Demografieorientiertes Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung

2 Demografischer Wandel
2.1 Einflussfaktoren
2.2 Personalpolitische Interpretation

3 Demografiemanagement
3.1 Rahmenbedingungen
3.1.1 Unternehmenskultur und Personalführung
3.1.2 Personalmanagement als Aufgabenträger
3.1.3 Change Management
3.1.4 Demografie-Controlling
3.1.5 Altersstrukturanalyse
3.2 Handlungsfelder
3.2.1 Rekrutierung und Mitarbeiterbindung
3.2.1.1 Employer Branding
3.2.1.2 Retention Management
3.2.1.3 Personalentlohnung
3.2.2 Alter(n)smanagement
3.2.2.1 Gesundheitsmanagement
3.2.2.2 Kompetenzentwicklung
3.2.2.3 Arbeitsbedingungen
3.2.3 Wissensmanagement
3.2.4 Diversity Management
3.3 Zusammenfassung

4 Kleine und mittlere Unternehmen
4.1 Zur Bedeutung des deutschen Mittelstandes
4.2 Quantitative und qualitative Abgrenzung zu Großunternehmen
4.3 Merkmale
4.4 Problembewusstsein gegenüber demografischen Trends und Folgen
4.5 Personalarbeit in KMU

5 Anpassungen des Demografiemanagements an die Gegebenheiten in KMU
5.1 Aufgrund der geringen Unternehmensgröße
5.1.1 Eingeschränkte personelle Kapazitäten
5.1.2 Geringes finanzielles Budget
5.2 Aufgrund der Einheit von Eigentum und Leitung
5.2.1 Stabile Unternehmenskultur
5.2.2 Organisatorische Effizienz

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wanderungssaldo in Deutschland von 1991-2014

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Größe und Struktur der Bevölkerung

Abbildung 3: Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis 2060

Abbildung 4: Bereich möglicher kognitiver Leistung über die Lebensspanne

Abbildung 5: Personalarbeit im demografischen Wandel

Abbildung 6: Interne und externe Einflüsse auf die Unternehmenskultur

Abbildung 7: Konzept der Führung

Abbildung 8: Gliederung des Personalwesens nach Zielkategorien

Abbildung 9: Gliederung des Personalwesens nach Funktionsbereichen

Abbildung 10: Personalplanung im demografischen Wandel

Abbildung 11: Veränderung als Kreislauf

Abbildung 12: Prozess der Altersstrukturanalyse

Abbildung 13: Beispiel einer betrieblichen Altersstruktur mit 10-Jahres-Prognose

Abbildung 14: Idealer Rekrutierungsprozess

Abbildung 15: Nutzen einer Arbeitgebermarke

Abbildung 16: Unabhängigkeit des Entgeltes von der Verschiedenartigkeit des Arbeitnehmers

Abbildung 17: Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 18: Fehlzeiten als Kosten- und Störfaktoren im Unternehmen

Abbildung 19: Gesundheitsmanagement-Kreislauf

Abbildung 20: Formen der Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz

Abbildung 21: Fach- und Führungskarriere

Abbildung 22: Betriebliche Wissensbeschaffung

Abbildung 23: Demografiemanagementkonzept

Abbildung 24: Mittelstand und KMU zwischen Fakten und Gefühl

Abbildung 25: Verbreitung von Betriebsräten in Abhängigkeit von Unternehmens- führung und Unternehmensgröße (in %)

Abbildung 26: Merkmale von KMU

Abbildung 27: Voraussetzungen für die betriebliche Auseinandersetzung mit dem demografischen Wandel

Abbildung 28: Angewandte Handlungsfelder des Demografiemanagements nach Unternehmensgröße

Abbildung 29: Ausgewählte Demografiemaßnahmen nach Unternehmensgröße

Abbildung 30: Unternehmen mit eigener Personalabteilung nach Unternehmens- größe

Abbildung 31: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichen Va- kanzen im Zeitverlauf (Mehrfachnennung möglich)

Abbildung 32: Anteil der über verschiedene Recruiting-Kanäle generierten Einstel- lungen

Abbildung 33: Zufriedenheit mit über verschiedene Recruiting-Kanäle eingestellten Kandidaten

Abbildung 34: Anteil ausländischer Arbeitnehmer nach Unternehmensgröße

Abbildung 35: Frauenanteil in Unternehmen nach Größe und Führungsebene

Abbildung 36: Kompetenzentwicklung in KMU

Abbildung 37: Weiterbildungsengagement der Unternehmen im Zeitverlauf

Abbildung 38: Demografieorientiertes Personalmanagement in KMU

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bereitschaft männlicher Arbeitsloser zum Pendeln/Umzug nach Altersgruppen

Tabelle 2: Frühverrentungsfaktoren

Tabelle 3: Möglichkeiten zur Deckung des internen Personalbedarfes und seine Voraussetzungen

Tabelle 4: Anreizfaktoren für eine Rente mit 65

Tabelle 5: Maßnahmen des Personalmanagements zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit über das 65. Lebensjahr hinaus

Tabelle 6: Unternehmensgrößen nach §267 (1) und (2) HGB, Stand April 2016

Tabelle 7: Zeit-Management-Matrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung: Dieses Abkürzungsverzeichnis enthält lediglich solche Abkürzungen, die nicht im Duden der deutschen Rechtschreibung zu finden sind.

1 Einleitung

Um den Gang der Arbeit vorzustellen und in das Thema einzuführen, motiviert dieses Kapitel für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Problem des demografieorientierten Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen. Darüber hinaus wird die weitere Vorgehensweise aufgezeigt und ein Überblick zu den einzelnen Kapiteln gegeben. Auf diesem Weg soll das Hauptziel dieser Untersuchung formuliert und sich daraus ableitende Nebenfragen beschrieben werden.

1.1 Problemstellung

Das Umfeld von Organisationen in der Gesellschaft ändert sich stetig. Industrienationen weltweit sehen sich derzeit mit umfassenden Entwicklungsprozessen, wie dem Trend zu einer alternden Bevölkerung, einer Flexibilisierung von Arbeitszeiten, -orten und -verträge sowie einem damit in Zusammenhang stehenden Wertewandel der Arbeitnehmer, konfrontiert. „Pest, Hunger und Krieg sind glücklich überwunden – nun sind die Alten da.“^[1] Diese drastische und negative Konnotation mit gewisser Anspielung auf Vorurteile gegenüber Älteren leitet eine Sonderausgabe der Zeitung Wirtschaftspsychologie aus dem Jahr 2008 ein. Seitdem hat die demografische Entwicklung nicht nur die Gesellschaft verändert, sondern stellt auch Unternehmen vor neue Herausforderungen. In Deutschland sind vor allem die neuen Bundesländer bereits heute von dem Schwund der erwerbsfähigen Bevölkerung betroffen. In Westdeutschland wird dieser Trend ab dem Jahr 2020 einsetzen.^[2] Die Belegschaften altern in einer Situation, in der „vier von zehn deutsche Unternehmen keine Mitarbeiter mehr kennen, die 50 Jahre oder älter sind.“^[3] Dieser Widerspruch offenbart die unterschiedlichen Voraussetzungen der Unternehmen, die die personalpolitischen Diskussionen prägen. Themen wie Fachkräftemangel, die unzureichende Ausbildungsreife von Schulabgängern, die Rente mit 67 und jüngst mit 63 bestimmen den Alltag der Betriebe. Dabei zehren Großunternehmen bisher von ihrem Bekanntheitsgrad, der sie in der Rekrutierung von Arbeitskräften bevorteilt.^[4] Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die 99,3% aller Unternehmen in Deutschland^[5] ausmachen, können von diesem Effekt nicht profitieren. Daher werden sie früher von unbesetzten Stellen betroffen sein.

Für Unternehmen bedeutet der demografische Wandel, dass sie Maßnahmen entwickeln müssen, um dem absehbaren Mangel an Auszubildenden und Fachkräften entgegenzuwirken. Obwohl die aktuelle Entwicklung seit Jahren oder gar Jahrzehnten prophezeit wird, geht es für viele Unternehmen nicht über eine Sensibilisierung gegenüber demografischen Problemstellungen hinaus.^[6] Zielorientierte Pläne für den Umgang und die Bewältigung des demografischen Wandels sind in vielen Unternehmen bislang nicht zu finden.^[7] Dabei muss auch diese Aussage differenziert werden. Während die Mehrheit der Großunternehmen sich langfristig mit demografischen Fragestellungen auseinandersetzen,^[8] stellen sich KMU in der Regel ihren Tagesaufgaben, wie z. B. der Akquise von Aufträgen. Häufig fehlen die notwendigen Kapazitäten, um sich langfristigen Thematiken zu widmen.^[9]

Der Personalabteilung kommt dabei die tragende Rolle zu, die Altersstruktur der Belegschaft wettbewerbsfähig zu gestalten und somit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Diese Aufforderung vertritt auch Armin Laschet, ehemaliger Generationenminister von Nordrhein-Westfalen, indem er feststellt, dass Unternehmen, die das Potenzial Älterer über die Einbindung in das Personalmanagement nutzen, „keine Altruisten“^[10] sind, sondern kaufmännisch denken. Das Führen eigener Personalverantwortlicher oder gar einer eigenen Personalabteilung ist für KMU aus Kosten- und Kapazitätsgründen unrentabel. Aus diesem Grund obliegt die Übernahme von Personalaufgaben häufig den Unternehmenseignern. Im Ergebnis geht die Personalarbeit vielfach nicht über die operativen Kernelemente hinaus.^[11]

Folgt man der Annahme, dass Entscheidungsträger erst aktiv werden, wenn ein konkret messbares Problem auftritt, werden sich in der Regel schnelle und oftmals auch teure Lösungen durchsetzen.^[12] Dieses Vorgehen kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, vor allem eines kleinen und mittleren mit knappen Ressourcen, gefährden.

1.2 Aufbau und Zielsetzung

Anknüpfend an diese Problematik hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater in Zusammenarbeit mit dem Demografie Netzwerk sowie der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Lörrach im Jahr 2015 eine Studie zu den Herausforderungen für das Personalmanagement angesichts des demografischen Wandels durchgeführt. Die Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass vor allem KMU einen erheblichen Nachholbedarf im Umgang mit dem demografischen Wandel haben.^[13] Die vorliegende Masterthesis nimmt das Ergebnis dieser Studie zum Anlass, um Instrumente des Demografiemanagements zu diskutieren. Hierbei soll die Frage beantwortet werden, welche dieser Maßnahmen den Gegebenheiten in KMU gerecht werden.

Die Thesis besteht aus sechs Teilen. Im Anschluss an das einleitende Kapitel widmet sich das zweite Kapitel den theoretischen Grundlagen. Die Bedeutung des Themas Demografie sowohl für das Personalmanagement als auch in Konsequenz für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, sind Ursachen für die bisherige, intensive Auseinandersetzung der Fachliteratur mit dieser Problemstellung. Anhand einer Literaturanalyse werden die Begriffe Demografie sowie demografischer Wandel erarbeitet und deren Einflussgrößen erklärt. Obwohl die demografischen Entwicklungen weitreichend erläutert sind, gelang es seither nicht, ein umfassendes Konzept zu entwickeln, das zur Anwendung in der Praxis geeignet wäre. Vor diesem Hintergrund legt die vorliegende Masterthesis ihren Schwerpunkt auf die Darstellung des demografischen Wandels aus personalpolitscher Perspektive. Über eine wirtschaftliche Interpretation der Einflusskriterien auf die Demografie einer Bevölkerung, werden relevante Problemfelder für Unternehmen abgeleitet und erste Ansatzpunkte für das Personalmanagement dargestellt.

