Lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen
2.1 Lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung
2.2 Lebensphasen/Lebenszyklen
2.2.1 Der Menschenbezogene Lebenszyklus
2.2.2 Biosozialer Lebenszyklus
2.2.3 Familiärer Lebenszyklus
2.3 Berufliche Lebenszykluskonzepte
2.3.1 Beruflicher Lebenszyklus
2.3.2 Betrieblicher Lebenszyklus
2.3.3 Stellenbezogener Lebenszyklus
2.4 Mitarbeiterentwicklung
2.4.1 Ziele und Nutzen der Mitarbeiterentwicklung
2.4.2 Trends in der Mitarbeiterentwicklung

3 Ausgewählte Ansätze zur Mitarbeiterentwicklung in den Lebensphasen
3.1 Einführungsphase
3.1.1 Einführungsprogramme
3.1.2 Trainee-Programme
3.2 Wachstumsphase
3.2.1 Weiterbildung
3.2.2 Standortbestimmung
3.2.3 Karriereplanung
3.2.4 Job-Rotation
3.2.5 Management Development Programme
3.2.6 Projektarbeit
3.2.7 Auslandseinsatz
3.3 Reifephase
3.3.1 Job-Enrichment
3.3.2 Job-Enlargement
3.3.3 Stellvertretung
3.3.4 Karrierekonzepte
3.3.5 Umschulung
3.4 Sättigungsphase/Austritt
3.4.1 Outplacement
3.4.2 Downward Movement
3.4.3 Ruhestand
3.5 In allen Phasen relevant
3.5.1 Coaching
3.5.2 Mentoring
3.5.3 Selbstentwicklung
3.5.4 Gezielter Einsatz älterer Mitarbeiter
3.5.5 Leistungsbeurteilung

4 Betrachtung der sonstigen Situationen in Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung

5 Untersuchung
5.1 Zielsetzung
5.2 Untersuchungsmaterial und Durchführung
5.3 Auswertung und Ergebnisse
5.4 Konsequenzen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des beruflichen Lebenszyklus

Abbildung 2: Phasen des betrieblichen Lebenszyklus

Abbildung 3: Phasen des stellenbezogenen Lebenszyklus

Abbildung 4: Nutzen von Personalentwicklung

Abbildung 5: Alter der Befragten

Abbildung 6: Berufstätigkeit der Befragten

Abbildung 7: Beschäftigung im Unternehmen

Abbildung 8: Tätigkeit in gleicher Stelle

Abbildung 9: Standpunkt der Tätigkeit

Abbildung 10: Zufriedenheit auf der Stelle

Abbildung 11: Priorität von Weiterentwicklung

Abbildung 12: Einwirkungsmöglichkeiten für Mitarbeiter

Abbildung 13: Teilnahme an Weiterentwicklung

Abbildung 14: Berücksichtigung persönlicher Belange

Abbildung 15: Einstieg

Abbildung 16: Wachstum

Abbildung 17: Reife

Abbildung 18: Ausstieg

Abbildung 19: Veränderung der beruflichen Situation

Abbildung 20: Kündigung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formeln

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unsere Gesellschaft ist geprägt durch die technologische Entwicklung und die damit verbundenen Veränderungen im Arbeitsumfeld des Personals. Dies bedeutet eine ständige Anpassung an neue Gegebenheiten und die Schnelllebigkeit der Arbeitsprozesse. Der daraus resultierende Zeit- und Leistungsdruck für Mitarbeiter ist nur noch schwer zu bewältigen. Zudem ist der Demografische Wandel nicht zu verkennen, der eine geringere Anzahl von Arbeitskräften in Verbindung mit älter werdenden Arbeitskräften mit sich bringt. Durch die niedrige Geburtenrate in Deutschland scheint der Mangel an Nachwuchskräften vorprogrammiert zu sein. Es sieht so aus, als steige die Lebenserwartung der erwerbstätigen älteren Beschäftigten weiterhin und bindet diese Beschäftigten länger an das Arbeitsumfeld. Als andere Herausforderung gilt der gesellschaftliche Wertewandel. Die Menschen legen mehr Wert auf die Individualität des Einzelnen und übertragen dies nicht nur auf die Freizeitgestaltung, sondern auch auf das Arbeitsumfeld. Die Menschen tendieren zu einer beständigen und ruhigen Lebensweise und möchten sich ungern an viele Veränderungen anpassen. Ein zusätzlich zu erwähnender Punkt ist der Vormarsch der Frauen. Immer wieder ist die Rede von Frauenquoten und Gleichberechtigung. Die Zunahme der erwerbstätigen Frauen und auch die damit verbundenen Führungstätigkeiten scheinen einen Gesellschaftlichen Umschwung abzubilden (Rump, 2011, S. 9).

Die hier genannten Faktoren bergen Herausforderungen in der Personalarbeit, Organisation und Führung. Es gilt, die Instrumente der Personalentwicklung an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Freizeitgestaltung und Arbeitsleben sollten in Einklang gebracht werden. Der Arbeitgeber könnte ein übergeordnetes Interesse daran haben, um damit deren Zufriedenheit und Motivation zu steigern. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter sind als Neueinsteiger anders als kurz vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Um besser auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter eingehen zu können, wurde der betriebliche Lebenslauf in verschiedene Lebensphasen eingeteilt. Um das Personal in den unterschiedlichen Zyklen zielgerichtet fördern zu können, beschreibt Graf (2001), dass nicht nur der betriebliche Lebenszyklus, sondern auch der stellenbezogene-, der familiäre-, der berufliche- und der biosoziale Lebenszyklus zu berücksichtigen sind (Graf, 2001, S. 15). Da es zwischen den verschiedenen Lebenszyklen sowohl Überschneidungen als auch Differenzen gibt, bestehen verschiedene Entwicklungsbereiche für das Personal. Diese ganzheitliche Betrachtung zwischen all diesen Teilbereichen bietet die Möglichkeit, die richtigen Instrumente für den Arbeitgeber zu finden.

Die Lebenszyklen eines Mitarbeiters reichen von der Einstiegsphase über die Reife- und Sättigungsphase bis hin zum Ausscheiden des Mitarbeiters (Graf, 2001, S. 27). Jede Phase bietet individuelle Entwicklungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Nicht nur die Lebensphase sollte berücksichtigt werden, sondern auch die Lebenssituation des Menschen. Es gilt zu beachten, dass nicht jede Entwicklungsvariante für alle Mitarbeiter anwendbar ist.

