somit dem Zeitdruck entgegengewirkt werden. Wichtig für eine erfolgreiche Anwendung von Checklisten ist die Ausgestaltung der Fragen. Die Fragen müssen speziell auf das Zielunternehmen und seine Risikostruktur angepasst sein, um den größtmöglichen Nutzen zu generieren, da standardisierte Fragen nur begrenzt möglich sind.^[76] Standardfragen lassen einen zu allgemeinen Rahmen der Risikobeurteilung zu, welche konkrete Compliance-Risiken verschleiern könnten. Es ist demnach notwendig, gegebene Standartlisten entsprechend der Situation des Zielunternehmens anzupassen. Bei der Verwendung von Checklisten ist stets darauf zu achten, nicht starr dem vorgefassten Ablauf zu folgen. Handlungsspielräume und Änderungen der Checkliste sind den Prüfern jederzeit vorbehalten, da die Checkliste lediglich eine Anleitung zur Selbsthilfe darstellt.^[77]

2. Die Durchführung der Due Diligence

Bei Verhandlungen von M&A Transaktionen bedarf es eines umfangreichen Informationsaustausches. Für den Verkäufer ist das eine gefährliche Situation, da dieser bei einem Scheitern der Verhandlungen keinerlei Betriebsgeheimnisse oder sonstige Informationen preisgeben möchte, welche von der Konkurrenz verwendet werden können.^[78] Aus der Käufersicht wird eine möglichst große Menge an Informationen benötigt, um eine qualifizierte Kaufentscheidung treffen zu können. Eine Offenlegung von Informationen ist für den Verkäufer dahingehend relevant, da der Käufer sonst einen Abschlag auf den Kaufpreis aufgrund unbekannter Risiken verlangt. Im schlimmsten Fall kann der potenzielle Erwerber aufgrund fehlender Informationen von der Kaufabsicht zurücktreten.^[79] Um die Problematik der entgegengesetzten Interessen der Beteiligten zu beseitigen, wird vor Beginn der Durchführung der Due Diligence ein sogenannter Letter of Intent aufgesetzt. In dieser Niederschrift wird die Kaufabsicht des potentiellen Erwerbers ausgedrückt, sowie grundlegende Bestimmungen zur Durchführung der Due Diligence festgehalten. Ebenfalls werden umfassende Nichtverwendungs-, und Geheimhaltungsverpflichtungen festgelegt, welche mit empfindlichen Vertragsstrafen verknüpft sind.^[80] Insbesondere bei börsennotierten Unternehmen liegt eine gesetzliche Vertraulichkeitspflicht vor, um bspw. Insiderhandel entgegen zu wirken.^[81] Mittels des Letter of Intent lässt sich somit eine sichere Durchführung der Due Diligence, sowie eine entsprechende Absicherung im Falle eines Scheiterns der Verhandlungen und gegen einen Informationsmissbrauch realisieren.^[82]

Nachdem die Rahmenbedingungen für die Due Diligence bestimmt wurden, übermittelt der potentielle Käufer dem Verkäufer eine sogenannte Due Diligence Request List. Diese Liste enthält die Zusammenstellung sämtlicher Informationen, die der Käufer im Rahmen der Due Diligence vom Zielunternehmen benötigt.^[83] Die inhaltliche Zusammenstellung der Due Diligence Request List ist immer abhängig vom Einzelfall. Im Rahmen der Compliance Due Diligence ist folgende Konzentration der Schwerpunkte ratsam. Es sollten Informationen bereitgestellt werden, die eine Prüfung des Compliance-Management-Systems des Zielunternehmens auf seine Funktionalität und Qualität hin ermöglichen. Des Weiteren sind sämtliche Daten bezüglich vergangener Compliance-Verstöße oder gerichtlicher Verfahren offen zu legen. Anschließend werden die Untersuchungen auf spezifische Teilbereiche wie z. B. der Korruptionsbekämpfung, dem Reputationsschutz oder kartellrechtliche Belange vertieft.^[84]

Diese vertieften Überprüfungen bestimmter Unternehmensbereiche basieren immer auf den Akquisitionszielen des Käufers, den besonderen Gegebenheiten und den potentiellen Risiken der Zielgesellschaft.^[85]

Die Informationen der Due Diligence Request List werden dem Käufer in einem Datenraum zur Einsicht zur Verfügung gestellt.^[86] Ein Datenraum kann einerseits ein physischer Datenraum sein, also ein Raum in den Gebäuden des Zielunternehmens, indem die Informationen geprüft werden können. Andererseits kann darunter auch ein elektronischer Datenraum verstanden werden, also ein IT-basierter digitaler Bereich, der durch Verschlüsselungen und Passwörter für die Beteiligten des Prüfungsteams sicher einzusehen ist. Aufgrund der internationalen Unternehmenstransaktionen und der damit verbundenen logistischen und zeitlichen Aufwendungen haben sich elektronische Datenräume als Marktstandard etabliert.^[87]