In diesem Zusammenhang ist im ersten Schritt ein Verständnis für das Modell „Demografiemanagement“ zu entwickeln. Dabei lohnt sich ein genauer Blick auf das Personalmanagement, da gerade in KMU der Beitrag der Mitarbeiter zum Erfolg des Unternehmens unterschätzt werden kann. Dabei ist die professionelle Personalarbeit ein Grundpfeiler für den erfolgreichen Umgang mit den demografischen Trends. Folgerichtig erörtert Kapitel drei neben den Handlungsfeldern auch die notwendigen betrieblichen Rahmenbedingungen. Über die Zusammenführung dieser Kapitelteile entsteht ein eigenständiges Konzept, das unter dem Dachbegriff des Demografiemanagements sowohl die Einführung für Unternehmen erleichtern als auch einen Überblick zu diesem umfassenden Thema schaffen soll. Damit endet der erste Schwerpunkt der Thesis.

Im zweiten Teil dieser Arbeit wird die Perspektive von kleinen und mittleren Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt. Daher setzt sich Kapitel vier mit der Bedeutung von KMU in Deutschland auseinander und grenzt diese Unternehmensgruppe von den sogenannten Großunternehmen ab. Auf diesem Weg werden die Merkmale und Besonderheiten dieser Unternehmen herausgestellt. Dies ist notwendig, um zu überprüfen, ob das Konzept des Demografiemanagements aus Kapitel drei für eine Umsetzung in KMU geeignet ist. Dieser Abgleich geschieht in Kapitel fünf. Der Schwerpunkt liegt auf der wirtschaftlichen Argumentation der Vor- und Nachteile einzelner Instrumente und Methoden. Darüber hinaus wird erklärt, welche Rahmenbedingungen für die Einführung eines Demografiemanagements in KMU vorhanden sind oder leicht geschaffen werden können. Demnach beantwortet dieses Kapitel das Hauptziel dieser Arbeit und belegt die theoretischen Erkenntnisse aus den Kapiteln zwei bis vier mit empirischen Nachweisen. Dabei erübrigt die Vielzahl an vorhandenen Daten und Untersuchungen eine weitere eigene Erhebung. Folgerichtig konzentriert sich diese Arbeit auf die Reflexion der vorhandenen Ansätze. Auf diesem Weg werden weiterführende Erkenntnisse gewonnen. Das systematische Vorgehen und die kritische Betrachtung vorhandener Modellversuche bietet die Möglichkeit, Unzulänglichkeiten dieser Konzepte aufzudecken und Fehler für die Anwendung in der Praxis zu vermeiden.

Kapitel sechs fasst die Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick.

Es kann nicht das Ziel dieser Arbeit sein, einen detaillierten Maßnahmenkatalog zu entwickeln, der die Eignung einzelner Methoden überprüft. Im Rahmen dieser Untersuchung werden KMU als Gruppe betrachtet. Aus diesem Grund ist eine Überprüfung spezifischer, betrieblicher Situationen nicht möglich.

2 Demografischer Wandel

Bevor der Problemansatz eines demografieorientierten Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen thematisiert wird, ist es sinnvoll, sich im ersten Schritt mit den einzelnen Wortteilen dieses Ausdruckes auseinanderzusetzen. Das vorliegende Kapitel dient demnach der Vermittlung eines theoretischen Verständnisses hinsichtlich der Definitionen von Demografie und Personalmanagement. Aus der Untersuchung der Einflussfaktoren des demografischen Wandels werden wirtschaftliche Konsequenzen abgeleitet und auf die Personalarbeit im Unternehmen übertragen. Auf diesem Weg wird die Grundlage für eine weiterführende, wissenschaftliche Abhandlung gewährleistet.

2.1 Einflussfaktoren

Der demografische Faktor hat eine hohe Prognosesicherheit, weshalb die Entwicklungen des demografischen Wandels lange bekannt sind.^[14] Die Demografie beschreibt die Größe und Altersstruktur der Bevölkerung eines Landes. In Deutschland wird die Bevölkerung aktuell stetig älter und schrumpft fortlaufend.^[15] Zu dieser Entwicklung tragen im Wesentlichen drei Einflussgrößen bei, die im Folgenden kurz erläutert werden.

Die Demografie einer Gesellschaft wird von drei Faktoren beeinflusst: Der Fertilitätsrate, dem Wanderungssaldo und der Lebenserwartung. Als Fertilitätsrate – oder auch Geburtenrate – wird die Anzahl der Kinder, die eine Frau während ihres Lebens im Durchschnitt zur Welt bringt, bezeichnet.

Um die Bevölkerungszahl ohne Zuwanderung konstant zu halten bedarf es einer Fertilitätsrate von 2,1. Im Jahr 2013 bekam eine Frau in Deutschland im Durchschnitt 1,42 Kinder.^[16] Diese dauerhaft niedrige Geburtenrate bedingt vor allem eine Alterung der Gesellschaft.^[17] Darüber hinaus nimmt der Anteil an kinderlosen Frauen weiter zu und Mütter, die sich für ein Kind entscheiden, werden stetig älter. Während in den 1970er Jahren eine Frau in den alten Bundesländern bei der Geburt ihres ersten Kindes im Schnitt 24,3 Jahre alt war und in den neuen Bundesländern 22,4 Jahre, liegt das Alter der Erstgebärenden heute bei 30 Jahren.^[18]

Der Grund für diese Entwicklung ist in der Veränderung der gesellschaftlichen Wertevorstellungen und des Rollenverständnisses zu suchen. Das klassische Alleinverdiener-Modell ist überholt. Heute bevorzugt die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung in Deutschland ein Modell, in dem Mann und Frau gleichberechtigt für die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit der Familie Verantwortung übernehmen.^[19] Als Ursachen für dieses neue Rollenverständnis „sind neben dem gestiegenen Bildungsniveau insbesondere von Frauen auch Aspekte wie die zunehmende Beschäftigungsunsicherheit, steigende Lebenshaltungskosten und instabile Lebensverläufe zu identifizieren.“^[20]

Obwohl die Fertilität in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich abgenommen hat, kann Deutschland einen Bevölkerungszuwachs verzeichnen. Dieser Anstieg ist auf ein positives Wanderungssaldo, das heißt der Differenz zwischen Zu- und Fortzügen, zurückzuführen. Aus diesem Grund wird Deutschland in der Literatur als Einwanderungsland bezeichnet.^[21] Hierbei ist festzuhalten, dass die Entwicklung des Saldos keinem allgemeinen Trend folgt, sondern über die Jahrzehnte stark schwankt, wie die unten stehende Abbildung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Wanderungssaldo in Deutschland von 1991-2014

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Statistisches Bundesamt (2016).

Die starke Nettozuwanderung zu Beginn der 1990er Jahre ist auf den Fall der Ostblockstaaten zurückzuführen. In den Jahren 2000 bis 2007 lag der Wanderungssaldo im positiven aber niedrigen Bereich und wurde im Jahr 2008 sogar negativ. Ab 2010 ist ein erneuter, starker Anstieg des Wanderungssaldos zu beobachten, wobei dieser bisher hinter den Werten von 1991/92 zurück bleibt. Diese Entwicklung ist auf einen hohen Anteil zugezogener Migranten aus wirtschaftlich und bzw. oder politisch instabilen Regionen zurückzuführen.^[22]

Ein positiver Wanderungssaldo trägt zu einer Stabilisierung der Gesamtbevölkerungszahl bei und senkt die notwendige Fertilitätsrate. Das heißt, wird das Ziel einer stabilen Bevölkerungszahl verfolgt, muss Deutschland mit der aktuellen Fertilitätsrate von 1,42 einen jährlichen Wanderungssaldo in Höhe von knapp 500.000 Menschen realisieren. Dieser Wert wird heute erreicht. In Deutschland fehlt es jedoch an hierfür notwendigen Einwanderungsstrukturen, die eine erfolgreiche Integration gewährleisten. Aus diesem Grund kann Migration allein nicht ausreichen, um die abnehmende Zahl der Bevölkerung auszugleichen.^[23]

Die dritte Determinante der demografischen Entwicklung ist die Lebenserwartung, die „angesichts der medizinischen Versorgung, der verbesserten Lebensbedingungen und der sinkenden körperlichen Beanspruchung am Arbeitsplatz steigt.“^[24] Die heutige Lebenserwartung oder auch Mortalität bei Geburt liegt für Jungen bei 78 Jahren und für Mädchen bei 83 Jahren.^[25] Laut einer Modellrechnung von Fuchs und Söhnlein, hat die Mortalität kaum Auswirkungen auf das Arbeitskräfteangebot. Demnach hat selbst eine Halbierung der altersspezifischen Sterbewahrscheinlichkeit auf die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter bis zu dem Jahr 2050 keine spürbaren Auswirkungen.^[26] Diese Erkenntnis fußt auf der Tatsache, dass der Anteil der Sterbenden zum Großteil aus den über 65-Jährigen besteht. Diese Bevölkerungsgruppe zählt aus heutiger Sicht nicht zu den Erwerbspersonen.^[27]

Die nachstehende Abbildung fasst die in diesem Abschnitt erklärten Einflussgrößen auf die Demografie einer Bevölkerung schematisch zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Einflussfaktoren auf Größe und Struktur der Bevölkerung

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Personalpolitische Interpretation

Die demografischen Veränderungen betreffen die ganze Gesellschaft und somit auch die Unternehmen als teilnehmende Akteure. Obwohl einzelne Branchen und Regionen unterschiedlich stark betroffen sind und sein werden, sind generelle Tendenzen zu erkennen. Dieser Abschnitt thematisiert diese Entwicklungen.

Betriebliche Demografieaufgaben können ohne Personalverantwortliche nur schwer zustande kommen. Nach Jung befasst sich das Personalmanagement mit allen Zielen, Strategien und Instrumenten, die sich mit den Mitarbeitern des Unternehmens auseinandersetzen und deren Verhalten maßgeblich bestimmen.^[28] Dabei kann das Setzen von Zielen, die Strukturierung von Aufgaben und das Durchführen von Maßnahmen als Politik bezeichnet werden.^[29] Folgerichtig werden die Begriffe Personalmanagement und Personalpolitik synonym verwendet.

Die Umschichtung der Altersverteilung wird durch einen Bruch ab dem Jahr 2017 eingeleitet. In der folgenden Abbildung wird die mengenmäßige Verteilung der Erwerbsbevölkerung zwischen den Jahren 2008 und 2060 gezeigt. Dabei werden die Erwerbspersonen nach drei Altersgruppen klassifiziert, um die Verschiebung der Altersstruktur sichtbar zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis 2060

Quelle: Statistisches Bundesamt (2015c), S. 22.