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Sollten die Mitarbeiter eines Unternehmens in jeder Lebensphase gleichermaßen gefördert werden, oder gilt es, diese individuell anzupassen? Die zu überprüfenden Hypothesen, die sich daraus ergeben, sind: In der ersten Phase, auch Einführungsphase genannt, können Unternehmen den Berufseinstieg mit Hilfe von Maßnahmen aktiv erleichtern. Unter bestimmten Voraussetzungen haben Unternehmen in der Wachstumsphase die Möglichkeit, Fachkräfte zu binden. In der dritten, der Reifephase, werden Fördermöglichkeiten an spezifischen Lebenssituationen ausgerichtet. In der letzten Phase, der Ausstiegsphase, wird die Unternehmensloyalität konstant gehalten. In dieser Arbeit soll ermittelt werden, welche Mitarbeiterentwicklungen für welche Phase geeignet sind. Mittels einer Befragung soll am Ende dieser Arbeit beschrieben werden, welche Methoden geeignet sind.

2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen

In diesem Kapitel werden die begrifflichen Abgrenzungen und Grundlagen näher erläutert. In Abschnitt 2.1 wird die lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung definiert, welche eine primäre Rolle in dieser Arbeit einnimmt. Abschnitt 2.2 handelt von den Lebensphasen/Lebenszyklen, welche aus den menschenbezogenen Lebenszykluskonzepten in Abschnitt 2.2.1, dem biosozialen Lebenszyklus in Abschnitt 2.2.2 und dem familiären Lebenszyklus in Abschnitt 2.2.3 bestehen. Danach werden in Abschnitt 2.3 die beruflichen Lebenszykluskonzepte vorgestellt. In Abschnitt 2.3.1 wird der berufliche Lebenszyklus erläutert, gefolgt von der Definition des betrieblichen Lebenszyklus in Abschnitt 2.3.2 und zuletzt dem stellenbezogenen Lebenszyklus in Abschnitt 2.3.3

2.1 Lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung

Der Begriff lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung wird von Sattelberger (1995b) im Zusammenhang eines Mitgliedes in einer Organisation und dessen Entwicklungsmöglichkeiten im Lebenszyklus genannt. Diese Entwicklungschancen beziehen sich auf die kritische Übergangszeit zwischen diesen Phasen (Sattelberger, 1995b, S. 287). Graf (2002) integriert in ihrer Definition die ganzheitliche Ausrichtung der PE-Maßnahmen^[1] (Hilb, 1998, S. 132; Sattelberger, 1995b, S. 296), die Ausrichtung auf die persönlichen Ziele und Bedürfnisse des Mitarbeiters (Buonocore, 1992, S. 52), die Betrachtung von langfristigen Zeitspannen (Sattelberger, 1995b, S. 294), Berücksichtigung der kompletten Dauer, die sich der Mitarbeiter im Betrieb befindet (Fischer ,1995, S. 47) und zuletzt sollen alle Mitarbeiter in allen Hierarchieebenen einbezogen werden (Hilb, 1998, S. 132; Bertel, 1995b, S. 226; Hentze, 1991a, S. 314). Daraus ergibt sich folgende Definition: „Die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung orientiert sich am individuellen Lebenszyklus eines Mitarbeiters und umfasst alle informations-, bildungs- und stellenbezogenen PE-Maßnahmen, die zur gezielten Entwicklung sämtlicher Mitarbeiter eines Unternehmens während ihres gesamten betrieblichen Lebenszyklus dienen. Sie versteht sich sowohl mitarbeiter- als auch unternehmensorientiert (Graf, 2002, S. 34).“^[2] Graf (2002, S. 35) erläutert die Bestandteile der Definition im Einzelnen und fasst diese zusammen, sodass die Weiterentwicklung und Unterstützung im Ganzen gesehen werden muss (Graf, 2002, S. 36). Es könnte von Bedeutung sein, die PE-Maßnahmen an die jeweilige Lebensphase anzupassen. Thom (2007) beschreibt die Denkweisen und Fähigkeiten, die ein Mensch mit 20 Jahren besitzt, im Unterschied zu deren, die dieser mit 40 oder 60 Jahren besitzt. Je nach Alter sind also andere PE-Maßnahmen attraktiv und wirkungsvoll (Thom, 2007, S. 267).

Die lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung soll helfen, die Mitarbeiter phasengerecht zu entwickeln und zu binden, welches durch den demographischen Wandel zunehmend verändert wird (Kramer, 2013, S. 14).

2.2 Lebensphasen/Lebenszyklen

Zunächst soll der Begriff Lebensphasen genauer definiert werden.^[3]

Grundsätzlich beschreiben die Lebensphasen die unterschiedlichen Lebensabschnitte eines Menschen, die durch kritische Übergänge (Transitionen) gekennzeichnet sind. Hierbei werden hohe Anforderungen an die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter gestellt.^[4] In jeder Phase müssen bestimmte Krisen bewältigt und ausgeräumt werden. Sowohl in der Psychologie als auch in der Wirtschaftswissenschaft wurden viele verschiedene Lebenszyklen definiert. Es bestehen sowohl Lebenszykluskonzepte als auch Teillebenszyklen (Rading, 2010, S. 30). Ernst (1997) merkt an, dass es am ehesten sinnvoll ist, die Grundlage der Lebenszyklen in der Biologie zu sehen. „Der Lebenszyklus beschreibt die von dem betreffenden Lebewesen typischerweise durchlaufenen und somit recht genau prognostizierbaren Veränderungen qualitativer und quantitativer Natur im Zeitablauf. Dabei lassen sich in der Regel mehrere Lebensphasen unterscheiden, die durch bestimmte Merkmale oder Merkmalskombinationen charakterisiert sind. Die Reihenfolge dieser Phasen ist in den meisten Fällen determiniert. Die zeitliche Länge der einzelnen Phasen wie auch des Gesamtzyklus können allerdings variieren“^[5] (Ernst, 1997, S. 49).