Es ist zu empfehlen eine entsprechende Software bei der Suche nach Schlüsselbegriffen anzuwenden. Mit Hilfe einer Suchsoftware können Informationen zu Compliance-Problemen leichter und schneller gefunden werden. Insbesondere Compliance-Berichte geben einen schnellen Einblick bezüglich vergangener Compliance-Verstöße im Zielunternehmen.^[88]

Die wichtigste Informationsquelle für die Due Diligence stellt die Dokumentenanalyse im Datenraum des Zielunternehmens dar.^[89] Die zur Verfügung stehenden Dokumente müssen umfassend geprüft werden. Der informative Inhalt des Datenraumes besteht z. B. aus Steuererklärungen, Lohn-, Gehalts-, und Sozialleistungsinformationen, Kunden-, und Lieferantenverträgen, Kreditverträge sowie Jahresabschlüsse und Gesellschaftsverträge.^[90] Eine vertiefende Prüfung in bestimmten Unternehmensbereichen, angepasst auf die spezielle Risikosituation des Zielunternehmens, ist dabei durchzuführen. Im Vorfeld identifizierte Risikobereiche können mittels der internen Informationen genauer untersucht werden.^[91]

Insbesondere bei compliancebezogenen Themengebieten sollte neben der reinen Analyse der Dokumente das Gespräch mit den Compliance-Verantwortlichen des Zielunternehmens gesucht werden. Dadurch werden wichtige Eindrücke in Bezug auf die gelebte Compliance-Kultur in dem Unternehmen gewonnen.^[92] In sogenannten Q&A-Sessions werden mittels Interviews Informationen zur gelebten Compliance-Kultur und zu der Einstellung der Mitarbeiter bzgl. des geplanten Verkaufs des Unternehmens gewonnen. Des Weiteren dienen die Gespräche dazu, bereits erhaltene Informationen zu bestätigen und zu erweitern. Neben der Befragung der Managementebene können Gespräche mit Mitarbeitern unterer Ebenen ebenfalls sehr förderlich sein. Es werden Erkenntnisse über die gelebte Compliance-Kultur gewonnen und zeigt, wie die Compliance-Kommunikation bei der Mehrheit der Mitarbeiter wahrgenommen wird.^[93] Parallel zu den Gesprächen empfiehlt sich eine Betriebsbesichtigung, bei der Arbeitsabläufe, sowie die Beschaffenheit und Ausstattung des Betriebsgeländes betrachtet werden können, um das Unternehmensbild abzurunden.^[94]