Die Grafik zeigt, dass bereits zwischen 2017 und 2024 die mittleren und älteren Erwerbspersonen zu gleichen Teilen vertreten sein werden. Was ist in diesem Zusammenhang unter „den Älteren“ zu verstehen? Eine kalendarische Abgrenzung ist nicht möglich.^[30] Vielmehr ist die zu verrichtende Arbeitstätigkeit ausschlaggebend für das Altern des Arbeitnehmers: Die Belastung während der Arbeit beeinflusst neben den privaten Lebensumständen das biologische Alter, das heißt den individuellen Gesundheitszustand.

In dieser Arbeit gelten Menschen, die das fünfzigste Lebensjahr erreicht haben, als älter. Bei einer angenommenen Arbeitstätigkeit zwischen dem zwanzigsten und fünfundsechzigsten Lebensjahr hat der 50-Jährige Arbeitnehmer bereits über die Hälfte seiner Arbeitsjahre erfüllt. Aus diesem Grund kann vorurteilsfrei von älteren Mitarbeitern gesprochen werden.

Mit dem Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge verringert sich anschließend die Gesamtzahl der erwerbsfähigen Bevölkerung. Das Durchschnittsalter der Erwerbsbevölkerung steigt. Die Zahl der über 60-Jährigen wird sich bis 2030 um drei Millionen erhöhen und somit fast verdoppeln. Dabei finden sich in der Literatur Überzeugungen, die sogar von einem stärkeren Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaften gegenüber dem Durchschnittsalter der gesamten Erwerbsbevölkerung ausgehen.^[31] Diese Entwicklung wird unter dem Ausdruck der „alternden Belegschaft“ diskutiert.^[32]

Aus betrieblicher Sicht müssen Unternehmen Wege finden, um mit diesen alternden Belegschaften umzugehen und im besten Fall von ihnen zu profitieren. Dabei wird es die größte Herausforderung sein, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Die folgende Grafik veranschaulicht den möglichen, geistigen Leistungsbereich eines Menschen über das Lebensalter hinweg. Dabei fällt auf, dass dieser stetig zunimmt und erst ab einem Alter von etwa 60 leicht rückläufig ist. Damit wird die Bedeutung älterer Mitarbeiter für das Unternehmen unterstrichen. Altern ist nicht mit einem stetigen Anstieg von Defiziten gleichzusetzen. Dennoch ist zu betonen, dass zwischen geistigen und körperlichen Fähigkeiten klar differenziert werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Bereich möglicher kognitiver Leistung über die Lebensspanne

Quelle: Hertzog et al. (2009), S. 5.

Die Abbildung 4 zeigt das Ergebnis einer neurophysiologischen Langzeitstudie. Die breite Spanne der denkbaren kognitiven Leistung offenbart die Beeinflussbarkeit von Motivation und Arbeitsbereitschaft. Darüber hinaus wird der Einfluss von Umwelteinflüssen sichtbar. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklungen gilt es, diese Potenziale zu nutzen und Stellhebel zu entwickeln, die positiv auf die Denkfähigkeit der Belegschaft wirken. Darüber hinaus weist die große Diskrepanz auf die Notwendigkeit der Einzelfallbetrachtung hin, die im Unternehmensalltag nach Individuallösungen verlangt. Die Verkürzung der Arbeitszeit oder die Anpassung der Arbeitsaufgaben sind Lösungen, die nicht jeder Arbeitnehmer als gewinnbringend empfinden muss.

In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die Mobilität mit zunehmendem Alter abnimmt. Als Grund ist erstrangig die stärkere lokale Verbundenheit zu nennen, die auf sozialen und materiellen Verbindungen beruht. Ältere Arbeitnehmer tragen vermehrt Verantwortung gegenüber ihrer Familie und haben sich Eigentum geschaffen, das sie an den jeweiligen Ort bindet. Die nachstehende Tabelle zeigt das Ergebnis einer Studie, in der die Bereitschaft von Arbeitslosen untersucht wurde, für die Annahme einer Arbeitsstelle den Wohnort zu wechseln oder zu pendeln. Die Ergebnisse wurden nach Altersklassen unterteilt, wodurch eine Veränderung der Einstellungen über die Lebensarbeitszeit hinweg erkennbar wird.

Tabelle 1 : Bereitschaft männlicher Arbeitsloser zum Pendeln/Umzug nach Altersgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schuster (2016), S. 531.

Die Bereitschaft weiblicher Arbeitnehmerinnen zu einem Umzug war tendenziell geringer ausgeprägt als bei den Männern.^[33] Hierfür spricht die nach wie vor vorhandene Doppelbelastung von Frauen, die versuchen Familie und Beruf gleichermaßen zu bewältigen. Neben der Politik sind auch Unternehmen gefragt, dieses Ungleichgewicht aufzuheben. Die abnehmende Bereitschaft zur Mobilität trifft vor allem Branchen, die auf örtlich flexible Arbeitskräfte angewiesen sind.

Parallel zu dem steigenden Anteil der Älteren sinkt die Zahl junger Bewerber. Aus der Differenz von ausscheidenden und nachrückenden Arbeitnehmern entsteht eine Lücke. Dieses Phänomen wird seit einigen Jahren unter dem Begriff des Fachkräftemangels diskutiert. Die Unternehmen müssen sich auf den „War of Talents“ einstellen, wobei vor allem Branchen der sogenannten MINT-Berufe (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) sowie die Pflege, Logistik und das Gastronomie- und Hotelgewerbe betroffen sein werden.^[34] Merkmale dieser Entwicklung sind vor allem eine schwindende Nachfrage nach Ausbildungsplätzen und ein hoher Rekrutierungsbedarf der Unternehmen ab dem Jahr 2020, wenn die sogenannte Babyboomer-Generation, das heißt die zwischen 1955 und 1969 Geborenen, in Rente gehen.

Der Einfluss der Migration auf die Bevölkerung erfordert aus wirtschaftlicher Perspektive die Schaffung geeigneter Strukturen, um Zugewanderte zu integrieren. Aus Sicht eines Unternehmens bedeutet Integration, dass Menschen auf den Arbeitsalltag vorbereitet werden. Neben Fachkenntnissen sind vor allem gute Sprachkenntnisse notwendig. Eine weitere Herausforderung besteht in der Gestaltung einer pluralen Belegschaft. Das Neue am Umgang mit Diversität ist das Schaffen eines Bewusstseins für das Potenzial und eine ganzheitliche Beeinflussung der Unterschiede. Individuelle Eigenschaften innerhalb des Personals sollen systematisch für das Unternehmen nutzbar gemacht werden.^[35]

Doch die wirtschaftliche Perspektive des Managements von Unterschieden innerhalb der Belegschaft kommt nicht ohne die Betrachtung der sozialen Prozesse aus. Demnach müssen beide Ebenen in Verbindung gebracht werden, um mögliche Potenziale in der Leistung der Mitarbeiter zu erkennen. Das bedeutet, dass eine Integration neuer Mitarbeiter höchste Priorität genießen muss. Dabei sind Unternehmen im ersten Schritt aufgefordert eine Kultur zu verwirklichen, die keinen Platz für Benachteiligungen oder Diskriminierungen bietet. Denn nicht nur die Migration sondern auch das Miteinander von jüngeren und älteren Mitarbeitern erfordert ein Diversity Management. Obwohl einer Diskriminierung Einzelner vorgebeugt werden muss, ist es gerade das Beantworten von Einzelfallproblemen, das ein Kernelement von Integration, Toleranz und Rücksichtnahme bildet. Dem Personalmanagement kommt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, eine faire Umgangskultur zu etablieren.

Des Weiteren veranlasst die Verschiebung der Altersstruktur das Personalmanagement dazu, Strategien zu entwickeln, die sowohl einen Vorteil bei der Gewinnung von qualifizierten Arbeitskräften als auch eine stärkere Bindung bestehender Mitarbeiter an das Unternehmen bewirken. Darüber hinaus wechselt die Verhandlungsmacht mit sinkendem Arbeitskräfteangebot auf die Seite der Belegschaften und Bewerber. In der Folge werden höhere Erwartungen an den Arbeitgeber gestellt. Die Literatur kennt für dieses Problem den Ansatz des Employer Branding. Über die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und die Entwicklung einer Arbeitgebermarke soll die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass der für das Unternehmen geeignetste Mitarbeiter rekrutiert werden kann. Darüber hinaus soll der bestehenden Belegschaft eine Identifikation mit dem Unternehmen erleichtert werden. Auf diesem Weg lässt sich die Bindung an den Betrieb intensivieren.

Der demografische Wandel bewirkt, dass der Anteil älterer Mitarbeiter im Unternehmen stetig steigt. Im Zuge gesundheitlicher Defizite kommt es in dieser Arbeitnehmergruppe vermehrt zu Fehlzeiten.^[36] Diese sind ein zentrales Problem für die Produktivität des Unternehmens. Es basiert nicht nur auf der Lohnfortzahlung bei Krankheit sondern auch auf organisatorischen Umstrukturierungen. Im schlechtesten Fall, das heißt vor allem bei langer Krankheit eines Arbeitnehmers, sind Unternehmen bemüht einen Ersatz für den betreffenden Mitarbeiter zu finden. Aus diesem Grund können Mitarbeiter vermeiden, bei Krankheit Fehlzeiten zu verursachen. In der Literatur wird der Begriff Präsentismus geprägt, der die Anwesenheit des Personals trotz Krankheit beschreibt.^[37] Die Erhebung einer Kennzahl zu diesem Phänomen durch das Personalmanagement ist schwierig. Die Auswirkungen auf die qualitative Arbeitsleistung können erhebliche Folgekosten nach sich ziehen.^[38] Daher ist es sinnvoll, ein System zu integrieren, das die Gesundheit der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Das betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst neben Anforderungen an den Arbeits- und Gesundheitsschutz der Mitarbeiter eine langfristig ausgelegte betriebliche Gesundheitsförderung.

Dabei ist neben den vorhandenen Arbeitsbedingungen auch das Verhalten der Mitarbeiter zu überprüfen. Ein positives betriebliches Umfeld trägt dazu bei, die Belastungen der Mitarbeiter auszugleichen.^[39] Dieses Vorgehen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Fähigkeiten der Belegschaft länger im Unternehmen verbleiben und ist vor dem Hintergrund des Wissens um den Mangel an nachrückenden Fachkräften elementar.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach den Ursachen, die Mitarbeiter dazu veranlassen das Unternehmen vor dem gesetzlich vorgegebenen Renteneintrittsalter zu verlassen. Aus diesem Grund soll hier eine Studie zur Frühverrentung und der Verlängerung der Lebensarbeitszeit vorgestellt werden. Die Umfrage wurde unter Zusammenarbeit mit dem ThyssenKrupp Konzern und dem Mittelständler Gebrüder Rhodius GmbH erstellt und erhielt einen Rücklauf von 256 Fragebögen.^[40] Die möglichen Antwortmöglichkeiten wurden in einer Rangskalierung abgebildet:

Tabelle 2 : Frühverrentungsfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hilger et al. (2006), S. 19.