Der Begriff „Lebenszyklus“ stammt aus der Biologie. Experten beschreiben hier unterschiedlich viele Phasen, aber immer ist es ein Reifeprozess, der durchlebt wird. Es ergibt sich ein Zeitablauf, der danach differenziert wird, welche typischen phasenbezogenen Merkmale auftreten. Darüber, wie viele Phasen oder Zyklen es nun sind, sind sich bis heute die Experten nicht einig (Kramer, 2013, S. 14). Verschiedene Lebenszykluskonzepte werden nun unterschieden (Graf, 2007, S. 267 f.):

2.2.1 Der Menschenbezogene Lebenszyklus

Der Menschenbezogene Lebenszyklus findet seinen Ursprung in der Biologie (Pümpin/Prange 1991, S. 23). Darstellungen, die ebenfalls in Phasen wie Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung eingeteilt werden, gibt es ebenso für Völker, Kulturen, Gesellschaft, Wirtschaft oder auch juristische Bestimmungen (Pümpin/Prange, 1991, S. 24). Bei diesen geht es oft um Produkte, Unternehmen, Branchen oder Technologien. Es bestehen zum einen unternehmensbezogene und zum anderen personenbezogene Lebenszyklen. Graf (2002) benennt drei der wichtigsten Felder in den personenbezogenen Lebensphasen (Graf, 2002, S. 45):

- die Identität, die mit dem biosozialen Lebenszyklus (Mayrhofer, 1992a, S. 1241) beschrieben wird
- die Familie, die vom familiären Lebenszyklus vertreten wird
- die berufliche Lebensphase (Sattelberger, 1995b, S. 288), die in den beruflichen, betrieblichen und stellenbezogenen Zyklen ausgearbeitet ist.

2.2.2 Biosozialer Lebenszyklus

Der biosoziale Zyklus wird von biologischen und sozialen Faktoren beeinflusst und beschreibt den Ablauf des Lebens von der Geburt bis zum Tod. Durch das Verändern des Alters und die unterschiedlichen zur Verfügung stehenden Ressourcen wird der Gesundheitszustand des Mitarbeiters grundlegend beeinflusst. Davon ausgehend verändern sich auch das Potential und dessen weiterer Verlauf der Entwicklung. Der individuelle Lebenszyklus wird außerdem durch das Umfeld, wie zum Beispiel die Gesellschaft, soziale- oder auch wirtschaftliche Gegebenheiten beeinflusst (Featherman, 1983). Das Modell des biosozialen Lebenszyklus wurde von zwei Autoren näher analysiert. Zum einen handelt es sich um Erikson, der sehr umfassend nach Thesen von Sigmund Freud und Carl Gustav Jung die Grundlage einer Lebenslaufanalyse erstellt und die PE-Maßnahmen daraus vorstellt (Eck, 1998, S. 37). Er teilt sein Modell in acht Phasen ein, welche die jeweiligen Lebensphasen im Zusammenhang mit den psychosozialen Krisen und Stärken zeigt (Mayrhofer, 1992a, S. 1242).

Die Reifung des Menschen besteht darin, jede Stufe des Konzepts zu bewältigen, indem die Krisen überwunden werden (Erikson, 1995b, S. 57). Jede Krise befähigt so den Menschen, durch die dadurch erreichte Kompetenz eine Stufe aufzusteigen (Ernst, 1998, S. 223). In einem anderen Modell integriert der Autor außerdem noch weitere Lebensphasen des Menschen in das Konzept des biosozialen Lebenszyklus (Schein, 1978, S. 27). Es werden zudem der familiäre und berufliche Lebenszyklus berücksichtigt. Das Konzept beginnt hier allerdings erst im Erwachsenenalter. Das Modell teilt das Leben des Menschen in sieben Phasen ein, die immer in Schritten von zehn Jahren bestritten werden. Mit Beginn jedes Jahrzehnts beginnt auch ein besonderes Ereignis (Schein, 1978, S. 27). Jedem Jahrzehnt (Alter) werden dabei verschiedene Charakteristika und eine Aufgabe zugeteilt (Schein, 1978, S. 29).

2.2.3 Familiärer Lebenszyklus

In dieser Lebensphase geht es um die Gründung einer Familie und deren Hauptbestandteile wie Ehe, Kinder und Enkelkinder. Die Vereinbarkeit der Familie mit dem Beruf spielt hier eine zentrale Rolle. Das traditionelle Modell der Familie vertritt Duvall in seinem Konzept, das in den 70er Jahren entwickelt wurde. Duvall (1977) entwickelte das familiäre Zykluskonzept, welches er in acht Situationen vom verheirateten Paar bis zu den alternden Familienmitgliedern einteilt (Graf, 2002, S. 61). Dieses Konzept gibt einen Überblick über die verschiedenen Stadien im Familienleben, die heutzutage durch andere Gegebenheiten, wie zum Beispiel: Scheidung, Patchwork und kinderlosen Familien, ergänzt werden sollte. Einige traditionelle Begriffe können sinngemäß durch andere ersetzt werden. „So könnte in der ersten Phase der Begriff „verheiratetes Paar“ beispielsweise durch „Zusammenleben mit dem Lebenspartner“, und das Wort „Ehe“ durch „Partnerschaft“ ersetzt werden. Dasselbe gilt auch für die aufgeführten Rollen „Ehefrau“ und „Ehemann“. Diese könnten durch „Lebenspartner“ bzw. „Lebenspartnerin“ ausgetauscht werden (Graf, 2002, S. 61).“ Es gibt viele verschiedene individuelle Lebensstadien, die berücksichtigt, aber auch einige wie kinderlose/ nicht verheiratete Personen, die nicht berücksichtigt werden sollten (Mayrhofer, 1992a, S. 1244).

2.3 Berufliche Lebenszykluskonzepte

Zu den beruflichen Lebenszykluskonzepten gehören der berufliche Lebenszyklus, welcher in Abschnitt 2.3.1 erläutert wird und der betriebliche Lebenszyklus, welcher in Abschnitt 2.3.2 beschrieben wird. Zuletzt wird in Abschnitt 2.3.3 auf den stellenbezogenen Lebenszyklus näher eingegangen.