a) Untersuchung des Compliance-Management-Systems

Ein weiterer zentraler Prüfungspunkt im Rahmen der Compliance Due Diligence ist das Compliance-Management-System (im Folgenden CMS). Das CMS ist die Zusammenfassung sämtlicher Maßnahmen, welche zur Einhaltung der internen und externen Regelungen im Unternehmen implementiert sind.^[95] Um auf Compliance-Risiken angemessen reagieren zu können, muss eine nachhaltige Struktur eines Compliance-Risikomanagements im Unternehmen etabliert werden.^[96] Im Rahmen des CMS müssen interne Richtlinien ausgestaltetet und überwacht, die Mitarbeiter geschult und für das Thema Compliance sensibilisiert werden.^[97] Zudem muss die Unternehmenskultur entsprechend auf die Compliance-Struktur anpasst werden. Diese Aufgabenfelder bündeln sich in einem CMS. Wie wichtig ein funktionierendes CMS ist, lässt sich durch dessen Funktionen erkennen, da diese zu einem risikoärmeren und effizienten Unternehmen beitragen. Die Funktionen bestehen aus Qualitätssicherungs-, Innovations-, Überwachungs-, Beratungs-, sowie Informations-, Marketing- und Schutzfunktion. Dabei kommt der Schutzfunktion die größte Bedeutung zu, da das Ziel eines CMS in der Aufdeckung und Vermeidung von Regelverstößen aufgrund präventiver Organisation liegt. Aufgrund von Schutzmechanismen vor Haftungsrisiken können neben finanziellen Schäden auch Reputationsschäden vermieden werden. Diese Schutzfunktion zählt für das Unternehmen, sowie für seine Organe und Mitarbeiter gleichermaßen.^[98] Durch die Informations-, und Beratungsfunktion lassen sich für die Mitarbeiter Compliance-Risiken erheblich verringern. Sollten Mitarbeiter rechtliche Bedenken bei ihren Handlungen haben oder es liegen Verdachtsmomente für Regelverstöße vor, ist eine effektive Kommunikation gegeben, um Schäden zu vermeiden. Ebenfalls werden die Mitarbeiter mittels Schulungsmaßnahmen sensibilisiert und können dadurch Risikosituationen besser beherrschen.^[99] Im Rahmen der Innovations-, und Qualitätssicherungsfunktion wird durch ein nachhaltiges Compliance-Management die Kundenzufriedenheit gesteigert und die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert. Die Überwachungsfunktion stellt sicher, dass relevante Bestimmungen und Gesetze durch Kontrollen und Prüfungen eingehalten werden. Nicht nur die Vermeidung von Reputationsverlusten ist Teil des CMS. Es ergeben sich ebenfalls Möglichkeiten der Reputationssteigerung mittels der Marketingfunktion. Die Einrichtung eines umfassenden und nachhaltig strukturiertem CMS dient als Signal für Kunden, Aufsichtsbehörden und Geschäftspartner, dass stets eine bewusste Risikovermeidung betrieben wird. Dadurch lässt sich das Vertrauen in das Unternehmen und somit die eigene Marktposition stärken. Zusätzlich hat ein funktionierendes CMS positive Effekte auf die Darstellung an den Kapitalmärkten und kann dadurch ebenfalls einen Einfluss auf Ratingagenturen haben.^[100] Aufgrund dieser Funktionen kann ein CMS einen enormen Nutzen für ein Unternehmen haben. Aufgrund der dadurch entstehenden Komplexität bedarf es bei der Compliance Due Diligence einer genauen Überprüfung des CMS des Zielunternehmens. Schwachstellen müssen aufgedeckt werden und Lösungsansätze erarbeitet werden. Sofern in dem Zielunternehmen keinerlei oder sehr geringe Compliance-Strukturen vorhanden sind, ist zu prüfen, welchen Umfang eine Einführung eines CMS haben würde oder dieses entsprechend im Kaufpreis bzw. im Garantiekatalog zu berücksichtigen ist.^[101]

aa) Grundlegende Elemente eines Compliance-Management-Systems

Sollte bereits ein CMS in dem Zielunternehmen bestehen, müssen die vorhandenen Systeme aufeinander abgestimmt werden.^[102] Bei der Untersuchung des CMS sollte darauf geachtet werden, dass grundlegende Elemente eines CMS vorhanden sind und sich deren unternehmensbezogene Anwendung effizient darstellt.^[103] Ein standardisierter Aufbau eines CMS kann nicht in jedem Unternehmen gleichermaßen vorausgesetzt werden. Angesichts der Individualität der Unternehmen wie z. B. aufgrund ihrer Branche, der historischen Entwicklung oder der Unternehmenskultur sind CMS sehr unternehmensspezifisch ausgestaltet. Der potenzielle Erwerber kann deshalb nicht auf Prüfungsschablonen zurückgreifen. Als Wegweiser kann der Standard des Institutes für Wirtschaftsprüfer zu den Grundsätzen für die ordnungsgemäße Durchführung der Prüfung von Compliance Management Systemen (IDW PS 980)^[104] herangezogen werden.^[105] Zu einem umfassenden CMS nach dem IDW PS 980 gehören eine Compliance-Kultur, die Definition der Ziele und Risiken, ein umfassendes Ablaufprogramm, die Kommunikation mit allen relevanten Abteilungen des Unternehmens sowie die Überwachung und Weiterentwicklung des Systems.^[106] Im Folgenden werden die grundlegenden Elemente eines umfassenden CMS dargestellt, welche im Rahmen der Compliance Due Diligence zu untersuchen sind.