Allgemein ist festzuhalten, dass die Tendenz zur Frühverrentung in dieser Untersuchung klar bestätigt wird. Die Auswertung der Faktoren macht deutlich, dass die gesundheitliche Situation der Arbeitnehmer ausschlaggebend ist. Interessant ist der Zusammenhang zwischen einer als uninteressant empfundenen Arbeitsaufgabe und der Nennung einer hohen Arbeitsbelastung. Diese Abhängigkeit wurde vor allem von den produzierenden Mitarbeitern angegeben.^[41]

Die Verabschiedung von Mitarbeitern in den Ruhestand kann demnach durch gesundheitsfördernde Maßnahmen verzögert aber nicht verhindert werden. Wissen entsteht durch individuelle Lernprozesse und ist daher an Personen gebunden. Dem Mitarbeiter als Träger des Wissens kommt folgerichtig eine zentrale Bedeutung zu. Auf kurze Sicht bedingt das vermehrte Ausscheiden älterer Kohorten aus dem Arbeitsleben einen Wissensverlust im Unternehmen. Aus diesem Grund muss das Personalmanagement rechtzeitig sicherstellen, dass das vorhandene Wissen im Unternehmen weitergegeben wird. Das heißt, die Hauptaufgabe eines Wissensmanagements besteht in der Steuerung und dem Aufbau der Ressource Wissen.^[42] In der Literatur findet sich sogar die Forderung nach einer Weiterentwicklung des Human Resources Managements hin zu einem Knowledge Resources Management.^[43] Dabei kann das Zurückgreifen auf bereits ausgeschiedene Arbeitnehmer hilfreich sein, um Mitarbeiter auszubilden oder zu fördern. Die Rekrutierung von Rentnern ist in das Bewerbermanagement aufzunehmen. Ein geeignetes Modell ist die Teilrente. Hierbei wird dem in Rente gegangenen Arbeitnehmer eine Teilzeitstelle im Unternehmen zugesprochen.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Herleitung der personalwirtschaftlichen Handlungsfelder für die Gestaltung des demografischen Wandels und fasst diesen Unterpunkt zusammen. Das folgende Kapitel thematisiert und ergänzt die unten aufgeführten Handlungsfelder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Personalarbeit im demografischen Wandel

Quelle: Eigene Darstellung.

3 Demografiemanagement

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung besteht Einigkeit darüber, dass die unternehmerische Bewältigung der demografischen Herausforderungen besonders erfolgversprechend ist, wenn verschiedene Handlungsfelder parallel verfolgt werden.^[44] Dabei muss das Unternehmen über Voraussetzungen verfügen, die als betriebliche Basis den Erfolg der demografieorientierten Maßnahmen gewährleisten. Aus diesem Grund befasst sich das vorliegende Kapitel zunächst mit den notwendigen Rahmenbedingungen. Erst im zweiten Teil werden denkbare Schwerpunkte eines Demografiemanagements vorstellt.

Was ist unter Demografiemanagement zu verstehen? Der demografische Wandel hat Auswirkungen auf die Bevölkerung und die Unternehmen als Teil der Gesellschaft. Das heißt, dass die Auswirkungen der demografischen Veränderungen, die Umwelt des Unternehmens (z.B. Standortbedingungen, Bildung und Werte) und den Wirkungskreis der Organisation neu gestalten. Da Umweltbedingungen nur eingeschränkt durch die ansässigen Unternehmen selbst beeinflusst werden können, legt diese Arbeit den Fokus auf die Zusammensetzung der Belegschaft. Folglich wird unter Demografiemanagement der Zusammenschluss innerbetrieblicher Aktivitäten verstanden, die die Folgen des demografischen Wandels voraussehen und ihre Entwicklungen im Unternehmen steuern. Das bedeutet, negative Auswirkungen werden gemildert und nutzenstiftende Potenziale gefördert.

3.1 Rahmenbedingungen

Zu den Rahmenbedingungen des Demografiemanagements zählen die Unternehmenskultur und das Personalmanagement als Aufgabenträger. Eine ergänzende Ebene bildet die Durchführung eines Change Managements, eines Demografie-Controllings, das die durchzuführenden Maßnahmen überprüft und Optimierungspotenziale aufdecken kann, sowie die Anwendung einer Altersstrukturanalyse. Da die Personalführung der Fachabteilung die Schnittstelle zwischen Personalmanagement und Belegschaft bildet, gestaltet sie die Umsetzung der Handlungsfelder maßgeblich mit. Aus diesem Grund zählt sie ebenfalls zu den Rahmenkomponenten. In den jeweiligen Abschnitten wird vertieft, warum eben diese Faktoren ausgewählt wurden.

Mit der Etablierung von Rahmenbedingungen als notwendige Voraussetzung für die Anwendbarkeit der im zweiten Teil folgenden Handlungsfelder, weicht diese Arbeit von den bisherigen Modellen zum Demografiemanagement ab.^[45] Dieses Vorgehen erwies sich während der Recherche als folgerichtig, da die oben genannten Faktoren wiederholt als fundamental beschrieben wurden.

3.1.1 Unternehmenskultur und Personalführung

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist erneut die Bedeutung der Unternehmenskultur als Größe neben der Unternehmensstrategie zu betonen. Sie ist die Grundlage für alle „Aktivitäten eines Personalmanagements.“^[46] Die Kultur eines Unternehmens prägt das Denken und Handeln seiner Mitglieder. Dabei wird sich auf ein gemeinsames, verbindendes Wertesystem berufen. Wie ist eine Unternehmenskultur zu gestalten, um die Herausforderungen eines Demografiemanagements umsetzen zu können?

Nach Schein ist eine gemeinsame Lernerfahrung aufgrund externer Einflüsse die Basis für das Entstehen einer Unternehmenskultur: „Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaption and internal integration, and that have worked enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“^[47] Eine Unternehmenskultur gründet sich demnach auf gemeinsame Erfahrungen und wird durch das Erscheinungsbild, die Technologie und Verhaltensmuster des Unternehmens nach außen getragen.

Des Weiteren ist die Unternehmenskultur einem ständigen Wandel unterworfen, der auf eine Vielzahl von Einflüssen zurückgeht (siehe Abbildung 6). Auf eine tiefgreifende Erläuterung der einzelnen Kriterien soll hier verzichtet werden, da dies an dem Schwerpunkt dieser Arbeit vorbeigeht.^[48] Dabei sind vor allem die unternehmensinternen Faktoren interessant, da diese gezielt gesteuert werden können. Die Personalpolitik legt auf Basis des Unternehmensleitbildes ein Menschenbild fest, das bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter berücksichtigt wird. Auf diesem Weg wird die Unternehmensstrategie gestaltet und das Führungsverhalten geprägt. Darauf aufbauend entsteht eine unternehmenstypische Gruppendynamik, die wesentlich zur Arbeitszufriedenheit jedes Einzelnen beiträgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Interne und externe Einflüsse auf die Unternehmenskultur

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lönnies (2014), S. 336.

Der demografische Wandel erfordert eine Unternehmenskultur, die Menschen verschiedener Altersgruppen in den Mittelpunkt stellt. Das heißt, es ist erforderlich eine Umgebung zu schaffen, die generationsspezifische Unterschiede neutralisiert und die Vorteile der jeweiligen Altersgruppen betont. Dabei kommt der Personalführung eine tragende Rolle zu. Die Verantwortlichen müssen in die Lage versetzt werden, die Merkmale, Ansichten, Stärken und Werte der verschiedenen Generationen zu kennen. Nur so können das Handeln, Verhalten und die Meinungen der jeweiligen Altersvertreter verstanden und gesteuert werden. Die in der Literatur häufig genannten Babyboomer sowie die Generationen X, Y und Z unterscheiden sich hingehend ihrer Werte- und Verhaltensmuster.^[49] Dabei ist vor Verallgemeinerungen und dem Denken in Klischees zu warnen. Das Kapitel 3.2.4 widmet sich eingehend dem Thema Diversity und erklärt den Umgang mit Vielfalt im Unternehmen.

Entscheider und Führungsverantwortliche prägen die Unternehmenskultur und vermitteln die spezifischen Werte und Verhaltensmuster des Unternehmens. Ihnen kommt eine Vorbildfunktion zu. Dabei werden die Begriffe Führung und Management häufig synonym verwandt oder unter dem Ausdruck Management sämtliche Führungsaufgaben versammelt. Die Ursache liegt meist darin, dass die Qualität der Führung maßgebliche Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat.^[50] Dabei umfasst „Führung“ mehr als das Leiten von Mitarbeitern, wie die nachstehende Abbildung nach Kobi zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Konzept der Führung

Quelle: In Anlehnung an Kobi (1990), S. 38.

Dieses Konzept schafft die Verbindung von Führung und Unternehmenskultur. Dabei werden die Mitarbeiter- und Unternehmensziele in einen gemeinsamen Kontext gestellt. Der persönliche Führungsstil wird mit der individuellen Förderung, die vor dem Hintergrund der demografischen Trends elementar ist, verbunden. In dieser Arbeit deckt sich die Vorstellung von Personalführung mit den Darstellungen von Kobi. Als wesentliche Gestaltungskomponente wird die Bedeutung der Personalführung als rahmengebender Faktor für die Umsetzung demografieorientierter Maßnahmen unterstrichen.

Neben den Entscheidern in den Fachabteilungen des Unternehmens, ist es vor allem das Personalmanagement, das die Kernaufgaben eines Demografiemanagements gestaltet und kommuniziert. Um dieser Bedeutung gerecht zu werden, widmet sich der folgende Unterpunkt der Personalarbeit in Unternehmen und stellt den Kernprozess der Personalwirtschaft vor.

3.1.2 Personalmanagement als Aufgabenträger

In Kapitel 2.2 wurde bereits die Definition von Personalmanagement eingeführt. Demnach befasst sich das Personalmanagement mit allen Zielen, Strategien und Instrumenten, die sich mit den Mitarbeitern des Unternehmens auseinandersetzen und deren Verhalten maßgeblich bestimmen.^[51] Eine Vielzahl von Studien konnte eine positive Korrelation zwischen dem Vorhandensein eines Personalmanagements und dem Unternehmenserfolg feststellen.^[52] Bei Taylor findet sich eine Übersicht zu den englischsprachigen Untersuchungen, die diesen Zusammenhang beleuchten. An den einschlägigen Studien ist zu kritisieren, dass sie häufig auf einem mengenmäßigen Zusammenzählen personalbezogener Maßnahmen fußen und den qualitativen Aspekt außer Acht lassen. Aus diesem Grund wird nur unzureichend erklärt, warum das Personalmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt. In der Folge konnten sich weder klar dominierende Managementstrategien durchsetzen noch zielorientierte Messinstrumente etablieren. Taylors Zusammenfassung kann lediglich die Bedeutung des Personalmanagements an sich belegen, jedoch keine allgemeingültige Grundausrichtung einfordern.

Die Funktionen der Personalarbeit in Unternehmen lassen sich nach Zielkategorien, Schwerpunkten oder Prozessphasen gliedern.^[53] Letzteres umfasst die Unterteilung des Personalwesens in die Teilprozesse der Personalbeschaffung, Personalbedarfsplanung, Personaleinsatz, Personalcontrolling und Personalfreisetzung. Da diese reine Prozessorientierung in der Praxis kaum Anwendung findet,^[54] soll sie im Folgenden vernachlässigt werden. Dabei ist die Gliederung nach Zielkategorien die einfachste Unterteilung, wie die folgende Abbildung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Gliederung des Personalwesens nach Zielkategorien

Quelle: Jung (2010), S. 36.

