Gewünschter Wandel im Unternehmen. Implementierung von Strategien und der Umgang mit Widerständen

Inhaltsverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Definition: Change-Management
2.1 Ursachen von Veränderungen
2.2 Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel

3.0 Implementieren von Strategien am Beispiel des 4-C Modells
3.1 Inhalte und Ziele der Veränderung definieren
3.2 Begeisterungen bei den Personen erzeugen
3.3 Notwendige Kompetenzen aufbauen
3.4 Anpassen der Unternehmenskultur

4.0 Gefahren des Wandels

5.0 Widerstände gegen einen Wandel
5.1 Definition: Begriffs Widersand
5.2 Ursachen von Wiederstände und der Umgang damit

6.0 Fazit

Literaturverzeichnis

1.0 Einleitung

„Das einzig Beständige ist der Wandel“, lautet eine berühmte Aussage des griechischen Philosophen Heraklit. Um Unternehmen effizienter zu strukturieren und zu organisieren bedarf es ständigen Anpassungen und Optimierungen an die aktuellen Gegebenheiten, welche sowohl interner aber auch externer Natur sein können. So kann ein Unternehmen das Ziel der Gewinnmaximierung bzw. der Kostenreduzierung verfolgen, eine allgemeine Prozessoptimierung bei der Herstellung von Gütern erzielen, aber auch eine Zentralisierung bzw. eine Dezentralisierung von den eigenen Strukturen vornehmen.

Viel häufiger sind externe Faktoren die Gründe, weswegen sich Unternehmen verändern und anpassen. Im Zeitalter des Virtual Mans, ändert sich die heutige Gesellschaft schneller denn je. Beschleunigt wird das Ganze zusätzlich durch die Unmengen an Daten, welche gesammelt werden – Stichwort: Big Data - und der einfache Zugriff auf all’ diese Informationen. Durch soziale Netzwerke erhalten die Konsumenten meinungsbildende und lenkende Einflüsse voneinander und die sogenannte Mund zu Mund Propaganda, in Form von Kundenrezessionen, hat einen sehr hohen Stellenwert und einen nicht zu unterschätzenden Einfluss. Zur Folge ändern sich Konsumentenwünsche und Kundennachfragen schneller denn je. Heutzutage sind Kunden zunehmend informierter und werden zunehmend anspruchsvoller. Der technische Wandel - Stichwort: Industrie 4.0 - ist ebenfalls einer der Gründe die Unternehmen zu Veränderungen drängen, genauso wie Finanzkrisen und der derzeitige Klimawandel.

Aufgrund dieser zunehmenden kurzfristigen Veränderungsansprüche der Konsumenten und Marktgegebenheiten, müssen Unternehmen eine hohe Flexibilität aufweisen, so dass diese bereits im Idealfall parallel auf die Veränderungen reagieren können.

„Wir können die Probleme nicht auf demselben Niveau des Denkens lösen, auf dem wir waren, als wir sie erschufen.“ (Albert Einstein). All’ diese Entwicklungen verdeutlichen, dass das Change-Management eine immer größere Relevanz erfährt. Doch trotz all’ dieser Erkenntnisse stößt das Change-Management immer wieder auf Widerstände, so dass Konflikte vorprogrammiert sind. Das Ziel dieser Ausarbeitung soll einen kurzen Einblick in das umfangreiche Themengebiet des Change-Management und seiner Komplexität vermitteln.

2.0 Definition: Change-Management

Unter dem Begriff Change-Management werden alle aktiven Prozesse, Aufgaben, Maßnahmen sowie Tätigkeiten eines Unternehmens verstanden, welche weitreichende Veränderungen als Ziel aufweisen. Zu diesen Veränderungen zählen Prozesse, Strukturen, Systeme sowie kurz- und langfristige Ziele. Der Begriff beginnt bei kleinen fortlaufenden Veränderungen für kontinuierliche Verbesserungen, bis hin zu radikalen Einschnitten innerhalb von Unternehmensorganisationen. Innerhalb des Change-Managements werden für die geplanten Veränderungen geeignete Infrastrukturen geschaffen. Die Veränderungsidee ist allerdings nicht allein entscheidend, sondern zusätzlich die Erstellung geeigneter Umgebungen und Bedingungen für die Unternehmen. Im deutschen Sprachraum wird ebenfalls der Begriff Veränderungsmanagement als Synonym verwendet.