bb) Unternehmenskultur

Die Untersuchung der Unternehmenskultur des Zielunternehmens stellt einen wichtigen Faktor für den erfolgreichen Abschluss der Transaktion dar.^[107] Die Unternehmenskultur spiegelt die Wertvorstellungen, Normen und Überzeugungen eines Unternehmens wieder. Sie äußern sich in der Kommunikations-, und Verhaltensweise der Unternehmensmitglieder.^[108] Im Rahmen der Compliance Due Diligence ist zu überprüfen, ob in dem Zielunternehmen eine mit dem eigenen Unternehmen kompatible Unternehmenskultur besteht. Der erste Ansatzpunkt ist der Code of Conduct, also der grundlegende Verhaltenskodex des Unternehmens. In diesem Verhaltenskodex sollten die unternehmensweiten Compliance-Richtlinien übersichtlich strukturiert erfasst, sowie für jeden Mitarbeiter verständlich und praxisnah umzusetzen sein.^[109] Der Inhalt des Code of Conduct sollte des Weiteren z. B. unternehmensinterne Verhaltensregeln, Anti-Korruptionsbestimmungen, Präventionsverhalten im Rahmen von Kartellrechtsverstößen und Verpflichtungen bzgl. eines fairen Wettbewerbes enthalten.^[110] Ein bestehender Code of Conduct mit sinnvollen Inhalten führt nicht alleine zum Erfolg. Wird unabhängig der vorhandenen Regelungen eine Unternehmenskultur gelebt, in der wirtschaftskriminelles Verhalten toleriert wird, kann das einen Deal Breaker^[111] darstellen.^[112] Der zentrale Erfolgsfaktor einer positiven Unternehmenskultur ist eine plausible Darstellung und Kommunikation an die Mitarbeiter, sowie das Vorleben und die Identifikation des Managements mit dem gefassten Verhaltenskodex des Unternehmens.^[113] Die Wirksamkeit eines CMS ist abhängig davon, inwieweit die Unternehmenskultur von den Mitarbeitern anerkannt und gelebt wird. Durch die Unternehmenskultur und die darauf aufbauende Compliance-Kultur wird der Grundstein für ein wirksames CMS gelegt.^[114] Darum ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter dahingehend zu sensibilisieren, dass rechtmäßiges Verhalten stets über dem Streben nach Erfolg und Wachstum steht. In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls notwendig, mögliche Sanktionierungen bei einem Fehlverhalten mitzuteilen. Das Präventionspotenzial ist angesichts einer gefestigten, gut kommunizierten und in allen Bereichen gelebten Unternehmenskultur von großer Bedeutung und steht bei der Compliance Due Diligence im Fokus der Prüfung.^[115]

cc) Compliance-Organisation

Ein weiteres Prüfungsfeld der Compliance Due Diligence ist der systematische Aufbau der Compliance im Zielunternehmen. Dabei wird insbesondere die Compliance-Abteilung analysiert. Für eine wirksame und umfassende Compliance ist eine unabhängige und effiziente Compliance-Abteilung essentiell. Die Eigenschaft der Unabhängigkeit ist dabei sehr wichtig, um frei und unbefangen arbeiten zu können. Demnach ist es sinnvoll eine Unterstellung der Compliance-Abteilung in andere Unternehmensbereiche wie z. B. der Rechtsabteilung oder der Revision zu vermeiden und nur gegenüber der Geschäftsleitung eine Berichtspflicht einzuräumen.^[116] Um die Ziele der Geschäftsführung bestmöglich umsetzen zu können, ist eine finanzielle und personelle Unabhängigkeit eine Grundvoraussetzung. Ebenfalls sollten ein uneingeschränkter Zugang zu Informationen aus allen Unternehmensbereichen, sowie die jederzeitige Kommunikation mit dem Führungspersonal anderer Abteilungen bestehen. Neben klaren Abgrenzungen zu den verwandten Überwachungs-, und Präventionsabteilungen wie dem Controlling, dem Risikomanagement oder der internen Revision müssen genügend Verbindungspunkte bestehen, um einen beiderseitigen Informationsfluss zu gewährleisten. Somit sollten in der Compliance-Organisation zudem die Berichtslinien, sowie die personelle Besetzung anfälliger Bereiche, wie z. B. dem Vertrieb, analysiert werden.^[117] Ebenfalls muss die Notwendigkeit der Einbindung externer Berater und die Bereitstellung von Meldehotlines oder sogenannter Whistleblowing-Systeme^[118] untersucht werden.^[119] Des Weiteren ist zu prüfen, inwieweit Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter angeboten werden oder ob solche bereits verpflichtend zur Verfügung stehen.^[120] Der Erfolg einer Compliance-Struktur ist neben ihrer Ausgestaltung die richtige und gewissenhafte Anwendung ihrer Richtlinien. Um mögliche Compliance-Verstöße zu vermeiden und die bestehenden Richtlinien und rechtlichen Vorgaben einzuhalten, müssen die Mitarbeiter und das Management umfassend informiert sein. Dahingehend ist es unumgänglich Schulungsmaßnahmen durchzuführen, um den Mitarbeitern das nötige Wissen zu vermitteln. Erschwerend kommt hinzu, dass eine reine Informationsvermittlung nicht ausreichend ist, da nicht alle Angestellten einen rechtswissenschaftlichen Hintergrund haben. Es bedarf demnach eine passende Systematik der Schulungen, um die notwendigen Informationen erfolgreich zu vermitteln und die rechtlichen Vorschriften an die geschäftlichen Alltagsprozesse anzupassen.^[121] Neben den klassischen Mitarbeiterschulungen in Seminarform empfiehlt es sich insbesondere bei größeren Unternehmen und Konzernen ein softwarebasierendes Lern-, und Fortbildungssystem einzuführen. Dabei werden neben einem weit geringeren logistischen Aufwand Kosten gespart. Ergänzend zu diesen Lernsystemen ist eine Compliance-Beratungsstelle als Bezugspunkt bei Unsicherheiten der Mitarbeiter nützlich. Sollte es bei einem Geschäftsprozess zu compliancebezogenen Fragestellungen kommen, die nicht eigenständig beantwortet werden können, erfolgt eine individuelle Beratung für ein regelkonformes Handeln.^[122] Im Rahmen der Compliance Due Diligence ist die Effizienz und Qualität solcher Schulungsmaßnahmen zu prüfen, um das nachhaltige Compliance-Management des Zielunternehmens zu bestimmen.^[123]