2.3.1 Beruflicher Lebenszyklus

Im beruflichen Lebenszyklus wird die gesamte berufliche Lebenszeit vom Eintritt in das Berufsleben bis hin zum Eintritt in den Ruhestand dargestellt (Graf, 2002, S. 67). Sattelberger (1995) beschreibt hierbei verschiedene Phasen: Die Wachstumsphase, in der der Schüler oder Student Erkundigungen vornimmt, gefolgt vom Eintritt in die Arbeitswelt und die Basisausbildung (Sattelberger, 1995, S. 287). Der Übergang zum vollwertigen Mitarbeiter mit Beginn, Mitte, Krise und Ende der Laufbahn findet statt. Danach wird eine Laufbahn mit oder ohne Führungsverantwortung eingeschlagen, gefolgt vom Nachlass der Tätigkeit bis hin zur Phase der Pensionierung (Graf, 2002, S. 67). Abbildung 1 (Sattelberger, 1995a, S. 29; Hall 1976, S. 57) verdeutlicht das Schema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des beruflichen Lebenszyklus (In Anlehnung an Sattelberger, 1995a, S. 29; Hall, 1976, S. 57 aus Graf, 2002, S.69)

Eine weitere zu betrachtende Möglichkeit sollte die erwerbsfreie Phase sein. Diese greift, sobald ein Mitarbeiter in Elternzeit bzw. Pflegezeit geht, oder an einer Weiterbildung teilnimmt. Wichtig ist die Aussage, dass es sehr unterschiedliche Verläufe in Bezug auf den Zeitpunkt und den Zeitraum gibt. Es werden neun verschiedene Phasen beschrieben, die mit der Wachstumsphase beginnen und mit der Pensionierung enden (Schein, 1978, S. 36). Der Autor unterscheidet in seinem Modell „ (…) beim weiteren Verlauf zwischen Tätigkeiten mit und ohne Führungsverantwortung“ (Graf, 2002, S. 70).

Ein weiteres Modell des beruflichen Lebenszyklus wird von Häfeli/Hurni (1983) beschrieben. In diesem Konzept wird zwischen fünf Zyklen unterschieden: Vorbereitung, Einstieg, Niederlassen, Konsolidierung und Ruhestand (Häfeli/Hurni, 1983, S. 28). Die vier Phasen in Zusammenhang mit den Zielen und den dazugehörigen Aufgaben des Individuums werden an dieser Stelle nicht näher erläutert.

2.3.2 Betrieblicher Lebenszyklus

Im betrieblichen Lebenszyklus geht es um das Durchlaufen verschiedener Phasen vom Eintritt in die Organisation bis hin zum Austritt. Aus Unternehmenssicht wird die Entwicklung eines Mitarbeiters beschrieben, aus dieser sich eine Laufbahn entwickelt. Als oberste Priorität im Personalwesen gilt die Entwicklung und Bindung des Personals im Laufe der gesamten Betriebszugehörigkeit (Kramer, 2013, S. 16). Die Mitarbeiter lassen sich dabei in verschiedene Stadien einteilen: Trainee, akzeptiertes Mitglied, Dauermitglied und Oldtimer (Schein, 1978, S. 40). Den jeweiligen Stadien werden, nach Zuordnung der entsprechenden Organisation, verschiedene Phasen des betrieblichen Lebenszyklus zugesprochen (Graf, 2002, S. 83; Graf, 2008, S. 274). Die Zuordnung einer Phase könnte vom Mitarbeiterpotenzial und den bereits erbrachten Leistungen abhängen (Graf, 2002, S. 45).

Die Phasen, welche in Abschnitt 2.2 dieser Arbeit definiert wurden, beginnen mit der Einführungsphase. Die erste Phase beschäftigt sich mit dem Eintritt in den Betrieb oder auch der betrieblichen Sozialisierung. Der Mitarbeiter lernt seine Rolle im Unternehmen kennen und erfasst, welche Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen vom Umfeld erwartet werden (Van Maanen & Schein, 1979; Fischer, 1986). Entspricht der neue Mitarbeiter nicht den Erwartungen, so ist eine Anpassung oder Veränderung seiner Einstellung möglich. Sind diese Differenzen nicht überwindbar, kann in der zweiten Phase, auch Wachstumsphase genannt, ein frühzeitiger Ausstieg erfolgen (Graf, 2008, S. 274). Ziel ist die erfolgreiche Integration des neuen Mitarbeiters, womit die erste Phase in die Wachstumsphase übergeht.

In der Wachstumsphase beschreibt Graf (2008) die individuelle Karrierelaufbahn des Mitarbeiters, bei der es darum geht, Erfahrungen zu sammeln (Graf, 2008, S. 275). Gekennzeichnet wird diese Phase durch einen höheren Handlungsspielraum und Kompetenzerweiterung in Verbindung mit einem höheren Einkommen. Die Phasen werden individuell gestaltet, indem die Mitarbeiter unterschiedliche Projektlaufbahnen einschlagen. Dabei wird zwischen der horizontalen Entwicklung, der vertikalen Richtung und der zentripetalen Positionsveränderung unterschieden (Schein, 1978, S. 38). In der horizontalen Entwicklung wird beschrieben, welche verschiedenen Fachabteilungen durchlaufen werden. Bei der vertikalen Richtung steigt der Mitarbeiter durch Beförderung in eine höhere Hierarchieebene auf. Durch das Überschreiten von Zugehörigkeitsgrenzen entsteht die zentripetale Positionsveränderung (Schein, 1978, S. 38). Wichtige unterstützende Maßnahmen und Möglichkeiten hat der Mitarbeiter seitens der Personalentwicklung durch das Angebot an Qualifizierung (Regnet, 2004).

In der nächsten Phase, der Reifephase, erbringt der Mitarbeiter eine gute Arbeitsleistung, verfügt über das erforderliche Wissen und spielt eine wichtige Rolle im Unternehmen (Graf, 2002, S. 105). Die Phase ist geprägt von veränderten Tätigkeiten, die Belastung in unterschiedlichen Formen mit sich bringt. Ebenso befindet sich der Mitarbeiter relativ lange auf derselben Position (Uepping, 1997, S. 170). Das Potential zur weiteren Entwicklung ist nun ziemlich ausgeschöpft (Ridder, 1997, S. 42). Es ist also laut Graf (2002) ein Karriereplateau erreicht, „ (…) wenn eine weitere Beförderung unwahrscheinlich ist, sie zu lange auf ihrer Position verweilen und/oder ihre Tätigkeit keine Herausforderung und Lernchance mehr darstellt (Graf, 2002, S. 108).“ Diese Situation kann entweder vom Mitarbeiter selbst durch eine bewusste Entscheidung entstanden sein, oder der Mitarbeiter kann nicht mehr Potential ausschöpfen (Sattelberger, 1995b). Entsteht das Plateau durch die Leistungsgrenze des Mitarbeiters, sollten neue Herausforderungen geschaffen werden, um eine mögliche Absenkung der Leistung zu verhindern. Idealerweise können sich folgend weitere Wachstumsphasen anschließen (Uepping, 1997, S. 173; Graf, 2002, S. 106). Die zweite Variante neben dem Karriereplateau ist die Stagnation. Tan & Salomone (1994) schätzen, dass circa sechzig Prozent des Personals im Unternehmen das Plateau bereits erreicht haben (Tan & Salomone, 1994).