Häufig ist auch von einem Unternehmenswandel die Rede, jedoch stellt der Wandel nur eine Facette in der Gesamtheit der Veränderungen dar. Hier wird im Allgemeinen zwischen einem Ressourcen-, Strategie-, Struktur- und Unternehmungswandel unterschieden (vgl. Reiß, 1997). Im Zusammenhang mit dem Change-Management wird auch von einer Veränderung 1. und 2. Ordnung gesprochen. Während der Anteil an Veränderung der 1. Ordnung bei unter 20% liegt und lediglich einer Optimierung vorhandener Praktiken und Verhaltensweisen erfordert, bedarf es bei Veränderungen 2. Ordnung, mit einem Anteil über 20%, zumeist neuer Organisationsformen, neuer Geschäftsmodelle sowie neuer Rollen, Regeln und neuem Verhalten.

Es sind paradigmatische und einschneidende Veränderung der Arbeitsweise von Organisationen mit Änderung des Bezugsrahmens (vgl. Staehle, 1999, S.900). Baum beschreibt das Change-Management als tiefgreifende, radikale Veränderung in Unternehmen mit langfristiger und weitreichender Wirkung (vgl. Baum, 2009, S.63).

2.1 Ursachen von Veränderungen

Unternehmen und andere Organisationen sind ständig den unterschiedlichsten Einflüssen ausgesetzt. Die Ursachen, welche die erforderlichen Veränderungsprozesse auslösen, sind sehr vielseitig. Die aktuelle Finanzkrise sowie neue Technologien und eine ständige Änderung der Marktlage sind nur einige Gründe für einen Handlungsbedarf (vgl. Kraus et al., 2004, S.16).

Generell wird zwischen internen und externen Ursachen unterschieden. Interne Ursachen haben ihren Ursprung in der Innenwelt eines Unternehmens, hierzu zählen falsche Investitionen, die Wahl einer verkehrten Absatzpolitik, aber auch die vollständige Fehlentwicklung eines Produktes. Besonders letzteres kann wirtschaftlich verheerende Folgen für ein Unternehmen haben. Einzelne Organisationsmitglieder können ebenfalls eine Quelle von internen Problemen darstellen und eine Ursache für Veränderung sein. Diese zeigen sich meist in Form von internen Machtkämpfen, hohen Fluktuationsraten oder einer ungenügenden Identifizierung mit dem eigenen Unternehmen (vgl. Vahs, 2009, S.314f).

Die Unternehmensumwelt sorgt für die externen Ursachen von Veränderungen. Im Laufe der Zeit bleibt kaum eine Rahmenbedingung unverändert, so dass Organisationen gezwungen sind, sich ständig an neue Gegebenheiten anzupassen. Sei es an die Gesetzeslage innerhalb einer Region, die zunehmende Globalisierung und die dadurch entstehende Zunahme von Konkurrenz sowie die immer schneller werdende technologische Weiterentwicklung. Das Käuferverhalten nimmt ebenfalls einen stärkeren Einfluss auf Unternehmen. Flexibilität und Kundenorientierung spielen eine immer bedeutendere Rolle. Die industrielle Revolution, welches bereits in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann und sich stetig weiterentwickelt, wirkt sich verstärkt auf die Arbeitswelt aus; Stichwörter: Industrie 4.0, Informationsgesellschaft. Es entwickelt sich eine hedonistische Haltung der Arbeit gegenüber, weg von der ehemals herrschenden Leistungsorientierung hin zu einer Vermischung zwischen privatem und beruflichem; Arbeit soll zu einem Hobby werden und Spaß bringen. Kommunikative Aspekte werden bedeutsamer eingestuft als alte Tugenden zu denen unter anderem Pünktlichkeit zählt. Um die Potenziale der Mitarbeiter vollständig nutzen zu können, werden besonders in der heutigen westlichen Gesellschaft die Organisationen gezwungen, sich den Mitarbeitern anzupassen. (vgl. Vahs, 2009, S.312f).

2.2 Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel

Jeder Mensch ist einzigartig, so dass Personen ebenfalls unterschiedliche Einstellungen gegenüber Veränderungsprozessen aufweisen und auf diese ebenso unterschiedlich reagieren. Vahs beschreibt 2009 sieben typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel. Die Einstellungen teilen sich wie folgt:

Das erste Drittel, bestehend aus Visionären & Missonaren, aktiven Gläubigen und Opportunisten, steht einem Wandel offen und positiv gegenüber. Das zweite Drittel bestehend aus abwartenden und gleichgültigen Personen, die demnach einem Wandel eher neutral gegenüberstehen. Das letzte Drittel lehnt Veränderung ab und besteht aus Untergrundkämpfern, offenen Gegnern und Emigranten (vgl. Vahs, 2009, S.344-345).