dd) Compliance-Überwachung

Als letzter wesentlicher Prüfungsbereich des CMS steht das Überwachungssystem und der damit verbundene Verfahrensprozess nach dem Eintreten eines Compliance-Verstoßes. Hierbei ist zu prüfen, in welchem Umfang das Zielunternehmen Maßnahmen durchführt, um Compliance-Verstöße zu identifizieren, weiterzuentwickeln und auf die aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen anzupassen.^[124] Hilfreich sind dabei ausführliche Unternehmensprüfungen, Compliance-Reviews oder ein Compliance-Audit. Diese aktiven Maßnahmen, zur Vermeidung von Compliance-Verstößen unterscheiden sich von den bisherigen vorbeugenden Maßnahmen wie den Mitarbeiterschulungen. Nicht alle Rechtsverstöße entstehen aus einer Unwissenheit, sondern sie können ebenfalls bewusst herbeigeführt werden. Da vorsätzliche Compliance-Verstöße nicht von den Präventionsmaßnahmen abgedeckt werden können, sind konkrete Überprüfungen notwendig.^[125] Zusätzlich zu diesen gezielten Untersuchungen sollten im Zielunternehmen Meldesysteme für rechtliche Verstöße implementiert sein. Dadurch wird es den Mitarbeitern ermöglicht, konkrete Compliance-Verstöße oder Verdachtsfälle zu melden. Wichtig dabei ist eine Anonymisierung der Mitarbeiter, um die Hemmschwelle zur Kontaktaufnahme zu verringern.^[126] Des Weiteren sind im Anschluss stattfindende Untersuchungsprozesse zu prüfen, welche grundlegend eine transparente Struktur aufzuweisen haben. Dabei sind die Art und der Umfang von Strafen bei Compliance-Verstößen ebenfalls zu prüfen. Sie sollten stets verhältnismäßig, sowie abschreckend sein und insbesondere für jede hierarchische Stufe gleichermaßen gelten.^[127]

Zusätzlich zu der Überwachung der unternehmensinternen Abläufe und Personen bedarf es der Überprüfung und fortlaufenden Überwachung der Geschäftspartner des Unternehmens. Hinsichtlich der häufigen Verknüpfungen mit internationalen Geschäftspartnern müssen diese Unternehmen auf ihre Rechtskonformität geprüft werden. Ausgehend vom gesetzeswidrigen Verhalten der Geschäftspartner kann das eigene Unternehmen negative Auswirkungen erfahren. Werden Geschäftspartner z. B. in Verbindung mit Kartellrechtsabsprachen, Korruptionsverstöße oder Kinderarbeit gebracht, kann die geschäftliche Verbindung zu diesen Unternehmen enorme Reputationsschäden verursachen.^[128] Zur Absicherung vor diesen Compliance-Risiken stellt die Implementierung eines nachhaltigen und fortlaufenden Business Partner Screening (im Folgenden BPS) eine entsprechende Lösung dar.^[129] Dabei werden Geschäftspartner risikoorientiert und systematisch hinsichtlich ihrer Zuverlässigkeit und Integrität geprüft und kontinuierlich überwacht.^[130] Sofern solche BPS im Zielunternehmen nicht durchgeführt werden, besteht für den Käufer die Gefahr sich Risiken einzukaufen. Diese Risiken sind nicht direkt ersichtlich, da sie von den Geschäftspartnern des Zielunternehmens ausgehen, aber dennoch Auswirkungen auf den Käufer haben können.^[131]