Personalabteilungen bzw. Aufgabenbereiche einzelner Personalverantwortlicher, die dieser Zweiteilung entsprechen, beschäftigen sich lediglich mit der Abrechnung und bürokratischen Führung der Mitarbeiter sowie der Bewältigung von individuellen oder Gruppenkonflikten. Diese Organisationsform leidet häufig an einer kurzfristigen Sichtweise, da sie durch operative Tagesaufgaben geprägt ist. Der Planungsaufwand in einem Unternehmen steigt mit seiner Größe. Daher ist eine kurz-, mittel- und langfristige Personalplanung ein fester Bestandteil der Personalarbeit von Großunternehmen.^[55] Planung ist ein durchdachter Entscheidungsprozess, in dem zukünftige Handlungsalternativen gegeneinander abgewogen werden. Demnach setzt Personalplanung eine bewusste Auswahl von zeitpunktbezogenen Zielen und Maßnahmen voraus. Folglich findet sich eine Gliederung des Personalwesens in Zielkategorien vermehrt in kleinen Betrieben.

Eine geeignete Organisation der Personalarbeit in mittleren und großen Unternehmen berücksichtigt die einzelnen Funktionsbereiche des Personalwesens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 : Gliederung des Personalwesens nach Funktionsbereichen

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Jung (2010), S. 37.

Die Gliederung nach Funktionen bzw. Aufgabenbereichen kann je nach Unternehmensgröße vertieft oder verbreitert werden. Auf diesem Weg wird eine Wahrnehmung aller Mitarbeitergruppen gewährleistet.^[56] In der Unternehmenspraxis finden sich häufig Mischformen zwischen funktions- und prozessorientierten Unterteilungen, die an den spezifischen Gegebenheiten angepasst sind. Als Beispiel kann neben den genannten Funktionen eine Stelle für das Personalcontrolling geschaffen werden, das aufgrund seines begleitenden Charakters als Prozess zu verstehen ist. Zudem ist eine Untergliederung nach einzelnen Mitarbeitergruppen mit steigender Unternehmensgröße sinnvoll.^[57] Da im weiteren Verlauf der Arbeit die kleinen und mittleren Unternehmen betrachtet werden, wird auf die Darstellung einer Matrix­organisation sowie weiterer Sonderformen, wie Cost- oder Profit-Centern, verzichtet.

Vor dem Hintergrund der demografischen Trends rücken neben der altersmäßigen Erfassung der Belegschaft weitere Aspekte in den Mittelpunkt, die eine komplexere Untersuchung rechtfertigen. Zum einen ist es wichtig, die Kompetenzen einzelner Arbeitnehmergruppen zu identifizieren. Darauf aufbauend ist festzustellen, ob diese Fähigkeiten am externen Arbeitsmarkt verfügbar sind. Das heißt, neben dem festgestellten Bedarf, ist die Analyse um einen Abgleich mit dem Angebot der nachgefragten Fähigkeiten zu ergänzen. Dies ist auch interessant, wenn über einen Standortwechsel oder das Wachstum des Unternehmens befunden wird. Erst auf Basis der Gegenüberstellung des internen Bedarfes und der vermutlich zur Verfügung stehenden Ressourcen können Entscheidungen mit langfristigem Charakter getroffen werden. Dies beinhaltet die Gestaltung der Rekrutierung, der Entwicklung und Vergütung der Belegschaft und damit in Zusammenhang stehender Abläufe, wie beispielsweise die Etablierung eines Gesundheitsprogrammes.^[58] Die folgende Abbildung fasst den Prozess der Personalplanung unter Berücksichtigung der demografischen Veränderungen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 : Personalplanung im demografischen Wandel

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Brandenburg/Domschke (2007), S. 121.

Dieses Schema ist hilfreich für den weiteren Gang dieser Arbeit, da es die Handlungsfelder des Demografiemanagements in den Kontext der Personalarbeit stellt. Die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie als übergeordnetes Zielsystem ist unverzichtbar. Nur so kann ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt werden, der die Kultur des Unternehmens miteinbezieht und die Organisation in ihren Grundsätzen nachhaltig verändert. Dabei ist zu betonen, dass der Erfolg der Maßnahmen von der Qualität der Führung abhängt.^[59]

3.1.3 Change Management

Die beschriebenen demografischen Veränderungen unterwerfen die Gesellschaft einem Wandel. Unternehmen sind Teil dieser Gesellschaft. Wie in einer empirischen Stichprobe werden demografische Trends in der Belegschaft abgebildet. Die betriebswissenschaftliche Antwort auf Veränderungen ist der Ansatz des Change Managements. Ohne dessen Vorhandensein scheint die erfolgreiche Gestaltung eines Wandels kaum realisierbar. Die Einbettung des Demografiemanagements in die Logik eines Veränderungsprozesses ist erfolgskritisch. Folgerichtig dient dieses Konzept als weitere Rahmenkomponente für den hier beschriebenen Ansatz.

Wandel ist ein fortwährender Prozess, der durch unterschiedlichste Faktoren ausgelöst wird. Die klassische Darstellung nach Doppler und Lauterburg umfasst folgende Schritte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 : Veränderung als Kreislauf

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Deller et al. (2008), S. 13.

Der dargestellte Veränderungszyklus ist auch vor dem Hintergrund demografischer Herausforderungen anzuwenden. Die Sensibilisierung und Bewusstseinsmachung gegenüber der Thematik bildet den Startpunkt für die Implementierung neuer Denkweisen im Unternehmen. Die dadurch geschaffene Transparenz gibt Orientierung für das weitere Vorgehen und steigert die aktive Teilnahme an den umzusetzenden Maßnahmen durch die Betroffenen.^[60]

Das Personalmanagement steht in der Verantwortung im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein die Notwendigkeit der Veränderungen zu schaffen. Hierzu muss im ersten Schritt die Ausgangslage im Unternehmen überprüft werden. Das heißt, es ist festzustellen, welches Wissen zu dem zu bearbeitenden Thema bei der Belegschaft vorhanden ist. Daraus können bereits erste Zielgruppen der Kommunikation abgeleitet werden. Eine Unterscheidung in einzelne Gruppen ist sinnvoll, da Umfang und Qualität der Information je nach Empfänger stark variieren können. Während zum Beispiel einige Mitarbeiter zunächst mit grundlegenden Informationen an die Veränderung herangeführt werden müssen, sind der Führungsebene aussagekräftige Statistiken zur Verfügung zu stellen. Dabei sind auch externe Institutionen miteinzubeziehen.

Nach der Überlegung, welche Informationen an welche Interessengruppen weitergegeben werden sollen, muss die Frage nach den zur Verfügung stehenden Kommunikationskanälen beantwortet werden. Hierüber sind die Ursachen des unternehmerischen Vorgehens sowie im weiteren Verlauf die erreichten Meilensteine mitzuteilen, um das geschaffene Bewusstsein zu dem Ausgangsproblem zu erhalten und das Interesse sowie die Beteiligung der Betroffenen zu stärken. Auf dieser Grundlage wird die Analyse der unternehmensspezifischen Situation möglich.

Anschließend erfolgt die Formulierung von Zielen. Darauf aufbauend werden Daten, die für eine spätere Ableitung und Kontrolle von Maßnahmen notwendig sind, erhoben, ausgewertet und interpretiert. Begleitet wird dieser Zyklus von der Einbeziehung diverser Interessengruppen, wie dem Personalmanagement, den Mitarbeitern und Verantwortungsträgern sowie – falls vorhanden – dem Betriebsrat. Die Beteiligung dieser Stakeholder sichert nicht nur die Akzeptanz neuer Ansätze sondern unterstützt auch die Ideengenerierung. Darüber hinaus garantiert eine stetig ablaufende Kontrolle der Teilmaßnahmen die erfolgreiche Umsetzung des gesamten Veränderungsprozesses. Die Literatur kennt für diesen Vorgang den Ausdruck des Qualitätsmanagements.^[61] Jedes theoretische Konstrukt bedarf einer praktischen Erfolgskontrolle. Da dies auch auf das Demografiemanagement zutrifft, befasst sich der folgende Abschnitt gesondert mit dieser Thematik.

3.1.4 Demografie-Controlling

Um den Vergleich eines Ist-Zustandes mit einem Soll-Zustand durchzuführen, sind Kennzahlen zu entwickeln, die eine objektive Auswertung garantieren. Dabei ist es häufig notwendig, Phänomene zu quantifizieren und auf diesem Weg messbar zu machen. Nur so kann eine umgesetzte Maßnahme in Hinblick auf die erwünschte Wirkung beurteilt werden. Diese Aufgabe kommt dem betrieblichen Controlling zu. Ein zielorientiertes Analysesystem liefert zudem denkbare Ursachen für Abweichungen und macht sie kontrollierbar.

Da die zu entwickelnden Kennzahlen auf den formulierten Unternehmens- oder Personalstrategien beruhen, ergibt sich ein stark differenziertes, situatives System. Die Darstellung eventueller Kennzahlen stiftet im Rahmen dieser Arbeit keinen Nutzen, weshalb auf diese Ausführung verzichtet wird. Dieser Abschnitt dient lediglich als Hinweis auf die Unverzichtbarkeit eines Instrumentes zur Überprüfung der eingeleiteten Maßnahmen. Die Durchführung einer Erfolgskontrolle bildet daher folgerichtig eine weitere Rahmenkomponente.

Die Erfassung der Ist-Situation der Belegschaft ist zeitlich vorgelagert. Zu diesem Zweck stellt das nächste Kapitel die Analyse der Altersstruktur der Belegschaft vor.

3.1.5 Altersstrukturanalyse

Die Altersstrukturanalyse ist ein Instrument, das von der Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH unter Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung im Jahr 2001 entwickelt wurde. Die Erstellung der betrieblichen Altersstruktur ist notwendig, um die aktuelle und zukünftige demografische Situation der Belegschaft festzustellen. Die Altersstruktur eines Unternehmens beschreibt die mengenmäßige Verteilung der Mitarbeiter auf die Lebensaltersstufen.^[62] Dabei ist es das Ziel der Analyse, über die Identifikation der Altersstruktur mögliche Engpässe in einzelnen Altersgruppen zu erkennen und entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Damit wird Entscheidungsträgern die Möglichkeit eröffnet, heute in die fehlenden Mitarbeiter von morgen zu investieren.