Ist die Phase der Sättigung erreicht, kann es sein, dass die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters sinkt. Ein „Misfit“ beschreibt die Differenzen zwischen Anforderungen und der tatsächlich erbrachten Leistung. Die Gründe sind oft Über- oder Unterforderung, eine geringe Zahl von Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen, Stress oder auch gesundheitliche Probleme (Graf 2002, S. 114; Regnet, 2004). Eine Möglichkeit ist hierbei ein Wechsel auf eine andere Stelle innerhalb des Unternehmens, falls es nicht möglich ist, durch Förderung des Mitarbeiters oder Veränderung der Motivation einen erneuten Eintritt in die Wachstumsphase zu erreichen (Graf, 2008, S. 276). Im Regelfall erfolgt bei Unterforderung dann eine Versetzung auf eine Position, die weniger Verantwortung erfordert, auch „Downward Movement“ genannt (Rading, 2010, S. 43). Ist aus Gründen des Stellenmangels eine Versetzung nicht möglich, ergibt sich an dieser Stelle der Austritt aus dem Unternehmen. Dies könnte durch eine Kündigung, Outplacement oder Pensionierung erfolgen (Graf, 2008, S. 276).

Die folgende Abbildung beschreibt den einhergehenden Vorgang (Sattelberger, 1995a, S. 29; Sattelberger, 1994, S. 32; Hall, 1976, S. 57; Hilb, 1992, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des betrieblichen Lebenszyklus (In Anlehnung an Sattelberger, 1995a, S. 29; Sattelberger, 1994, S. 32; Hall, 1976, S. 57; Hilb, 1992, S. 25 aus Graf, 2002, S.85)

2.3.3 Stellenbezogener Lebenszyklus

Dieses Modell berücksichtigt den Lebenszyklus vom Einstieg in eine Position bis hin zum Ausstieg. Entweder nimmt der Mitarbeiter die Stelle in einem neuen oder auch im gleichen Unternehmen an. Im ersten Fall kennt der Mitarbeiter zu dem Zeitpunkt die Kultur im jeweiligen Unternehmen und sein Umfeld noch nicht. Es steht beim stellenbezogenen Lebenszyklus an oberster Stelle, den Mitarbeiter optimal auf die neuen Aufgaben einzustellen (Hilb, 1992, S. 136). Nach Graf (2002) werden ähnlich dem betrieblichen Lebenszyklus vier verschiedene Phasen beschrieben, die im weiteren Verlauf dieses Abschnittes genauer erläutert werden (Graf, 2002, S. 143). Wichtig sind hierbei das Entwicklungspotential der einzelnen Mitarbeiter auf dieser Position, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft, die es zu fördern gilt. Das Entwicklungspotential wird definiert als „(…) die Summe der Fähigkeiten eines Mitarbeiters, die für die Ausübung einer Funktion relevant sind und welche noch nicht oder nicht in vollem Umfang ausgeschöpft und genutzt werden. Die Funktion bietet noch Herausforderungen und Lernchancen“ (Graf, 2002, S. 143).

In der ersten Phase, der Einführungsphase, ist das Ziel, den Umfang der Tätigkeit zu erkennen und mit diesem vertraut zu werden. Sie beginnt mit der Einführung in die neue Tätigkeit oder Stelle. In diesem Schritt gibt es eine Überschneidung mit dem betrieblichen Lebenszyklus, falls der Mitarbeiter erst an dieser Stelle in das Unternehmen tritt. Andernfalls sollte eine Einführung in die Stelle bereits abgeschlossen sein (Graf, 2002, S. 141).

In der Wachstumsphase hat der Mitarbeiter sich mit den Anforderungen und den Arbeitsinhalten vertraut gemacht. Das Umfeld und die Kollegen kennen zu lernen, kann dem Mitarbeiter erste Sicherheiten geben. Die Arbeitsabläufe können strukturiert und damit besser ausgeführt werden. Diese neue Stelle bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit, die persönlichen und fachlichen Qualifikationen auszubauen und sich damit weiterentwickeln zu können (Graf, 2002, S. 141). Der Mitarbeiter kann so Freude entwickeln sowie den Sinn in seiner Arbeit erkennen. Die daraus resultierende mögliche Motivation soll so lange wie möglich anhalten, um die Leistungserbringung des Mitarbeiters nicht einzuschränken (Hilb, 1992, S. 25).

In der Reifephase hat der Mitarbeiter nach der Einführungs- und Wachstumsphase bereits eine gewisse Routine und Erfahrungen gesammelt, um seine Tätigkeit immer effektiver ausführen zu können. Mit der Zeit gibt es in der Arbeitsweise kein Steigerungspotenzial mehr. Der Mitarbeiter hat die Reifephase erreicht, sobald er alle Aufgaben ausführen kann und diese Position nur noch geringe Herausforderungen erfordert. Der Entwicklungsprozess ist an dieser Stelle stehen geblieben (Graf, 2002, S. 141). Die Reifephase geht oft mit einem Leistungsabfall des Mitarbeiters und anschließend der Sättigungsphase einher. Allerdings sollten hier immer die individuellen Bedürfnisse und Gründe der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigt werden. Um den Leistungsabfall zu vermeiden, entwickeln Unternehmen Maßnahmen wie zum Beispiel „Job-Enrichment“, welches bedeutet, dem Mitarbeiter Projektarbeit oder Aufgaben mit höheren Anforderungen anzubieten. Die Projektarbeit wird in Abschnitt 3.2.6 erläutert und in Abschnitt 3.3.1 wird das Job-Enrichment definiert.

