Das wichtigste Gut eines Unternehmens ist der Mitarbeiter. Um dessen Motivation und Zufriedenheit steigern zu können, hat ein Arbeitgeber verschiedene Möglichkeiten der Personalentwicklung. Diese Personalentwicklungsmaßnahmen passen allerdings nicht immer auf jeden Mitarbeiter gleichermaßen. Die Überlegung dieser Arbeit ist, eine Einteilung in die verschiedenen Lebensphasen des Mitarbeiters vorzunehmen und die Instrumente der Personalentwicklung anzupassen.
Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Sollten die Mitarbeiter eines Unternehmens in jeder Lebensphase gleichermaßen gefördert werden oder gilt es, die Förderung individuell anzupassen? Die zu überprüfenden Hypothesen, die sich daraus ergeben, sind: In der ersten Phase, auch Einführungsphase genannt, können Unternehmen den Berufseinstieg mit Hilfe von Maßnahmen aktiv erleichtern. Unter bestimmten Voraussetzungen haben Unternehmen in der Wachstumsphase die Möglichkeit, Fachkräfte zu binden. In der dritten, der Reifephase, werden Fördermöglichkeiten an spezifischen Lebenssituationen ausgerichtet. In der letzten Phase, der Ausstiegsphase, wird die Unternehmensloyalität konstant gehalten. In dieser Arbeit soll ermittelt werden, welche Föredrmaßnahmen für welche Phase geeignet sind. Mittels einer Befragung soll am Ende dieser Arbeit ermittelt werden, welche Methoden geeignet sind.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen
2.1 Lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung
2.2 Lebensphasen/Lebenszyklen
2.2.1 Der Menschenbezogene Lebenszyklus
2.2.2 Biosozialer Lebenszyklus
2.2.3 Familiärer Lebenszyklus
2.3 Berufliche Lebenszykluskonzepte
2.3.1 Beruflicher Lebenszyklus
2.3.2 Betrieblicher Lebenszyklus
2.3.3 Stellenbezogener Lebenszyklus
2.4 Mitarbeiterentwicklung
2.4.1 Ziele und Nutzen der Mitarbeiterentwicklung
2.4.2 Trends in der Mitarbeiterentwicklung
3 Ausgewählte Ansätze zur Mitarbeiterentwicklung in den Lebensphasen
3.1 Einführungsphase
3.1.1 Einführungsprogramme
3.1.2 Trainee-Programme
3.2 Wachstumsphase
3.2.1 Weiterbildung
3.2.2 Standortbestimmung
3.2.3 Karriereplanung
3.2.4 Job-Rotation
3.2.5 Management Development Programme
3.2.6 Projektarbeit
3.2.7 Auslandseinsatz
3.3 Reifephase
3.3.1 Job-Enrichment
3.3.2 Job-Enlargement
3.3.3 Stellvertretung
3.3.4 Karrierekonzepte
3.3.5 Umschulung
3.4 Sättigungsphase/Austritt
3.4.1 Outplacement
3.4.2 Downward Movement
3.4.3 Ruhestand
3.5 In allen Phasen relevant
3.5.1 Coaching
3.5.2 Mentoring
3.5.3 Selbstentwicklung
3.5.4 Gezielter Einsatz älterer Mitarbeiter
3.5.5 Leistungsbeurteilung
4 Betrachtung der sonstigen Situationen in Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung
5 Untersuchung
5.1 Zielsetzung
5.2 Untersuchungsmaterial und Durchführung
5.3 Auswertung und Ergebnisse
5.4 Konsequenzen
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Mitarbeiter gezielt in verschiedenen Lebensphasen entwickelt werden können. Die Forschungsfrage fokussiert dabei darauf, ob eine einheitliche Förderung aller Mitarbeiter sinnvoll ist oder ob Personalentwicklungsmaßnahmen individuell an die jeweilige Lebensphase des Mitarbeiters angepasst werden müssen, um dessen Zufriedenheit, Motivation und Bindung an das Unternehmen zu steigern.
- Analyse von Lebenszykluskonzepten (beruflich, betrieblich, stellenbezogen)
- Untersuchung phasenspezifischer Personalentwicklungsinstrumente (Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Ausstiegsphase)
- Berücksichtigung familiärer und privater Lebenssituationen in der Personalarbeit
- Durchführung einer empirischen Untersuchung zur Ist-Situation in Unternehmen
- Ableitung von Empfehlungen für eine phasengerechte Mitarbeiterentwicklung
Auszug aus dem Buch
3.2.4 Job-Rotation
Bei einer Job-Rotation wird eine Qualifizierung des Mitarbeiters durch die mehrmalige Änderung des Arbeitsplatzes vollzogen. Dabei ändern sich das Aufgabengebiet, der Verantwortungsbereich und die Fähigkeiten des Mitarbeiters (Berthel, 1995b, S. 278). Bei der Job-Rotation gibt es zum einen den Stellenwechsel und zum anderen die Änderung zwischen zwei Funktionsbereichen (Becker, 1999, S. 405). Durch die Qualifizierung und Veränderung der Tätigkeiten kann der Mitarbeiter flexibler werden und zudem Führungs- und Fachkompetenzen dazugewinnen (Berthel, 1995b, S. 278). Außerdem bekommt der Mitarbeiter eine Rundumsicht, in dem er Probleme in anderen Funktionen kennenlernt (Becker, 1999, S. 405).