3.0 Implementieren von Strategien am Beispiel des 4-C Modells

Ein Ansatz um Strategien von Veränderungsprozessen in Unternehmen zu implementieren stammt von Dr. Martin Klaffke. Der Ansatz baut auf einer Befragung zum Thema „Trends zur Mobilisierung von Mitarbeitern für Veränderungsprozesse“ auf, woraus letztendlich der 4C-Mobilisierungsansatz hergeleitet wurde. In diesem Ansatz wird der Veränderungsprozess in folgende vier Schritte aufgeteilt: 1. Content (Inhalte und Ziele definieren), 2. Commitment (Begeisterung bei den Personen erzeugen), 3. Capabilities (Kompetenzen aufbauen) und 4. Culture (Anpassung der Unternehmenskultur) (vgl. Klaffke, 2005, S.54ff). Nachfolgend werden die vier Schritte kurz erklärt.

3.1 Inhalte und Ziele der Veränderung definieren

Die Inhalte und Ziele der Veränderungen sind in jedem Unternehmen variabel definiert und beruhen auf unterschiedlichen Situationen als Auslöser. Eine Gemeinsamkeit weisen alle Ziele und Inhalte zueinander auf, und zwar, dass sie am Anfang eines jeden Veränderungsprozesses stehen. Nach einer Befragung von Vahs aus dem Jahr 2009, an dem 178 Unternehmen aus der Wirtschaft teilnahmen, ist das zentrale Ziel des organisatorischen Wandels die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, gefolgt von der Rentabilitätssteigerung und der Umsatzsteigerung. An vierter Stelle steht die Personalkostenreduzierung. Es folgt eine stärker Markt- und Kundenorientierung, sowie die Verbesserung der Prozessqualität und eine Erhöhung des Marktanteils. Erwähnenswert ist zusätzlich der 15% starke Anteil an sonstigen Hauptzielen, welche innerhalb der Befragung nicht genau benannt werden konnten (vgl. Vahs, 2009, S.316).

3.2 Begeisterungen bei den Personen erzeugen

Nachdem der Content der Veränderung festgelegt wurde, gilt es die betroffenen Personen zu involvieren, denn mit diesen fällt oder steht der Wandel. Folgende Schwerpunkte werden in dieser Phase berücksichtig: 1. Eine Begeisterung bei den entsprechenden Personen für den geplanten Wandel zu erzeugen und aufrechtzuerhalten. 2. Den Personen die entsprechenden Verhaltensziele aufzeigen, ihnen Anreize für den Wandel bieten, sowie ihre Leistungen und Fortschritte honorieren. In dieser Phase spielt der psychologische Aspekt eine primäre Rolle, da der Mensch gegenüber Veränderung von Natur aus skeptisch gegenübersteht, da diese bezogen auf die aktuellen Gewohnheiten auch Gefahren und Risiken in sich bergen können. Eine früheste mögliche transparente Kommunikation ist in dieser Phase der Schlüssel zum Erfolg. Die Personen müssen zunächst von der Veränderungsidee überzeugt werden und die angestrebten Ziele als durchsetzbar, erstreben- und wünschenswert erachten. Die entsprechenden Personen sollen das gerne tun, was sie tun sollen (Reiß, 1997, S.201). Unterstützende Wirkung, um Personen zu motivieren, können spezielle Anreizsysteme haben, welche sich sowohl in materieller und immaterieller Belohnung wiederspiegeln. Um die Begeisterung von Veränderungsprozessen sichtbar zu machen, können entsprechende Fragebogen eingesetzt werden, welche die Zufriedenheit der entsprechenden Personen misst.

Als Hilfestellung für ein entsprechendes Kommunikationskonzept kann das folgende Basis Modell „TALK“ des Sprachpsychologen Karl Bühler verwendet werden. „TALK“ ist ein Akronym welches sich wie folgt bildet: T=Tatsachendarstellung (Es ist), A=Ausdrucksfunktion (Ich bin), L=Lenkungsfunktion (Du sollst), K= Kontaktfunktion (Wir sind) (vgl. Reiß, 1997, S.226).

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