Befindet sich der Mitarbeiter bereits in der Sättigungsphase, so ist der Leistungsabfall bereits deutlich zu spüren. Die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters ist ebenfalls sehr gering. Für die schwindende Bereitschaft sind oft Über- oder Unterforderung die Ursache. Ein anderer Grund können Gesundheitsprobleme oder dauerhafte Überbelastungen sein (Graf, 2002, S. 142). Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung werden nicht mehr genutzt oder es liegen andere Grenzen vor. Das Ziel an dieser Stelle ist es, den Mitarbeiter wieder in Richtung Reife- oder Wachstumsphase zu bewegen. Ist dies nicht mehr möglich, tritt der Mitarbeiter im Regelfall aus dem Unternehmen aus, oder die Pensionierung steht an. Im letzten Fall überschneidet sich dieser Zyklus mit dem beruflichen Lebenszykluskonzept. Der Austritt kann beispielsweise durch die Entscheidung des Mitarbeiters erfolgen, der möglicherweise eine neue Stelle antritt. Dies wird anhand der folgenden Grafik deutlich (Sattelberger, 1995a, S. 29; Sattelberger, 1994, S. 32; Hall, 1976, S. 57; Hilb, 1992, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des stellenbezogenen Lebenszyklus (In Anlehnung an Sattelberger, 1995a, S. 29; Sattelberger, 1994, S. 32; Hall, 1976, S. 57; Hilb, 1992, S. 25 aus Graf, 2002, S. 85)

2.4 Mitarbeiterentwicklung

Zunächst sollte der Begriff Mitarbeiterentwicklung genauer definiert werden. Hierfür gibt es verschiedene Definitionen in der Literatur. Die Mitarbeiterentwicklung^[6] ist das Wirken der gesamten Unternehmungen, die getroffen werden, um die Weiterentwicklung, die berufliche Mitwirkung und deren Auswirkungen auf die Motivation zu steigern (Klages, 1991, S. 1149). Münch (1995) beschreibt die Mitarbeiterentwicklung als alle Handlungen, die den Mitarbeiter weiterentwickeln, seine Kompetenzen halten und erweitern, immer unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen (Münch, 1995, S. 15). Eine weitere Definition bringt Mentzel (2001) an: „Personalentwicklung bedeutet eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dazu zählen sämtliche Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Durchführung ihrer Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln (Mentzel, 2001, S. 2).“ Die Mitarbeiterentwicklung soll also alle Tätigkeiten umfassen, die nach einem vorgeschriebenen Modell analysiert und danach ausgeführt werden (Berthel/Becker, 2003, S. 261). Bröckermann (2003) sagt, die Mitarbeiterentwicklung sei die Übertragung von Fähigkeiten, die dazu beitragen, die Tätigkeit bestmöglich ausüben zu können, und die ein wichtiges Gut für zukünftige Aufgaben darstellen (Bröckermann, 2003, S. 20).

Die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung steigt und erreicht einen immer höheren Stellenwert in den Unternehmen (Becker, 1999, S. 2). Für diese ist der Mitarbeiter oft als „wichtigstes Gut“ bezeichnet und wird als strategischer Erfolgsfaktor für sein Unternehmen aufgezeigt (Becker, 1999, S. 1). Die Aufwendungen für Weiterbildung in Unternehmen stiegen laut Becker (1999) von jährlich 2,1 Mrd. DM (Anfang der 70er Jahre) auf 33,9 Mrd. DM im Jahre 1995 (Becker, 1999, S. 1). Im Vergleich dazu hat die IW- Studie Weiterbildung herausgefunden, dass Beschäftigte in Deutschland im Jahr 2010 29,4 Stunden und 2013 bereits 32,7 Stunden im Jahr an Lehrveranstaltungen teilgenommen haben. Die Studie zeigt ebenfalls, dass die Investitionen im Jahr 2013 für Weiterbildung 33,5 Milliarden Euro betragen haben und stetig ansteigen (Seyda/Werner, 2014, S. 1). Die Investitionen sollen in der Zukunft weiter ausgebaut werden, um genügend Fachkräfte sichern zu können. Wichtig scheint hierbei die Verknüpfung der Weiterbildung mit der Unternehmenskultur zu sein, um die Potentiale besser abgreifen zu können (Seyda/Werner, 2014, S. 1).

Grundlegend gibt es in der Mitarbeiterentwicklung zwei verschiedene Annahmen (Sattelberger, 1995a, S. 17). Im ersten Modell heißt es, dass sich Mitarbeiter nicht entwickeln lassen, sondern als „Führungskraft“ oder als „Nichtführungskraft“ geboren werden. Ebenso gibt es Mitarbeiter, die passen oder nicht passen, sowie gute oder schlechte Mitarbeiter (Graf, 2002, S. 28). Im zweiten Modell sagt Graf (2002), dass sich Mitarbeiter entwickeln lassen, wobei man Führung lernen kann. Jeder Mitarbeiter ist in diesem Modell auch dazu fähig, gut zu werden und sich anzupassen (Graf, 2002, S. 29). Das Unternehmen entscheidet, welche Annahme gewählt wird, allerdings betont Graf (2002) in Anlehnung an Thom (1993), dass beide in Betracht gezogen werden sollten und am besten der „ (…) goldene Mittelweg“ gewählt wird. Menschen haben also somit Potential, das durch die Mitarbeiterentwicklung gesteigert werden kann, dazu wird aber ein System benötigt“ (Graf, 2002, S. 29; Thom, 1993, S. 3089). Sattelberger (1995a) erläutert dies: „ (…) nur durch die Entfaltung, Bewußtwerdung, Veröffentlichung und Freilegung der menschlichen Potentiale (...) wird ein Unternehmen die Zukunft meistern können“. (Sattelberger, 1995a, S. 18).

2.4.1 Ziele und Nutzen der Mitarbeiterentwicklung

Um die Personalentwicklungsziele zu bestimmen, sollten alle nötigen Perspektiven berücksichtigt werden – der Mitarbeiter, das Unternehmen und der Vorgesetzte. Eine Einbeziehung bei allen Aktivitäten wie der Planung, Analyse und Umsetzung dieser Maßnahmen, scheint unumgänglich zu sein (Tschumi, 2014, S. 13). Ist dies der Fall, so kann die Erfolgsquote steigen und die Wahrscheinlichkeit des Übergangs in die Praxis könnte höher sein.

Die Unternehmensziele in der Personalentwicklung sind die Fachkräftesicherung, Erhaltung von Qualifikationen, Nachwuchskräftesichtung und ebenso Bindung der Mitarbeiter. Wichtig sind auch die weitere Besetzung der wichtigen Positionen, die interne Kommunikation und die Reduzierung von Mitarbeiterabgängen (Tschumi, 2014, S. 13).