b) Untersuchung früherer Compliance-Verstöße

Das CMS eines Unternehmens stellt die wesentlichen Voraussetzungen bereit, um aktuelle Compliance-Problematiken zu bearbeiten und zukünftigen Gefahren entgegenzuwirken. Ebenso wesentlich wie die Compliance-Prüfung des Zielunternehmens im Rahmen der Compliance Due Diligence ist die Untersuchung früherer Compliance-Verstöße. Durch eine Untersuchung der historischen Daten des Zielunternehmens in Bezug auf Compliance-Verstöße lassen sich wichtige Erkenntnisse gewinnen. Anhand der Daten lässt sich ermitteln, wie oft und in welchem Umfang es bereits zu Verstößen kam. Eine erhöhte Anzahl an Verfehlungen lässt den Rückschluss zu, dass kein effizientes CMS vorhanden war. Wichtig ist dabei die Entwicklung der Compliance-Verstöße. Ein Indiz für ein ungenügendes CMS ist die konstante oder erhöhte Anzahl der Compliance-Verstöße. Im Falle eines ineffizienten und mangelhaften CMS besteht neben der Gefahr zahlreicher bekannter Verstöße die Dunkelziffer nicht erkannter Verstöße. Diese unbekannten Compliance-Verstöße können bisher nicht identifizierte Folgerisiken, wie z. B. Haftungs- oder Korruptionsrisiken beinhalten. Im Anschluss an die Untersuchung vergangener Compliance-Vergehen ist zu prüfen, welche Aufklärungsmaßnahmen von dem Unternehmen getroffen wurden, um auf diese Verstöße zu reagieren.^[132] Einen weiteren Einblick in die Qualität des Compliance-Systems liefert die Sanktionierung der Mitarbeiter bei Compliance-Verstößen. Auf rechtliches Fehlverhalten ist angemessen zu reagieren. Dabei sollten sowohl externe, sowie interne Bestimmungen und deren Sanktionierung, wie z. B. Kündigung, Geldbußen oder Freiheitsstrafen, konsequent verfolgt werden.^[133] Zusätzlich lassen sich Rückschlüsse über das Zielunternehmen mittels seiner Kommunikation mit der Öffentlichkeit erlangen. Demnach können Veröffentlichungen von Unternehmensberichten oder Lageberichten eine gute Informationsquelle für vergangene Geschäftsperioden sein. Sofern das Zielunternehmen in der Öffentlichkeit steht oder Verpflichtungen gegenüber ihren Investoren im Rahmen von kapitalmarktrechtlichen Berichtspflichten hat, sind diese ebenfalls zu prüfen.^[134]

Eine positive Entwicklung des CMS zeigt sich indem ein konstanter Optimierungsprozess im Zielunternehmen besteht. Dazu bedarf es einer stetigen Anpassung der Geschäftsprozesse des Unternehmens und ihrer Mitarbeiter auf die aktuellen, gesetzlichen Bestimmungen, sowie die lückenlose und transparente Dokumentation bei Compliance-Verstößen. Sollte es in der Vergangenheit bereits zu vermehrten Compliance-Verstößen gekommen sein, besteht die Gefahr für den Käufer, dass das Zielunternehmen unter Folgen seiner Verfehlungen leidet. Solche negativen Folgen sind der mögliche Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen, behördliche Auflagen oder der Verlust von Investoren.^[135] Ebenfalls kann es bei börsennotierten Unternehmen zu Ratingabwertungen und damit verbundenen Erschwernisse bei der Einholung von Krediten kommen. Eine weitere Gefahr besteht darin, den Status eines zuverlässigen Geschäftspartners zu verlieren und auf eine sogenannte „Blacklist“ gesetzt zu werden. Unternehmen führen solche Listen, um Geschäftsbeziehungen mit risikobehaftete Unternehmen zu vermeiden, da sich Gesetzesverstöße der Geschäftspartner negativ auf das eigene Unternehmen auswirken können.^[136]

Die Untersuchungen der Compliance-Historie und die Entwicklung des Compliance-Managements liefern wichtige Erkenntnisse über den Stellenwert der Compliance im Zielunternehmen. In der Compliance Due Diligence ist dahingehend zu analysieren, ob mögliche Altlasten in den Vertragsverhandlungen wertmindernd berücksichtigt werden können. Bei einem zu gravierenden Maße an vergangenen Verstößen und den noch unbekannten Folgerisiken können Kaufpreisabschläge oder ein Verhandlungsabbruch möglich sein, um das eigene Unternehmen zu schützen.^[137]

[...]