Ziel der Job-Rotation ist es, eine Entwicklung zu einem Generalisten anzustoßen, wobei der Mitarbeiter an Flexibilität, Wissen zum Betrieb, Problemlösungs-Kompetenzen und Selbstständigkeit dazugewinnt (Berthel, 1995b, S. 279). Generell muss der Wechsel des Arbeitsplatzes immer als Maßnahme der Personalpolitik geschehen und zudem vom Management abgesegnet sein (Becker, 1999, S. 405).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung beschreibt die durch technologischen Fortschritt und demografischen Wandel bedingten Herausforderungen in der Personalarbeit und führt in die Notwendigkeit einer lebensphasenorientierten Personalentwicklung ein.
2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe der lebensphasenbezogenen Mitarbeiterentwicklung und erläutert verschiedene menschenbezogene sowie berufliche Lebenszykluskonzepte.
3 Ausgewählte Ansätze zur Mitarbeiterentwicklung in den Lebensphasen: Hier werden konkrete Personalentwicklungsinstrumente detailliert analysiert, die in den verschiedenen Phasen vom Berufseinstieg bis zum Austritt eingesetzt werden können.
4 Betrachtung der sonstigen Situationen in Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung: Dieses Kapitel erweitert die Betrachtung um familiäre und private Lebenssituationen wie Elternschaft, Pflege oder Hobbys und deren Einfluss auf die Personalarbeit.
5 Untersuchung: Dieser Teil beschreibt die methodische Vorgehensweise, Durchführung und Auswertung einer Online-Befragung zum Status quo der Mitarbeiterentwicklung in Unternehmen.
6 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse der theoretischen und praktischen Arbeit zusammen und unterstreicht die Bedeutung einer individuellen, phasengerechten Förderung für den Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterentwicklung, Personalentwicklung, Lebensphasenorientierung, Lebenszykluskonzept, Karriereplanung, Weiterbildung, Mitarbeiterbindung, demografischer Wandel, Fachkräftesicherung, Leistungsbeurteilung, Job-Rotation, Reifephase, Einführungsphase, Personalpolitik, Motivationssteigerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der theoretischen Konzeption und praktischen Relevanz einer lebensphasenorientierten Mitarbeiterentwicklung zur Förderung von Zufriedenheit und Bindung von Fachkräften.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit behandelt Lebenszykluskonzepte, verschiedene Instrumente der Personalentwicklung in Abhängigkeit von der beruflichen Phase sowie den Einfluss privater Lebenssituationen auf das Arbeitsleben.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es zu ermitteln, ob eine standardisierte Förderung von Mitarbeitern ausreicht oder ob eine individuelle, an die jeweilige Lebensphase angepasste Mitarbeiterentwicklung notwendig ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Zur Untersuchung der Fragestellung wird neben der Literaturanalyse eine quantitative Primärforschung in Form einer Online-Befragung mit insgesamt 169 Teilnehmern durchgeführt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden spezifische Maßnahmen für die Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Ausstiegsphase sowie Ansätze zur Berücksichtigung privater Lebensereignisse detailliert vorgestellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Lebensphasenorientierte Mitarbeiterentwicklung, Karriereplanung, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklungsinstrumente und Lebenszyklen.
Welche Bedeutung haben Karriereanker nach Schein im Kontext der Standortbestimmung?
Karriereanker helfen dabei, die individuellen beruflichen Grundorientierungen und Werte eines Mitarbeiters zu identifizieren, um Laufbahnentscheidungen besser auf die Persönlichkeit abzustimmen.
Warum spielt die Ausstiegsphase eine Rolle für die Unternehmensloyalität?
Der professionelle Umgang mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters, etwa durch Outplacement oder beratende Begleitung, kann das Image des Unternehmens wahren und die Loyalität ehemaliger Mitarbeiter erhalten.
Welche Herausforderung identifiziert die Arbeit speziell für die Reife- und Ausstiegsphase?
Die Untersuchung zeigt, dass Unternehmen in diesen Phasen deutlich weniger spezifische Weiterentwicklungsangebote bereitstellen als in den früheren Phasen der Betriebszugehörigkeit.
- Quote paper
- Vanessa Frankmann (Author), 2016, Lebensphasenbezogene Mitarbeiterentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/345066