Für die Abbildung der Ist-Situation werden personalbezogene Daten, die sich vor allem auf das Alter der Belegschaft beziehen, benötigt. Nur, wenn dem Unternehmen bewusst ist, welche Ziele in den nächsten fünf bis zehn Jahren erreicht werden sollen, wird eine quantitative und qualitative Personalmessung möglich. Das heißt, eine klare Formulierung personalpolitischer Strategien ist nicht ausreichend und muss hinter den übergeordneten Unternehmenszielen anstehen. Darauf aufbauend kann, unter der Annahme einer konstant weitergeführten Personalstrategie, eine Projektion der Altersstruktur in die Zukunft durchgeführt werden. Dabei ist zu kritisieren, dass es sich bei einer derartigen Projektion um eine subjektive Fortschreibung der Gegenwart handelt. Aus diesem Grund empfiehlt sich die Durchführung einer szenariotechnischen Analyse mehrerer möglicher Zukunftszustände. Auf diesem Weg können dem Unternehmen mithilfe von Extremtrends zukünftige Best-Case- oder Worst-Case-Entwicklungen aufgezeigt werden.^[63]

Dabei ist eine Untersuchung der Altersstruktur auf der Ebene des gesamten Unternehmens nur bedingt aussagekräftig. Die Schwankungen innerhalb einzelner Abteilungen oder Hierarchieebenen können nicht erfasst werden. Deshalb ist eine Detailanalyse, die mithilfe von technisch umsetzbaren Simulations-Tools durchgeführt wird, zu bevorzugen.^[64] Auf diesem Weg können besonders relevante Beschäftigungsgruppen berücksichtigt werden. Als Beispiel lässt sich anführen, dass ein hoher Anteil älterer Mitarbeiter in der Produktion andere betriebliche Konsequenzen nach sich zieht, als ein hoher Anteil in der Buchhaltung. Darauf aufbauend wird das Personalmanagement in die Lage versetzt, Handlungsmaßnahmen konstruktiv einzusetzen.

Folglich ist eine systematische Untersuchung der Personalrisiken entscheidend. Auf dieser Grundlage wurde der Ablauf der Altersstrukturanalyse in den vergangenen Jahren theoretisch weiterentwickelt.^[65] Die nachstehende Abbildung veranschaulicht die Vorgehensweise schematisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 : Prozess der Altersstrukturanalyse

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Ergebnisse werden üblicher Weise in einem Balkendiagramm dargestellt (siehe Abbildung 13). Die Prognose lässt sich als Trendlinie abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 3: Beispiel einer betrieblichen Altersstruktur mit 10 Jahres Prognose

Quelle: Eigene Darstellung.

Die reine Fortschreibung des Personalbestandes ist ein einfacher Vorgang. Aus diesem Grund ist diese reduzierte Form der Prognose vor allem für kleine Unternehmen, die eine aufwendige Entwicklung von Zukunftsszenarien nicht leisten können, geeignet. Der Nachteil der Ungenauigkeit der Ergebnisse ist dabei zu berücksichtigen und mit dem Nutzen einer Szenarioanalyse in Relation zu setzen. Die Basis bildet das Personalinformationssystem des Unternehmens. Die Erstellung von detaillierten Analysen erfolgt mithilfe von EDV-Programmen. Diese können entweder durch das Unternehmen selbst erstellt oder über den Markt bezogen werden.^[66] Auf Grundlage interner Vergleiche oder auch gegenüber Branchendaten lassen sich personalpolitische Problem- und Handlungsfelder ableiten und die herausgestellten Zielgruppen passgenau ansprechen.^[67]

3.2 Handlungsfelder

Nachdem der erste Teil dieses Kapitels die Rahmenbedingungen, unter denen die Gestaltung eines Demografiemanagements möglich wird, beschrieben hat, widmet sich dieser Abschnitt den Handlungsfeldern. Diese sind als personalpolitische Antwort auf die in Kapitel drei dargestellten demografischen Probleme zu interpretieren und unterteilen sich in die Bereiche der Rekrutierung und Mitarbeiterbindung, dem Alter(n)smanagement, Wissensmanagement und Diversity Management. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der in Teil eins und zwei erklärten Komponenten zu einem ganzheitlichen Ansatz.

3.2.1 Rekrutierung und Mitarbeiterbindung

Die Absicht, die hinter der Rekrutierung von Mitarbeitern steht, ist eine quantitative und qualitative Bereitstellung einer Belegschaft, die eine Realisierung der formulierten Unternehmensziele gewährleistet. Beide Aspekte stellen unter Berücksichtigung der in Kapitel 2 erläuterten demografischen Veränderungen „erfolgskritische Faktoren dar.“^[68] Mithilfe der Altersstrukturanalyse, deren methodisches Vorgehen im vorherigen Abschnitt dargelegt wurde, lässt sich der Personalbedarf bestimmen. Anschließend stellt sich die Frage, wie das erforderliche Personal beschafft werden soll. Hierfür stehen dem Unternehmen mehrere Alternativen zur Verfügung (siehe Tabelle 3).

Tabelle 3 : Möglichkeiten zur Deckung des internen Personalbedarfes und seine Voraussetzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene, erweiterte Darstellung, in Anlehnung an Brandenburg/Domschke (2007), S. 125.

Am Beginn des Personalbeschaffungsprozesses steht die Meldung des Personalbedarfes durch die Fachabteilung. Auf die gemeinschaftliche Abstimmung der Stellenanforderungen zwischen Fach- und Personalbereich folgt die Veröffentlichung der Stellenanzeige, sofern die Position nicht intern nachbesetzt werden kann. Diese Bekanntmachung erfolgt im Rahmen des Personalmarketings, dem die Aufgabe zukommt, die Schnittstelle zwischen Arbeitgeber und Bewerber so zu gestalten, dass am Ende des Beschaffungsprozesses der richtige Mitarbeiter für das Unternehmen rekrutiert werden kann. Auf die Stellenausschreibung gehen die Bewerbungen der potentiellen Kandidaten im Unternehmen ein. Im Anschluss an die Selektion der Unterlagen und der persönlichen Auswahl der Bewerber vor Ort, fällt die Einstellungsentscheidung. Die nachstehende Abbildung veranschaulicht den Prozess der Personalrekrutierung schematisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 : Idealer Rekrutierungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung.

Die professionelle Umsetzung der Personalgewinnung ist vor dem Hintergrund der beschriebenen demografischen Veränderungen erfolgskritisch. Aus diesem Grund stehen im Folgenden die Ansätze des Employer Brandings, des Retention-Managements und der Personalentlohnung im Mittelpunkt der Betrachtung.

3.2.1.1 Employer Branding

Wie in Kapitel 2.2 gezeigt, ist der Anteil junger Fachkräfte rückläufig und die Belegschaften werden insgesamt älter. Die Verschiebung der Altersstruktur muss Unternehmen dazu veranlassen, Strategien zu entwickeln, die einen Vorteil bei der Rekrutierung von qualifizierten Arbeitskräften bringen. Dabei wird unter Rekrutierung die zeitpunktbezogene Gewinnung von Mitarbeitern nach qualitativen und quantitativen Anforderungen verstanden.^[69] Darüber hinaus wechselt die Verhandlungsmacht mit sinkendem Arbeitskräfteangebot auf die Seite der Belegschaften und Bewerber. In der Folge werden höhere Erwartungen an den Arbeitgeber gestellt.

Um ein zielorientiertes Employer Branding durchführen zu können, muss dem Unternehmen im ersten Schritt der notwendige Personalbedarf bekannt sein. Damit baut dieses Thema logisch auf der unter Kapitel 3.1.5 dargestellten Altersstrukturanalyse auf.

Die Begriffe Employer Branding und Personalmarketing werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Dafür sprechen die gemeinsamen Ziele der Steigerung der Attraktivität eines Arbeitgebers und des Bekanntheitsgrades, um potentielle Bewerber für sich zu gewinnen. Das Branding wird dabei als Entwicklung einer Arbeitgebermarke verstanden.^[70] Die Segmentierung der Zielgruppen einer Arbeitgebermarke zeigt jedoch, dass nicht nur potentielle Bewerber angesprochen werden sollen, sondern auch die bestehenden Mitarbeiter des Unternehmens. Die Beschaffung von Personal erfolgt nicht nur extern, sondern ist vor allem aus Kosten- und Zeitgründen intern ausgerichtet, da das Risiko einer Fehlbesetzung verringert wird.^[71] Dabei ist zu beachten, dass externe Neueinstellungen aufgrund ihres persönlichen Werdeganges und eigenen Perspektive wertvolle Impulse in das Unternehmen tragen können. Aus diesem Grund werden im Folgenden beide Möglichkeiten diskutiert.

Seit einigen Jahren hat sich in der Unternehmenspraxis die Methode der „internen Arbeitsagentur“^[72] etabliert. Mit dem Ziel Personalüberhänge zu regulieren, gründen Unternehmen vermehrt eigene Agenturen, die Beschäftigungsdefizite ausgleichen sollen. Des Weiteren wird betriebsbedingten Kündigungen entgegengewirkt. Dabei soll der befristete Einsatz von Mitarbeitern aufgrund von Krankheit, Urlaub, Elternzeit oder Projektarbeit von Kollegen, zu einer flexiblen Arbeitsweise durch wechselnde Aufgabenstellungen beitragen.

Über die positive Identifizierung der Mitarbeiter mit der Arbeitgebermarke steigt die langfristige Bindung an das Unternehmen.^[73] Meffert beschreibt das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber ihrer Umwelt als zentralen Faktor für die Echtheit einer Arbeitgebermarke, da alle Quellen der Identität auf das Mitarbeiterverhalten zurückzuführen sind.^[74] Das heißt, dass der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt wird.

Die wichtigste Eigenschaft einer Marke liegt in ihrer Fähigkeit, die Unsicherheit des Konsumenten und in diesem Fall der potentiellen Bewerber zu reduzieren.^[75] In der Schlussfolgerung wächst das Vertrauen gegenüber dem hinter der Marke stehenden Unternehmen; ohne jede persönliche Erfahrung. Ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitgebermarke ist die Unternehmenskultur, denn die Übereinstimmung der Unternehmenswerte mit den Werten der Mitarbeiter fördert die Identifikation mit dem Unternehmen. Der Zusammenhang zwischen beiden Wertesystemen wurde bereits in den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts bestätigt und später empirisch vertieft.^[76] Die auf diesen Erkenntnissen beruhende Social-Identity-Theorie zeigt, dass die Wahl eines Arbeitsplatzes für ein Individuum einen zentralen Platz in dem eigenen Selbstbild einnimmt. Demnach soll ein Arbeitsplatz dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben eigene, authentische Verhaltensweisen zeigen zu können.^[77]

Hierbei ist das Personalmanagement gefragt, das bereits in der Rekrutierung neuer Mitarbeiter deren Wertvorstellungen abtasten muss. Interessant dabei ist, dass ein Unternehmen auf diesem Weg eine bessere Integration ihrer Arbeitnehmer gewährleisten kann.^[78] Das bedeutet, dass Employer Branding an allen drei Einflussgrößen, die in Kapitel 2.1 dargestellt wurden, angreift: Über eine höhere Wahrscheinlichkeit eingehender Bewerbungen wird dem Fachkräftemangel entgegengewirkt. Über die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen wird seine Integration erleichtert, d.h. auch die Integration von Migranten. Darüber hinaus wird über die Mitarbeiterzufriedenheit deren Bindung an das Unternehmen sowie deren Leistung verbessert.