---

^[1] Wirtz, Mergers&Acquisitions Management, S. 3.

^[2] Statista, Volumen der weltweiten M&A Deals.

^[3] Von Dryander, in: Schalast/Raettig, Grundlagen des M&A-Geschäftes, S. 22.

^[4] Picot, in: Picot, Handbuch Mergers&Acquisitions, S. 162.

^[5] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 62 f.

^[6] Claussen, Compliance- oder Integrity-Management, S. 51.

^[7] Stober, in: Stober/Orthmann, Compliance, Rn. 5.

^[8] Schaupensteiner, in: Deggendorfer Forum zur digitalen Datenanalyse e. V., Compliance- und Risikomanagement, S. 13; Behringer in: Behringer, Compliance kompakt, S. 39.

^[9] Bürkle, in: Bürkle, Compliance in Versicherungsunternehmen, S. 3, Rn. 2.

^[10] Stober, in: Stober/Orthmann, Compliance, Rn. 6.

^[11] Stober, in: Stober/Orthmann, Compliance, Rn. 6.

^[12] Barbist/Ahammer, in: Barbist/Ahammer/Fabian/Löffler, Compliance in der Unternehmenspraxis, S. 2 f.; Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 394.

^[13] Behringer, in: Behringer, Compliance kompakt, S. 47.

^[14] Schaupensteiner, in: Deggendorfer Forum zur digitalen Datenanalyse e. V., Compliance- und Risikomanagement, S. 13.

^[15] Depré, Praxis-Handbuch Compliance, S. 12 f.

^[16] Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 15.

^[17] Wirtz, Mergers&Acquisitions Management, S. 12.

^[18] Müller-Stewens/Kunisch/Binder, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 1 f.

^[19] Wirtz, Mergers&Acquisitions Management, S. 4.

^[20] Kunz/Krieger, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 339; Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 25 f.

^[21] Wirtz, Mergers&Acquisitions Management, S. 3.

^[22] Statista, Volumen der weltweiten M&A Deals.

^[23] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 57 f.

^[24] Wirtz, Mergers&Acquisitions Management, S. 198; Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 382; Grützner/Jakob, Compliance von A­Z, S. 59.

^[25] Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 72 f.

^[26] Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 104.

^[27] Berens/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 12.

^[28] Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 92; Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 114.

^[29] Blöcher, in: Scott, Due Diligence in der Praxis, S. 35.

^[30] Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 114.

^[31] Blöcher, in: Scott, Due Diligence in der Praxis, S. 34; Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 393 f.

^[32] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 62 f.

^[33] Behringer, Unternehmenstransaktionen, S. 159 f.

^[34] Behringer, Unternehmenstransaktionen, S. 162.

^[35] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 62.

^[36] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 53.

^[37] Bücker/von Bülow, in: Krieger/Schneider, Handbuch Managerhaftung, § 25, Rn. 60.

^[38] Bücker/von Bülow, in: Krieger/Schneider, Handbuch Managerhaftung, § 25, Rn. 60.

^[39] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 59.

^[40] Picot, in: Picot, Handbuch Mergers&Acquisitions, S. 165.

^[41] OLG Oldenburg Urteil v. 22.6.2006 – 1 U 34/03.

^[42] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 59.

^[43] Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, S. 42.

^[44] Siehe zum Wortlaut Anhang 1.

^[45] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 59.

^[46] Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 86 f.

^[47] Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 394.

^[48] Kunz/Krieger, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 343 f.

^[49] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 55.

^[50] Transparency International, Corruption Perceptions Index.

^[51] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 56 ff.

^[52] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 16.

^[53] Kunz/Krieger, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 339.

^[54] Siehe zum Wortlaut Anhang 1.

^[55] Siehe zum Wortlaut Anhang 5.

^[56] Paefgen, in: Ulmer/Habersack/Löbbe, GmbHG Großkommentar, § 43, Rn. 144.

^[57] Kunz/Krieger, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 339.

^[58] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 57; Welsch, Compliance Due Diligence, S. 15.

^[59] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 16.

^[60] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 1.

^[61] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 57 f.

^[62] Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 387 f.

^[63] Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 91.

^[64] Koch, Praktiker-Handbuch Due Diligence, S. 33 f.

^[65] Koch, Praktiker-Handbuch Due Diligence, S. 34 f.

^[66] Picot, in: Picot, Handbuch Mergers&Acquisitions, S. 168 f.

^[67] Koch, Praktiker-Handbuch Due Diligence, S. 43 f.; Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 391 f.; Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 108.

^[68] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 22.

^[69] Koch, Praktiker-Handbuch Due Diligence, S. 35.