Tschumi (2014) beschreibt hier auch die Ziele aus Mitarbeitersicht: Aufrechterhaltung der eigenen Lebensweise, Freude an der Erkennung eigener Potentiale und auch die Motivation durch eigene Bestimmung der Aufgabengebiete. Ebenso ist es für den Mitarbeiter wichtig, die eigene Karriere zu verbessern und die eigene Existenz sichern zu können (Tschumi, 2014, S 14).

Die Ziele des Vorgesetzten sind nach Tschumi (2014), die Mitarbeiter richtig einordnen und koordinieren zu können, eine bessere Disposition der Mitarbeiter durch den Vorgesetzen und die Steigerung der Kreativität durch mehr Gestaltungsmöglichkeiten. Somit könnten die Aufgaben besser verteilt und erledigt werden, um die Arbeit mit der größtmöglichen Motivation gestalten zu können (Tschumi, 2014, S. 14).

Der Nutzen der Personalentwicklung für Unternehmen ist vielfältig und könnte an Relevanz immer mehr zunehmen. Die Personalentwicklung zielt auf die wichtigsten und erfolgsbezogenen Merkmale im Unternehmen ab (Tschumi, 2014, S. 14).

Zum einen ist es wichtig, die Kompetenzen des Personals aufrecht zu halten. „PE unterstützt die strategische Ausrichtung eines Unternehmens und den Erhalt der Kernkompetenzen und die Förderung der damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen“ (Tschumi, 2014, S. 14). Wichtig ist hierbei die Berücksichtigung der kurzfristigen, mittelfristigen und ebenso der langfristigen Bedingungen. Durch diese Erhaltung der Kernkompetenzen wird die interne Kultur im Unternehmen gestärkt (Tschumi, 2014, S. 14).

Zum anderen sollten die Wissensträger im Unternehmen gebunden werden. Das ist deshalb so wichtig, weil die Bedarfe an Fachpersonal für die Zukunft gedeckt und geplant werden müssen (Tschumi, 2014, S. 14).

Die Wichtigkeit der Stellung auf dem Markt sollte erkenntlich gemacht werden, da diese sowohl die Mobilität als auch die Flexibilität des Mitarbeiters steigern könnte. Die Fähigkeiten des Mitarbeiters sollten zum größten Teil den Anforderungen des Marktes entsprechen, welches die Bedeutung einer ganzheitlichen Personalentwicklung unterstreicht (Tschumi, 2014, S. 15).

Ein anderer Aspekt wird durch den demographischen Wandel hervorgerufen. Durch die immer älter werdende Belegschaft in den Unternehmen könnte es sein, dass es zu einem Arbeitermangel kommen könnte. Daher müssen die Unternehmen durch altersentsprechende Förderung die Arbeitskräfte langfristig binden (Tschumi, 2014, S. 15).

Ebenso streben die Unternehmen an, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, um deren Arbeitseffizienz am Arbeitsplatz zu fördern. Dies passiert bereits in vielfältiger Weise durch individuelle Gestaltung von Arbeitszeit, soziale Unterstützungsmöglichkeiten und Einbringung des Arbeitgebers in private Projekte des Mitarbeiters (Tschumi, 2014, S. 15). Die eigenen Interessen und Bedürfnisse können in Gespräche oder Analysen herausgefunden werden. Da der Mitarbeiter somit selbst die Schritte seiner Entwicklung bestimmt, könnten seine Bereitschaft und Zufriedenheit nachhaltig gesteigert werden (Tschumi, 2014, S. 15).

Personalentwicklung beschäftigt sich nach Tschumi (2014) auch mit der rechtzeitigen Sichtung von möglichen Trends und der damit verbundenen Lokalisation und Ausmerzung von Problemen und Hindernissen. Das umfasst einerseits die Erkennung von Fähigkeiten und andererseits die anschließende Abstimmung auf die Interessen des Unternehmens (Tschumi, 2014, S. 15).

Zunehmend wichtig könnte die Entwicklung der Persönlichkeit des Einzelnen werden. Der Autor beschreibt, dass Personalentwicklung nicht nur „ (…) Wissen, Fähigkeiten und Fachkompetenzen, sondern auch die Weiterentwicklung und Förderung der Persönlichkeit und des Verhaltens umfasst, also die sozialen Kompetenzen zum Thema hat“ (Tschumi, 2014, S. 15). Die Personalentwicklung fördert auch Fähigkeiten in der Verantwortung, Kommunikation und Teambildung, welches die Unternehmenskultur erheblich positiv beeinflusst (Tschumi, 2014, S. 15).

Die wichtigsten Punkte zum Personalentwicklungsnutzen werden im Folgenden benannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Nutzen von Personalentwicklung (Tschumi, 2014, S. 16)

In der modernen Personalentwicklung zeigt sich der Trend, in dem alle Lebenssituationen des Mitarbeiters miteinbezogen werden. Durch das Einbeziehen von allen möglichen familiären und privaten Umständen kann das Unternehmen gezielt eigene Ansprüche mit der aktuellen Arbeitsleistung des Mitarbeiters abgleichen und bei Bedarf entgegenwirken. Der Arbeitgeber profitiert durch die Schaffung einer besseren Work-Life-Balance^[7], indem die Bereitschaft und Effizienz sowie Motivation und Bindung des Personals gesteigert werden können (Tschumi, 2014, S. 15).

Zuletzt kann die Personalentwicklung die Mitarbeit des Personals an der Mitgestaltung im Unternehmen fördern, und dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter aktiv in den unternehmerischen Alltag integrieren. Auch persönliche Wege könnten besser beschritten werden, da Rezessionen möglicherweise vom Mitarbeiter besser angenommen werden (Tschumi, 2014, S. 16). Zusammengefasst fordert die Mitarbeiterentwicklung sowohl die fachlichen Fähigkeiten des Personals, als auch die persönliche Entwicklung, welches als wichtigste Grundvoraussetzung für den Erfolg im Unternehmen gesehen werden kann (Tschumi, 2014, S. 15).

2.4.2 Trends in der Mitarbeiterentwicklung

Die konkreten Aufgaben, die in naher Zukunft auf die Unternehmen zukommen, sind die Umstellung der PE-Maßnahmen auf die älteren Beschäftigten im Unternehmen und die Integration von Migranten (Thom & Zaugg, 2008, S. 58). Zudem muss mit der schnellen Veränderung des Arbeitsumfeldes effektiver umgegangen werden. Die PE-Maßnahmen müssen besser auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und umgesetzt werden. Ein weiteres Problem, welches es zu bewältigen gilt, scheint der Umgang mit dem Fachkräftemangel zu sein (Sage, 2012, S. 5).