Bisher wurde die Wirkung der Arbeitgebermarke in Bezug auf die Beeinflussung der Außenwirkung des Unternehmens betrachtet. Folgt man der Theorie der Bedürfnispyramide von Maslow, sind gut geführte Arbeitgebermarken in der Lage, soziale Geltungsbedürfnisse der Bewerber zu befriedigen.^[79] Auch die finanzielle Besserstellung der Arbeitnehmer oder das Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen, die das Sicherheitsmotiv ansprechen, kann den Arbeitgeber in Bezug auf die Gewinnung von gut ausgebildeten Fachkräften bevorteilen. Diese These stützt eine Studie aus dem Jahr 2012, in der (künftige) Hochschulabsolventen hinsichtlich ihrer Kriterien bei der Arbeitgeberwahl befragt wurden, fällt auf, dass kulturell-führungsspezifische Faktoren noch vor monetären Anreizen genannt werden.^[80] Der Wunsch nach Karrieremöglichkeiten ist aufgrund des beginnenden Erwerbslebens eine logische Deduktion. Diese Auswertung unterstreicht die Rolle der Unternehmenskultur als rahmengebende Komponente.

Petkovic entwickelt vier Erfolgsdimensionen, anhand derer eine Arbeitgebermarke beurteilt werden kann:

(1) Vertrauen in den Arbeitgeber,
(2) Informationseffizienz,
(3) Identifikation mit dem Unternehmen,
(4) Persönlicher Prestige.^[81]

Für die Umsetzung in der Praxis gilt es personalpolitische Instrumente zu charakterisieren, die in der Lage sind diesen Dimensionen zu entsprechen. Hierbei kann die Durchführung einer Branchenanalyse mithilfe von Porters Five-Forces-Modell^[82] oder eine PESTEL-Analyse^[83] Erkenntnisse sowie Ansatzpunkte für den jeweiligen Betrieb liefern. Dabei muss dem Unternehmen bewusst sein, dass ein reines Vorhandensein von Initiativen ohne zielgruppenorientierte Kommunikation nicht ausreichend ist.

Eine Arbeitgebermarke stiftet nicht nur Mitarbeitern und Bewerbern einen Nutzen sondern bietet auch dem Unternehmen eine Reihe von Vorteilen.^[84] Die nachstehende Abbildung fasst beide Sichtweisen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 : Nutzen einer Arbeitgebermarke

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kirschten (2014), S. 127 f.

Das Gesamtangebot an Arbeitgebern ist für den Bewerber in höchstem Maße unübersichtlich. Über die Etablierung einer Marke wird die Menge an Informationen verringert, da sich der Bewerber auf einige wenige Schlüsselfaktoren konzentriert. Die Such- und Informationskosten für den Bewerbungsprozess reduzieren sich. Wie oben gezeigt, vermittelt eine Marke bestimmte, charaktergebende Inhalte. Unternehmen sind nach außen in höchstem Maße intransparent. Aus diesem Grund entscheidet sich der Bewerber unter Unsicherheit. Eine gut geführte Marke steht dem entgegen und stiftet Vertrauen. Da sich ein Bewerber aus Prestigegründen für ein Unternehmen entscheiden kann, knüpft die Präferenzfunktion der Arbeitgebermarke an diese Präferenz an. Das heißt, dass der Arbeitgeber seinerseits als Wunschunternehmen für den Bewerber agieren möchte.

Der Ansatz des Employer Branding stellt die Gewinnung von Mitarbeitern und die Schaffung des Images von einem attraktiven Arbeitgeber in den Mittelpunkt, ohne die vorhandenen Mitarbeiter als „Sprachrohr“ auszuschließen. Um den Umfang notwendiger Neurekrutierungen zu verringern, ist die vorhandene Belegschaft langfristig an das Unternehmen zu binden. Diesen Gedanken vertieft das Retention Management.

3.2.1.2 Retention Management

Aus dem Englischen übersetzt bedeutet to retain zurückbehalten, festhalten oder auch binden. Demnach befasst sich das Retention Management Bindung von Mitarbeitern durch das systematische Setzen von Anreizen.^[85] Der Begriff der Mitarbeiterbindung fasst die Verbundenheit der Arbeitnehmer gegenüber ihrem Unternehmen aufgrund von Identifikation, Loyalität oder Motivation zusammen.^[86] Sponheuer geht davon aus, dass die Bindung – gleich welcher Ausprägung – an ein Unternehmen langfristig bestehen bleibt.^[87] Dieser Sachverhalt belegt die Wichtigkeit einer positiven Gestaltung der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, die als Schnittstelle zur Unternehmensumwelt persönliche Eindrücke nach außen tragen. Die interne und externe Kommunikation der Mitarbeiter hat dabei glaubwürdig und einheitlich zu erfolgen und muss auf jedes Unternehmen speziell zugeschnitten werden.^[88]

Die Zielgruppe des Retention Managements bilden vor allem hoch qualifizierte Mitarbeiter sowie Personal in Schlüsselpositionen, die entweder fachlich oder weisungsspezifisch einen hohen Einfluss im Unternehmen ausüben.^[89]

Um die Bedeutung des Retention Managements in der Unternehmenspraxis darzulegen, werden im Folgenden die wesentlichen Ergebnisse unterschiedlicher Forschungen überblickartig abgehandelt. Demnach:

- sind für 90% der befragten Führungskräfte ihre Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Qualifikation und Erfahrung nur schwer zu ersetzen;^[90]
- nimmt ein gezieltes Retention Management für 90% der befragten Führungskräfte einen hohen Stellenwert ein, wird jedoch nur von 20% der Unternehmen mit einem entsprechenden Budget bedacht;^[91]
- haben lediglich 15% der Mitarbeiter eine hohe, 15% gar keine und 70% eine geringe Bindung an ihr Unternehmen;^[92]
- nimmt eine hohe Fluktuation von Mitarbeitern im Kundenkontakt einen erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.^[93]

Dass die Mehrheit der Arbeitnehmer keine oder nur eine geringe Bindung an ihr Unternehmen entwickelt haben, zeigt die Potenziale des Retention Managements auf. Aus diesem Grund wird hier der Ablauf dieses Ansatzes kurz beschrieben. Nach Heyse und Wucknitz unterteilt sich der Prozess in drei Teilabschnitte:

(1) Identifikation der Mitarbeiterstrukturen nach:

- Leistung und Potenzial,
- Alter, Geschlecht,
- Funktion;

(2) Ableitung von Handlungsbedarfen und Kennzahlen, wie:

- Fluktuationsrate oder Grad der Mitarbeiterbindung;

(3) Zielgruppenspezifisches Setzen von materiellen oder nicht-materiellen Anreizen.^[94]

Anreize sollen das Verhalten von Personen beeinflussen. Die Gestaltung eines Anreizsystems, das die Mitarbeiter durch attraktive Angebote aktiviert, steuert und führt ist ein wesentlicher Bestandteil des Managements. Das Erarbeiten eines Kennzahlensystems ist notwendig, um ein begleitendes Controlling durchzuführen, die gesetzten Anreize zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Die wesentlichen Faktoren beziehen sich auf die Vergütung, Arbeitsaufgabe, Arbeitszeit, das Arbeitsumfeld, das Betriebsklima sowie die Personalentwicklung und -führung.^[95] Brauweiler hat den Anreizfaktoren die Bindungs- und Fluktuationsgründe von Mitarbeitern gegenüber gestellt. Dabei weist Brauweiler darauf hin, dass notwendige Maßnahmen mit dem Lebenszyklus des Mitarbeiters abgeglichen werden müssen, da sich individuelle Präferenzen im Zeitverlauf ändern. Beispielhaft werden Personalentwicklungsmaßnahmen zu Beginn der Karriere verstärkt durch den Arbeitnehmer nachgefragt, während flexible Arbeitszeitmodelle von Mitarbeitern mit Familie oder bei Älteren als besonders wertvoll angesehen werden.^[96]

An der Gegenüberstellung ist zu kritisieren, dass der Einfluss externer Faktoren nicht berücksichtigt wurde, denn vor allem attraktive Angebote durch Wettbewerber wirken auf die Wechselbereitschaft der Belegschaft.^[97] In diesem Zusammenhang ist zu ergänzen, dass zahlreiche Studien die langfristige Wirkung immaterieller Anreize belegen, wohingegen materielle Maßnahmen lediglich kurzfristige Motivationszuwächse bewirken.^[98] Als Grund hierfür ist zu nennen, dass materielle Anpassungen kein Alleinstellungsmerkmal darstellen und leicht durch andere Unternehmen adaptiert werden können. Dennoch muss eine wettbewerbsfähige Vergütung die Basis für ein funktionierendes Anreizsystem mit nichtmateriellen Faktoren bilden.^[99] Die Vergütung ist ein messbares Merkmal, das Mitarbeiter im Unternehmen halten und Arbeitnehmer anderer Betriebe abwerben kann. Aus diesem Grund, widmet sich der folgende Unterpunkt der Personalentlohnung als Instrument innerhalb des Demografiemanagements.

3.2.1.3 Personalentlohnung

Ältere Beschäftigte beziehen in der Regel ein höheres Einkommen, das auf tariflich vereinbarte Berufsjahressprünge oder eine Senioritätsentlohnung zurückzuführen ist. Bleibt diese automatische Entgelterhöhung ohne eine entsprechende Leistungssteigerung, wird dieses System vor dem Hintergrund des steigenden Durchschnittsalters der Belegschaften für Unternehmen unbezahlbar.^[100] Aus diesem Grund gibt es von Seiten der Arbeitgeber Stimmen, die eine Drosselung der Entlohnung fordern.^[101] Dieser Aussage steht eine Studie des BDU aus dem Jahr 2015 entgegen, wonach über 78% der befragten Unternehmen angaben, dass die Verschiedenartigkeit nach Alter, Geschlecht oder anderer Kriterien bei gleicher Funktion und Leistung der Arbeitnehmer keinen Einfluss auf die Vergütung hat (siehe Abbildung 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 : Unabhängigkeit des Entgeltes von der Verschiedenartigkeit des Arbeitnehmers

Quelle: BDU (2015), S. 13.

Die Bezahlung von Arbeitnehmern ist ein zentrales Thema in der Personalarbeit von Unternehmen. Bei der Auswertung verschiedener Studien fällt auf, dass die Bereitschaft zu einer höheren Vergütung auf Unternehmensseite sehr gering ausgeprägt ist,^[102] obwohl diese als sehr wichtiges Kriterium für die Wahl eines Arbeitsplatzes und den Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen charakterisiert werden kann.^[103] Dies gilt für alle Altersgruppen. Der Grund für diese Abweichung dürfte zum einen in dem Verfolgen der eigenen Interessen zu suchen sein. In der Konsequenz kann kein Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer darauf verzichten, die Gehaltsstrukturen zu überdenken und an den Markt anzupassen.