^[70] Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 113.

^[71] Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 389.

^[72] Berens/Hoffjan/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 107.

^[73] Berens/Hoffjan/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 114; Welsch, Compliance Due Diligence, S. 22 f.

^[74] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 21.

^[75] Musil/Schalast, in: Schalast/Raettig, Grundlagen des M&A-Geschäftes, S. 122.

^[76] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 24.

^[77] Berens/Hoffjan/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 118 f.

^[78] Picot, in: Picot, Handbuch Mergers&Acquisitions, S. 201; Berens/Schmitting/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 69.

^[79] Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 383; Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 106.

^[80] Koch, Praktiker-Handbuch Due Diligence, S. 46; Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 385 f.; Leißner/Winter, Unternehmenskauf und Anteilsübertragung, S. 23 f.

^[81] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S.58; Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 16 f.

^[82] Wirtz, Mergers&Acquisitions Management, S. 196 f.; Berens/Mertes/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 49 f.

^[83] Berens/Strauch, in: Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, S. 307; Leißner/Winter, Unternehmenskauf und Anteilsübertragung, S. 30.

^[84] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 59; Welsch, Compliance Due Diligence, S. 21.

^[85] Barrantes, in: Theurl, Cooperative Due Diligence, S. 46; Bearbeiter, in: Ehricke, Die aktienrechtliche Zulässigkeit einer Due Diligence, S. 39.

^[86] Leißner/Winter, Unternehmenskauf und Anteilsübertragung, S. 30 f.

^[87] Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 111.

^[88] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 23.

^[89] Picot, in: Picot, Handbuch Mergers&Acquisitions, S. 168.

^[90] Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 388.

^[91] Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 73 ff.

^[92] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 65; Welsch, Compliance Due Diligence, S. 23.

^[93] Berens/Hoffjan/Strauch, in: Berens/Brauner/Strauch, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, S. 113.

^[94] Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens/Kunisch/Binder, Merger&Acquisitions, S. 389.

^[95] Behringer, in: Passarge/Behringer, Handbuch Compliance international, S. 11; Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, S. 47; Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 118, Rn. 7.

^[96] Bay/Klingenstein, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 98, Rn. 40.

^[97] Daum, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 50, Rn. 7.

^[98] Laue/Kunz, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 3 f.

^[99] Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 127, Rn. 47.

^[100] Laue/Kunz, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 3 f.

^[101] Ebner Storlz, Compliance Due Diligence.

^[102] Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 62.

^[103] Koch, in: Petersen/Zwirner/Brösel, Handbuch Unternehmensbewertung, S. 143, Rn. 39.

^[104] Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, S. 85.

^[105] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 28 f.

^[106] Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 119, Rn. 10 ff.

^[107] Behringer, Unternehmenstransaktionen, S. 160.

^[108] Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 119, Rn. 10.

^[109] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 29 f.; Bode, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 14, Rn. 48.

^[110] Böckelmann, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 26, Rn. 22.

^[111] Als Deal Breaker ist ein Sachverhalt zu verstehen, bei dessen Kenntnis der potentielle Käufer von den Vertragsverhandlungen zurücktreten könnte Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 105.

^[112] Behringer, Unternehmenstransaktionen, S. 160.

^[113] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 30 f.

^[114] Wegmann, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 13.

^[115] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 31.

^[116] Wecker/Galla, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 37,

^[117] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 32 f.

^[118] Ein Whistleblowing-System ist ein Meldesystem für Mitarbeiter um anonymisiert auf Compliance-Verstöße innerhalb des Unternehmens hinzuweisen. Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 129, Rn. 57.

^[119] Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 129, Rn. 57.

^[120] Beyer/Lakner/Stauder, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 75 f.

^[121] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 33.

^[122] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 34 f.

^[123] Liese/Theusinger, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, § 27, Rn. 60.

^[124] Bay/Seeburg, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 199, Rn. 1.

^[125] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 36.

^[126] Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 130, Rn. 60 f.

^[127] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 36 f.; Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 132, Rn. 69 f.

^[128] PricewaterhouseCoopers AG, Business-Partner-Compliance-Screening, S. 5.

^[129] Hülsberg/Kuhn, CB 2013, 353 (353).

^[130] Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, S. 42.

^[131] Brandt/Feege, in: KPMG AG, Das wirksame Compliance-Management-System, S. 211.

^[132] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 37 f.

^[133] Borowa, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, S. 143, Rn. 110 f.

^[134] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 37 f.

^[135] Welsch, Compliance Due Diligence, S. 38.

^[136] Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, S. 38.

^[137] Barrantes, in: Theurl, Cooperative Due Diligence, S. 50 f.