3 Ausgewählte Ansätze zur Mitarbeiterentwicklung in den Lebensphasen

Im nächsten Schritt werden nun die Entwicklungsmöglichkeiten für die verschiedenen Lebensphasen genannt und näher erläutert.

3.1 Einführungsphase

Die Einführungsphase bezieht sich beim stellenbezogenen Lebenszyklus auf die Einführung in eine neue Stelle und beim betrieblichen Lebenszyklus auf die Einführung in ein Unternehmen.

3.1.1 Einführungsprogramme

Huber (1992) beschreibt Einführungsprogramme als „ (…) planvolle, systematische, formalisierte und i. d. R. wiederholbare Formen der Mitarbeitereinführung (…). Sie stehen im begrifflichen Gegensatz zu spontanen, improvisierten, oft informalen Formen der Einführung, obwohl sich beide Wege in der Praxis ergänzen. Die meisten Einführungsprogramme enthalten sowohl individuelle als auch kollektive Bestandteile (Huber, 1992, S. 764).“

Die erste Phase im Unternehmen beziehungsweise auf einer Stelle könnte besonders wichtig sein, da hier die Unsicherheiten der Mitarbeiter vermindert und deren Bedürfnisse besonders herausgestellt betrachtet werden (Marr/Stitzel, 1979, S. 332). Sowohl aus ökonomischer Sicht, als auch aus sozialer Sicht, nimmt diese Phase eine entscheidende Rolle ein. Es soll ein frühzeitiger Ausstieg aus dem Unternehmen verhindert werden, um Kosten zu sparen (Kieser et al., 1990, S. 1) und ebenfalls die Leistung des Mitarbeiters positiv zu beeinflussen (Marr/Stitzel, 1979, S. 332). Viele Unternehmen legen großen Wert auf die Unternehmenskultur und möchten diese den Mitarbeitern durch Symbole und Rituale vermitteln (Kieser et al., 1990, S. 29). Diese Rituale können zum Beispiel durch eine Einführungsveranstaltung oder durch Begrüßung der Mitarbeiter vom Vorgesetzten passieren. Ein Symbol kann zum Beispiel ein überreichter Blumenstrauß oder ähnliches sein. Ziel ist die Einführung in die Unternehmenskultur (Kieser et al., 1990, S. 29). Diese Symbole könnten den Mitarbeiter in seiner Denkweise bezüglich des Unternehmens positiv stimmen (Kieser et al., 1990, S. 29). Die Einführung wird oft durch geplante, sichtbare und geprüfte Programme ausgerichtet. Diese Programme zeichnen sich durch die konkrete Orientierung am Ergebnis dieses Prozesses aus (Huber, 1992, S. 765).

Die Maßnahmen einer Einarbeitung werden aus fachlicher Sicht im Betrieb oder auch außerhalb stattfinden. Die soziale Einarbeitung findet hauptsächlich im Betrieb mit der Integration in die Rolle im Unternehmen statt (Huber, 1992, S. 765).

Die folgenden Einführungsprogramme geben einen kleinen Überblick nach Kobi (1990) und Becker (1999): Eingeleitet wird eine Betreuung am ersten Tag durch eine persönliche Begrüßung des Leiters. Zunächst erfolgen das Vorstellen der Teammitglieder und des Betreuers sowie das Einführungsgespräch mit dem Chef. Letztlich kann eine erste Einführung in das Aufgabengebiet stattfinden (Kobi, 1990; Becker, 1999). Zum anderen ist die Begleitung während der ersten Woche durch Kontakt mit dem Vorgesetzten, Kennenlernen des Arbeitsumfeldes, weiteres Kennenlernen der Unternehmenskultur und weitere Informationen über die Tätigkeiten geprägt. Während der Einführungszeit ist es wichtig, des Öfteren eine Rückmeldung über den Verlauf des Programmes zu erhalten, um ggf. unterstützende Maßnahmen einzuleiten. Zudem ist es notwendig, vor Ablauf der Einführungszeit die Anforderungen an die Stelle abzugleichen, um eine Beurteilung und ein Mitarbeitergespräch zu führen. Das Mitarbeitergespräch könnte aus folgenden Themen bestehen: Besprechung beidseitiger Erwartungen, Umgang mit Arbeitskollegen und dem sonstigen Umfeld, Einarbeitungsablauf, Zielfestlegung und Maßnahmen zur Förderung (Graf, 2002, S. 255).

3.1.2 Trainee-Programme

Trainee-Programme sind „(…) didaktisch strukturiert und zeichnen sich durch einen planvollen Wechsel auf verschiedenen Ausbildungs- und Arbeitsstationen (Training – on-the-job) in einem oder mehreren Funktionsbereichen aus, ergänzt durch begleitende Weiterbildungsmaßnahmen (Training – off-the-job) (Strutz, 1989, S. 159).“ Es werden also bei einem Trainee- Programm die Maßnahmen Training-on-the job, Training-off-the job und Rotation eingebunden. Frühere Vorstellungen von Trainee- Programmen beziehen sich eher auf eine Orientierung an einem vorgegebenen Programm, wobei die heutige Vorstellung „learning by doing“ bevorzugt wird. Das Trainee- Programm sollte in die Unternehmensstruktur und dessen sonstige Personalentwicklung integriert werden (Strutz, 1989, S. 159).

In einigen Unternehmen wird das Trainee-Programm genutzt, um Nachwuchskräfte in Führungspositionen zu generieren, in anderen steht die Qualifizierung auf eine bestimmte Stelle im Vordergrund (Strutz, 1989, S. 159).

[...]

---

^[1] PE-Maßnahmen bedeutet Personalentwicklungs-Maßnahmen

^[2] Alle Hervorhebungen stammen vom Verfasser selbst

^[3] Der Begriff Lebensphasen wird an verschiedenen Stellen auch als Lebenszyklus definiert.

^[4] Zur Vereinfachung werden im Verlauf alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nur noch „Mitarbeiter“ genannt.

^[5] Alle Hervorhebungen stammen vom Verfasser selbst

^[6] Mitarbeiterentwicklung wird an verschiedenen Stellen sehr oft als Personalentwicklung, kurz: PE bezeichnet.

^[7] „Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernde Arbeits- und Lebenswelt“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005b, S. 4).