Dabei scheint es unerlässlich von dem bisher verfolgten Senioritätsprinzip Abstand zu nehmen. Das bedeutet, dass es für den Arbeitnehmer nicht mehr selbstverständlich sein darf für eine steigende Anzahl von Berufsjahren ein höheres Gehalt zu verlangen.^[104] Wichtiger wird vielmehr das Angebot einer betrieblichen Altersvorsorge.^[105]

In diesem Zusammenhang nimmt auch die Verbreitung variabler Vergütungssysteme zu, die auf die persönliche Leistung des Mitarbeiters ausgerichtet sind. Das Ziel eines solchen Systems ist nach einer Umfrage aus dem Jahr 2010 weniger die Senkung der Lohnkosten als eine Steigerung der Motivation und Leistung der Belegschaft. Mit einem Anteil von fast 85% richten sich diese Maßnahmen vor allem an Führungskräfte. Diese Untersuchung stellt zudem fest, dass das Ziel der Motivationssteigerung erst nach einem Bonus von mehr als einem Monatsgehalt pro Jahr erreicht werden kann.^[106] Aus diesem Grund ist ein variables Vergütungssystem hinsichtlich seiner Nutzenstiftung zu überprüfen. Die Zielgruppen sollten sinnvoll ausgewählt werden, um eine tatsächliche Leistungssteigerung zu erreichen. Darüber hinaus ist ein Budget festzulegen, das den variablen Lohnanteil deckelt. Andernfalls können unvorhergesehene Entgeltsteigerungen finanziell eingeschränkte Unternehmen vor neue Herausforderungen stellen. Die Grundvoraussetzung bildet eine vertraglich festgelegte Regelung der Auszahlungsmodalitäten. Zu diesem Zweck sind klar definierte Ziele festzuhalten, die ein „Feilschen“^[107] um den variablen Lohnanteil erübrigen.

Der steigende Wettbewerb um Fach- und Ausbildungskräfte sowie qualifizierte Führungspersonen zwingt Unternehmen attraktiver zu werden. Die Verhandlungsmacht liegt zunehmend auf Seiten der Mitarbeiter und Bewerber. Die Personalentlohnung als messbares Vergleichskriterium wird aus diesem Grund an Bedeutung gewinnen. Dennoch stehen den Unternehmen weitere Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung, um den demografiebedingten Herausforderungen zu begegnen.

3.2.2 Alter(n)smanagement

Der demografische Wandel bewirkt, dass der Anteil älterer Mitarbeiter im Unternehmen stetig steigen wird. In der Folge muss es das Ziel von Unternehmen sein, die Arbeitsfähigkeit der Belegschaft möglichst lange zu erhalten und die Potenziale älterer Mitarbeiter zu schützen, zu teilen und so optimal nutzbar zu machen. Das Finnish Institute of Occupational Health hat das Modell des „Hauses der Arbeitsfähigkeit entwickelt, das auf vier Ebenen fußt. Die Dimensionen Gesundheit, Fähigkeiten sowie Arbeitsumgebung sollen diesem Kapitel als Unterpunkte dienen. Das Verständnis eines „Hauses“ weist auf das Zusammenwirken der einzelnen Ebenen hin. Als ganzheitliches System bauen die jeweiligen Stockwerke aufeinander auf und garantieren die Stabilität. Wie jedes in sich geschlossene System, unterliegt auch das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ äußeren Einflüssen, die unter den Faktoren Familie, persönliches Umfeld, regionale Umgebung und Gesellschaft zusammengefasst sind (siehe Abbildung 17).

[...]

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^[1] Wegge et al. (2008), S. 3.

^[2] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2009), S. 11.

^[3] Bensel (2008), S. VII.

^[4] Vgl. Grote (2015), S. 70.

^[5] Statistisches Bundesamt (2013), aufgerufen unter: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/ GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell_.html [Stand: 10.05.2016].

^[6] Vgl. im Überblick Adecco Institute (2009) sowie Commerzbank (2009).

^[7] Vgl. Nerdinger et al. (2015), S. 10.

^[8] Vgl. im Überblick Deller et al. (2008) sowie Happe (2007), S. 185 f.

^[9] Vgl. Nerdinger et al. (2015), S. 11 sowie Deller et al. (2008), S. IX.

^[10] Laschet (2008), S. V.

^[11] Vgl. Habitzl (2006), S. 388.

^[12] Vgl. Nerdinger et al. (2015), S. 11.

^[13] Vgl. Schirmer (2015), S. 30.

^[14] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 19.

^[15] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015c), S. 11 und 15.

^[16] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b), S. 1.

^[17] Vgl. Müller (2015), S. 21.

^[18] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), S. 11.

^[19] Vgl. Rump/Eilers (2014), S. 12.

^[20] Rump/Eilers (2014), S. 12.

^[21] Vgl. Dickmann (2005), S. 12ff.

^[22] Vgl. Statistisches Bundesamt (2016), aufgerufen unter: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/ GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Wanderungen/Tabellen/ WanderungenAlle.html [Stand: 10.05.2016].

^[23] Vgl. Baas et al. (2009), S. 238 ff.

^[24] Rump/Eilers (2014), S. 14.

^[25] Vgl. Statistisches Bundesamt (2016a), aufgerufen unter: https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2016/03/PD16_072_12621.html [Stand: 10.05.2016].

^[26] Vgl. Fuchs/Söhnlein (2006), S. 19.

^[27] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015c), S. 20.

^[28] Vgl. Jung (2010), S. 8.

^[29] Vgl. Krüger (2006), S. 22.

^[30] Vgl. Deller et al. (2008), S. 2 sowie Schirmer (2013), S. 71.

^[31] Vgl. Müller et al. (2015), S. 4.

^[32] Vgl. im Überblick Becker et al. (2006) sowie Regnet (2009).

^[33] Vgl. Schuster (2016), S. 536.

^[34] Vgl. Nagel-Jachmann (2016), S. 3.

^[35] Vgl. Stuber (2002), S. 31.

^[36] Eine Studie hierzu liefert Maintz (2003), S. 43-55.

^[37] Vgl. im Überblick Middaugh (2006).

^[38] Vgl. Ueberle (2014), S. 299.

^[39] Vgl. Ueberle (2014), S. 294.

^[40] Vgl. Hilger et al. (2006), S. 14,

^[41] Vgl. Hilger et al. (2006), S. 19.

^[42] Vgl. Kirschten (2014), S. 259.

^[43] Vgl. Probst et al. (2004), S. 2032.

^[44] Vgl. im Überblick Maack/Stracke (2013) sowie Tullius et al. (2012).

^[45] Vgl. im Überblick Deller et al. (2008), Espig/Geithner (2012), S. 85 sowie Müller/Klinger (2015), S. 181.

^[46] Lönnies (2014), S. 327.

^[47] Schein (1984), S. 3.

^[48] Einen Überblick liefert Lönnies (2014), S. 336 sowie S. 343 ff.

^[49] Eine Beschreibung der jeweiligen Besonderheiten und Merkmale geht an dem Kern dieser Arbeit vorbei. Ein Überblick findet sich bei Eberhardt (2016), S. 46 f.

^[50] Vgl. Thommen (2008), S. 699.

^[51] Vgl. Jung (2010), S. 8.

^[52] Vgl. im Überblick Schmidt/Freund (1989), Arthur (1994), Patterson et al. (1998) sowie Tuomi (2005).

^[53] Vgl. Jung (2010), S. 36.

^[54] Vgl. Jung (2010), S. 38.

^[55] Vgl. Richter (2009), S. 12.

^[56] Vgl. Jung (2010), S. 37.

^[57] Beispiele solcher Matrixorganisationen finden sich bei Jung (2010), S. 42 ff.

^[58] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 122.

^[59] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 122.

^[60] Vgl. Deller et al. (2008), S. 225.

^[61] Vgl. Deller et al. (2008), S. 12.

^[62] Vgl. Nienhüser (2000), S. 56.

^[63] Vgl. Struß (2004), S. 10 f.

^[64] Blum et al. (2006), S. 47-57 beschreiben beispielhaft die Funktionsweise des Simulationsmodells in der betrieblichen Praxis.

^[65] Aus Platzgründen wird hier auf eine detaillierte Erläuterung der einzelnen Konzepte verzichtet. Eine zusam- menfassende Darstellung der drei dominierenden Ansätze findet sich bei Kreutle (2014), S. 70-76.

^[66] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 119.

^[67] Vgl. Kreutle (2014), S. 77.

^[68] Deller et al. (2008), S.122.

^[69] Vgl. Dillerup/Stoi (2006), S. 573.

^[70] Vgl. Koch (2009), S. 421 sowie Petkovic (2008), S. 71.

^[71] Vgl. Deller et al. (2008), S. 122.

^[72] Deller et al. (2008), S. 123.

^[73] Vgl. Sponheuer (2010), S. 3.

^[74] Vgl. Meffert/Burmann (2002), S. 63, ähnlich Bruhn (1999), 36.

^[75] Vgl. Trost (2013), S. 14.

^[76] Vgl. Tom (1971), S. 573-592 sowie Schneider (1987), S. 437-453.

^[77] Vgl. Lievens/Highhouse (2003), S. 75-102 sowie Shamir (1991), S. 416.

^[78] Vgl. Sponheuer (2010), S. 108.

^[79] Vgl. Ambler/Barrow (1996), S. 185-204.

^[80] Vgl. Becker (2013), S. 24.

^[81] Vgl. Petkovic (2008), S. 91 f.

^[82] Vgl. Porter (2008), S. 80.

^[83] Vgl. Johnson et al. (2011), S. 81 ff.

^[84] Vgl. Petkovic (2008), S. 59 f.

^[85] Vgl. Maier et al. (2003), S. 706.

^[86] Vgl. Nick (2008), S. 25.

^[87] Vgl. Sponheuer (2010), S. 113.

^[88] Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 10-11.

^[89] Vgl. Heyse/Wucknitz (2008), S. 10.

^[90] Vgl. Heyse/Wucknitz (2008), S. 26.

^[91] Vgl. vom Hofe (2005), S. 2.

^[92] Vgl. Gallup (2012), aufgerufen unter: http://content.gallup.com/origin/gallupinc/GallupSpaces/Production/Cms/ WWWV7DEDE/508_Wichtigste%20Ergebnisse%202012.mp3 [Stand: 06.07.2016].

^[93] Vgl. vom Hofe (2005), S. 2.

^[94] Vgl. Heyse/Wucknitz (2008), S. 26 ff.

^[95] Vgl. Reisch (2008), S. 52. Eine Übersicht zu den weiteren Anreizsystemen findet sich bei Dillerup/Stoi (2006), S. 590.

^[96] Vgl. Brauweiler (2014), S. 91.

^[97] Vgl. Jochmann (2006), S. 174.

^[98] Vgl. Ridder (2005), S. 270 ff. sowie Schulz (2000), S. 87 ff.

^[99] Vgl. Maier et al. (2003), S. 706, Nink (2008), S. 27 sowie im Überblick Becker (2013).

^[100] Vgl. Deller et al. (2008), S. 137.

^[101] Vgl. Stahl (2015), aufgerufen unter: http://www.augsburger-allgemeine.de/wirtschaft/Tarifkonflikt-Arbeitgeber- wollen-die-Rente-kuerzen-id33357837.html [Stand: 06.07.2016] sowie o.V. (2005), aufgerufen unter: http://www.spiegel.de/wirtschaft/expertenvorschlag-weniger-geld-fuer-aeltere-arbeitnehmer-a-345969.html [Stand: 06.07.2016].

^[102] Vgl. Weitzel et al. (2015), S. 42.

^[103] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 147.

^[104] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 169 sowie Commerzbank (2009), S. 45.

^[105] Zu deren Bedeutung vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 170-174.

^[106] Vgl. Böhmer (2010), aufgerufen unter: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/variable- verguetung-zweifel-an-der-wirkung/3414190.html [Stand: 06.07.2016].

^[107] Deller et al. (2008), S. 139.